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Dfinitions
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Management
Le management cest une activit visant obtenir des hommes et des femmes un rsultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement.
Cest se dbrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes cest dire faire travailler les autres.
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ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT
MANAGEMENT
organisation stratgie
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PODC
Contrle
Direction
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Humaines Techniques
Conceptuelles
Top management
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Moyen management
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Management stratgique
Le management stratgique est lensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui ont pour but de fixer lentreprise les voies de son dveloppement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels dy parvenir.
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La stratgie
La stratgie est lorientation des activits d une organisation , long terme. Elle consiste obtenir un avantage concurrentiel grce la reconfiguration des ressources de lorganisation dans un environnement changeant, afin de rpondre au besoins du march et aux attentes des diffrentes parties prenantes(propritaires, employs,
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On peut considrer que la stratgie est dduite des conditions de lenvironnement dans lequel lorganisation volue; On peut galement considrer que la stratgie est construite partir des ressources et des comptences de lorganisation et quelle consiste crer des opportunits nouvelles; La stratgie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les dcisions stratgiques peuvent influencer les dcisions
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Rviser la mission
valuation et contrle
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Contrle
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Concerne le long terme et concerne toute lorganisation Concerne les corrections ventuelles pour sadapter une modification de lenvironnement Concerne les dcisions de rgulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de lentreprise 15
Dcisions
tactiques
Dcisions
oprationnelles
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VISION
Stratgie Culture Valeurs Structure Responsabilit
Dfi
Objectifs
Principes
Comptences
Sens
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Motivation
Habilet
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ACTION
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La vision: elle exprime la vocation centrale de lentreprise et de ses finalits; cest le rve ralisable de lentreprise(ce quelle aspire tre) La mission: la raison dtre de lentreprise, autrement dit, son mtier et son activit. La mission de lentreprise peut changer selon la fluctuation de lenvironnement externe Le but: un ensemble dobjectifs qui rsultent souvent de contraintes inhrentes lentreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit Lobjectif: cest un sous- ensemble des buts fix par les dirigeants et rpondant
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Quand lobjectif doit tre atteint par tous les moyens, il devient une mission de lentreprise
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Contrle
Externes
Shareholders Actionnaires
Augmenter valeur firme prennit
Dirigeants
Rmunratio Prestige
Flexibilit
Croissance
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Incitations de lenvironnement
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La dmarche stratgique
Analyse de lenvironnement Diagnostic stratgique Opportunits- menaces vision stratgique comparaison Dcision stratgique Mise en uvre stratgique Prvision stratgique Forces- faiblesses comptences et ressources Objectifs stratgiques Analyse de lentreprise
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contrle
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Le diagnostique stratgique
Le diagnostic stratgique est lune des tapes les plus importantes du processus de formulation stratgique.
Dtermination des orientations stratgiques Capacits Caractristiques de possibles stratgiques de
lETS lenvironnement concurrentiel
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Le diagnostic stratgique
Le diagnostic stratgique repose sur deux approches complmentaires ou dimensions: Diagnostic interne de lentreprise : vise le potentiel stratgique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoirfaire, le mtier et les comptences. Lentreprise na pas que des forces, elle compte galement des faiblesses, des caractristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratgie. Diagnostic externe de lenvironnement : lentreprise est
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Diagnosti c
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Le diagnostic interne consiste dterminer quelles sont les activits fortes qui sont les principales sources de valeur ajoute et qui contribue le plus obtenir une domination par les cots ou une diffrenciation durable. Un bon diagnostic exige une hirarchisation des facteurs et donc un classement par ordre dimportance des activits ou des sous-activits sources de valeur.
