Diferene de stil cognitiv: adaptativi i inovativi Stilurile cognitive adaptativ i inovativ1 desemneaz anumite modaliti specifice, constante de recepionare

i prelucrare a informaiei. Concret, ele se refer la modul n care oamenii abordeaz schimbarea, adic se implic n creativitate (generarea noului), rezolvarea problemelor (soluionarea noului) i adoptarea deciziei. Stilurile cognitiv adaptativ influeneaz foarte mult relaiile dintre noi, n bine sau ru, fr ca noi s bnuim care este cauza. !iecare individ prezint un mod structural propriu de a face fa schimbrilor, un stil cognitiv preferat, nnscut i stabil, pe care l utilizeaz spontan, cu consum minim de energie i n care este mai eficient. "ns natura problemei sau a soluiei ateptate ntr un conte#t specific poate constrnge persoana s renune la stilul preferat, adoptnd temporar i con$unctural un stil nefamiliar ei, impus, un comportament de adaptare sau de conformare la cerinele e#terne (acea problem sau gen de soluie previzionat). Exemplu. Dr. X lucreaz n cercetarea istoriei literare, unde se simte n largul lui: are contact numai cu crile, lucreaz dup un program sui-generis i scrie fr grij de acuratee a exprimrii la prima m n!, pentru c i permite s fac oric te corecturi "rea, p n o#ine forma definiti". $emestrul trecut i-a inut locul unui fost coleg, la facultate, unde a tre#uit s predea cursuri i s in seminarii. $-a descurcat foarte onora#il, dar l-a o#osit foarte mult programul strict, conform orarului, expunerile li#ere i dialogul cu studenii, care la nceput l cam intimidau. %cum a re"enit oarece de #i#liotec! i n-ar mai repeta experiena didactic dec t dac ar fi o#ligat sau extrem de #ine pltit. %ar a opera cognitiv n afara stilului propriu este incomod, iar omul nu este dispus s tolereze acest lucru dec&t prin prezena unui motiv. %eterminat i susinut de o motivaie suficient de puternic, individul accept i reuete s realizeze ceea ce 'nu i st n fire( i ntr un mod care 'nu i st n fire(. Costurile psihologice sunt ns direct proporionale cu diferena fa de stilul preferat i cu durata comportamentului impus. )ndividul va reveni involuntar, spontan la stilul preferat, de ndat ce survine una din condiiile urmtoare* dispariia motivului, implicit dispariia sursei energetice suplimentare+ ducerea sarcinii la bun sfrit+ schimbarea condiiilor, devenind posibil rezolvarea ntr un mod mai apropiat de stilul preferat. Comportamentul real este mai mult sau mai puin sub semnul comportamentului impus, un comportament e#clusiv preferat fiind mai puin posibil. Cel care este supus schimbrii este comportamentul, nu stilul preferat. ,ipurile adaptativ e#trem i inovativ e#trem se plaseaz la polii unui continuum, urmnd distribuia normal, gaussian. Adaptativii. -daptativul realizeaz progresul, schimbarea, creaia pstrnd paradigma (statu .uo ul e#istent, acceptat, verificat), consolidnd o, mbuntind o. Chiar atunci cnd rezultatul final este transformarea integral a paradigmei iniiale, acest proces se produce treptat, n timp, pas cu pas, prin acumulri pariale, niciodat prin destructurarea i restructurarea ntregului. -daptativul se mic n interiorul paradigmei, nu i amenin tabu urile, regulile, postulatele, el i cunoate regulile i le respect, valorificndu le cu succes+ el nu va ataca nici un
/

0irton, 1.2. (/345). %daptors and &nno"ators: % Description and 'easure , n* '2ournal of -pplied 6s7cholog7(, 5/, pp. 588 583+ -na Stoica Constantin (/339). (eoria i instrumentul )%&.. *osi#iliti de utilizare n rezol"area conflictelor, n vol.* '6sihosociologia rezolvrii conflictului(, coord. de -na Stoica Constantin i -drian :eculau, ;ditura 6olirom, )ai, pp. 9< /=/.

pattern, fie el comportamental, organizaional, de limba$, vestimentar, tiinific (instrumental, conceptual sau teoretic), sau de orice alt gen. 6reocuparea lui ma$or este de a perfeciona datul e#istent ('a face mai bine(), adaptnd din mers paradigma la noile cerine. ;ste eficient n situaii de stabilitate, dar n momentele de criz, cnd paradigma nceteaz a mai fi viabil i se cere nlocuit, adaptativul poate fi e#pus erorii de a nu sesiza aceasta i a nu opta pentru o transformare capital i frontal. 6e scurt, adaptativul prefer s realizeze sc+im#area prin e"oluie. ,rsturile adaptativilor* /. Caracterizati prin precizie, e#actitate, soliditate, spirit metodic, pruden i disciplin. 8. 6reocupati mai degrab de rezolvarea problemelor, dect de gsirea lor. <. Caut solutii n modalitati de$a ncercate i verificate. >. ?ezolv problemele prin mbunatatiri treptate, cu continuitate i stabilitate. @. ;ste vazut ca logic, om care accept regulamentele. 5. 6are a nu se plictisi niciodat, este capabil s fie meticulos far s devin superficial spre sfirsitul unei activiti mai ndelungate. 4. "n cadrul unor structuri date i familiare lui, este foarte competent. 9. ?egulile le schimb rareori, cu atentie i numai dac este sigur de spri$in puternic. 3. ,inde s se ndoiasc de sine+ reactioneaz la critici printr o mai mare conformare la cerinele e#terne+ vulnerabil la presiunea social i la autoritate (efi)+ docil. /=. ;ste un element esential n functionarea curent a institutiei, dar uneori este nevoie ca sistemul s l AnghionteascA. "n colaborarea cu inovativii, adaptativii* /. Bfer stabilitate, ordine i continuitate 8. 1entine coeziune i cooperare grupului+ n general este sensibil la ceilalti oameni, la ideile i problemele lor. <. ?eprezint un coeficient de sigurant n cazul operatiilor mai riscante. -daptativii sunt considerai de inovativi ca* stabili, conformiti, prudeni, previzibili, infle#ibili, pstrtori ai sistemului, intolerani fa de situaiile ambigui. ?eacii la prerile despre ei* adaptativii sufer la e#primarea unor opinii negative despre ei i sunt mai puin dispui s le admit, pentru c sunt preocupai de consens i de opinia bun din partea celorlali. Inovativii sunt mai puin eficieni, dar mai originali. ;i pot ncepe rezolvarea problemei prin nsi redefinirea, reformularea acesteia. )novativul schimb deseori regulile, are un respect redus pentru tradiie i modurile de lucru e#istente, ncetenite. )novativul atac paradigma, pe care fie c o restructureaz din temelii, fie c o nlocuiete, fie c o prsete pentru a face incursiuni n altele. ;l poate fi abil n utilizarea normelor e#istente, dar prefer s le sfrme, practicnd o sc+im#are de tip re"oluie. Bbsesia inovativului este de 'a face altfel(. /. 8. <. >. @. ,rsturile inovativilor* Czut c indisciplinat, ca un om care abordeaz sarcinile din unghiuri neateptate. %escoperitor at&t de probleme, ct i de solutii pentru rezolvarea lor. Se ocup de probleme contestnd (punnd la ndoiala) certitudinile e#istente. Catalizator pentru grupele de$a stabile, fr respect pentru opiniile unanime ale membrilor grupului+ perceput c abraziv i producator de dezacorduri. Cazut ca ilogic, nepractic+ adesea i socheaz pe oponenti.

