Slide-Uri Curs Management FSEGA

MANAGEMENT
FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA

AFACERILOR
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT
Conf. univ. dr. Vinceniu VERE
Catedra de Management din 1999
Absolvent FSEGA, specializarea EAM +
Masterat
Doctor n Economie din 2008
Prelegeri: Management, Agrobusiness

vincentiu.veres@econ.ubbcluj.ro
Birou: sala 246
Consultaii: Mari i Miercuri ora 9.00 9.40
Conf.univ.dr. VINCENIU VERE
Management 6 credite
Seria 2 FB+IE+SPE
Conf.dr.Vinceniu
Vere
IE2
Asist.dr. Leonina
Baciu
FB2, FB4, IE3,
IE4, IE5
Asist.dr. Patricia
Raiu
FB1, FB3, FB5,
IE1, SPE
MANAGEMENT
MOD DE EVALUARE
30%
60%
10%
PO

Examen scris ce cuprinde dou pri
I-a Parte:
- teorie 10 ntrebri gril cu variante multiple de rspuns i
- 2 sau 3 ntrebri cu rspuns liber
A II-a Parte: o problem (aplicaie)

Activitatea din timpul
semestrului
- 15% activitate la seminar
- 15% evaluare pe parcurs
Minim
nota 5
pe
fiecare
parte
1. Amintete-i, nainte s acionezi,
c nu sunt banii ti.
2. Legea lui Whistler
Niciodat nu tii cine are dreptate, dar
ntotdeauna tii cine este eful.
3. Legile lui Spencer
Oricine poate lua o decizie dac are suficiente
date.
Un bun manager poate lua o decizie fr
suficiente date.
Un manager perfect poate opera n perfect
incertitudine.

Adevrurile MANAGEMENTULUI
4. Este de preferat s iei o decizie bun la
momentul oportun dect s iei o decizie foarte
bun, dar cu ntrziere.
5. Cea mai proast decizie pe care poi s o iei este
indecizia.
Adevrurile MANAGEMENTULUI
Principiul lui PETER

ntr-o ierarhie, fiecare angajat tinde s se
ridice la nivelul su de incompeten.
MANAGEMENT
Concluzii logice:

1. Cu timpul, fiecare post tinde s fie ocupat
de un angajat care este incompetent s-i
ndeplineasc sarcinile.
2. Munca este fcut de acei angajai care nu
au atins nc nivelul de incompeten.
Principiul lui PETER
Leader
Paradigma Leader vs Manager
Bani
Resurse
Riscul
Timpul
Oamenii
Informaii
Manager
Paradigma Leader vs Manager
Un Manager este persoana care:
- Planific i bugeteaz;
- Organizeaz i aloc resurse;
- Controleaz i rezolv probleme,
Un leader este persoana care:
- Arat o direcie;
- influeneaz
- Motiveaz i inspir
1. Ilie L., Lazr I., Mortan Maria, Popa Mirela,
Lungescu D., Vere V., Management,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009.
2. Nicolescu O., Verboncu I., Abordri moderne
n managementul general al organizaiei. Vol.
1 (Managementul general al organizaiei.) Ed.
Economic, Bucureti 2003.
3. Lazr I., Mortan Maria, Vere V., Management
general, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

MANAGEMENT
BIBLIOGRAFIE
Cap. 1: Management definire, concept, proces, coli
i funcii
Cap.2: Organizaiile economice. Firma i mediul ei
Cap.3: Sistemul decizional
Cap.4: Comunicarea i sistemul informaional al
managementului
Cap. 5: Organizarea procesual i structural a firmei
Cap. 6: Metode de management i tehnici de stimulare
a creativitii
Cap. 7: Conductorul i echipa managerial
CUPRINS
1.1. Definirea managementului
1.2. Managementul clasic i contemporan
1.3. Doctrine i coli n domeniul
managementului
1.4. Funciile managementului

Carte pagina 7-51
Capitolul 1 Management definire,
concept, proces, coli i funcii
Fr. mange
Ro.= loc unde sunt crescui caii.
It. manegio
prelucrare cu mna
Lat. manus
mn, manevrare, manipulare
En.to manage
a conduce, a administra.
David H. Hemphil
Management
Putere
Influen Autoritate
Asociaia American de Management
Obinerea de rezultate prin alii, dar cu
asumarea responsabilitii
Orientarea firmei ctre mediu
Decizii privind finalitatea firmei
A te baza pe subordonai (-greeli,
+iniiative)
Descentralizare, apreciare n funcie de efort
H. Fayol (1841-1925)

Alte definiii
MG
A
prevedea
A
organiza
A
comanda
A
coordona
A
controla
Proces - Ricky Griffin
ca proces sau ca sistem
diagnoza,
planificarea
i decizia,
organizarea Coordonarea Controlul
INFORMAII, resurse FINANCIARE I MATERIALE
OAMENI
EFICACE I
EFICIENT
EFICIEN I EFICACITATE
U
t
i
l
i
z
a
r
e
a

r
e
s
u
r
s
e
l
o
r

EFICIEN
A
t
i
n
g
e
r
e
a

o
b
i
e
c
t
i
v
e
l
o
r

EFICACITATE
Obiective
Pierderi
mici
Obiective
atinse
Sistem
Piramida managementului
Top Management = managementul de
vrf (Presedintele, membrii Consiliului de
Administraie i Comitetului de Direcie,
adic personalul din conducerea de vrf a
firmei.)

Middle Management =
managementul de mijloc (directorii
executivi (comercial, tehnic, economic) i
efii de departamente)

Lower Management = managementul
inferior sau de jos - supervizorii
(supraveghetorii), personalul operativ de
conducere, care au n subordine numai
executani)
Top MG
Middle MG
Lower MG
CLASIC
Taylor (1903): Managementul este arta de a ti
precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin.
Fayol (1916)
MODERN
MacKensie (1969): managementul este procesul
n care managerul opereaz cu trei elemente
fundamentale - idei, lucruri i oameni - realiznd
prin alii obiectivele propuse.
Octave Gelinier: managementul desemneaz
deopotriv, conducerea i organizarea i presupune
un efort contient, metodic i tiinific pentru a studia
i realiza condiiile de funcionare.
1.1. Definiii clasice i moderne
ART TIIN

Caliti personale (intuiie, bun
sim, imaginaie, capacitate de
reacie, talent)

Caliti personale i cunoaterea
realitii cu mijloace tiinifice
Observarea experimentelor i
acumularea experienei
Analiza proceselor, identificarea
principiilor i legitilor
Folosirea n mod exclusiv a
experienei
Corelarea experienei cu cercetarea
prospectiv
Orientarea prioritar pe termen
scurt
Orientarea prioritar pe termen lung
Informaie limitat i unilateral Informaie complet i complex
Capacitate redus de inovare i
adaptare la schimbri
Orientare spre aciune, creativitate i
adaptabilitate
Managementul : art sau tiin?
Philip W. Shay, identifica urmtoarele
etape:
1. Abordarea tiinific a managementului
(1900-1920)
1911 F.W. Taylor (Elements of Administration)
reorganizarea unei companii miniere franceze
de ctre H.Fayol;
2. Anii 30 de abordare organizatoric a
managementului;
3. Managementul pe baz de obiective;
4. Stadiul de dup 1950 - teorie general a
managementului.
Etapele dezvoltrii managementului
Literatura romn:
Etapa 1. Conducerea empiric
Intuiia i experiena
Managementul = art.
Etapa 2. nceputurile conducerii tiinifice
Taylor i Fayol
Etapa 3. Conducerea tiinific. Anii 50,
Managementul = tiin interdisciplinar.

Etapele dezvoltrii managementului
1. coala clasic (universal);
2. coala relaiilor umane (behaviorist);
3. coala sistemelor sociale (sistemic)
4. Doctrina cantitativ.

managementului
Reprezentanii colii clasice:
A. americanul Frederick W. Taylor
managementul tiinific
B. francezul Henri Fayol M. administrativ
C. germanul Max Weber M. birocratic
managementului - coala clasic
A. Managementul tiinific: Taylor, soii Frank i
Lillian Gilbreth i Harrington Emerson.
Concepia lui Taylor Principles of scientific
management (1911), poate fi sintetizat n 11
principii i o formulare cu caracter de lege (p.19)
analiza fiecrui post (identificarea elementelor sau
micrilor distincte care alctuiesc munca fizic) -
ERGONOMIE
reproiectarea lor rapiditate i eficien
separarea sarcinilor administrative de cele de
producie (diviziunea muncii)

Soii Frank i Lillian Gilbreth
Contribuiile cele mai importante la
dezvoltarea teoriei managementului sunt:
demonstrarea importanei recompenselor n
obinerea performanei;
Iniierea studiilor privind scopurile (obiectivele) i
posturile de munc;
demonstrarea importanei selectrii i instruirii
personalului.
Limite: au considerat muncitorii egali
d.p.d.v. profesional, ignornd sugestiile lor.
Harrington Emerson (1853-1931)
Contribuia sa are un pronunat caracter aplicativ
Compania Eastern Rate din SUA
El a reuit s aduc organizaiei profituri de milioane
de dolari.
Principii (11 principii pagina 20 din carte):
Enunarea unui scop clar
Utilizarea raional a resurselor
Organizarea unui consiliu de conducere competent
Disciplina
Stimularea material i moral a angajailor
B. Managementul
administrativ H.
Fayol
Administration
Industrielle et Generale
(1916) - Principiile
managementului:
1. Diviziunea muncii;
2. Autoritatea;
3. Disciplina;
4. Unitatea de comand;
5. Unitatea de direcie;
6. Subordonarea
intereselor individuale
fa de cele ale
organizaiei;
7. Remunerarea;
8. Centralizarea;
9. Ierarhia;
10. Comenzile (loc i timp
potrivit);
11. Echitatea;
12. Stabilitatea
personalului;
13. Iniiativa liber;
14. Spiritul de echip.
C. Managementul birocratic: Max Weber
The Theory of Social and Economic Organizations
MG
Birocratic
Diviziunea
muncii,
definirea clar
a autoritii
Acte, decizii
scrise
Evidene
stricte
Arhive
Reguli,
proceduri,
impersonale
Dou controverse:

Delegarea de autoritate: de la vrf pn la
baza piramidei ierahice sau n funcie de
importana problemelor?

1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
1 ef: 3
subordonai
1 ef: 9
subordonai
O firm cu
6561 de
angajai
poate fi
structurat
ELTON MAYO (1880-1949) - comportamentul
uman
Faimoasele experimente de la Hawthorne.
Western Electric Company (Chicago) ntre
anii 1927 i 1932.
Alturi de aspectele fizice ale muncii (buna
iluminare, mrirea salariului, creterea
perioadei de odihn, scurtarea zilei de munc
etc.), acioneaz i factorii de relaii umane,
care pot influena eficiena i performanele
muncitorilor.

managementului - coala relaiilor umane
MARY PARKER FOLLETT (1868-1933) -
echipele de munc
Managerii i muncitorii trebuie s se considere
parteneri.
ABRAHAM MASLOW (1908-1970) - ierarhia
nevoilor: o dat ce nevoile fiziologice (hran,
locuin, securitate personal) au fost
satisfcute, nevoile de tip superior (amiciie,
stim, autodesvrire etc.) vor ntregi
potenialul uman i personalitatea individului.

