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El presupuesto juega un papel fundamental en la economa tanto a nivel de empresas como a nivel familiar, desde tiempo atrs ah venido desempeando un papel elemental en la economa y a su vez desatancndose como el resultado de un proceso gerencial mediante el cual se fija objetivos y planes para poder cubrir y alcanzar la meta deseada. De tal forma que conforma un plan mediante el cual cierta administracin expresa lo que desea realizar convirtindose en una actividad integradora, coordinadora, que establece operaciones y recursos en la bsqueda de facilitar y logras las operaciones llevadas a cabo. A continuacin daremos a conocer detalladamente las: funciones, los tipos de presupuestos existentes y finalizando con un anlisis financiero de la produccin.

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Presupuesto: Puede definirse como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una estrategia, es decir, es el resultado del proceso gerencial que consiste en establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes; por lo tanto incluye: Formulacin y puesta en prctica de estrategias. Sistemas de Planeacin. Sistemas Presupustales. Organizacin. Sistemas de Produccin y Mercadotecnia. Sistemas de Informacin y Control.

A. Funciones del presupuesto

Las funciones que desempean los presupuestos dependen en gran parte de la propia direccin de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los presupuestos. De manera ideal la direccin espera que la funcin presupuestal proporcione las siguientes funciones: Una herramienta analtica, precisa y oportuna. La capacidad para pretender el desempeo. El soporte para la asignacin de recursos. La capacidad para controlar el desempeo real en curso. Advertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos. Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros. Capacidad para emplear el desempeo pasado como gua o instrumento de aprendizaje.

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 Concepcin comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual.

B. El plan presupuestal El plan presupuestal tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo. Un plan presupuestal ser ms eficaz en cuanto se puedan asignar adecuadamente las

responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr que contar con una estructura organizativa perfectamente definida. El proceso del plan presupuestal de las empresas vara mucho dependiendo del tipo de organizacin de que se trate, sin embargo, con carcter general, se puede afirmar que consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas:

Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de la preparacin de los presupuestos: La direccin general, o la direccin estratgica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las instrucciones generales, para que stas puedan disear sus planes, programas, y presupuestos.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos: A partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.

Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a travs de fases iterativas sucesivas, cada uno de los niveles jerrquicos consolida los distintos

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planes,

programas

presupuestos

aceptados

en

los

niveles

anteriores. Coordinacin de los presupuestos: A travs de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y as alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas reas.

Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, as como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: Una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolucin de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitir corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto. C. El presupuesto maestro Es un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio

econmico prximo, generalmente se fija a un ao, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste adems en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuanto ms exacto sea el presupuesto o pronstico, mejor se presentara el proceso de planeacin, fijado por la alta direccin de la empresa; este presupuesto es un modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y obtencin de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversin. Beneficios:

Define objetivos bsicos de la empresa.

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Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.

Es oportuno para la coordinacin de las actividades de cada unidad de la empresa.

Facilita el control de las actividades. Permite realizar un auto anlisis de cada periodo. Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

Limitaciones:

El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que suceder en el futuro.

El presupuesto no debe sustituir a la administracin si no todo lo contrario es una herramienta dinmica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.

Su xito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

D. Presupuesto de ventas Un presupuesto de ventas es la representacin de una valoracin programada de las ventas, en trminos cuantitativos, realizado por una organizacin. El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro. Si el plan de ventas no es realista y los pronsticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los pasos siguientes en el proceso presupuestal no sern confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los datos para elaborar los

presupuestos de produccin, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos. Pasos para realizar un presupuesto de ventas 1. Preparar pronostico de ventas: Los pronsticos de venta son una fuente importante de informacin en el desarrollo de

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estrategias y compromisos de recursos por parte de la administracin superior, as que deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas probables bajo diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronstico de ventas de la industria a la que pertenece la compaa y el sector en donde est ubicada y otro de la propia empresa. 2. Preparar pronstico de ventas del sector: Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparacin del mercado o demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes: Si el mercado o demanda es superior a la oferta, los productores pueden acortar la distancia mediante estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la integracin. Si el mercado es similar a la oferta, los productores pueden acudir al atrincheramiento, la contraccin de productos, la diversificacin o la instauracin de polticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de competidores.