5. ,rateaz metodele n uz cu prea putin consideratie. 4. Capabil de munc de rutin i detaliu numai pentru perioade foarte scurte+ ori de cte ori poate, le transfer altuia. 9. -re tendinta s preia controlul cnd sarcina este nestructurata, confuza. 3. Schimb deseori regulile, are un respect redus pentru traditie, modurile de lucru ncetatenite, e#istente. /=. :u este chinuit de indoieli cnd genereaz idei, nu are nevoie de consens pentru a face fat contestatarilor. //. Se simte n elementul lui n perioadele de criz neprevazut ale ntreprinderiiDinstitutiei+ dac are capacitatea de a canaliza eforturile celor din $ur, poate a$uta la iesirea din criz. "n colaborarea cu adaptativii, inovativii reprezint factorul dinamic n momentele periodice de schimbare radical, de criz. )novativii sunt vzui de adaptativi ca: plini de farmec, impresionani, nestabili, fr spirit practic, asumndu i riscuri, incomozi, persoane care perturb sistemul e#istent i creeaz dezacorduri. S a observat c nu numai opinia public are tendina de a i investi cu mai multe merite pe inovativi, dar nii adaptativii triesc un anumit sentiment de inferioritate fa de inovativi i creativitatea acestora, n acord cu credina inovativilor despre ei nii. ?eacii la prerile despre ei* la opiniile negative adresate lor, inovativii sunt pe departe mai dispui dec&t adaptativii fie s le admit, fie s le ignore, dac nu s le considere drept laude. Exerciiu: ,. -ecitii cele dou descrieri, cu g ndul la d"s., pentru a " aprecia stilul cogniti", .mai/ adaptati" sau .mai/ ino"ati". 0. (rasai o linie "ertical n stnga foii, pe toat lungimea ei. 1a captul de sus scriei Adaptativi, dincolo Inovativi. 'arcai centrul liniei. 2nscriei-" numele pe acest continuum. 3. 2nscriei numele colegilor i ale efilor pe acest continuum. 4. 5erificai corectitudinea aprecierilor efectuate de d"s. prin aprecierile efectuate de unul sau mai muli colegi. Exerciiu confidenial: ,. -aportai-" la cea mai deprtat persoan fa de d"s., de pe linia %daptati"-&no"ati", spre %daptati"i. 6 ndii-" la modul n care cola#orai i facei o list cu ceea ce " place la ea, i alta cu ceea ce nu " place. 0. 2n dreptul fiecrei nsuiri incomode pentru d"s., scriei dac este specific stilului %daptati" i cum ar tre#ui s procedai d"s. 3. %cum repetai procedura, pentru &no"ati"ul cel mai ndeprtat de d"s.

<

Care sunt mai buni, adaptativii, ori inovativii? -mbii au caliti, ambii au defecte. "ntr o organizaie sau orice structur social sunt necesare ambele tipuri cognitive, ele fiind complementare sau prelund alternativ rolul de vioara nti. %ac n perioadele de stabilitate i randament susinut sunt solicitai adaptativii, cel puin n structurile manageriale, o criz acut scoate n prim plan inovativii, indivizi capabili s proiecteze o schimbare radical. 6e lng aceasta, n fiecare organizaie e#ist departamente prin e#celen adaptative (contabilitatea, de e#emplu) sau inovative (marEeting, proiectare) care reclam anga$ai mai adaptativi sau mai inovativi. ;#ist, apoi, o deschidere a unor profesiuni pentru un anumit stil+ cercetrile au gsit c scorurile medii cele mai adaptative le prezint directorii de sucursale bancare, funcionarii, contabilii, efii de secie, directorii de ntreprinderi, inginerii de ntreinere, programatorii, ucenicii, secretarele i, n mai mic msur dar de asemenea adaptativi, profesorii de coal i ofierii militari, iar cei mai inovativi au aprut efii unor echipe de cercetare nsrcinai cu proiecte speciale, urmai de personalul de marEeting, finane i planificare, de modiste, apoi de directorii compartimentelor de cercetare i dezvoltare. Exerciiu. $criei pe c te o list numele angajailor din fiecare departament mai important al instituiei 7firmei n care lucrai. 8"alui-le gradul de adaptati"itate-ino"ati"itate. 9rmrii, n timp, comportamentul lor, pentru a o#ser"a care le este stilul preferat i care ar fi stilul impus de specificul locului de munc. 8xist o dominan a unui stil %-& n sectoarele analizate: -r fi o grav eroare i o regretabil nedreptate pentru adaptativi s se considere c progresul umanitii a fost realizat e#clusiv de inovativi. %ac inovativii lanseaz un produs, atta timp ct principiile generale i rmn neschimbare, perfecionrile succesive, mici dar constant acumulate n timp, sunt aduse de adaptativi. For li se datoreaz n mare msur diferenele spectaculoase dintre un automobil actual cu design ultramodern, confortabil i de mare vitez i primitivele automobile ale pionieratului, ntre navele actuale i nava cu aburi a lui !ulton. Schimbarea principiului deplasrii, cu perna de aer sau magnetic, nu a putut fi imaginat dect de inovativi i pus n oper de pragmatismul, eficiena i tenacitatea adaptativului. Br, aceasta este creativitate evident i, ca rezultat final, de o mare originalitate. Sarcinile mereu diferite cu care se confrunt colectivele de orice dimensiune, ncepnd cu diadele (echipele de doi), fac apel alternativ la adaptativi sau la inovativi. "nsei stadiile rezolvrii unei aceleiai sarcini se preteaz fie la o abordare adaptativ, fie la una mai inovativ. "n concluzie, adaptativii i inovativii sunt la fel de valoroi i n msuri similare imperfeci. ;i se completeaz reciproc. Factori care nu corelea ! cu stilul cognitiv adaptativ"inovativ #A"I$, nu au nici o legtur cu gradul de adaptativitate sau inovativitate* G ;i"elul creati"itii* ambele categorii de persoane pot accede la nalta performan creativ sau pot funciona n banalitate sau chiar ineficien. -daptativul poate fi foarte creativ, inovativul poate fi foarte slab creativ. G ;i"elul inteligenei. G 5rsta, odat ce s a depit adolescena. G ;i"elul de instruire, studiile. 6regtirea prin studii nu influeneaz stilul, dar poate influena dispoziia i capacitatea de a accepta comportamentul impus (de adaptare) i nelegerea mai bun a situaiilor constrngtoare. G $atisfacia n munc: munca nsi, supervizarea, colegii de munc, latura pecuniar i oportunitile de promovare.