FREDERICK HERZBERG (1923-2000)
Motivaia muncii Teoria celor 2 factori
1. factori igienici
supravegherea agasant, condiii de munc
neprielnice, relaii tensionate, plata muncii
lipsita de etic, sigurana locului de munc
2. factori motivatori
realizarea, recunoasterea, responsabilitatea,
avansarea, cariera profesionala - n general - i
munca nsi
DOUGLAS McGREGOR
Teoria X motivare negativ
Teoria Y motivare pozitiv
W.Ouchi
Teoria Z filosofia managementului japonez

HERBERT A. SIMON adoptarea deciziilor
Deciziile programate (repetitive) i deciziile
neprogramate
PETER F. DRUCKER - The Practice of
Management (1954) - managementul prin
obiective (M.B.O.)
Problema firmelor creterea productivitii muncii
umane
O structur ierarhic greit este garania rezultatelor
nule.

1.3. Doctrine i coli n domeniul managementului -
coala sistemelor sociale (MG.modern)
HENRY MINTZBERG
Managerii pregtii n colile de management -
priceperea i abordarea original a problemelor
i NU prin similitudinea unor situaii.
ROBERT L. MATHIS domeniul Managamentului
Resurselor Umane
1.3. Doctrine i coli n domeniul managementului -
coala sistemelor sociale
Utilizarea metodelor i tehnicilor matematice,
statistice i informatice
EX: AVON cercetare operaional
Creterea profitului prin reducerea discount-urilor,
chiar dac valoarea medie a unei comenzi a sczut.

Managementul operaional
Microcip pre=15$ scade la 2$ iar costurile=5$
managementului - coala cantitativ
Prevederea i
organizarea
Toate funciile se regsesc n
aceleai ponderi
Comanda i coordonarea

piramida
ierarhic i
funciile
managementului
DEF: un ansamblu de eforturi de gndire i
aciune ale conducerii, n scopul de a detecta
cu anticipaie problemele cu care se vor
confrunta n viitor colectivele de munc, de a
pregti soluii, de a face posibil corectarea
aciunii pe msura realizrii ei.
Prevederea permite coordonarea eforturilor,
cooperarea ntre angajai
Lipsa prevederii mersul n cerc
1.4. Funciile managementului PREVEDEREA
(PLANIFICAREA, PREVIZIUNEA)
Prevedere
Activ.1
Previziune
Activ.2
Decizie
Etape:
1. stabilirea perspectivei;
2. precizarea obiectivelor;
3. elaborarea strategiilor;
4. stabilirea programelor;
5. stabilirea mijloacelor financiare;
6. evaluarea hotrrilor adoptate.
Funcia de organizare const n stabilirea cadrului
organizatoric optim care s permit desfurarea
activitii organizaiei n condiii de eficien i
profitabilitate.
ORGANIZAREA
CONDUCERE
ORGANIZARE
(activiti,
oameni)
La nivelurile superioare, conducerea trebuie s
asigure rezolvarea problemelor generale ample,
care privesc ntreaga activitate a organizaiei, iar la
nivelurile de baz, probleme concrete, de
detaliu.
ORGANIZAREA
Comanda constituie dreptul conductorului de a
da dispoziii obligatorii subordonailor si, n
virtutea autoritii cu care este investit.
Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul
proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor prevzute, pe baza lurii n
considerare a factorilor care l motiveaz.
Motivaia pozitiv sau negativ
ANTRENAREA (COMAND-MOTIVAIE)
Procesul motivrii personalului trebuie s
ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
s fie complex (stimulente materiale i morale)
s fie difereniat
ANTRENAREA (COMAND-MOTIVAIE)
Coordonarea se refer la armonizarea i
sincronizarea activitilor din cadrul organizaiei i
a subdiviziunilor sale, la direcionarea unitar a
eforturilor, corelarea activitii cadrelor de
conducere situate pe diferite niveluri ierarhice, n
scopul atingerii obiectivelor fixate.
Coordonare bilateral sau multilateral
Realizarea coordonrii
discuii, dezbateri n edine, reuniuni, consftuiri,
conferine
grupe, echipe, comisii
COORDONAREA
Funcia de control const n verificarea
permanent i complet
a modului n care se desfoar activitile,
comparativ cu standardele i programele,
n sesizarea i msurarea abaterilor de la aceste
standarde i programe precum i
n precizarea cauzelor i a msurilor corective pentru
nlturarea lor.
CONTROLUL (CONTROL EVALUARE)
Trsturile de baz ale controlului sunt:
controlul are un caracter preventiv;
controlul trebuie s fie general, permanent, complet
i aprofundat;
controlul trebuie s se execute de persoane
competente i n drept;
controlul trebuie realizat cu tact i msur;
controlul trebuie s fie eficient.
Etapele realizrii funciei de control:
msurarea realizrilor;
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele
stabilite iniial, evideniind abaterile produse (+,-);
determinarea cauzelor care au generat abaterile
constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv
acionarea, pe msura posibilitilor, asupra cauzelor
care au generat abaterile negative.

Capitolul 2

Organizaiile economice.

Firma i mediul ei
Cuprinsul capitolului:
1. Necesitatea abordrii mediului ambiant pentru
managementul firmei
2. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra
firmei
3. ntreprinztorul i firma - obiect al managementului
4. Misiunea, strategia i obiectivele firmei

Cap. 4. - Lazr I., Mortan Maria, Vere V., Management general, Ed.
Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
Cap.2 - Ilie L., Lazr I., Mortan Maria, Popa Mirela, Lungescu D., Vere
V., Management, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2009.

Cap.2 Organizaiile economice. Firma
i mediul ei
Ce este mediul ambiant?
Toate elementele exogene firmei de natur economic,
politic, tehnic, demografic, cultural, tiintific,
juridic, psihologic, educaional i ecologic care
marcheaz stabilirea obiectivelor, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Mediul ambiant NU TREBUIE CONFUNDAT cu mediul
nconjurtor

1. Necesitatea abordrii mediului ambiant
pentru managementul firmei
1. Amplificarea interdependenelor cu mediul
2. Elaborarea de politici i strategii economice REALISTE
3. Asigurarea unor subsisteme organizatorice i
informaionale eficiente
4. Adoptarea i aplicarea unor decizii care s reflecte
realitatea
5. Abordarea mediului ambiant n viziune dinamic
1. Necesitatea abordrii mediului ambiant
pentru managementul firmei
2. Factorii de influen ai mediului
ambiant asupra firmei
Factori ai
mediului
ambiant
F. ECONOMICI
F. TEHNICI I
TEHNOLOGICI
F. DEMOGRAFICI
F. SOCIO-
CULTURALI
F. POLITICI
F. ECOLOGICI
F. JURIDICI
Factori ai mediului ambiant
F. ECONOMICI
Starea economiei (rata inflaiei, nivelul
dobnzilor, rata omajului, PIB)
Furnizorii de mrfuri
Furnizorii forei de munc
Concurenii
Clienii
F. TEHNICI I TEHNOLOGICI

Nivelul tehnic al utilajelor
Calitatea tehnologiei
Calitatea cercetrii tiinifice
la care firmele au acces
F. DEMOGRAFICI
mrimea populaiei
structura pe sexe
structura socio-profesional
ponderea populaiei ocupate
populaia activ
durata medie a vieii
F. SOCIO-CULTURALI

structura social a populaiei
ocrotirea sntii
nvmntul, tiina, cultura i
mentalitatea.
F. POLITICI

politica economic (fiscalitatea),
social,
politica tiinei, a nvmntului i
politica extern.
F. ECOLOGICI
apa, clima, solul, fauna, flora
F. JURIDICI
legile, decretele, hotrrile de guvern,
ordinele minitrilor, deciziile
prefecturilor, primriilor
Organizaie vs. firm
FIRMA: grup de activiti umane, respectiv efortul
conjugat al unor oameni, ce au ca scop satisfacerea
nevoilor consumatorilor i maximizarea profiturilor,
activiti care se repet n timp i a cror existen este
determinat n mod esenial de vnzarea produselor
sau serviciilor.
3. ntreprinztorul i firma obiect al
managementului
ntreprinztorul = persoan care creaz o nou
ntreprindere, creator de activiti
Ex: Japonia vs. SUA (ntreprinztor vs. manager)
Caracteristicile ntreprinztorului:
Grad mare de implicare
nclinaie mare spre risc Aventurier
Motivaie pentru aciune
managementului
Transformarea unei persoane n ntreprinztor
depinde de 4 variabile (Albert SHAPERO):
managementului
Crearea
unei noi
firme
Variabila
de situaie
Variabila
economic
Variabila
sociologic
Variabila
psihologic
Misiunea = primul obiectiv global al
organizaiei i motivul ei de existen
Strategia = calea care duce de la prezent la
viitor
Obiectivele = scopurile firmei
4. Misiunea, strategia i obiectivele
firmei
Capitolul 3

Sistemul decizional
Cuprinsul capitolului:
1. Elementele i etapele procesului decizional
2. Cerine fa de decizii
3. Tipologia deciziilor
4. Metode i tehnici manageriale de fundamentare a
deciziilor manageriale
Cap.3 Sistemul decizional
Definiie - o linie de aciune aleas n mod contient de
ctre conducerea ntreprinderii n scopul de a ajunge la
un anumit rezultat.
Decizia este un act de creaie = gndirea logic + factorii
psihologici.
Sistemul decizional ansamblul elementelor
interdependente care permit elaborarea i
fundamentarea deciziilor.

1. Elementele i etapele procesului
decizional
Elementele sistemului decizional
Decidentul
Obiectivul
Mulimea alternativelor
Mulimea criteriilor decizionale
Mediul ambiant
Consecinele variantelor
Utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante.

decizional
Etapele procesului decizional:
1. Identificarea i definirea problemelor sau a
oportunitilor;
2. Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
3. Stabilirea variantelor decizionale posibile;
4. Alegerea variantei optime;
5. Implementarea (Aplicarea) variantei optime
6. Evaluarea rezultatelor
decizional
1. Fundamentarea tiinific a deciziei
2. Adoptarea deciziilor trebuie fcut de organe sau persoane
care au drept legal i mputernicirea de a lua decizii
3. Coordonarea deciziilor
4. Luarea n timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor
5. Decizia s fie eficient
6. Decizia s fie complet
2. Cerine fa de decizii
A) Dup gradul de cunoatere a mediului
ambiant de ctre decident i dup natura
variabilelor ce influeneaz rezultatele
poteniale se deosebesc trei tipuri de decizii:
decizii n condiii de CERTITUDINE;
Probabilitatea (N
1
) = 1

decizii n condiii de RISC;
P(N
K
) = p
1
+ p
2
+ ...+ p
k
= 1

decizii n condiii de INCERTITUDINE
P = necunoscut
Top
Management
Middle
Management
Lower Management
CERTITUDINE
I
N
C
E
R
T
I
T
U
D
I
N
E

R
I
S
C

C
E
R
T
I
T
U
D
I
N
E

B) Dup orizontul de timp pentru care se
adopt i n raport cu implicaiile
deciziilor asupra obiectivului condus
exist trei categorii de decizii:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii curente.
C) Dup numrul persoanelor ce
particip la adoptarea deciziei avem:
decizii individuale (unipersonale);
decizii de grup (colective).