E. Presupuesto de produccin El presupuesto de produccin es el presupuesto de venta proyectado y ajustado por el cambio en el inventario, primero hay que determinar si la empresa puede producir las cantidades proyectadas por el presupuesto de venta, con la finalidad de evitar un costo exagerado en la mano de obra ocupada. Se clasifica en: Presupuesto de mano de obra (PMO): Es el diagnstico requerido para contar con una diversidad de factor humano capaz de

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satisfacer los requerimientos de produccin planeada. La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricacin, es fundamental que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de produccin para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador. Se caracteriza por poseer personal diverso, cantidad horas requeridas, valor por hora unitaria Presupuesto de gasto de fabricacin: Son estimados de manera directa o indirecta que intervienen en todas las etapas del proceso de produccin, son gastos que se deben cargar al costo del producto. Es importante considerar un presupuesto de gastos de mantenimiento, el cual tambin impacta los gastos de fabricacin. Sustentacin:

Horas-hombre requeridas. Operatividad de mquinas y equipos. Stock de accesorios y lubricantes.

Presupuesto de costo de produccin: Son estimados que de manera especfica intervienen en todo el proceso de fabricacin unitaria de un producto, quiere decir que del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida por tipo de lnea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de produccin. Caractersticas Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada lnea o molde. Debe estimarse el costo. No todos requieren los mismos materiales. El valor coincidir con el costo unitario establecido en el costo de produccin.

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 Presupuesto de requerimiento de materiales (PRM): Son clculos

de compra de materiales preparado bajo condiciones normales de produccin, mientras no se produzca una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estndar determinado para cada tipo de producto as como la cantidad presupuestada por cada lnea, debe responder a los requerimiento de produccin, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con el presupuesto de produccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomara la flexibilidad del primer presupuesto para una ampliacin oportuna y as cubrir los requerimiento de produccin. F. Presupuesto de costos de ventas Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto Financiero. Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de comercializacin para asegurar la colocacin y adquisicin del mismo en los mercados de consumo. Caractersticas

Comprende toda la mercadotecnia. Es base para calcular el margen de utilidad. Es permanente y costoso. Asegura la colocacin de un producto. Ampla mercado de consumidores. Se realiza a todo costo Desventajas

No genera rentabilidad. Puede ser mal utilizado. No considera imprevistos.

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Presupuesto de gastos administrativos (PGA): Considerando como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo; son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de la empresa. Caractersticas

Las remuneraciones se fijan segn la realidad econmica de la empresa y no en forma paralela a la inflacin.

Son gastos indirectos. Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.

Para calcular el total neto, se debe calcular al total la deduccin de las retenciones y aportaciones por ley de cada pas. G. Presupuestos financieros proyectados

Una vez elaborado el presupuesto operativo y todos sus programas, se recopila esa informacin para elaborar el presupuesto financiero, que resume la posicin contable y financiera proyectada de la empresa. Este presupuesto financiero es de especial inters para la gerencia y los accionistas. Este presupuesto se compone a su vez de tres estados principales:

Estado de resultados (ganancias y prdidas) Estado de flujo de efectivo Proyeccin del balance general

Cabe destacar tambin que la importancia de dichos presupuestos no slo est en la previsin de resultados (antes), sino que permiten un posterior control de los resultados reales al ser comparados y medir sus variaciones, buscando la causa de esa diferencia (despus).

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La proyeccin del balance general proyectado (se le llama balance proforma) es un estado que suministra informacin interna y externa sobre el valor probable del patrimonio y sus variaciones a una cierta fecha futura, en base a los planes previstos en los programas.

Las cuentas del balance general son el saldo de diversas cuentas contables , las mismas que han sufrido variacin desde la ltima emisin del balance. Estas cuentas pueden hallarse de la siguiente manera: Activos:

Efectivo: Muestras el saldo final de caja (segn presupuestos de flujo de caja)

Cuentas por cobrar: Muestra aquellas ventas que han sido entregadas pero aun no cobradas.

Inventarios: Refleja el valor de los inventarios de materia prima, productos en proceso y produccin terminados, segn programas operativos.

Valores negociables y otros activos de corto plazo: Depende de las compras y ventas de instrumentos de inversin u otros activos del caso.