>

9nii factori de personalitate* timiditate cura$+ spirit practic imaginativ+ dependen independen+ rezervat deschis+ fora eului+ e#pansivitate+ duritate delicatee+ ncreztor nencreztor+ ncredere calm ncredere nelinitit+ tensiune ergic+ an#ietate+ introversiune e#traversiune. $tilul de leaders+ip, centrat pe sarcin sau centrat pe persoane, respectiv preocupat e#clusiv de producie i bunul mers al activitii n firm, ori atent mai degrab la asigurarea condiiilor i confortului subalternilor, cu ignorarea accidental a productivitii. Factori care corelea ! cu stilul cognitiv adaptativ"inovativ, destul de slab, ns* <actorul %dorno( (dogmatism, intoleran la ambiguitate, infle#ibilitate, conservatorism). =rientarea dominant a personalitii .intro-extra"ersiunea) H e#travertiii sunt mai inovativi, introvertiii mai adaptativi. &ntegrarea psi+osocial, mai bun la adaptativi. %sumarea riscului, mai puternic la inovativi. >utarea de senzaii, de asemenea. $exul. Irbaii sunt mai inovativi. ,otui, ca manageri, femeile sunt mai inovative dect brbaii manageri. -ici este cazul limitat al unei autoselecii* femeile care au a$uns n funcii de conducere au trebuit s realizeze dou performane* s accead acolo i s sparg barierele tradiionale, ptrunznd ntr o poziie considerat de competena brbailor.

G G G G G G

%a ce ne a&ut! cunoaterea stilului cognitiv propriu i al celorlali? a) "n instaurarea i meninerea unor raporturi colegiale rela#ante i productive. ?elaiile interindividuale sau intragrupale sunt influenate de asemnrile sau diferenele de stil adaptativ inovativ. %ac ne imaginm c cele dou tipuri sunt plasate la capetele unei linii continui, iar la mi$locul distanei se plaseaz persoanele cu trsturi mi#te, direcia dinspre persoana de referin i partenerul acesteia este cea care face ca partenerul s fie perceput ca ('mai( sau 'intolerabil de() adaptativ sau ('mai( sau 'intolerabil de() inovativ. Jn adaptativ plasat imediat l&ng punctul de la $umtatea liniei, spre captul adaptativilor, se va pl&nge de adaptativul apropiat de capt, repro&ndu i defectele adaptativilor, pe c&nd acela, la r&ndul lui, l va vedea ca prea inovativ. 'rimea diferenei de stil cogniti" %-& ntre doi parteneri face colaborarea i nsi coe#istena cotidian posibil, agreabil i productiv, sau dificil ori chiar imposibil. B diferen mic, sesizabil de ambii parteneri ct i de observatorii neimplicai, este tolerabil, persoanele pot coabita i conlucra. Jn decala$ mare duce la dificulti n comunicare, conflictele devin inevitabile i de obicei sunt insolubile prin strategii echitabile. "n cazul diferenelor ntre grupe lucrurile se petrec n mod similar. Jn adaptativ va fi mai tolerant fa de un alt adaptativ, se va simi mai confortabil n prezena lui i va colabora fr incidente cu acesta D acetia, dar va fi mereu n alert, tensionat, obosit i revoltat de stilul de lucru riscant i abrupt, rupt de realitate, dezordonat i ineficient al inovativului. Fa rndul lui, inovativul simte, evalueaz i procedeaz simetric. ;sena este aceeai H neacceptarea celuilalt. ;vident c o relaie conflictual este funcie de numeroi ali factori de personalitate i sociali, dar analiza de fa se focalizeaz pe factorul 'stil cognitiv adaptativ sau inovativ(, n spe pe implicarea acestuia n provocarea strilor conflictuale, dar i n evitarea sau 'lichidarea( conflictului. b) "n leadershipul colectivelor suntem foarte mult a$utai de cunoaterea stilurilor -). 1ai nt&i, n crearea i meninerea unor echipe colective sau echipe coezive i eficiente. >limatul cogniti" al grupului reprezint stilul cognitiv preferat al ma$oritii membrilor