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Environnement Interne
Segment Z
1 2 3 4 5
MARKETING
Prix des produits et services Degr de maturit des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du march par rgion Qualit des produits Promotion Part de march par rgion Rseau de distribution Part relative de march Loyaut du client www.cours-fsjes.com Recherche commerciale www.cours-fsjes.com
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Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
PERSONNEL
Comptence du Personnel
Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien
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Moral des
Cadres Professionnels Employs de bureau Employs de la production
Sens de lappartenance
Cadres Professionnels Bureau Production
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Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Finance Accs aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employ Taux dendettement Niveau de rentabilit Structure de cots (main duvre, matires premires, frais gnraux,frais financiers, etc) Production Qualit de la production des produits Qualit des fournisseurs Qualit des quipements
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Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Production Dlai dans la production du produit Cot de production des produits offerts Valeur ajoute aux produits offerts Contrle de la qualit Capacit et qualit dentreposage Localisation Recherche et Dveloppement Dveloppement de nouveaux produits Potentiel de recherche Achats de brevet www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com
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Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Organisation
Flexibilit de la structure organisationnelle, sige social, CAS Processus de dcision niveau direction, niveau CAS Mcanismes de coordination Qualit des systmes de gestion ( planification, contrle, communication et information) Qualit des systmes de rcompenses et de punitions
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Segment A
1 2 3 4 5
Segment Z
1 2 3 4 5
Gestion Clart de la mission Clart des objectifs Plans stratgiques(cohrents, ralistes) Capacit diagnostiquer les opportunits et les menaces Capacit diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacit saisir les opportunits Capacit maintenir son avantage comptitif Qualit de limage corporative Capacit dadaptation Rapidit dadaptation Degr dentrepreneur ship Habilit attirer de bonnes ressources humaines Habilit adopter de la nouvelle technologie www.cours-fsjes.com www.cours-fsjes.com Rapidit de la raction aux changements environnementaux
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CHAINE DE VALEUR
INFRASTRUCTURE DE LA FIRME GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE ACTIVITE DE SOUTIEN
APPROVISIONNEMENT
Logistique des FOURNIS SEURS (AMONT) PRODUCTION Logistique des CLIENTS (AVAL)
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Logistique dentre (Fournisseurs) : -la manutention -Lentreposage -Le contrle des stocks -La programmation des transports -Les renvois aux fournisseurs La production: -le fonctinnement des machines -lemballage -Lassemblage -Lentretien des quipements -La vrification -Limpression -Les oprations relatives aux installations La logistique de sortie (clients) : -lentreposage des produits finis -La manutention -Le fonctionnement La commercialisation et la vente: -la publication -La promotion -La force de vente -La slection des circuits de distribution -Les relations avec les distributeurs et ltablissement des prix Les services: Installation Rparation Formation La fourniture de pices de rechange www.cours-fsjes.com Adaptation du produit.
1
FAIBLE
3
MOYEN
5
ELEVE
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Le cur de comptences
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Avantage comptitif
Capacits
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Ressources
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Marketing Etendue de la gamme des produits Qualit des produits Part de march
Recherche et dveloppement
Finance Endettement Niveau des stocks Disponibilit de financement Personnel Talents Capacit dattirer et de retenir un personnel de qualit Promotion et rcompenses
Organisation
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Commercialisation et vente
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Diagnosti c Externe
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Analyse de lenvironnement global PESTEL Analyse de loffre et la demande par activit stratgique
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conomique :
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Croissance du pays et croissance mondiale ; Conditions gnrales (linflation, rcession,) ; Taux de chmage ; Politique montaire (rvaluation, valuation,) ; Politique fiscale ; Contrles gouvernementaux ; Approvisionnement nergtique ; Approvisionnement en matire premire ; Nature de lindustrie (oligopole, monopole, historique, statistique) ;
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Social et Dmographique
Tendances dmographiques ; Tensions entre les forces (minorit contre majorit) ; Cultures : Code dthique ; Valeurs, aspirations, croyance ; Groupe de pression ; Aspirations nationales ; Croyances et histoire. Groupe de protection des consommateurs.
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Technologique :
Degr de technologie actuelle ; Mthode de production actuelle dans lindustrie Licences et brevets ; Recherche et dveloppement : industrie, gouvernement.
cologique :
Environnement physique (eau, air, sol) ; Infrastructure de transport ; Source dapprovisionnement ; Consquences cologiques.