Top
Management
Middle
Management
Lower Management
STRATEGICE
TACTICE
CURENTE
D) n funcie de periodicitatea
elaborrii se ntlnesc:
decizii unice (nerepetitive);
decizii de rutin (repetitive).
E) innd seama de numrul
criteriilor decizionale ele se pot
grupa n:
decizii unicriteriale;
decizii multicriteriale.

Top
Management
Middle
Management
Lower Management
UNICE I
DE
RUTIN
RUTIN
F) Dup sfera de cuprindere i
obiectivul managerial avem:
decizii globale (generale);
decizii pariale;
decizii locale.
G) Dup posibilitatea anticiprii sunt:
decizii anticipate;
decizii imprevizibile;
decizii prospective.

Top
Management
Middle
Management
Lower Management
GLOBALE
PARIALE
LOCALE
Crete complexitatea
deciziilor, amploarea
problemelor
Informaiile necesare
deciziei devin tot mai
puin probabile, chiar
incerte
Necesitatea consultrii
mai multor persoane

3. Tipologia deciziilor - Concluzii
Top
Management
Middle
Management
Lower Management
Metodele tradiionale
ansamblu de procedee, decideni individuali (nivelul
execuiei).
Metodele comparative
se utilizeaz pentru fundamentarea unor decizii pe baza
principiului continuitii fenomenelor. (comparaii, n
perioade trecute, cu elemente prestabilite, cuprinse n
planuri, programe etc.)
Metodele de optimizare
instrumente matematice i urmresc ca n procesul
decizional s se utilizeze ci i mijloace care s conduc la
obinerea unui optim economic.

4. Metode i tehnici de fundamentare a
deciziilor manageriale

1. Decident individual
Metoda Utilitii Globale;
Metoda ELECTRE (ELimination Et Choix
Traduisant la REalit);
Metoda ONICESCU.

A. Metode de fundamentare a deciziilor
manageriale n condiii de certitudine
EXEMPLU:
La o fabric specializat n producerea
i mbutelierea sucurilor naturale
trebuie s ia decizia de a se achiziiona
o nou linie de mbuteliat, mai
performant dect liniile aflate n
dotare. Pentru aceasta au fost studiate
mai multe oferte ale unor productori
de astfel de linii de mbuteliat, iar
dintre toate ofertele studiate, 4 au fost
cele care i-au atras atenia (ofertele
alese corespund din punct de vedere
tehnic cerinelor firmei i se ncadreaz
n bugetul de achiziie)
Matricea consecinelor economice

Pre de
achiziie (C1)
- LEI -
CAPACITATE
A DE
IMBUTELIER
E (C2)
- STICLE/H -
CHELTUIELI CU
FUNCIONAREA
I NTREINEREA
(C3)
-(lei/LUN)-
TERMEN
DE
LIVRARE
(C4)
-(ZILE)-
GARANI
E (C5)
-LUNI-
CONDIII
DE PLAT
(AVANS)
(C6)
-%-
Oferta 1
120.000 2500 6300 105 12 30
Oferta 2
118.000 2400 6500 100 12 25
Oferta 3
100.000 2100 6200 90 12 40
Oferta 4
115.000 2300 6000 120 12 30
Matricea utilitilor primare

Pre de
achiziie (C1)
- LEI -
CAPACITATEA
DE
IMBUTELIERE
(C2)
- STICLE/H -
CHELTUIELI CU
FUNCIONAREA I
NTREINEREA (C3)
-(lei/LUN)-
TERMEN DE
LIVRARE (C4)
-(ZILE)-
Oferta 1 (V1)
0 1 0,4 0,5
Oferta 2 (V2)
0,1 0,75 0 0,66
Oferta 3 (V3)
1 0 0,6 1
Oferta 4 (V4)
0,25 0,5 1 0
k
0,4 0,3 0,2 0,1
Metoda ELECTRE
Etapele metodei:
1. Calculul utilitii variantelor
2. Calculul coeficienilor de CONCORDAN i
DISCORDAN ai variantelor decizionale.

Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1,
artnd cu ct o variant V
g
depete o variant V
h
.

=
=
n
j
j
j
j
h g
k
k
V V C
1
) , (
hj
u u
gj
>
Metoda ELECTRE
Coeficienii de discordan

Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1,
artnd cu ct o variant h depete o variant g.
hj gj
h g u u
E
V V d = max
1
) , (
hj gj
u u s
3. Alegerea variantei optime cu ajutorul
matricei de surclasare.
n aceast etap se construiete matricea de
concordan-discordan
Se face diferena ntre coeficienii de
concordan i cei de discordan

Dup ce s-a construit matricea diferenelor se
compar mrimile obinute, atribuindu-se
valoarea 1 celei mai mari diferene dintre
dou variante i valoarea 0 pentru cealalt
diferen dintre aceleai 2 variante.
n acest mod se construiete MATRICEA DE
SURCLASARE. Varianta optim este aceea
care surclaseaz toate celelalte variante.

V1 V2 V3 V4
V1 0,5 0,3 0,4
V2 0,5 0,3 0,4
V3 0,7 0,7 0,5
V4 0,6 0,6 0,5
Revenim la problema rezolvat anterior prin metoda utilitii globale
Coeficienii de concordan

V1 V2 V3 V4
V1 0,16 1 0,6
V2 0,4 0,9 1
V3 1 0,75 0,5
V4 0,5 0,66 1
Coeficienii de discordan

V1 V2 V3 V4
V1 0,34 -0,7 -0,2
V2 0,1 -0,6 -0,6
V3 -0,3 -0,05 0
V4 0,1 -0,06 -0,5
Matricea diferenelor

V1 V2 V3 V4 Puncte
V1 1 0 0 1
V2 0 0 0 0
V3 1 1 1 3
V4 1 1 0 2
Matricea de surclasare

Metoda ONICESCU dac criteriile sunt
echiimportante
1. Stabilirea matricei consecinelor variantelor decizionale,
notat cu A;
2. Atribuirea de locuri fiecrei variante, dup fiecare criteriu
n parte, matrice notat cu B;
3. Scrierea unei noi matrici C n care se indic de cte ori
o variant i ocup locul j.
4. Stabilirea variantei optime dup urmtoarea funcie:
m
im i i
i V f
2
1
...
2
1
2
1
) (
2
2 1
o o o + + + =
Metoda ONICESCU dac criteriile sunt diferite ca
importan
1. Stabilirea matricelor A i B la fel ca n prima variant
2. Atribuirea coeficienilor de importan ai
criteriilor, difereniai dup relaia:

3. Stabilirea variantei optime
k
P
2
1
=
=
m
j
C V loc
j i
j i
p V f
1
) , (
2 ) (
Delegarea unei sarcini ctre subordonai
Un proiect aprut ca o sarcin suplimentar
trebuie delagat unuia din cei 5 angajai pe
care i avem n subordine.
Anca este o persoan foarte competent
profesional, cu o creativitate slab i a mai
lucrat la 2 proiecte asemntoare, ns are
alte atribuii i sarcini prioritare care nu-i
permit s realizeze proiectul mai repede
de 9 zile.
Bogdan este o persoan cu o competen
profesional bun, cu o creativitate foarte
bun i a mai lucrat la un proiect
asemntor, iar atribuiile i sarcinile din
cadrul departamentului i pemit s
finalizeze proiectul n 7 zile.
Cosmin are o competen profesional
excelent, o creativitate bun, a mai
elaborat o singur dat un proiect
asemntor, iar timpul de realizare a
sarcinii 6 zile.
Dan are o competen profesional slab,
creativitate excelent, 4 proiecte
asemntoare ca experien, timp de
realizare a sarcinii 8 zile.
Elena foarte slab pregtit profesional (ea
a fost angajat doar de cteva saptmni),
o creativitate redus, nu are nici un fel de
experien n elaborarea de proiecte, iar n
ceea ce privete timpul de realizare a
proiectului, managerul consider c ea nu
se va putea ncadra n termenul de 10 zile.
Delegarea unei sarcini ctre subordonai
Matricea A: Matricea consecinelor economice

Competena
profesional
Creativitatea Experiena
Termen de
finalizare
ANCA
Foarte bun slab 2 9
BOGDAN
bun Foarte bun 1 7
COSMIN
excelent bun 1 6
DAN
slab excelent 4 8
Matricea B: Locurile fiecrei variante
pentru fiecare criteriu

Competena
profesional
Creativitatea Experiena
Termen de
finalizare
ANCA
Locul 2 Locul 4 Locul 2 Locul 4
BOGDAN
COSMIN
DAN
dac criteriile sunt echiimportante
Matricea C

ANCA
0 2 0 2
BOGDAN
0 2 2 0
COSMIN
2 0 2 0
DAN
2 0 1 1
dac criteriile sunt echiimportante
Matricea C

( )
4 4 3 2
1
2
10
2
1
2
2
1
0
2
1
2
2
1
0 = + + + = V f
( )
4 4 3 2
2
2
12
2
1
0
2
1
2
2
1
2
2
1
0 = + + + = V f
( )
4 4 3 2
3
2
20
2
1
0
2
1
2
2
1
0
2
1
2 = + + + = V f
( )
4 4 3 2
4
2
19
2
1
1
2
1
1
2
1
0
2
1
2 = + + + = V f
dac criteriile sunt diferite ca importan
Matricea B: Locurile fiecrei variante pentru fiecare criteriu
k1=0,3 k2=0,3 k3=0,25 k4=0,15

|
.
|
\
|
2
1
;
2
1
;
2
1
;
2
1
;
2
1
:
3 2 3
P
7 4 3 2 2 4 2
1
2
29
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
) ( = + + + = V f
7 2 3 3 2 2 3
2
2
32
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
) ( = + + + = V f
7 3 3 2 3
3
2
52
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
) ( = + + + = V f
7 3 3 2 4
4
2
54
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
2
1
) ( = + + + = V f
2. Decident colectiv
Cerinele de raionalizare a deciziilor de grup
(J.K.Arrow):
1. metoda deciziei de grup trebuie s fie aplicabil tuturor
variantelor posibile;
2. dac o variant urc pe scara preferinelor fiecrui
individ, atunci ea trebuie s urce pe scara preferinelor
grupului;
3. dac decizia se refer la n variante posibile,
clasamentul fcut de grup acestora nu trebuie s fie
modificat prin luarea n considerare a unei noi variante;
4. regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie
independent de opiniile individuale, trebuie s depind
direct de acestea;
5. decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui
anumit membru al grupului fr a ine seama de opiniile
celorlali.
Metoda simplei majoriti (Paradoxul lui Condorcet)
Metoda calculului majoritii ca o compunere de utiliti
individuale
Utilitatea individual a fiecrei variante din punctul de vedere al
fiecrui decident se calculeaz ca la metoda utilitii globale.
Utilitatea global a variantelor se calculeaz ca o sum de utiliti
individuale ale variantelor, din punctul de vedere al fiecrui decident.
Apare n plus coeficientul de ierarhizare a decidentului K

D1 D2
C1 C2 C1 C2
V1 u11 u12 u11 u12
V2 u21 u22 u21 u22
V3 u31 u32 u31 u32
k 0,5 0,5 0,7 0,3
K 0,6 0,4
U11x0,6
U21x0,6
U31x0,6
U12x0,4
U22x0,4
U32x0,4
+
+
+
u11x0,5+
u12x0,5
Pentru fiecare stare de condiii se determin utilitile
consecinelor, prin nsumarea acestora sau prin
ponderarea cu coeficienii de importan (specifici
fiecrei stri N
g
) i se calculeaz utilitile sintez (pe
variante) a strii naturii respective.
n caz de echiimportan
dac criteriile sunt diferite