grupului. -cesta contribuie la climatul organizaional mai larg i, n recul, influena se va rsfrnge asupra fiecrui individ. ;ste un fapt de observaie curent c la schimbarea de climat organizaional, un mare numr de persoane pleac, ceea ce poate releva dificultatea de a i schimba comportamentul cognitiv. 0irton nsui (autorul teoriei -)) vorbete de tendina de omogenizare a mediei grupului, omogenizare relativ atins dup apro#imativ trei ani, dei el o pune pe seama altor mecanisme, cel mai important fiind prsirea grupului de ctre cei cu decala$ greu de suportat fa de media grupului. ;ste posibil, de asemenea, ca membrii grupului s personalizeze diferenele de stil dintre ei i cei care nu se potrivesc s e#ercite presiuni ca acetia din urm s plece. %eosebirile de stil cognitiv adaptativ inovativ se fac resimite n relaiile interindividuale (colegi de serviciu, ef subaltern, soi, un printe fa de copil, prieteni), intergrupale (departamente ntr o instituie sau ntreprindere, grupe de sarcin, grupe de creativitate), grup H individ (grupul opus unui membru al grupului, efului, unei persoane din afar). Jn ef mult mai adaptativ dect colectivul va induce ostilitatea mocnit sau fi a subalternilor+ un coechipier neobinuit de inovativ va fi perceput, n situaii de stabilitate, ca un neadaptat, inutil, parazit pe umerii adaptativilor, care duc n spate problemele colectivului+ eful, tot adaptativ, se va altura colectivului n aciunea de e#ercitare a presiunilor pentru conformarea la norm i 'disciplinarea( inovativului, sau de sancionare a acestuia. 6entru reducerea decala$ului sau neutralizarea efectelor negative, se poate proceda n mai multe moduri* /. "nelegerea, cunoaterea faptului c una din cauzele ostilitii i a friciunilor este diferena dintre oameni n privina modului n care rezolv problemele i D sau adopt deciziile. 8. -eorganizarea rolurilor ntr o echip, colectiv de lucru. <. Ksirea unei puni!, a unui intermediar. *ersoana-punte este un membru al grupului cu stil cognitiv plasat ntre doi colegi sau dou grupuri compacte de colegi, aflai la mare distan ntre ei, ceea ce ngreuiaz sau poate face imposibil coabitarea sau colaborarea. Cei intermediai de omul punte pot fi de stiluri diferite, dar este foarte posibil s se plaseze de aceeai parte a mediei, adic s fie ambii adaptativi sau ambii inovativi, dar la distane greu reconciliabile sau imposibil de conciliat. - funciona drept punte este un rol social pentru care poate fi pregtit ma$oritatea oamenilor. ;i i vor e#ercita acest rol, odat ce ndeplinesc urmtoarele condiii* sunt acceptabili ca disciplin, statut, cunotine similare etc. pentru cei ntre care vor intermedia, accept s i asume acest rol i, n fine, dispun de abilitile necesare (pregtirea n relaiile umane $oac un rol cheie). "n fine, n cazuri nesoluionate altfel, se poate merge p&n la sc+im#area profesiei, cu reorientarea spre una mai adecvat stilului propriu, sau doar introducerea unor schimbri n profesia curent. c) -lte utilizri ale teoriei -)* n cursurile de management D leadership+ n complementarea programelor de ,L1 (1anagementul Calitii ,otale)+ consultan n creativitate i rezolvarea problemelor+ construirea de echipe din instituiile de nvmnt sau corporaii i readaptarea echipelor (n funcie de etapele procesului creativ dintr o organizaie i de evoluia organizaiei nsi)+ gestiunea schimbrii+ studiile asupra mobilitii profesionale+ studiile de marEeting asupra comportamentului consumatorului+ bateriile de evaluare pentru dezvoltarea individual i perfecionarea profesional+ consilierea marital i profesional+ mediere+ predicia i e#plicarea conflictelor i asigurarea unui cadru care s i a$ute pe participani s i neleag i s i interpreteze conduitele. Cu un foarte mic efort, foarte cur&nd teoria 0-) v poate deveni indispensabil at&t la lucru, c&t i acas ori ntre amici.

Exerciii: ,. %mintii-" de un conflict din #iroul 7secia d"s., dintre doi colegi sau un su#altern i eful direct. Diagnosticai stilul cogniti" %& al fiecruia. 2ncercai s "edei dac sursa conflictului st n deose#irile mari de stil. 0. 1a prima nenelegere cu un coleg care are un stil %& foarte diferit de al d"s., ncercai s rezol"ai situaia prin apelul la teoria )%&. '. Diferene de (fire): personalit!i accentuate Exerciiu: ,. *e lista de mai jos completai, pe msur ce citii, procentajele care exprim msura n care " recunoatei firea respecti" .n coloana ?D"s.@, menionai at t procentajul estimat de d"s., c t i pe cel prin care " e"alueaz un coleg/. 0. -ecitii descrierile cu g ndul la eful d"s. i procedai similar, complet nd coloana ? Aeful @. 3. -eluai procedura pentru colegul de #irou cu care interacionai cel mai des. Firea Dvs.
8"aluarea 8"aluarea mea colegului

eful
8"aluarea 8"aluarea mea colegului

Colegul
8"aluarea 8"aluarea mea colegului

&. Demonstrati" &&. Biperexact &&&. Biperperse"erent &5. ;estp nit 5. Bipertimic 5&. Distimic 5&&. 1a#il 5&&&. 8xaltat &X. %nxioas X. 8moti" I. Demonstrativul2 6ersoana cu fire demonstrativ are o capacitate anormal de refulare, de a scoate din contiin, a uita elementele neplcute ale e#perienei. Fa isteric, care constituie forma e#trem, devenit patologic a demonstrativului, puterea de a face abstracie de ceea ce i propune s nu in seam este att de mare, nct se e#tinde i la palierul fizic* el i poate suprima durerea (se neap cu ace fr s simt, i cresteaz braul cu cuitul ori i bate cuie n cap) i chiar refle#ul de vom (nghite, cnd are interes, cret pentru a simula boala, ori vreo lingur). Cu at&t mai simpl este pentru un demonstrativ refularea la nivel psihic+ el poate uita complet o amintire care l deran$eaz, ori poate face abstracie deplin de o stare de lucruri prezent de care nu vrea s in seama. -numite lucruri, refulate continuu, sunt pn la urm complet uitate, el a$ungnd s mint cuM 'sinceritate(. "n consecin, un neadevr spus de isteric nu seamn cu minciuna contient a omului normal* istericul, ca i demonstrativul, este destins, prietenos, pentru c, luminia de veghe a contiinei nu i semnaleaz nimic n
8