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Capacit de lindustrie:
Temps dexpansion ; Cot dexpansion ; Sous-capacitaire ou Sur-capacitaire.
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conomie du secteur
Barrires lentre ; Barrires la sortie ; Degr de concentration ; Densit de la main duvre ; Rseau de distribution : Rgional ; Provincial ; National. Degr de la technologie utilise ; Maturit de la concurrence ; Force comptitive.
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Moyenne
3 4 5
Taille et croissance du segment Nature et caractristique de la demande Influence de la rglementation Influence des dsirs des clients Influence de la technologie Influence des produits substituts Sensibilit au prix Capacit de payer du client Fidlit de lacheteur
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Rivalit Du Secteur
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Degr de concentration ; Importance des achats par rapport aux cots totaux ;
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Diffrenciation des produits ; Menace dintgration verticale en aval ; Importance de lindustrie en tant que client.
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Qualit du marketing :
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Produits (tendue et ge de la gamme) ; Prix des produits ; Rseaux de distribution ; Publicit & promotion ;
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Qualit de la production:
Sources dapprovisionnement ; Technologie utilise (quipement et outillage) ; Locaux: : localisation ; Agencement des usines ; Lentreposage.
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Lhorloge de BOWMAN :
C'est une autre manire approprie d'analyser la capacit concurrentielle d'une compagnie par rapport aux offres des concurrents. Comme avec les stratgies gnriques du bagagiste, Bowman considre l'avantage concurrentiel par rapport l'avantage de cot ou l'avantage de diffrentiation.
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Lhorloge de Bowman
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Valeur perue
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La matrice BCG
VEDETTES DILEMMES
Contribuent la croissance mais rclament des liquidits
VACHES A LAIT
Contribuent peu la croissance mais fournissent des liquidits
POIDS MORTS
Ne contribuent ni la croissance ni aux profits
Faible
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Les vaches lait: sont des DAS o la croissance est rduite, les besoins de financement sont donc limits; en revanche, la position de leader fait de ces activits des sources de dgagement important de liquidits. Les vedettes: constituent des domaines crant des ressources financires importantes qui permettent de financer les besoins engendrs par la croissance du march. Ces DAS squilibrent ou sont excdentaires en liquidits; ils constituent la partie dynamique du portefeuille dactivits. Les vedettes se situent en
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Les poids morts: sont des DAS vieillis pour lesquels lentreprise na pas su simposer en terme de part de march. Ils se caractrisent par une double absence de besoin et de dgagement de liquidits. Ils napportent lentreprise ni croissance ni marge. Les dilemmes: sont des DAS fort taux de croissance, mais pour lesquels lentreprise na pas encore su acqurir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS son,t demandeurs de ressources financires pour assurer leur dveloppement. Ils contribuent la croissance de lentreprise et ncessitent des liquidits. Le terme de dilemme fait rfrence au choix stratgique qui simpose lentreprise: soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit dsinvestir. Si lentreprise refuse de choisir, les dilemmes sont appels devenir des poids morts. www.cours-fsjes.com 65 www.cours-fsjes.com
Matrice BCG
Produi Rendem ts ou ent DAS Rendem profi ent en% t Profi PM t en relative % TX de croissa nce
A
B C
40000
60000 40000
23
35 23
20000
12
7
E www.cours-fsjes.com 10000
40
70 5
5
10 5
60
10
-5
-10
66
12% D
7%
E
-15
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100%
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Dilemme
Positionnement : - Rentabilit dexploitation < 0 - Investissements importants - Forte consommation, faible gnration de liquidits Recommandations : - Soit investir massivement pour accder une forte part de march - Soit dcrocher rapidement ce qui est ais car il y a des acqureurs - Eviter dinvestir insuffisamment
Vache lait
Positionnement : - Rentabilit dexploitation > 0 - Investissements modrs - Forte gnration de liquidits www.cours-fsjes.com : Recommandations - Maintenir la position
Poids mort
Positionnement : - Rentabilit dexploitation = 0 < 0 > 0 (faible) - Investissements faibles - Faible consommation et gnration de liquidits 68 www.cours-fsjes.com Recommandations :
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La matrice SWOT :
Elle permet d'analyser l'environnement externe et interne au projet. Dans l'environnement externe, on distingue les opportunits et les menaces pour le projet. Dans l'environnement interne, on distingue les forces et les faiblesses que l'entreprise transmet au projet.