B. Metode de fundamentare a deciziilor
manageriale n condiii de RISC
=
=
n
j
ijg ij
u U
1

=
=
n
j
jg ijg ij
k u U
1
Varianta optim se obine pe baza relaiei:

=
=
k
g
g ig
i
opt
p U V
1
max

N1 cerere
mic
N2 cerere
medie
N3 cerere
mare
C1
profit
C2
cost
C1
profit
C2
cost
C1
profit
C2
cost
V1 150 200 210
V2 200 210 230
V3 230 240 280
k 0,6 0,4 0,6 0,4 0,6 0,4
P 0,2 0,7 0,1
Varianta optim se obine pe baza relaiei:

Metoda utilitii globale

= = =
=
n
j
k
g
N
J
J g j ijg
i
opt
K p k a U V
1 1 1
) ( max
Simularea decizional
Se bazeaz pe un model
Riscul cercettorului modelul s fie ireal
Riscul firmei experimentele reale pot avea consecine
dezastruoase pentru firm
Problema: nivelul de detaliere al modelului
Etapele simulrii
Stabilirea domeniului de simulat
Elaborarea modelelor
Elaborarea programelor pentru calculator
Simularea decizional propriu-zis.

manageriale n condiii de risc
Decizii unicriteriale
5 reguli de adoptare a deciziilor:
REGULA PESIMIST (regula prudenei) a fost dezvoltat
de statisticianul Abraham Wald.
C. Metode de fundamentare a deciziilor manageriale
n condiii de INCERTITUDINE
|
.
|
\
|
=
ik
k i
opt
a V min max
m i , 1 =
n k , 1 =
REGULA OPTIMIST

REGULA OPTIMALITII (regula lui Leonard Hurwicz)
m i , 1 =
n k , 1 =
( )
ik
k i
opt
a V max max =
| |
min max
) 1 ( max
ik ik
i
opt
a a V + = o o
m i , 1 =
n k , 1 =
REGULA PROPORIONALITII (echilibrului, Bayes-
Laplace)

m i , 1 =
(
(
(
(
=

=
n
a
V
n
k
ik
i
opt
1
max
REGULA MINIMIZRII REGRETELOR (L. Savage)

Varianta optim se calculeaz dup relaia
ik ik
i
ik
a a R = ) ( max
m i , 1 =
n k , 1 =
,
( )
ik
k
Vopt
R
i
max
min =
m i , 1 =
n k , 1 =

,
,
Decizii multicriteriale
Se calculeaz utilitile primare i apoi cele sintez la fel
ca la situaia de risc
Se aplic cele 5 reguli enunate anterior
,

,
,
Capitolul 4
Comunicarea i sistemul informaional
al managementului
1. Comunicarea managerial
2. Conceptul de sistem informaional
3. Elementele sistemului informaional
4. Funciile sistemului informaional
5. Msurarea cantitii de informaie
COMUNICAREA I SISTEMUL
INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI
Comunicarea - procesul prin care sunt
transmise date, informaii, mesaje, stri,
simboluri, atitudini, semnale, imagini, etc, de la
emitor (o persoan sau un grup) la receptor (o
persoan sau un grup)
Elemente:
Emitor (o persoan, un grup, o instituie)
Mesaj (informaia)
Canal de comunicare (dialog, edin, telefon, fax,
internet, coresponden oficial, pot electronic )
Limbaj (verbal, nonverbal, paraverbal)
Receptor
Feedback
SCHEMA PROCESULUI DE COMUNICARE
Emitor
Codificare
Informaie Informaie Informaie
Decodificare
receptor
Factori
perturba
-tori
Factori
subiectivi
Factori
obiectivi
FEEDBACK
n Y (centralizat)

1
2
3 4
5
1 2 3
1
2
2.1
2.2
3 3.1
1
3
4
5
2
n cerc (descentralizat)

n stea (centralizat)

n lan (descentralizat)
1. Dup gradul de oficializare
Comunicare formal urmeaz liniile formale
ale structurii de autoritate i se desfoar
conform actelor normative sau procedurilor
scrise din organizaie.
Comunicare informal apare spontan i
cuprinde informaii cu caracter personal sau
general.
TIPOLOGIA COMUNICRII
2. n funcie de direcia n care circul
informaia
Comunicare ascendent informaia circul
de la baz spre vrful organizaiei - apare
fenomenul de dezinformare intenionat
Comunicare descendent informaia circul
de la vrful organizaiei spre baz.
Comunicarea orizontal asigur circulaia
informaiilor ntre departamente sau uniti
funcionale ale organizaiei
3. n funcie de modul de transmitere a
informaiilor:
Comunicare scris note interne, rapoarte,
decizii, planuri, scrisori etc.
Comunicare oral (interpersonal) desfurat
fa n fa sau la telefon.
Comunicare audiovizual agreat de receptor,
uor de urmrit i de reinut, uor de multiplicat
i de conservat.
Comunicare nonverbal nsoete att
comunicarea scris ct i pe cea interpersonal.
90% din informaii se transmit pe cale
nonverbal.
Funciile comunicrii:
1. De informare
2. De transmitere a deciziilor
3. De influenare a receptorului
4. De instruire
5. De creare de imagine
6. De motivare a angajailor
7. De promovare a culturii organizaionale
Reguli pentru o comunicarea eficient:
Precizai n primul rnd ceea ce vrei s
comunicai
Nu vorbii sub impulsul momentului sau sub
influena unei emoii puternice
Creai o atmosfer favorabil comunicrii
Evitai zgomotul din mediul comunicrii
Nu facei nimic n timp ce partenerul dvs.
vorbete
Ascultai activ
Ascultai cu atenie. Nu apreciai chiar de la
nceput c ceea ce spune interlocutorul este
greit sau neinteresant
Nu artai prin limbaj nonverbal c v
plictisii. Cnd este oportun punei ntrebri
Realizai feedback pentru a v asigura c
mesajul a fost neles
Considerai fiecare comunicare ca un
eveniment deosebit i reacionai ca un
partener de dialog interesat de problem
Bariere n calea unei comunicri eficiente ntre
ef i subordonat:
1. Diferene de personalitate i de percepie
2. Reaciile emoionale
3. Tendina de a evalua
4. Idei preconcepute
5. Solicitri conflictuale ale rolului (exemplu)
6. Efectul de filtrare (tendina de a evita comunicarea
tirilor proaste)
7. Timpul
8. Diferenele dintre sexe
9. Structura organizatoric
Exemplu
Mesajul unui manager al Departamentului de
Vnzri ctre un tnr agent comercial:
mi face plcere s te felicit pentru
obinerea titlului de Agentul lunii martie.
Poi fi foarte mndru de aceast realizare.
Atept cu nerbdare creterea contribuiei
tale la eforturile departamentului i sper c
vei putea aduce i ali noi clieni companiei
noastre
Definire:
Sistemul informaional = ansamblul de metode,
procedee, tehnici i mijloace prin care se asigur
nregistrarea, transmiterea, circulaia, prelucrarea,
valorificarea i stocarea informaiilor menite s ajute
la planificarea i ndeplinirea obiectivelor
organizaiei.
Sistemul informaional al managementului (SIM) -
toate activitile legate de procurarea datelor i
obinerea informaiilor necesare
managementului.
2. Conceptul de sistem informaional
Sistemul informatic = predomin prelucrarea
automat a datelor
Sarcina fundamental a Sistemului
informaional - asigurarea conducerii la
momentul optim cu:
informaia posibil i necesar pentru
fundamentarea deciziei
Informaia necesar pentru conducerea i
reglarea modului de ndeplinire a deciziei
2. Conceptul de sistem
informaional
Clasificarea sistemelor informaionale
1. n funcie de modul de prelucrare a datelor:
sisteme informatice (calculatoare)
sisteme de prelucrare mecanografic (prelucrrile
mecanizate i reprezentrile grafice)
sistemele manuale;
sisteme de prelucrare mixt
informaional
Din punct de vedere al gradului de formalizare:
sisteme informaionale formale:
au la baz proceduri standard de operare, reguli
predefinite;
rmn mult timp neschimbate;
modificarea acestora se realizeaz cu dificultate, cu
greutate;
sisteme informaionale neformale:
nu au la baz reguli predefinite;
se bazeaz pe acorduri implicate;
sunt influenate de ansamblul valorilor, convingerilor,
regulilor de comportament, acceptate de membrii
organizaiei.

informaional
Datele (materiile prime ale informaiei)
Informaiile (date organizate, sistematizate,
interpretate, prelucrate)
Cunotinele (informaii utile)
Informaia economic resurs de producie
Cerine:
Oportunitate, promptitudine
Claritate
Realism, fidelitate, actualitate
Complexitate, flexibilitate, adaptabilitate
Accesibilitate
VEZI CURS P.155-177
3. Elementele sistemului
informaional
Trsturile informaiei:

1. Uman
2. Inepuizabil
3. Relativ
4. Copiabil
5. Cumulativ

6. Comunicabil
7. Indivizibil
8. Difuz
9. Valoare, Utilitate

3. Elementele sistemului
informaional
Funcia decizional
Funcia operaional
Funcia de documentare

O alt viziune susine existena a 4 funcii ale SIM
Funcia de nregistrare
Funcia de memorare
Funcia de prelucrare
Funcia de comunicare
Deficienele SIM
volumul informaiei difer pe nivelurile ierarhice
managerii situai pe nivelele ierarhice superioare au
nevoie n primul rnd de informaii sintetice
SUPRAINFORMAREA (Redundana,
Suprancrcarea canalelor de comunicare)
SUBINFORMAREA sau DEZINFORMAREA
(distorsiunea, filtrajul, scurtcircuitarea)
Msurarea cantitii de informaie coninut ntr-un
mesaj, avnd n vedere c aceasta anuleaz
incertitudinea - Entropia lui Shannon cantitatea
de nedeterminare

=
=
n
i
i i
p p H
1
lg
Energia informaional (Octav Onicescu) gradul
de determinare

Pentru evenimentul sigur: H = 0, E = 1

=
=
n
i
i
p E
1
2
Redundana (r) msoar excedentul de
informaie

r = 1 cnd H = 0 i E = 1;
r = 0 cnd H = 1 = Hmax i E = 0

max
1
H
H
r =
Capitolul 5
Organizarea procesual
i structural a firmei
1. Organizarea procesual
2. Organizarea structural
3. Elaborarea structurii organizatorice de management
4. Tipuri de structuri organizatorice de management
5. Tipuri de organigrame
6. Regulamentul de organizare i funcionare
ORGANIZAREA PROCESUAL I
STRUCTURAL A FIRMEI
Organizarea
stabilirea i delimitarea
proceselor de munc (fizic i
intelectual)
repartizarea lor unor posturi
de lucru
gruparea posturilor n
compartimente
stabilirea legturilor dintre
aceste compartimente.
Organizarea
Toat firma
O
subdiviziune
Organizarea
Activitilor
(organizare
PROCESUAL)
Compartimentelor
(organizare
STRUCTURAL)
Organizarea
(din punct
de vedere al
obiectului)
1. ORGANIZAREA PROCESUAL
Elemente
1.
Funciunea
2.
Activitatea
3.
Atribuia
4.
Sarcina
5.
Operaia
F
I
R
M
A
Personal
Financiar-
Contabil
Comercial
Producie
Cercetare-
Dezvoltare
Salarizarea
Angajarea i
motivarea...
Calcularea
salariilor n
fiecare lun
Centralizarea
timpului de
munc efectiv
Cronometrarea
timpului lucrat
FUNCIUNI ACTIVITI ATRIBUII SARCINI OPERAII
F
I
R
M
A
Personal
Financiar-
Contabil
Comercial
Producie
Cercetare-
Dezvoltare
ansamblul activitilor
de aceeai natur sau
complementare,
efectuate de personalul
cu o anumit calificare;