0arl Feonhard (/348). *ersonaliti accentuate n "ia i literatur, Iucureti, ;ditura ;nciclopedic ?om&n (traducere)

neregul, al doilea se trdeaz involuntar. Se cunosc cazuri c&nd nsui detectorul de minciuni a capitulat n faa 'contiinei curate( a demonstrativului Distericului H reacia fiziologic necontrolabil de omul normal, fiind inhibat aici. Ni totui, istericul poate readuce imediat n contiin ceea ce era mai nainte n incontient (vezi escrocul isteric care, declin&ndu i fa de toi necunoscuii o identitate fals, nu va face acest lucru i fa de colegul de coal pe care tocmai l a zrit printre cei de fa). -dultul demonstrativ este caracterizat prin* G 6refctorie i minciun spus cu dezinvoltur+ el poate fi un 'mincinos patologic(. G 1auda de sine* fiecare dintre noi se simte bine c&nd se vede admirat, stimat, preuit, dar cenzura intern ne oprete de la acte autolaudative, prin care s provocm artificial aceste emoii la cei din $urul nostru. Br, demonstrativul i inhib fr probleme, involuntar $ena, regula impud de prini i educatori de a nu se luda singur, c&t i teama de a fi dezaprobat de cei din $ur i ca atare se urc singur pe piedestal, i furete o aureol frumoas, de care se bucur fr rezerve. G ,endina de a se impune n oc+ii celorlali, de a strni interesul plin de respect* demonstrativul i suprim timiditate sau emoiile cnd se afl n centrul ateniei generale, meninndu se mndru i fericit chiar i cnd aceast atenie este parial reprobativ. G ,endina de a se comporta cu o mare mulumire de sine, fr umbr de sim autocritic. G ,endina de a impresiona, autocomptimirea, intrarea n rol de martir, prin relatarea unor situaii absolut fenomenale prin care a trecut, sau a unor dureri insuportabile, pe care i le zugrvesc in&ndu te de gulerul hainei+ unii sunt bolnavi nchipuii. G )a +otrri pripite, pentru c refuleaz dezavanta$ele ce pot aprea n viitor i care nu au ce cuta n prezentul preferat momentan, pentru a i umbri plcerea. ,rind mai mult n prezent, n spirit hedoonist, i atrag frecvente neplceri. G &nteresat H este amabil numai cnd i fa de cine i este de folos, fa de ceilali neostenindu se s i ascund egoismul. Jmil cu efii, dur cu cei cu statut inferior, ntocmai ca n imaginea biciclistului, plecat spre ghidon, dar clc&ndu i n picioare pe cei de dedesubt. G &ntrigant C rezolv diferendele instignd oamenii ntre ei. G Drfitor: brfete pe rnd fiecare parte, din dorina de a i fi pe plac celui cu care se ntreine pe moment. G %arul de a se face iu#it* i face repede prieteni, crora le arat numai partea amabil a personalitii lui. "i induce astfel n eroare (deseori un demonstrativ lene este perceput de noii tovari drept unul foarte harnic). G Iun capacitate de adaptare la alii. %emonstrativii sunt empatici+ n plus, dac sunt m&nai de uninteres, fie el i sentimental, ei pot face abstracie de sine, fcnd orice pentru a i intra n voie celuilalt* dac vrea s arate ce bun v&nztor sau funcionar este, se poate purta e#emplar cu fiecare client n parte, n funcie de firea aceluia, indiferent de faptul c i este antipatic sau nu. Cu partenerul de cuplu poate avea o convieuire fericit, dac l iubete sau are interes s fie mpreun, ceea ce poate contribui la o csnicie reuit. G <actor de aplanare a conflictelor ntre oameni dificili. G %emonstrativii au nsuiri care favorizeaz dezvoltarea talentelor artistice, ndeosebi actoriceti. Copilul demonstrativ este, acas, fratele Dsurioara cea mai acceptat de prini, pentru c el este* G (copilul cuminte( din familie. %ar aceasta se petrece numai n prezena adultului, pentru c n absena lor i tortureaz pe ceilali copii. G 1inguitor, prietenos i asculttor fa de adult (prini i educatoare Dnvtor). G Com ti c un copil care prte este ntotdeauna demonstrativ. G !a de colegi* dumnete concurenii, folosind metode necinstite, inclusiv minciuna.

"i face plcere s citeasc altora cu "oce tare i talent teatral.

Exerciiu: ,. &dentificai la personalitatea demonstrati" nsuirile pe care le apreciai i care " con"in pentru cola#orare. 0. &dentificai la demonstrati" nsuirile care " displac i 7sau " pertur# relaiile cu el. 3. 2ncercai s imaginai modaliti de diminuare a efectelor acestor nsuiri. II. *ipere+actul ;ste o personalitate deosebit de valoroas pentru societate, dar cu costuri destul de mari pentru sine. ;l este un perfecionist, hipercontiincios i de aceea lumea tie c se poate bizui pe el. Contrar demonstrativului, i lipsete capacitatea de refulare, de reprimare a impulsurilor, senzaiilor, ideilor, amintirilor. !irea hipere#act se definete prin* G :ehotr&re n chestiunile importante. G Cu tendina e#cesiv de a se spla (pentru a elimina absolut orice urm de murdrie i de microbi). G Fa serviciu termin greu lucrrile, pentru c rsverific, e meticulos i perfecionist (deseori recupereaz prin ore suplimentare voluntare). G Se ntoarce din drum la plecare, ca s verifice dac a lsat totul n ordine. G "n drum spre cas e preocupat i nelinitit de lucrrile pe care le a e#ecutat, mai ales dac are sarcini de rspundere. G ,impul dinainte de a adormi este folosit pentru a se gndi iar i iar la activitile din ziua respectiv, la ce va face mine i la felul n care treaba ar putea fi fcut mai bine. !emeia hipere#act, acas* G !ace i ntreine o curenie e#agerat. G Spal la infinit ingredientele pentru gtit. G Kri$ e#cesiv de a evita accidentele (verific de cteva ori robinetul de gaz, de ap, ua de la intrare, dac n a uitat fierul de clcat n priz H dei niciodat nu le uit). G Kri$ e#agerat pentru propria bunstare psihofizic* G Se ferete de prime$diile inutile. G ;vit e#cesele* nu bea prea mult, nu fumeaz prea mult, nu pierde nopile. G Ciaa e mai tensionat, clipele fericite i rela#ate sunt mai rare din cauza attor gri$i. Copilul hipere#act este contiincios i ordonat. Jneori muncete peste puterile sale. III. *iperperseverentul Se caracterizeaz prin perseverana e#cesiv a afectului nedescrcat (amintii v de memoria afectiv de tip 'secundar(). Fa o persoan normal o emoie negativ, neplcut (furie, gelozie, team) se stinge dac s a rezolvat conflictul sau a trecut ceva timp. Fa hiperperseverent estomparea emoiilor este foarte lent i ele se reactiveaz la reamintire* persoana se nfurie din nou. ,rsturile hiperperseverentului sunt* G ?anchiunos, perseverent n dumnie. G Susceptibil, se simte cu uurin $ignit. G Suspicios. "ntruct n controversele cu alii persist afectele anterioare, la hiperperseverent comportamentul este determinat mai mult de afect dect de raiune. %ac l ai suprat luna sau anul trecut, ori de c&te ori te vede sau i eti evocat, el i amintete frustrarea de atunci i o retriete, se nfurie din nou. Ni oric&t de raional sau educat ar fi, ntr o nou e#perien cu tine el nu poate fi absolut neutru emoional.