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Environnement externe :
Les opportunits constituent le domaine d'action dans lequel le projet peut esprer jouir d'un avantage diffrentiel. Une entreprise porteuse d'un projet aura un avantage diffrentiel lorsque ses comptences propres lui permettront d'exploiter une opportunit plus facilement que ses concurrents. C'est--dire lorsqu'elle peut exploiter les facteurs cls de succs plus facilement. Les menaces correspondent un problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de l'environnement externe au projet. Une menace est d'autant plus grave
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Environnement interne : Les forces et faiblesses de l'environnement interne au projet sont valuer sur deux critres : * La performance * L'importance. Peu Important Important Performant Forces Fausse (forces) entretenir force
Peu performant
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(faiblesses)
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Faiblesses combattre
Facteur secondaire
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Strong (Force)
Opportunity
(Opportunit)
Utiliser nos forces pour prendre avantage des opportunits
Weakness (Faiblesse)
Rduire nos faiblesses pour ensuite prendre part des opportunits Amliorer nos faiblesses pour viter les menaces
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Treat (Menace)
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La matrice Mc Kinsey
Dfinition de critres dvaluation de lattrait du march et de la force comptitive Pondration des critres dattrait du march et de force comptitive, le total des pondrations de chaque dimension tant gal 1 valuation de chaque domaine dactivit stratgique par rapport aux critres, sur une chelle de 1(attrait ou force comptitive faible) 4 (attrait ou force comptitive forte) Calcul dune note pondre dattrait et de force comptitive pour chaque DAS Localisation de chaque DAS sur la grille de Mc Kinsey, la surface des cercles est proportionnelle au CA ralis, la part de march du DAS peut tre visualise Prconisations stratgiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice En fonction de la localisation des DAS dans les neuf cases de la matrice, trois grandes zones sont suggres:
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La matrice Mc Kinsey
Attraits relatifs des segments stratgiques Tester prudemment les opportunits : Position opportuniste Tester les perspectives de croissance. Poursuivre prudemment ou se retirer si croissance soutenue pas assure Crotre de faon limite ou se retirer : Rechercher les possibilits de dveloppement faible risque. En cas dinsuccs se retirer Atouts relatifs de lentreprise sur chaque segment Crotre slectivement : Slectionner les domaines o les atouts suprieurs peuvent tre conservs Concentrer les investissements dans ces domaines Se dvelopper slectivement : Concentrer les investissements et se dvelopper dans les seuls segments bonne rentabilit, risque relativement faible Lutter outrance : Concentrer tous les efforts sur le maintien datouts levs, Maintenir la structure des marges si ncessaires en investissant
levs
Conserver lavantage : Dvelopper la capacit contrer la concurrence. viter les investissements grande chelle. Amliorer la rentabilit par des gains de productivit Moissonner slectivement : Rduire le niveau d risque au minimum dans plusieurs segments. Sauvegarder la rentabilit, mme76 au prix dune perte de part de march
Moyens
Moissonner intensivement : Rechercher mutations des cots variables, Maximiser la rentabilit par lanalyse de la www.cours-fsjes.com valeur
Faibles
vitant dinvestir, Rduisant les cots fixes. www.cours-fsjes.com Si pertes invitables se retirer
Matrice Mc Kinsey
Facteurs critiques
Opportunit s
1- march porteur 23-
Poid Tau s x
Poids * taux
5*1= 5
Forces critiques
Forces
1- prix comptitifs 23-
Poid Tau s x
Poids * taux
1*4 = 4
5%
1%
Menaces
1- crise conomique 23-