F
I
R
M
A
Personal
Financiar-
Contabil
Comercial
Producie
Cercetare-
Dezvoltare
Salarizarea
Angajarea i
motivarea...
ansamblul proceselor omogene
efectuate pentru atingerea unor
obiective cu grad relativ ridicat
de generalitate, necesitnd
cunotine profesionale dintr-un
domeniu mai restrns.
F
I
R
M
A
Personal
Financiar-
Contabil
Comercial
Producie
Cercetare-
Dezvoltare
Salarizarea
Angajarea i
motivarea...
Calcularea
salariilor n
fiecare lun
ansamblul proceselor efectuate
sistematic n cadrul unor locuri de
munc asemntoare, prin care se
realizeaz o anumit component
important a activitii, urmrindu-se
atingerea unor obiective specifice.
F
I
R
M
A
Personal
Financiar-
Contabil
Comercial
Producie
Cercetare-
Dezvoltare
Salarizarea
Angajarea i
motivarea...
Calcularea
salariilor n
fiecare lun
Centralizarea
timpului de
munc efectiv
ansamblul proceselor de
munc desfurate pentru
atingerea unui obiectiv
punctual.
F
I
R
M
A
Personal
Financiar-
Contabil
Comercial
Producie
Cercetare-
Dezvoltare
Salarizarea
Angajarea i
motivarea...
Calcularea
salariilor n
fiecare lun
Centralizarea
timpului de
munc efectiv
Cronometrarea
timpului lucrat
elementul de baz al
organizrii procesuale,
un proces de munc
omogen, lipsit de
complexitate, prin care
se efectueaz o parte a
unei sarcini.
Funciunile
firmei
2. Producie
3.
Comercial
4. Economic 5. Personal
1. Cercetare-
dezvoltare
DEF: ansamblul activitilor care se desfoar n
cadrul firmei n vederea realizrii obiectivelor din
domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor
n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia.
Importana necesitatea adaptrii permanente
Lipsa cercetrii VS. exagerarea cercetrii
Funciunea de Cercetare-dezvoltare
1.
Cercetare-
dezvoltare
Activiti:
cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i
introducerea progresului tehnic
Investiii i construcii
organizarea produciei i a muncii

Funciunea de Cercetare-dezvoltare
1.
Cercetare-
dezvoltare
DEF: Funciunea de
producie reprezint
ansamblul activitilor
de baz, auxiliare i de
servire (anexe) prin
care se realizeaz
obiectivele din
domeniul fabricrii
produselor, executrii
lucrrilor i prestrii
serviciilor din cadrul
firmei.
Funciunea de Producie
2.
Producie
P. de baz
produse finite,
semifabricate
,lucrri i
servicii cu
caracter
productiv
productia de
masini si
utilaje in
industria
constructoare
de masini
P. auxiliar
obtinerea
unor anumite
produse
ajutatoare
scule , energie
electrica ,
termica ,
ambalaje ,
reparatii,
transporturi
P. anex
asigurarea
unor nevoi
sociale i
culturale ale
salariailor
cantina
firmei,
gradinia de
copii, punctul
de ajutor
sanitar
Activiti:
Fabricaia sau exploatarea
Controlul tehnic de calitate al materiilor prime,
semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de
fabricaie, precum i al produselor finite
ntreinerea i repararea utilajelor
Producia auxiliar
Exagerarea funciunii de producie supraproducie,
producie peste nivelul cererii
Funciunea de Producie
2.
Producie
Activiti principale:
aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod
complet, complex i la timp mijloacele de producie
necesare;
desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i
lucrrilor;
marketingul, avnd drept scop crearea i descoperirea
necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei
proprii spre satisfacerea acestor necesiti.
Abordarea occidental VS abordarea romneasc
Funciunea Comercial
3.
Comercial
DEF: ansamblul activitilor privind obinerea i
folosirea mijloacelor financiare necesare firmei,
precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric
a fenomenelor economice din cadrul firmei.
Rol preponderent static
Funciunea Financiar-Contabil
4.
Economic
Activiti:
activitatea financiar, care se refer la obinerea i
folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei;
activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i
evidena n expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei.
Funciunea Financiar-Contabil
4.
Economic
Funciunea de personal cuprinde ansamblul
activitilor din domeniul asigurrii i dezvoltrii
potenialului uman necesar.
Activiti:
planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea,
salarizarea, dezvoltarea carierei i protecia personalului.
Abordarea occidental (Resurse Umane) VS abordarea
romneasc (Personal)
Funciunea de Personal
5.
Personal
Structura organizatoric = scheletul firmei
DEF: ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea,
constituite n aa fel nct s asigure premisele
organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor
stabilite
2. ORGANIZAREA STRUCTURAL
Structura organizatoric
A
A1 A2 A3
a
Structura organizatoric (2 componente):
Structura de conducere sau funcional (persoane,
compartimente i relaii desfurarea procesului
managerial i a proceselor de execuie)
Structura de producie sau operaional (persoane,
compartimente i relaii constituite n scopul realizrii
directe a obiectului de activitate al firmei)

Structura organizatoric
A. Postul - ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor desemnate pe un
interval de timp unui membru al firmei.
Competena organizaional sau autoritatea formal a
postului - dreptul de a aciona n vederea realizrii
obiectivelor individuale i a executrii atribuiilor.
Autoritatea ierarhic acioneaz asupra persoanelor
Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti
Competen sau autoritate profesional - nivelul de
pregtire i experiena.
Structura organizatoric - ELEMENTE
Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini anumite
sarcini sau atribuii, de a realiza obiectivele individuale ce
revin fiecrui post.
Sarcini
B. Funcia constituie factorul de generalizare al unor
posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de
cuprindere a autoritii i responsabilitii.
De conducere
De execuie
C. Compartimentul - numr de persoane subordonate unei
autoriti unice i care execut n mod permanent anumite
activiti precis determinate.

C. Compartimentele:
Compartimentul de comand - decizii privind activitatea ce se
desfoar n firm
Compartimentul de stat major pregtete elementele
necesare procesului de luare a deciziilor de ctre
compartimentul de comand.
Compartimentul de execuie - pune n practic deciziile luate
de compartimentele de comand.
Compartimente: Ierarhice i funcionale
D. Nivelul ierarhic poziia
succesiv fa de organul
superior de conducere a
tuturor posturilor de
conducere ale diferitelor
compartimente situate pe
aceeai linie ierarhic.

Numrul nivelurilor ierarhice
depinde de:
Dimensiunea firmei;
diversitatea activitilor;
complexitatea produciei;
tipul produciei;
dispersarea teritorial a
subunitilor;
competena cadrelor.

Piramida ierarhic totalitatea posturilor situate pe
diferite niveluri ierarhice
Piramida aplatizat

Avantaje:
asigur apropierea conducerii de producie (execuie);
asigur operativitatea i rapiditatea lurii deciziilor;
asigur o operativitate mai mare a sistemelor informaionale;
presupune cheltuieli mai mici cu aparatul de conducere.
1
2
3
Piramida aplatizat

Dezavantaje:
Crete dificultatea cuprinderii ansamblului problemelor;
Crete ncrcarea excesiv a personalului de conducere;
Deciziile pot avea ntr-o msur mai mare elemente
subiective, fapt care poate s conduc la o centralizare
excesiv.
1
2
3
E. Ponderea ierarhic (norma de conducere) - numrul
de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de
conducere.
Variaz pe orizontala i pe verticala piramidei ierarhice
Ponderea ierarhic optim: 4-6 persoane la nivelurile
superioare, 20-30 persoane la nivelurile ierarhice
inferioare
F. Relaiile - contactele care se stabilesc ntre funciile i
compartimentele aparatului de conducere n procesul
desfurrii activitii acestora.
Relaiile de autoritate sunt cele instituite de
conducerea firmei prin acte sau norme care atrag dup
sine obligativitatea exercitrii lor:
Relaii de autoritate ierarhic;
Relaii de autoritate funcional;
Relaii de autoritate de stat major.
Relaiile de cooperare - se manifest pe orizontal ntre
compartimente sau persoane situate pe acelai nivel
ierarhic.
Relaiile de control sunt relaiile care se stabilesc ntre
anumite persoane care efectueaz controlul i
personalul firmei care este controlat.
Relaiile de reprezentare sunt acele relaii ce se
stabilesc ntre anumite persoane (lideri) i conducerea
firmei.

Organizarea informal este format din ansamblul
grupurilor i al relaiilor interumane stabilite spontan
ntre membrii unei organizaii, orientate spre
satisfacerea unor interese personale.
Unitatea structural grupul informal
Rolul corespondentul postului din organizarea
formal
Leaderul informal
Organizarea informal
Tipuri de relaii informale:
ORGANIZAREA STRUCTURAL
Organizarea informal
UVI (n
lan)
MARGARET
(n stea)
NECOERENTE
CIORCHINE (n Y)
Organizarea formal Organizarea informal
Asemnri
apar n cadrul aceleiai organizaii, elementul uman fiind acelai
servesc realizrii unor obiective
au caracter dinamic, imprimat de modificarea n timp a obiectivelor
urmrite
au caracter cuprinztor, regsindu-se n orice organizaie, indiferent de
dimensiune, ramur sau nivel ierarhic
Deosebiri Deosebiri
Imobil Mobil
realizarea unor obiective ce
armonizeaz interesele individuale i
de grup
realizarea unor aspiraii personale
ORGANIZAREA STRUCTURAL
Organizarea formal vs. Organizarea informal
Principii de structurare
organizatoric:
1. Principiul supremaiei
obiectivelor
2. Principiul specializrii
3. Principiul economiei de
legturi
4. Principiul economiei de
personal
5. Principiul unitii de
comand
6. Principiul apropierii
conducerii de execuie
7. Principiul flexibilitii
8. Principiul managementului
participativ
9. Principiul permanenei
managementului
10. Principiul definirii armonizate
a posturilor i funciilor
11. Principiul concordanei
dintre cerinele postului i
caracteristicile titularului
+ ETAPELE pg.137
3. Elaborarea structurii organizatorice de
management
Dup modul de subordonare: 1. structura ierarhic-liniar, 2.
structura funcional i 3. structura ierarhic-funcional (mixt).
4. Tipuri de structuri organizatorice de
management
A
B
1
B
2

B
11
B
12
B
13
B
21
B
22

B
121
B
122

Structura ierarhic-liniar
Avantaje:
sistemele de comunicaii sunt eficiente;
prin numrul redus de membri autoritatea i rspunderea
sunt bine definite;
nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea
schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple;
posibilitatea elaborrii operative a celor mai
corespunztoare decizii;
sunt excluse contradiciile.