G G G G G

G G G

Ambiios* mndru de cele nfptuite i nemulumit de recunoaterea public. -mbiia l poate ndemna la realizri pozitive, dar i la folosirea mi$loacelor imorale pentru atingerea scopurilor (discreditarea i nlturarea concurenilor). Setos de prestigiu personal, el triete un mai pronunat sentiment al propriei valori. %oritor de bunuri materiale, n mai mare nsur dec&t ma$oritatea oamenilor. 6oate deveni un fervent lupttor pentru dreptate, de e#emplu fa de un ef tiranic. -lternana ntre succes i insucces ntr un conflict de durat, unde ansele nclin succesiv de la unul la altul, marc&nd sau pierz&nd puncte (ntr un conflict cu eful, cu soacra, ntr un proces) poate duce la intensificarea nentrerupt a sentimentului negativ de furie, revolt, disperare, umilin etc. ('afectul paranoic(). -ceast alternan, dealtfel, poate avea efecte asemntoare i la firile normale, dar la hiperperseverent intensitatea crete continuu, p&n la pierderea auto controlului i sv&rirea, la un moment dat, a unor acte reactive violente i neateptate, aparent ne$ustificate prin cauza imediat care le au provocat. Crea s aib ntotdeauna dreptate. 6oate a$unge s combat tot ce se mpotrivete preteniilor sale. "ndrtnic, sacrific alte interese pentru a i atinge un scop. :u este an#ios, fricos atta timp ct situaia nu prezint oscilaie ntre succes H insucces, speran H team etc. I,. Firea nest!p-nit! -ceast fire se recunoate prin reaciile impulsive* nestp&niii se ceart cu efii, colegii #sunt agresivi, trntesc pe birou lucrarea, i dau demisia). B consecin este schimbarea frecvent a locului de munc. -dolescenii fug de acas, nemotivat. ,riesc n prezent, nu gndesc mai departe. %e aceea, este posibil s nu aib scrupule morale* dac sunt tentai pe moment, pot comite cu senintate un delict* de e#emplu, nestp&nitul poate comite o spargere la un magazin alimentar, numai pentru c e flm&nd i vrea o mas copioas, ca dovad c nu ia de acolo dec&t alimente, c&teva sticle de butur i igri. Oarnici, nclinai spre activitatea fizic. Jn nestp&nit nu se va pl&nge niciodat de volumul de munc, ci de perturbrile, neregulile, ntreruperile n desfurarea muncii. :estpnirea fizic i e#pun la e#cese de consum (pot fi alcoolici sau gurmanzi) ori se#uale. Fa brbai nestp&nirea se#ual se manifest prin raporturi mai frecvente, nu i prin schimbarea partenerei, unii fiind chiar foarte legai de o femeie (dei acest lucru nu are nimic de a face cu fidelitatea, cci dac o alt femeie l atrage se las condus de impuls fr nici un fel de scrupule). !emeile pot deveni prostituate (mai ales fetele, n perioada adolescenei, cnd impulsul se#ual este foarte puternic). :erbdtor* ceea ce i propune s fac ori sau dorete s dob&ndeasc nu sufer am&nare. Kndirea este lent i greoaie* pus la 'proba productivitii(, prin care i cerem s enumere timp de < minute toate obiectele care i vin n minte, el nu se ridic p&n la limita minim normal de 5= de itemi rostii, n condiiile n care, teoretic vorbind, n < minute se pot rosti /9= de cuvinte, dac nu mai multe. ,otui, unii pot fi foarte inteligeni. Cnd relateaz cevan nestp&nitul se pierde n amnunte inutile i divagaii, nc&t eti mereu nevoit s l readuci la firul discuiei. %eseori pedant. Cel mai greu influenabil prin educaie, aceasta presupun&nd trecerea impulsurilor sub controlul raiunii. . %e obicei are o conformaie atletic, ceea ce accentueaz efectul de intimidare asupra celor care i cunosc firea impulsiv.

G G

G G

G G

G G G G

/=

G G G G G G G G

,. *ipertimicul ;ste o combinaie de veselie, optimism, cu dorina de a aciona i nevoia de a vorbi. ,oate acestea sunt caliti agreabile, dar hipertimicul (sau doar unii hipertimici) le pot e#agera, negativ&ndu le. -stfel* "n societate, numai dac are cine s l asculte, devine vorbre, vesel, povestete cu arm, fantezie i umor. "l pate, ns, prime$dia ca veselia s i se transforme n iritabilitate (dei numai n cazuri e#cesive). :evoia de aciune, micare, dinamism l poate duce la realizri de valoare, dar i la agitaie steril* devine mprtiat, nerbdtor, se apuc de multe dar nu le duce pn la capt, e plin de idei nefinalizate. Colubilitatea faciliteaz comunicarea i destinde climatul, dar hipertimicul devine greu de urmrit c&nd trece de la una la alta i face digresiuni n gndire, care pot merge pn la fuga de idei. :u prea are simul datoriei. :u se las chinuit de remucri, ceea ce poate duce la abateri de la etic. Superficial, i poate pune prestigiul n $oc. "i poate periclita situaia material, deoarece tendina hedonist l lanseaz n aciuni care pe moment i fac plcere.

,I. Distimicul /. ;ste o persoan onorabil, pentru c are principii etice ferme i solide i nu se ine de glume (este serios). 8. )nactiv* deseori lene, comod sau sedentar. <. Kndire lent. >. ?andament sczut. @. "n societate nu particip la conversaie. ,II. %abilul :u este o fire distinct, ci o succesiune de stri pur hipertimice cu stri totalmente distimice. -ceste alternane afective pot avea cauze e#terne, vizibile de cei din $ur, dar i cauze interne, neevidente, ceea ce le fac mai de neneles. G G G G G G ,III. .+altatul ?eacioneaz mult mai intens la diferitele ntmplri, prin entuziasm sau disperare de cele mai multe ori. Cauzele sunt mai degrab nobile, superioare i altruiste, dect egoiste. %e e#emplu, disperarea poate fi provocat de mil (pentru om sau animal). 6ot fi profund nefericii pentru un fleac propriu sau al unui prieten. %e asemenea, se las cuprins de o e#altare pn la e#taz, de* muzic, art, natur, sport, religie, o concepie despre lume. Stpnii de team. !rica i gri$a pentru propria persoan pot deveni e#cesive. Se descurc greu n via, deoarece reaciile lor deosebit de sensibile i fac mai puin api s nfrunte dificultile brutale ale e#istenei. %e obicei sunt firi artistice (mai ales poei).