Faiblesses
1% 4 1*4 = 4
1- cots levs 23-
1%
1*4 = 4
Total
100% Max 4
100%
Max 4
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Total
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< 2,5 Stratgie inefficace > 2,5 Stratgie efficace = 2,5 Stratgie de lentreprise est moyenne
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II
VI
Moyens
III
IX
2 Faibles
IV
VII
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VIII
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chacune des neuf situations de la matrice Mc Kinsey sont reprsentes sur la figure ci- aprs:
Dvelopper Dvelopper slectivement Slectionner
Investir pour dvelopper les atouts ou se retirer Rechercher des niches o les comptences peuvent tre acquises Rechercher des alliances
Dsinvestir slectivement Limiter les investissements Rechercher le niches faible risque
80
moyen
Dvelopper slectivement Maintenir des positions concurrentielles Eviter les www.cours-fsjes.com investissement importants Slectionner Limiter les investissements Se concentrer sur les segments faible www.cours-fsjes.com risque faible
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Matrice ADL
Le cabinet de conseil Arthur D Little propose une matrice danalyse du portefeuille dactivits qui repose sur deux dimensions, la position concurrentielle (atouts de lentreprise) et la maturit du mtier (attrait du secteur) La position concurrentielle: est apprcie partir des forces de lentreprise par rapport aux facteurs cls de succs dans les DAS La maturit du mtier: est lindicateur qui permet dapprcier lattrait dun secteur, son potentiel. Le concept de maturit du mtier est une transposition du concept de cycle de vie du produit. Si lon considre quun secteur passe par quatre phases, dmarrage, croissance, maturit, www.cours-fsjes.com 83 www.cours-fsjes.com dclin, chacune delles correspondent des
rentabilit
+
dfavorable
marginal
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Faible rentabilit Faible rentabilit + + Fort besoin Faible besoin dinvestissement dinvestissement www.cours-fsjes.com Besoins financiers = = +
Risques sectoriels
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Marginale : Avoir des performances peu satisfaisantes actuellement mais des possibilits damliorer sa position et prsenter une faiblesse majeure. Dfavorable : Avoir des performances suffisamment satisfaisantes pour continuer ses activits et avoir des chances moyennes de pouvoir maintenir sa position long terme Favorable : Disposer datouts exploitables pour la conduite de certaines stratgies et avoir de bonnes chances de maintenir sa position www.cours-fsjes.com 85 www.cours-fsjes.com long terme
Matrice ADL
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Le taux de croissance permet de dfinir le degr de maturit du march moyen = 15 + 25 + 20 = 20% 3 2 Indice concurrentiel :
Part de march A = 10 Part de march B = 20 Part de march C = 12 Divers = 5
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3 Taille de diamtre :
Ou n le CA en % :
CA %
2M 4M 3M 1M 10 M
20 40 30 10 100%
89
5 4 3 2 1 0
Dmarra ge
20%
50%
Maturit du secteur
100%
50%
Dominan te Forte
Favorabl e Dfavora ble
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Position concurrentielle
B B
C AA
D D
C
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90
ADL rnove ici sa clbre matrice en combinant la position concurrentielle de lentreprise et la position technologique mais, afin de maintenir la diversit des situations dans le cycle de vie, deux matrices sont proposes lune pour les industries plutt au dbut du cycle de vie et lautre pour les industries plutt en fin de cycle.
Position technologique
forts innovate ur favorable Innovat eur faible suiveur forte Position concurrentielle
Position technologique
forte innovate ur crneau favorable suiveur faible acquisiti on ralisati on liquidati on
forte favorable
dfendable
Position concurrentielle
innovate Suiveur ur
acquisiti on
favorable dfavorable
?