management
Dezavantaje:
o circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal;
nu se permite atragerea personalului n activitile
specializate, fundamentale, eful trebuind s aib o
pregtire multilateral;
favorizeaz apariia ineriei legat de adaptarea la o situaie
nou.

management
Structura funcional F. Taylor
Conductorilor li se cere n primul rnd o competen profesional
superioar ca nivel, dar limitat ca domeniu i numai n subsidiar
caliti de manageri i cunotine de sintez.

management
B
3

B
11
B
21
B
31
B
12
B
22
B
32

A
B
1
B
2

Avantaje
pune n valoare a cunotinele specialitilor
numr mic de conductori complei - o competen mare n
luarea deciziilor.
Dezavantaje:
se ncalc principiul unicitii conducerii i rspunderii;
crete complexitatea legturilor ntre compartimete i
persoane;
se dilueaz responsabilitatea.
management
Structura ierarhic-funcional (mixt)
Cea mai des ntlnit
management
A
B
11
B
21
B
31
B
12
B
22
B
32

B
1
B
2
B
3

Avantaje:
asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere;
asigur promovarea muncii de concepie;
din punct de vedere teoretic nltur dezavantajele tipurilor
clasice.
Dezavantaje:
se poate ajunge la confuzii;
prezint legturi complicate ntre compartimetele ierarhice
i cele funcionale;
pretinde o delimitare clar i complet a competenelor i
rspunderilor.
management
Reprezentarea grafic a structurii de conducere este
denumit organigram.
Organigrama are ca obiectiv punerea n eviden a
urmtoarelor elemente:
a funciilor;
a responsabilitilor serviciilor cu nivelul lor ierarhic,
numele i ntinderea autoritii;
a relaiilor (legturilor) serviciilor care pot fi ierarhice sau
funcionale.
Organigrame rectangulare (verticale sau orizontale) i circulare
Organigrama rectangular vertical
Consiliul de Administraie
A.G.A
1
Director
tehnic
1
Director
general
1
Director
economic
1
Director
comercial
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
.

n
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
.

n
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
C
o
m
p
.

n
C
o
m
p
.

1
C
o
m
p
.

2
Secia 1 Secia n Secia 3 Secia 2
Organigramele verticale n raport de numrul de subordonai ce
revin unui conductor pot fi:
organigrame de tip gril;
organigrame de tip evantai.
1 Conductor
1

S
u
b
a
l
t
e
r
n

1

1

S
u
b
a
l
t
e
r
n

2

1

S
u
b
a
l
t
e
r
n

3

1

S
u
b
a
l
t
e
r
n

4

1 Conductor
1 Subordonat 1 1 Subordonat 2
Comp 1 Comp 2 Comp 3 Comp 4
Organigrama orizontal
Comp. 1
Comp. 2
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
Comp. n
Comp. 1
Comp. 2
1
Director
tehnic
1
Director
economic
1
Director
comercial
C.A.
A.G.A
1
Director
general
Secia 1
Secia n
Secia 3
Secia 2
Atelierul 2
Atelierul 1
Atelierul n
F
2
F
1
F
n
Atelierul 2
Atelierul 1
Atelierul n
F
2
F
1
F
n
nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

Organigrama
circular
R.O.F.:
document normativ
stabilete forma de organizare i conducere a firmei,
organismele care alctuiesc ntreprinderea, atribuiile,
sarcinile i rspunderile care revin fiecrui compartiment de
munc, organ i funcie de conducere, descrierea detaliat a
legturilor din cadrul structurii, organigrama ntreprinderii,
alturi de alte precizri.

(R.O.F.)
Structura R.O.F.:
Organizarea unitii - dispoziii generale:
actul normativ de nfiinare, subordonarea ierarhic;
precizarea domeniului, ramurii i obiectului de activitate etc.;
statutul juridic al firmei i regimul su de finanare;
Structura organizatoric:
compartimentele de munc i relaiile dintre acestea;
consiliile, comisiile i alte organe care funcioneaz n cadrul
firmei;
unitile subordonate; organigramele firmei (ca anex).
(R.O.F.)
Atribuii i sarcini:
atribuiile compartimentelor
diagramele de relaii ntre compartimentele care colaboreaz
fiele posturilor
Conducerea unitii:
AGA i Consiliul de administraie;
componena organelor de conducere participativ;
numirea, alegerea sau revocarea membrilor
modul de funcionare a organelor de conducere participativ;
competene i responsabiliti.
(R.O.F.)
Dispoziii finale:
modul i durata de aprobare i intrare n vigoare a
ROF;
obligativitatea cunoaterii i dispoziii privind
difuzarea acestuia;
modalitatea de completare i modificare;
mecanismul de meninere n actualitate a
prevederilor;
dispoziii privind corelarea prevederilor
regulamentului cu a altor documente cu caracter
normativ.

(R.O.F.)
Capitolul 6

Metode de management
i tehnici de stimulare a creativitii
CUPRINS:
1. METODE DE MANAGEMENT
1. Managementul prin obiective
2. Managementul prin bugete
3. Managementul prin excepie
4. Managementul pe produs
5. Managementul prin proiecte
2. TEHNICI DE CREATIVITATE
Metode de management i tehnici de
stimulare a creativitii

M. prin obiective, M. prin bugete, M. prin excepie,
M. pe produs (metode generale),
M. prin proiecte (metod parial)
1. Metode de management
modaliti practice de aciune
managerial, prin care sunt valorificate
cunotinele teoretice i experiena
managerial acumulat.
Metodele de
management
Concret, o metod de management este
o modalitate de alocare n timp i
spaiu a resurselor materiale, umane,
financiare i informaionale ale firmei.
Metodele de
management
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
creat n SUA i consacrat n Japonia.
MPO - succesul i dezvoltarea unei organizaii depind
de corelarea obiectivelor generale cu cele ale
subdiviziunilor organizatorice i, nu n ultimul rnd, cu
cele personale ale angajailor.
Metoda const n stabilirea cu exactitate a unor
obiective pentru fiecare nivel ierarhic, pentru fiecare
compartiment i pentru fiecare angajat
fiecare angajat sau compartiment are 3-7 obiective.
Metode de management - MPO
... Obiectiv
parial (Z)
Obiectiv
parial (A)
Obiectiv
general
Director
General
Director
Producie
...
Muncitor
...
Muncitor
Director
Comercial
... Agent
vnzri
Creterea
cotei de
pia de la
10% la 20%
Creterea
produciei
pentru
acoperirea
cererii
Creterea
vnzrilor
Dublarea
numrului de
piese produse
Dublarea
numrului de
clieni
Etapa I
Stabilirea obiectivelor
generale
Etapa III
Determinarea msurilor i
obinerea rezultatelor
Etapa IV
Compararea rezultatelor
cu obiectivele i stabilirea
obiectivelor viitoare
Etapa II
Delimitarea obiectivelor
pariale (derivarea)
AVANTAJE:
motivarea superioar i
participarea activ a tuturor
angajailor;
mbuntirea relaiilor
interumane;
eliminarea unor contradicii
dintre conductori i
executani;
stimularea creativitii,
autocontrolului
stimularea rspunderii
individuale pentru atingerea
obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de
conducere participativ al
fiecrui manager.

DEZAVANTAJE:
posibilitatea apariiei unor
neconcordane ntre
obiectivele diferiilor angajai
/ compartimente;
formularea cu o precizie
insuficient a unor obiective.

Managementul prin bugete (anii 30 n SUA)
descentralizarea managementului, prin acordarea
subunitilor de producie a unei autonomii ct mai ridicate

Metode de management - MPB
Bugete
pariale
Bugete
pariale
Buget central Fabric
Secia 1
Atelier1 Atelier2
Secia 2
Atelier3
Firma este mprit n
cteva subuniti (centre
de gestiune fabrici,
secii, ateliere), fiecreia
dintre acestea acordndu-
i-se cte un buget de
cheltuieli i venituri pe
care va trebui s l
gestioneze singur.

Bugetul - Venituri
exprimare bneasc:
obiectivele, cheltuielile i
veniturile la nivelul fiecrui
centru de gestiune
bugetul este un
instrument de analiz i
control al centrelor de
gestiune.

Bugetul - Cheltuieli
bugetul permite
evaluarea eficienei
economice a activitii
fiecrei subuniti, prin
compararea rezultatelor
concrete cu cele
preconizate (mrimea
bugetului)

Aplicarea metodei este
condiionat de cteva
elemente
organizatorice:
exprimarea n form
bneasc a obiectivelor
divizarea firmei n cteva
centre de gestiune
(structural i procesual)
existena cte unui singur
responsabil pentru fiecare
buget

existena condiiilor
tehnice i motivaionale
de participare efectiv i
activ a managerilor la
dimensionarea bugetelor;
existena unui sistem
informaional eficient
existena unui mecanism
eficace de decontare -
contribuia fiecruia la
realizarea obiectivelor;
folosirea unui sistem de
contabilitate analitic

Etape:
buget director, (activitatea de ansamblu a
firmei) care va fi apoi mprit ntre centrele
de gestiune pe baza negocierii i acordului
1. Elaborarea
bugetelor
nivelul organelor manageriale de vrf
formalitate
2. Aprobarea
bugetelor
desfurarea activitii specifice a fiecrei
subdiviziuni
3. Execuia
bugetar
faza de control, efectuat pe parcursul
execuiei bugetare
faza de analiz, post-operativ (dup
ncheierea ciclului bugetar al
subdiviziunilor).
4. Controlul i
analiza bugetar.
AVANTAJE:
evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrei
subdiviziuni la realizarea obiectivelor
identificarea punctelor slabe
motivarea mai puternic a personalului subdiviziunilor,
acesta tiind c rezultatele muncii lor vor fi cunoscute
cu precizie;
economisirea timpului, datorit descentralizrii
deciziilor tactice i operative;
"forarea" fiecrei subuniti bugetare s desfoare o
activitate ct mai rentabil
DEZAVANTAJE:
dificultile de adaptare a sistemului informaional,
contabilitii analitice .a.m.d.;
efortul sporit cerut de urmrirea cu precizie a tuturor
fluxurilor materiale i bneti de la nivelul fiecrei
subuniti;
dificultile de mprire a bugetului director ntre
subdiviziuni;
posibilitatea unei colaborri defectuoase ntre
subdiviziuni, din cauza concurenei dintre ele.

Managementul prin excepie
urmrete descentralizarea managementului i eliberarea
managerilor de povara activitilor de rutin.
Se bazeaz pe tehnica delegrii de autoritate
activitatea fiecrui compartiment se va desfura fr
intervenia managerului (n anumite limite)
Managerul:
se poate concentra asupra activitilor importante,
fundamentale, de nivel superior
va interveni n activitatea compartimentului condus doar
n cazul apariiei unor situaii de excepie, atunci cnd
sunt necesare cunotinele, experiena i/sau autoritatea
sa.

Metode de management - MPE
Condiii necesare pentru aplicarea MPE:
existena unui mediu favorabil delegrii de
autoritate:
ncrederea managerilor n subalternii lor
Stil managerial democratic
Subalternii s aib o competen profesional ridicat i spirit
de iniiativ;
reglementarea adecvat a raporturilor dintre
manageri i subalternii - confuziile i strile
conflictuale;
folosirea unui sistem informaional modern, foarte
eficient.