I/. An+iosul >opilul anxios se teme s rmn seara singur n pat i cere lumin de veghe. "i este fric de ntuneric, de cini, de furtun, de ali copii (nu se apr de atacuri, devenind inta celorlali), de profesori. >a adult, va fi* G )ncapabil s se afirme n cazul divergenelor de opinie

//

,imid i docil. "n ambele cazuri se poate produce o supracompensaie, timiditatea e#agerat avnd ca rezultat o atitudine aparent sigur de sine, plin de ncredere, sau chiar arogant, dei un ochi atent poate observa c este nefireasc, forat. G /. .motivul ;ste nrudit cu temperamentul e#altat, pentru c prezint reacii de mare sensibilitate n sfera sentimentelor subtile, spirituale, nu grosolane. %espre emotivi spunem c au 'inim sensibil(, sunt 'duioi(. Cauze minore duc la sentimente profunde de mil, duioie, se bucur de frumuseile naturii, artei. ,ririle emoionale se e#teriorizeaz prin e#presivitatea mimicii* de e#emplu, plng la filme sau romane, la despriri sau revederi. ,raumele psihice sunt greu suportate, dei nu au o predispoziie special pentru depresiuni+ ei doar se bucur i sufer mai repede i mai intens dect alii. :u se las contaminat de o societate vesel, ca hipertimicul.

G G G

Exerciiu: ,. -eparcurgei descrierile celor ,E firi .personaliti accentuate/ i notai, separat, nsuirile care "i se potri"esc. *entru fiecare, amintiti-" c te un fapt, o situaie, un gest sau o emoie 7sentiment care o ilustreaz i notai-o su# form de titlu n dreptul nsuirii ilustrate. 0. 'editai asupra profilului de personalitate care tocmai a rezultat. >erei i prerea unei persoane apropiate, pentru a " "erifica corectitudinea auto-e"alurii.

VI. Relaii interpersonale la locul de munc 3

/. )mportana relaiilor interumane la locul de munc 8. -titudinea pozitiv "s. negativ i importana ei la locul de munc <. ?elatii de munc cu eful direct i cu colegii

1. Importana relaiilor interumane la locul de munc!

Exerciiu Dup efectuarea acestui exerciiu "ei contientiza atitudinea d". fa de importana relaiilor umane poziti"e la locul de munc n general i pentru d". , n special. 2n dreptul fiecrei afirmaii de mai jos, " rugm s rspundei cu cte un xF pe coloana lui % .ade"arat/ sau < .fals/. A
<

Itemi

Capitol redactat n mare parte dup ;lPood :. Chapman (/394)* Gour %ttitude is $+oHing i (/39<)* % $elf*aced 8xercise 6uide to %ccompanI Gour %ttitude is $+oHing, % *rimer of Buman -elations, S?-, )nc, Chicago.

/8

,. *entru a a"ea succes n carier tre#uie s punem relaiile umane pe primul loc, iar producti"itatea pe locul doi. 0. >ine nu "rea s-i exerseze aptitudinile de relaionare uman, poate gsi cu uurin un loc de munc n care acestea nu sunt importante. 3. >ompetena n relaiile umane poate fi n"at. 4. 2ntre competena n relaiile umane, pe de o parte, i succesul n carier, pe de alt parte, este o corelaie poziti". Deci dac te pricepi s ai relaii #une cu oamenii, te realizezi profesional. J. *rintre altele, relaiile umane i aduc a"antaje pe seama altora. K. >onduita d". n relaiile umane are un efect direct asupra eficienei acti"itii colegilor d".. L. &n majoritatea funciilor din administraia pu#lic local nu este msurat producti"itatea angajailor i nici nu este posi#il acest lucru. M. 9n angajat care nu tie s se poarte cu oamenii poate afecta negati" eficiena unui ntreg #irou .colecti"/, c+iar dac propria s producti"itate este foarte #un. N. -elaiile umane sunt la fel de importante pentru un operator pe calculator, ca i pentru un funcionar care are relaii cu pu#licul la g+ieu. ,E. -elaiile umane joac un rol cu mult mai important n succesul profesional dec t consider cei mai muli oameni. Prelucrarea i valorificarea exerciiului. ,. <acei totalul rspunsurilor corecte folosind grila de mai jos. 0. 6rila: ,-< 0-< 3-% 4-% J-< K-% L-< M-% 3. 'editai asupra rspunsurilor d". greite.

N-<

,E-%

0remise: G Cei mai muli anga$ai, chiar cei cu mult e#perien, subestimeaz importana relaiilor umane n realizarea lor profesional i n eficiena lor la locul de munc. ;i socotesc c acestea pot fi stabilite ntr un mod intuitiv i presupun, n mod gresit, c se pricep destul de bine la ntreinerea unor bune relaii. G 6oate ne vine greu s recunoatem, dar toi facem greeli c&nd stabilim i ntreinem relaii cu oamenii. :imeni nu va putea fi niciodat perfect i, totui, niciodat nu trebuie s ncetm a ne strdui s! ne perfecion!m. Capacitatea de a cultiva relaii umane bune nu este influenat de v&rst i nici de pregtirea profesional. Conclu ie preliminar!: Ca trebui s facei, la modul sincer, absolut tot ce putei pentru a stabili relaii de munc puternice, prieteneti i oneste cu toi ceilali oameni n aceeai msur cu colegii de lucru, cu efii sau subalternii pe care i avei, c&t i cu clienii. ;ste n interesul dv. personal (pentru starea de confort psihologic i pentru promovarea n funcie) i al instituiei. Fa locul de munc avei dou ndatoriri* /. s v facei meseria s v ndeplinii ireproabil sarcina+ 8. s interactionai cu toi oamenii c&t putei mai bine. :umai asocierea corect a celor doi factori duce la succes. Ce -nseamn! relaiile umaneQ Fa nivelul cel mai simplu, relaii umane nseamn a te purta politicos pentru ca oamenii s te plac* G S fii sociabil, curtenitor, adaptabil. G S respeci eticheta elementar. G S evii necazurile cu colegii.