Activo fijo neto: Al saldo inicial se le suman las nuevas adquisiciones y se les resta las ventas de activo fijo y la depreciacin acumulada.

Pasivos:

Cuentas por pagar comerciales: Muestra aquellas compras de material o similares ya recibidas pero aun no pagadas, segn programa de pagos.

Documentos por pagar: Refleja el valor del prstamo principal (liquidaciones) adecuado (que puede incrementarse) y aun no pagado.

Otros pasivos circulantes: Muestra el valor diferido (realizado) y aun no pagado

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Pasivos a largo plazo: Al saldo inicial se le suman los nuevos pasivos y se les resta los pagos efectuados (considerar slo valor capital)

Patrimonio Neto:

Capital social: Slo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas.

Utilidades retenidas: Se acumulan las utilidades del periodo segn el estado de ganancias y prdidas, considerando su disminucin si hay pago de dividendos. H. Anlisis financiero de la produccin El anlisis financiero de la produccin se refiere al estudio

financiero previo para la seleccin del proceso y de la tecnologa, este, podr ser determinante en la seleccin del proceso/actividades, ya que en el se definir la imposibilidad de obtener los recursos econmicos necesarios para la adquisicin de la tecnologa/metodologa ms adecuada. Pero sobre todo se debe tener un estimado general de la inversin que se planea realizar en todo el proyecto y ello influir significativamente en la seleccin de la tecnologa. Algunos autores parten, para la seleccin de la tecnologa, de un supuesto simplificador que dice que los ingresos sern iguales para cualquier alternativa tecnolgica. Los hermanos Sapag Chain a parir de esa hiptesis proponen elegir la alternativa que tenga el menor valor actualizado de los costos. Se presenta entonces una puja entre tecnologa de grandes inversiones y bajos costos operativos con otras de menor inversin pero mayores costos de operacin. El valor actual de los costos variar significativamente segn la tasa de descuento utilizada (que se asumir igual a los fines de comparar tecnologas).

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Generalmente las alternativas que requieren una mayor inversin en bienes de capital tienen menores costos operativos lo que permite un menor perodo de repago; sin embargo el riesgo de obsolescencia del equipamiento es mayor por tratarse de una mayor inversin. Las tecnologas que requieren menor inversin suelen ser de mano de obra intensiva, prolongando el perodo de repago debido a los mayores costos asociados. Al comparar distintas tecnologas deber comparrselas para distintos niveles de produccin pues suele suceder que los costos de produccin no varan linealmente al volumen. Por presentar cada una distinta estructura de costos, un cambio en el volumen producido puede lograr que una tecnologa pase a ser menos costosa que la que lo era con el nivel de actividad anterior. Otros dos factores de capital de alternativas tecnolgicas son: 1) que las distintas alternativas tecnolgicas podran significar cambios en las caractersticas del producto o servicio y, en consecuencia, en el precio. 2) que existen costos indirectos relevantes como los impuestos y el costo del capital. Por lo antes mencionado se comprende que si a distintas tecnologas corresponden distintas caractersticas de producto o servicio, por lo que corresponden distintos precios, correspondern distintos ingresos con lo que el primer supuesto de igualdad de ingresos deja de ser vlido. El criterio a seguir es que la tecnologa elegida ser no la de menor costo sino la de mayor rentabilidad. Las variables de seleccin de tecnologa hasta aqu descriptas son de carcter netamente econmico. importancia en la eleccin de

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Presupuesto de produccin

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Los presupuestos son herramientas que se utilizan con el propsito de controlar y manejar efectivamente las empresas en cuanto a gastos e ingresos, por esto se hace imprescindible la clasificacin del mismo; generando a su vez un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de ponerlo en prctica, ya que una clasificacin adecuada genera un equilibrio perfecto y a su ve una herramienta eficaz para la administracin. Este es de gran ayudan pues otorgan informacin a tiempo para la toma de decisiones y en algunos casos como es la clasificacin por objeto de gastos que sirven de auxiliar para mantener un control adecuado de los gastos evitando en muchos casos las malversaciones de fondos y los gastos injustificados.

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es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto www.monografias.com Administracin y Finanzas www.monografias.com Economa www.loscostos.info/presmaestro.html

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