Etape pentru aplicarea MPE:
1. Stabilirea valorilor planificate
se prevd parametrii valorici ai obiectivelor pentru
perioada respectiv (trebuie s fie realiste)
2. Stabilirea unui cmp de toleran
Se stabilesc nite limite ale rezultatelor activitate
normal, nu necesit intervenia managerului.
Activitate important pruden mai mare
Atenie mare domeniului-cheie
Toleranele trebuie stabilite n ambele sensuri i negative i
pozitive
Etape pentru aplicarea MPE:
3. Compararea valorilor planificate cu cele efective.
Se identific abaterile inadmisibile.
Pot aprea alarmele false (anumite abateri sunt
supraestimate i provoac un efort supradimensionat de
corectare) i alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri
importante, situaia se agraveaz).
4. Aciunea corectiv
deciziile necesare pentru eliminarea abaterilor negative i
fructificarea oportunitilor
AVANTAJELE aplicrii MPE:
identificarea punctelor critice ale activitii organizaiei;
precizarea clar a obiectivelor, sarcinilor i cilor de
realizare a activitii;
diviziunea raional a muncii;
degrevarea managerilor de problemele de rutin sau fr o
importan prea mare;
utilizarea adecvat a competenelor managerilor de pe
fiecare nivel;
formarea profesional a subalternilor (competene
necesare pe nivelurile ierarhice superioare);
aprecierea obiectiv a activitii i angajailor i evaluarea
acestora.
Dezavantaje:
Se potrivete pentru realizarea unor sarcini de
importan mai redus - metoda are un rol TACTIC,
NU STRATEGIC;
subalternii sunt tentai s ascund abaterile de la
cmpurile de toleran fixate;
neapariia situaiilor de excepie o perioad mai
ndelungat poate conduce la dezvoltarea unui
sentiment de siguran, de autolinitire, slbind
rezistena n faa dificultilor serioase.

Managementul pe produs
urmrete descentralizarea managementului prin
gestionarea distinct a fiecrei grupe omogene de
produse din portofoliul firmei
Firma este mprit pe mai multe subdiviziuni -
aproape toate activitile (cercetare-dezvoltare,
producie, desfacere etc.)
Fiecare subdiviziune - un manager (DIRECTOR DE
PRODUS) va urmri produsul de la idee .....
desfacere
Aceast metod se bazeaz pe folosirea unei structuri
organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau
mai complexe, dup caz).
Metode de management - MP
Justificarea aplicrii metodei:
Comercial, financiar i tehnologic
Succesul aplicrii MP este condiionat de ndeplinirea
condiiilor urmtoare:
Existena unei activiti diversificate, realitate prin
tehnologii variate (multe produse - peste 10 - sau grupe
de produse);
Realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel
nct producia lor s aib continuitate;
Posibilitatea informrii ct mai fidele cu privire la pieele
de desfacere.

Etapele aplicrii Managementului pe produs:
1. Evaluarea factorilor de succes i insucces a
produselor pe pia.
Se aleg produsele i apoi managerii
Rol important: departamentul de Marketing
2. Elaborarea programelor de fabricaie a produselor.
Se stabilesc nomenclaturile de produse, termenele de
livrare etc. - Revine Conducerii de Vrf
3. Coordonarea realizrii fiecrui produs.
se evideniaz calitile managerilor de produs
4. Bilanul activitii i angajarea de sarcini noi

Conducerea firmei
ef grup de produse
Conductor
produs A
Supraveghetor
produs A
Conductor
produs B
Supraveghetor
produs B
Supraveghetor
produs N
Conductor
produs N
Structura organizatoric PROCTER & GAMBLE

Detergeni: Ariel, Tide,
Bonux
Cosmetice: Head and
Shoulders, Camay, Pantene,
Olay, Max Factor
Produse de hrtie: Pampers,
Always, Tampax
Mncare: Folgers (cafea),
Pringles (cipsuri de cartofi)
Altele: Duracell (baterii),
Gilette, Braun, Oral B,
Blend-a-Med
Parfumuri: Baldessarini,
Boss, Escada, Lacoste, Hugo,
Dolce & Gabanna, Gucci,
Valentino
Conducerea firmei
ef grup produs A
Conductor
produs A
1
Asistent-
suprave-
ghetor
A
1
Conductor
produs A
2
Asistent-
suprave-
ghetor
A
2
Asistent-
suprave-
ghetor
A
n
Conductor
produs A
n
ef grup produs N
Conductor
produs N
1
Asistent-
suprave-
ghetor
N
1
Conductor
produs N
2
Asistent-
suprave-
ghetor
N
2
Asistent-
suprave-
ghetor
N
n
Conductor
produs N
n
..
Structura BRISTOL-MYERS
companie farmaceutic
Conducerea firmei
ef grupe produse curente
Conductor
produs A
Asistent
produs A
Grupa cercetare-marketing
produse curente
Conductor
produs B
Asistent
produs B
Asistent
produs N
Conductor
produs N
Asisteni produse noi
ef grupe produse noi
Produs A
Produs B Produs N
Grup de
creaie
A
C
B
Structura pe produs de tip GILLETTE
AVANTAJE:
descentralizarea managementului;
asigurarea unui management i a unei producii
specializate;
impulsionarea ndeplinirii planurilor de asimilare i
lansare a produselor, fabricaiei, desfacerii etc.;
realizarea unei legturi flexibile i puternice cu piaa;
individualizarea fiecrui produs n funcie de
caracteristicile lui (permind controlul costurilor,
profitului, rentabilitii pe uniti de produs).

DEZAVANTAJE:
complicarea structurii organizatorice;
apariia unor stri conflictuale, din cauza nclcrii unor
competene;
existena unor paralelisme n organizare (mai ales cnd
mai multe grupe de produse utilizeaz acelai
nomenclator de materii prime i materiale, utilaje, linii
tehnologice) etc.

Managementul prin proiecte (MPP)
se aplic pe o perioad limitat n vederea rezolvrii
unor probleme complexe, care presupun desfurarea
unor activiti foarte eterogene i care implic
specialiti numeroi, din domenii foarte variate.
EX: construciile civile i industriale;
Se realizeaz fabrici, secii noi, instalaii complexe, blocuri
de locuine, expoziii etc.
MPP a fost aplicat cu ocazia realizrii primului zbor n
cosmos, a avionului Concorde, navelor cosmice, a
sateliilor artificiali, a staiilor interplanetare .a.m.d.

Metode de management - MPP
Proiectul este un ansamblu de procese de munc de
natur diferite, cu un caracter inovaional pronunat, prin
care se urmrete ndeplinirea unei misiuni complexe, cu o
specificitate ridicat.
Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt:
rezultatul final = numr redus de uniti dintr-un produs
(de multe ori un singur produs); n general, exist un singur
cumprtor al fiecrui produs individualizat;
participarea unor persoane de specialiti diferite, din mai
multe compartimente;
este necesar construirea unor forme organizatorice
temporare, care s funcioneze n paralel cu structura
organizatoric de baz a firmei.

Condiii de aplicare a MPP:
problema n cauz s aib caracter de unicat;
problema s fie deosebit de complex;
problema s fie limitat din punct de vedere material,
financiar, ca timp de execuie (maximum 10-12 luni) ;
problema s poat fi descompus sub forma unei
piramide de sarcini pariale i s poat fi finanat
independent de activitatea curent;
s fie create structuri organizatorice independente,
temporare.

Se pot deosebi trei forme de realizare a MPP:
1. MPP cu responsabilitate individual.
Responsabilitatea - managerul de proiect
2. MPP cu stat major.
Dirijarea activitilor managerul de proiect, n colaborare
cu un colectiv de specialiti care se ocup exclusiv de
aceast problem.
3. Managementul pe baz de proiecte mixte
Aceast organizare se practic cu o frecven ridicat n
rile dezvoltate.

Etapele MPP:
Definirea
proiectului
Organizarea
managementului
proiectului
Execuia
proiectului
Recepia final
Avantajele MPP:
sunt rezolvate eficace i rapid probleme foarte complexe;
managementul este dinamizat, scos din rutin;
este favorizat schimbul de experien ntre subdiviziunile
organizatorice ale firmei sau ntre firme;
personalul i dezvolt o concepie sistemic i
interdisciplinar de rezolvare a problemelor;
personalul este folosit ntr-un mod raional;
este ncurajat formarea de manageri ndrznei,
dinamici, competeni.

Limitele MPP:
aplicabilitatea redus (probleme complexe);
aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
dificultatea armonizrii structurii organizatorice a firmei
cu cea temporar a proiectului;
stri conflictuale (stres)
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
dificultatea convingerii managerilor s-i asume riscurile
implicate.

Creativitate # inovare
trsturi eseniale, precum: imaginaia; fantezia;
curiozitatea; gndirea liber, fr prejudeci,
flexibilitatea n gndire; spiritul critic; spirit de
observaie
Creativitate: tehnic i artistic.
Emisfera dreapt: emoiile, afectivitatea, arta,
orientarea n spaiu .a.m.d.
Emisfera stng: raionalul, calculul matematic etc.
2. Tehnici de creativitate
Surse de creativitate:
Interne: activiti organizate sau spontane
Externe: know-how, licene, spionaj industrial
Creativitate:
Individual
De grup

2. Tehnici de creativitate
O csu potal amplasat ntr-un loc accesibil
Ideile transpuse pe un bilet
Avantaje
Lipsa de inhibiii
Cea mai ieftin
Dezavantaje
atitudinea conducerii (nencredere, dezinteres)
autorii ideilor nu beneficiaz de recunoaterea valorii
lor i de recompense materiale.

2. Tehnici de creativitate Cutia cu idei
A aprut n India
Iniial individual astzi colectiv
Metoda are trei etape principale:
1. Pregtirea discuiilor
Subiectul (5 i 12 participani)
Se stabilesc data i ora (preferabil dimineaa, n jurul orei 8)
Durata (maximum 60 de minute)
Locul i condiiile de desfurare
2. Analiza problemei n cadrul grupului
Se parcurg dou faze: cea introductiv i cea a discuiilor propriu-
zise.
3. Selectarea ideilor emise. Rezult trei categorii de idei

2. Tehnici de creativitate Brainstorming
Permite consultarea mai multor echipe funcionale,
formate din cte 6 persoane (5 echipe a cte 6
persoane).
Aceleai etape ca la Brainstorming (pregtirea,
desfurarea i valorificarea produciei de idei).
Discuia pe grupe (6 minute)
Dezbaterea n plen.

2. Tehnici de creativitate Philips 66
Discuia pe grupe
L
Comunic
problema
R
1
R
3
R
2
R
4
Discuia n plen
L
R
1
R
3
R
2
R
4
G
1
G
3
G
4
G
2
Four Boys of San Francisco (un arhitect, un inginer, un
fizician i un economist)
Probleme foarte dificile
Se alctuiesc dou echipe: de investigare i de
concluzionare.
Echipa de investigare este compus din 12-15
persoane cu vrste i competene diferite (Ct mai n
vrst)
Echipa de concluzionare este format din 5-6
persoane cu calificare nalt n domeniu. Este echipa
de creaie (ct mai tineri)
2. Tehnici de creativitate Frisco
IBM, Gillette, General Motors, General Electric
Metoda s-a fundamentat pe baza constatrii c
numeroase invenii i soluii originale i valoroase nu
sunt rezultatele unor eforturi ndelungate de gndire
sau meditaie, ci s-au nscut dintr-o idee spontan (o
sclipire).
La o edin Sinectica iau parte:
un lider;
un expert;
un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).