Jointventure Ralisati on
Crneau
crneau jointventure rationali sation
Caractristiques du march
Niveau de taux de croissance +20% March pour lanne en cours Embryonnaire March dans les 3 5ans Variation importante du taux de croissance
10- 20%
5- 10%
Croissance
Maturit
Maturit
Saturation
2- 5%
Saturation
Dclin
Ngatif
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Dclin
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inexistant
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Lindice concurrentiel
Niveau de lindice Situation concurrentiel concurrentielle
Suprieur 4 De 4 2 De 2 1 De 1 0.5 De 0.5 0.1 Infrieur 0.1 www.cours-fsjes.com
Dominante ou forte Forte ou favorable Tenable Faible Faible ou nonviable Non- viable
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Embryonn aire
Cration observation dun cart stratgique Analyse et prise de risque Segmentation Retrai Retrait t term e
Taux de maturit
Maturit
Dclin
Domina Fort nt 4 >4 2
Part de march
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Favorab Tenabl Faible Nonle e viable 0.5 2 1 0.1 <0.1 1 Position concurrentielle 0.5
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La matrice SPACE
Force financire (F.F)
II 6 Profil 5 conservatif 4 3
Avantage concurrentielle (A.C) 2 1 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6
I Profil agressif
1 2 3 4 5 6
IV Profil comptitif
95
I 7 Stratgies possibles :
1- Dveloppement du march ; 2- Pntration du march ; 3- Dveloppement du produits ; 4- Intgration en aval ; 5- Intgration en amant ; 6- Intgration horizontal ; Position 7- Diversification comptiti concentrique.
forte
IV 4 Stratgies possibles :
1- Diversification concentrique ; 2- Diversification horizontal ; 3- Diversification conglomral ; 4- Joint- venture.
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Intgration en aval : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les distributeurs et les dtaillants.
Intgration en amont : cest tre propritaire ou accrotre le contrle sur les fournisseurs. Intgration horizontal : cest acheter des concurrents : tre propritaire ou accrotre le contrle sur les concurrents Pntration du march : cest accrotre la part de march sur les produits et services existants sur un march existants par le biais dun effort marketing.
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Dveloppement du march : introduire des produits et services existants dans une nouvelle zone gographique.
Dveloppement du produit : accrotre les ventes en amliorant ou en modifiant les produits et services existants. Diversification concentrique : ajouter des nouveaux produits et services mais qui sont en relation avec le produits et services existants.
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Diversification conglomrale : ajouter des nouveaux produits et services mais qui nont aucune relation avec le produits et services existants.
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Diversification horizontal : ajouter des nouveaux produits et services qui nont aucune relation avec le produits et services existants mais pour les clients actuels. Joint venture : collaboration entre entreprise en vue de crer un nouveau groupe.
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Retranchement : rduire les cots, rduction des actifs pour rserver les dclins des ventes et des profits. Dsinvestissement : vendre une partie ou division de lentreprise.
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Avant de prsenter un tableau rcapitulatif permettant chacun de se forger son propre jugement, nous nous bornerons, quant nous, affirmer que les analyses de portefeuille demeurent, aujourdhui, un outil puissant pour inciter la direction gnrale de nimporte quelle entreprise ou organisation rflchir au niveau qui doit tre son
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100
Limites
Prsentation rductionniste des ralits Rduit lanalyse stratgique deux dimensions Ignorance du lien entre stratgie et mise en uvre
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Outil de
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101
Le modle de KANO :
Le modle de Kano montre ce que Kano mme dfinit comme effet gravit : la prestation innovatrice diminue continuellement : elle est dabord novatrice, puis devient comptitive et ensuite normale. Si on veut quun produit reste excellent il est ncessaire de le recrer , cest pourquoi il est ncessaire de chercher constamment connatre les dsirs exprims et inexprims des clients, pour crer des produits qui offrent des prestations novatrices. Kano (1984) base ses rflexions sur lide que le niveau de la satisfaction ne dpend pas toujours linairement de la performance des attributs dun produit. Lauteur montre dans son modle trois demandes www.cours-fsjes.com 102 www.cours-fsjes.com principales qui se distinguent selon leur logique
Le modle de Kano
Client enchant et satisfait
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Client extrmement
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La catgorisation repose sur la technique dinterrogation propose par Kano (1984) : pour chaque lment, deux questions, parmi lesquelles linterrog peut choisir entre 5 modalits, sont formules. La premire question se rfre la raction du client si llment existait et la deuxime question se rfre sa raction si llment nexistait pas.