2. Tehnici de creativitate Sinectica
Este obligatoriu ca membrii grupului s aib acelai
nivel de pregtire, dar profesii ct mai diferite
Liderul "arunc" problema n mijlocul grupului,
aceasta fiind "pasat" ca o minge de la un participant
la altul, pn cnd unul dintre ei gsete soluia
potrivit.
Expertul este reprezentantul problemei

2. Tehnici de creativitate Sinectica
Capitolul 7

Conductorul i
echipa managerial
CUPRINS:
1. Factorii mediului organizaional
2. Climatul n colectivele de munc
3. Trsturile i definirea statutului de manager
4. Stiluri de munc i tipuri de conductori
5. Leadership i management
Conductorul i echipa managerial
Relaiile interumane = raporturi ntre persoane
Relaiile interumane se dezvolt pe fondul relaiilor
de producie, care nu atrag dup sine i relaii
umane adecvate
Munca cu oamenii nu vizeaz numai aspectele
administrative, formale

A
B C D
Relaii conductor-grup
Relaii de cooperare
Cerine - relaiile conductorilor cu
colaboratorii i subalternii:
tratarea difereniat;
asumarea responsabilitilor pentru propriile
insuccese;
stimularea spiritului de colaborare, a
consultrii;
acceptarea punctelor de vedere i a
sugestiilor;
cunoaterea personalului, a preocuprilor i
aspiraiilor;
Cerine - relaiile conductorilor cu
colaboratorii i subalternii:
respectarea personalitii fiecruia, a
demnitii;
imparialitatea;
respectarea cuvntului dat;
utilizarea competenelor i responsabilitilor
cu tact;
comunicarea i aplicarea sanciunilor cu mult
discernmnt.
Un factor important al stabilitii n munc -
meninerea i mbuntirea climatului de munc
Climat favorabil
exprimare deschis a opiniilor,
atmosfer de stim reciproc i colaborare
cunoaterea oamenilor
ncrederea i atitudinea corect n stabilirea atribuiilor
alegerea responsabililor corespunztori
Climat nefavorabil
relaii interumane necorespunztoare
prestarea unor munci nedorite i discordante
n raport cu posibilitile fizice i intelectuale
ale oamenilor respectivi
obinerea unor rezultate nescontate n munc,
al insatisfaciei personale
Climat nefavorabil - Conflicte. Cauze:
personalitatea indivizilor (insatisfacii
personale, sentimente de frustrare etc.);
starea relaiilor interpersonale (nemulumiri,
insatisfacii n ce privete rolul propriu n
firm);
modul de funcionare al ntreprinderii.

Climat favorabil de munc - atenia conducerii
trebuie s se ndrepte asupra:
alctuirea judicioas a formaiilor de munc n ceea ce
privete competena i dimensiunea lor;
desemnarea conductorilor acestor grupuri;
aprecierea corect a aportului fiecrui membru al
formaiei.
Grupul de munc reprezint o unitate constituit pe
baza diviziunii i cooperrii n munc, n scopul
realizrii unor sarcini de producie bine determinate.

Grupurile de munc
Temporare sau Permanente
Omogene sau Neomogene (vrst, sex, profesie, pregtire
colar, vechime n munc)
Mari i Mici

A. Statutul i rolul managerului
Statutul - poziia i prestigiul
Expresia statutului unui manager este reprezentat de
respect, stim i consideraie
Statutul unui angajat ntr-o organizaie are o tripl
determinare:
Funcional (profesia);
Ierarhic;
Personal sau informal (cunotinele, calitile,
aptitudinile i deprinderile)
3. Trsturile i definirea statutului de
manager
Statutul managerilor este simbolizat i de alte
elemente cum ar fi:
birouri separate
mobilier de calitate
secretar la dispoziie etc.
Expresia pragmatic a statutului - rolul pe care
efectiv l exercit, indiferent de natura proceselor
de munc realizate
B. Trsturile cadrelor de conducere
Caracteristica definitorie - puterea sa asupra
celorlali (capacitatea unei persoane de a determina
un individ sau un grup s realizeze un anumit lucru)
Puterea presupune att dreptul (autoriate) ct i
capacitatea de a influena comportamentul
celorlali.
Autoritatea:
Formal
Informal
manager
manager
Caliti i
aptitudini
native
Inteligena
Memoria
Mecanic i
logic
Spiritul de
observaie
Capacitatea
de
concentrare
Viziunea de
perspectiv
Flexibilitatea
gndirii
Experiena
conductorului
Cultura
general
Vrsta
Dubla profesionalizare
cunotine, caliti profesionale de specialitate
cunotine din domeniul tiinei conducerii
(managementului) i talent organizatoric pentru a
le aplica.
Raportul cunotine de specialitate (profesionale)
cunotine ale tiinei conducerii este determinat de
nivelul ierarhic.
Trsturi etice : binele, dreptatea, onestitatea
manager
C. Personalitatea i temperamentul
Impresia pe care o las un competitor este uneori
mult mai important dect toate documentele care
atest pregtirea sa
Persoane cu un coeficient de inteligen de 160 care se spetesc
muncind i triesc la fel sau poate chiar mai prost dect persoane
cu un coeficient de inteligen de 100
Ct de mult conteaz substana unei personaliti
bine conturate?
Personalitile puternice:
autenticitate
sunt independente
au o mare doz de sinceritate
curaj civic
capacitate de autoreflexie, toleran i integritate moral
i social.
Dezvoltarea personalitii managerului este un
proces complex i contradictoriu, afirmarea
personalitii depinznd de obiceiurile,
deprinderile, cunotinele i experienele
anterioare.
manager
Personalitatea managerului variabile:
1. Caracteristicile fizice
2. Vrsta
3. Sexul
4. Gndirea efectul placebo
5. Preferina emisferic
6. Simul timpului
Patru categorii (extreme) de manageri:
a) managerul iresponsabil
b) managerul depit de evenimente
c) managerul stresat
d) managerul realist

manager
Personalitatea managerului variabile:
7. Temperamentul
reprezint ansamblul trsturilor fiziologice i nervoase
ale unei persoane, care determin diferenieri psihice i
de comportament ntre indivizi
manager
Modelul de personalitate al lui Eysenck
manager
dinamism,
sociabilitate,
disponibilitate de
asumare a
riscurilor,
impulsivitate
sunt nclinai
spre
manifestri
negative
realiti interiorizai i
predispui spre
meditaie,
calculai i relativ
consecveni, reci
Introvertiii
Stabilii
(Echilibraii)
Extravertiii
Nevroticii
(Dezechilibr
aii)
Din ntreptrunderea acestor trsturi de personalitate
rezult urmtoarele categorii de temperament:
Colericul (extravertit i nevrotic):
i asum iniiativa, grad excesiv de autoritate;
ascensiuni i cderi ale capacitii de lucru;
oscileaz ntre entuziasm i stare de abandon, decepie;
este orientat spre prezent i viitor;
este eficient ca manager operaional.

manager
Sanguinicul (extravertit i stabil)
ritmicitate i echilibru
adevratul lider, dorin de aciune, este flexibil, creativ i
cu un instinct bine dezvoltat
centrat pe relaiile interumane
prototipul stilului democrat de management.
manager
Flegmaticul (introvertit i stabil)
Calm, lent, consecvent, meticulos ns inert i pasiv
Dispune de rbdare i prin educaie atinge performane,
putnd fi un conductor destul de eficient, dar nu un lider.
Conservator i lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre
trecut.
manager
Melancolicul (introvertit i nevrotic)
Rbdare, sim analitic, sensibilitate emoional, dar este
nclinat spre depresie n condiii de solicitri crescute
Are dificulti n adaptarea social i de asemenea o ncredere
redus n forele proprii
Nu rezist situaiilor conflictuale i nu acioneaz pentru
atenuarea lor.
Nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar
incompetent.

manager
Stilul de munc al conductorilor reflect:
exercitarea atribuiilor
rolul pe care l au n organizarea i conducerea muncii
natura comportamentului lor
modul n care antreneaz i stimuleaz subalternii
Stilul de conducere
Felul n care intervin n activitatea celor condui
Modalitatea de a gndi, de a se comporta i aciona
Capacitatea lor de a se adapta la diferite situaii utiliznd
metode i tehnici adecvate.
Determinarea stilului de conducere
Tipul sistemului de conducere al ntreprinderii
Gradul de autonomie n utilizarea resurselor
Personalitatea conductorilor i modul lor de aciune
Competena i personalitatea colaboratorilor
Specificitatea i gradul de schimbare a activitii unitii
n raport cu autoritatea exercitat de ctre conductor,
care este criteriul esenial, stilurile de conducere pot fi:
DEMOCRATIC
PERMISIV
AUTORITAR
Sub raportul atitudinii fa de responsabilitate, stilurile de
munc se clasific n:
Stilul
repulsiv
Stilul
dominant
Stilul
indiferent
Stilul de
munc
necesar
echilibrat
Stilul de conducere democratic - Principii
Principiul orientrii spre obiective
Principiul accesibilitii
Principiul iniiativei
Principiul convingerii
Principiul controlului i aprecierii
Principiul dreptii
Principiul fermitii
Tipul de conductor diferena este dat de:
Calitile
Cunotinele
Aptitudinile

9
9.1 9.9
8
7
6
5
5.5
4
3
2
1
1.1 1.9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Abordarea bidimensionl (Blake i Mouton)
Preocuparea pentru producie
(obiective)
P
r
o
o
c
u
p
a
r
e
a

p
e
n
t
r
u

o
a
m
e
n
i

9
9.1 9.9
8
7
6
5
5.5
4
3
2
1
1.1 1.9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Abordarea bidimensionl CEMATT
Performane n restructurarea
economic a firmei
P
r
o
o
c
u
p
a
r
e
a

p
e
n
t
r
u

p
r
o
b
l
e
m
e
l
e

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

Manager
incompetent

Manager
populist

Manager
autoritar

Manager
participativ -
reformist

Manager
conciliator

Avnd n vedere cunotinele i aptitudinile de
conducere, deosebim trei tipuri de conductori:
Participativ
Autoritar
Participativ-autoritar.

Leadershipul - priceperea unui cadru de conducere
de a obine implicarea efectiv a unor persoane n
implementarea unui anumit curs de aciune
Jaques Clement, leadershipul este procesul prin
care o persoan stabilete un scop sau o direcie
pentru una sau mai multe persoane i-i determin
s acioneze mpreun cu competen i deplin
dedicare n vederea realizrii lor.

La baza leadershipului se afl spiritul de echip
ncredere;
scopuri clare;
procese decizionale participative;
motivarea puternic (individual i de grup)
leaderii se fac, nu se nasc
nu exist leaderi buni fr personal de bun calitate
care s-i urmeze
Mecanismul leadershipului se rezum la
urmtoarele etape:
Pregtirea leaderului pentru a-i exercita leadershipul;
Ascultarea i declanarea de idei;
Coordonarea scopurilor, ideilor i opiniilor ;
Determinarea persoanelor de a crede, simi i de a se
comporta la un anumit nivel;
realizarea i meninerea dedicrii persoanelor.

n funcie de caracteristicile manageriale i
psihosociologice
autocratic birocratic
laissez-faire democratic
Leadership

Slide-Uri Curs Management FSEGA

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Slide-Uri Curs Management FSEGA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MANAGEMENT

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA

nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

You might also like