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Cycle de vie
Les phases peuvent se distinguer par les taux de croissance des ventes :
Moins de 10% dans la phase de lancement. Suprieur 10% dans la phase de croissance. A nouveau infrieur 10% en phase de maturit. Ngative en phase de dclin.
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Lancement
Croissance
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Maturit
Dclin
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Temps
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Faible Faible
lev
En diminution
En diminution Positive
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Faible
En hausse
quilibre
oprationnelles
Lancemen t Stratgie type Expansion par cration du march Croissance Maturit Dclin Retrait
Fonction cl R&D puis dveloppe ment Recherche et dveloppe ment Marketing Mise au point du produit Publicit, promotion, vendeurs la commission
Production
Marketing et Contrle de distribution gestion Dveloppem Arrt des ent de recherches variantes Diffrentiati on concurrentie lle, promotion, amlioration de service Distribution slective, augmentatio n des prix, arrt des promotions 110
Dmarrage du produit suivant Distribution trs large, vendeurs salaris, communicat ion de www.cours-fsjes.com marque
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(Suite du tableau)
Logistique Externalise Internalise Suivi des stocks de produits finis Analyse de la valeur Rduction des stocks de produits finis Analyse des cots cachs et dcision darrt
Contrle
Personnel
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Transfert du dpart
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Lancement
Croissance
Maturit
Dclin
Temps
Clients
Innovate urs
Pionnier s
Retardata ires
Prix
levs
levs varis
Bas
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La courbe dexprience
Lobservation empirique de lvolution dcroissante des cots des produits dans le domaine industriel a donn naissance au concept de droite (ou courbe dexprience). Le Boston Consulting Group a en effet vrifi la fin des annes soixante, sur un trs grand nombre de produits diffrents, une relation statistique entre le cot unitaire des produits et lexprience mesure par la production cumule. Ces rsultats ont eu une grande importance sur les stratgies des entreprises. La loi dexprience stipule que le cot unitaire de la valeur ajoute dun produit homogne, mesur en units montaires constantes, diminue www.cours-fsjes.com 113 www.cours-fsjes.com dun pourcentage fixe et prvisible chaque fois
Leffet des conomies dchelle: Leffet de linnovation ou du progrs technique: rsulte de la recherche et permet
de produire des cots moindres.
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Prix cots
E1 E2 Exprience
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Bnfice C
Prix de march
EB
EC
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Exprience
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La matrice dAnsoff
Pour Igor Ansoff, lincertitude croissante entrane des surprises stratgiques et celles- ci obligent rechercher des moyens de riposte. Le problme consiste donc tout dabord dtecter les signes, plus au moins forts, annonciateurs de surprises stratgiques. Au fond ce que prconise Ansoff et tous les chercheurs qui se situent dans la mme ligne de pense , cest denrichir le modle ancien de planification stratgique, grce des techniques plus cratives, susceptibles danticiper rapidement les
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La matrice dAnsoff
La matrice Ansoff illustre la vision future d'une socit, centre de profits ou domaine d'activit stratgique (DAS). Elle reprsente chaque opportunit de dveloppement en terme de produits et marchs existants ou nouveaux et illustre la faon dont la croissance d'une activit sera atteinte. Serait- ce plutt par pntration de march (en gnral la plus facile), par extension sur de nouveaux marchs, en dveloppant de nouveaux produits sur des marchs existants ou en diversifiant (en gnral le plus difficile)? Cette analyse Ansoff est lie l'analyse d'cart de planification stratgique (Gap) de faon reprsenter la proportion relative du chiffre d'affaires prvisionnel qui sera gnre par www.cours-fsjes.com 118 www.cours-fsjes.com Pntration, Extension de marchs,
La matrice Ansoff
Produit actuel Produit nouveau
March
nouveau
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Stratgie de diversification
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