/<

%ar, n pofida faptului c aceste calitai sunt at&t de importante pentru succesul profesional, ele se manifesta doar la suprafa. ;#ist un al doilea nivel, mai comple#. -ici relaiile umane bune mai nseamn stabilirea i mentinerea legturilor n mai multe direcii i cu mai multe categorii de persoane, n climate de munc at&t bune, c&t i rele. ;le presupun* G S tii cum s rezolvi problemele dificile. G S de descurci n caz de conflict. G S lucrezi bine, avnd efi dominatori iDsau incoreci. G S te cunoti i nelegi pe tine nsui. G S tii s comunici cu alii. G S ai relaii bune cu familia, prietenii, colegii de serviciu. G S refaci o relaie de munc deteriorat (s te mpaci dup o ceart sau rcire a relaiilor). G S te nvei a tri cu necazurile tale personale fr s i deran$ezi sau rneti pe ceilali. G S reuseti s e#primi atitudinea cea mai corespunzatoare n timpul unei discuii cu un coleg sau client (e#.* disponibilitate, interes sau lips de interes, ncura$are sau descura$are etc.). Fa modul cel mai general, relaiile umane bune nseamn s trieti i s lucrezi n armonie cu ceilali oameni. 1elaiile umane sunt &udecate prin prisma productivitatii , ntruct productivitatea este scopul activitii indiferent de locul de munc. )ndiferent de locul de munc i specificul activitii, productivitatea unui anga$at poate fi msurat+ ea e#prim cantitatea muncii ntr un anumit interval de timp. !irete, relaiile umane nu pot nlocui buna performan sau camufla proastele rezultate. -nga$aii sunt evaluai n primul rnd dup cantitatea muncii. Jn ef pune mai mult pre, la un subaltern, pe ceea ce produce el dec&t pe atitudinea pozitiv a acestuia. Ni totui efortul dv. n munc nu va fi suficient+ va trebui s v comportai n aa fel, nct att cei care lucreaz n mod direct cu dv., ct i cei din vecinatatea dv., s devin cu adevarat mai eficienti. Caloarea noastr ca anga$ai este e#primat nu numai prin munca efectiv pe care o prestm ca persoane individuale, dar i prin contribuia pe care o aducem la activitatea de ansamblu a colectivului n care lucrm. ;ste vorba de relaiile umane. %eci, productivitatea nu este numai o problema individual, ci i o chestiune colectiv a seciei sau biroului n care lucrm. Exemplu: s luam exemplul unei funcionare care are relaii directe cu pu#licul, ntrun #irou n care mai lucreaz patru angajai ai instituiei de admininstraie pu#lic local. *roducti"itatea ei este de o#icei e"aluata n functie de trei criterii: "iteza, precizia i relaiile cu clientii. Dar ea nu se oprete aici. De ce: 2ntruct modul n care funcionara noastr interacioneaz cu colegii de #irou are influen asupra producti"itaii lor, precum i asupra producti"itaii funcionarei. Dac ea este o funcionar excelent i se plaseaz deasupra colegilor la cei trei indicatori, s-ar putea crede c ea este cea mai #un. 5a fi, ntr-ade"ar, aa: ;u neapratO $a presupunem c este o perioada de "rf i c toi funcionarii sunt extrem de ocupati. >etenii fac rnduri n faa fiecarui g+ieu. = funcionar de la g+ieul n"ecinat i cere funcionarei noastre s-i trimit un anumit dosar. 8a i raspunde iritat: FDac ai ne"oie, n-ai dec t s te urneti de pe scaun i s "ii singur s-l ieiF. 2ntre cele dou funcionare s-a ridicat o #ariera psi+ologica. Dinenteles c cea de a doua funcionar .care solicitase ser"iciul/ se simte peni#il n faa clientilor i colegilor, pro#a#il se i supr, iar toate acestea "or duce la o scadere a "itezei i preciziei operatiilor sale. ;imeni nu poate contesta c prima funcionar, care o#tinuse cote nalte la "iteza i precizia operatiilor, si

/>

ndeplineste corect ndatoririle, dar ea este deficitara n planul relaiilor sociale i pro"oac scderea randamentului colegilor. *e ansam#lu, instituia are de pierdut. 2rebuie s! v! sc3imbai personalitatea pentru a deveni bun -n relaiile umane? Suntei ceea ce suntei i nu putei deveni altul. ,otui, v putei schimba multe din obiceiurile, atitudinile i modul de comportare c&nd lucrai cu oamenii. C putei dezvolta personalitatea pe care o avei de$a, devenind mai eficient n relaiile umane. Exerciiu. -adu a fost foarte ncntat c nd, mpreuna cu alte dou persoane de aceeai calificare, a o#tinut un post la &nstituia X, unde a fost repartizat la un departament recunoscut pentru colecti"ul sau remarca#il. Aeful lui -adu i-a spus c este foarte norocos s lucreze n acel colecti" i i-a sugerat, n trecere, s faca eforturi deose#ite pentru a se nelege #ine cu toi colegii. -adu muncea contiincios i cu #une rezultate la acest nou loc de munc, dar a fcut c te"a greseli n relaiile cu noii si colegi. De exemplu, a fost nepoliticos cu un coleg care a nt rziat putin cu napoierea unor dosare. %ltdat el s-a pl ns c a tre#uit s nt rzie finalizarea unei lucrri din cauza unui coleg pe care a tre#uit s-l astepte. 2n fine, cu alta ocazie el a fost "izi#il suprat c nd norma lui de munc a crescut temporar datori plecarii acas a unei colege #olna"e. Dup c te"a sptam ni, eful lui -adu l-a in"itat n #irou i, n dou cu"inte, l-a atentionat serios asupra importantei de a se nelege #ine cu colegii. 1a sf rsitul con"or#irii -adu l-a ntre#at dac munca lui este satisfacatoare. Aeful i-a rspuns c aceasta este mult peste ni"elul mediu, dar c a#ilitile sale de relaionare umana ar putea fi ntruc t"a m#untite. > te"a luni mai tarziu -adu a aflat c celelalte dou persoane, care se angajasera odata cu el, au fost promo"ate. %uzind aceasta, el a exclamat: F%ici nu conteaza ce faci, ci conteaza cine te e"alueazaF. -spundei la ntre#rile de mai jos, not nd pe o foaie separat argumentele d". pro i contra: ,. %"ea dreptate -adu s g ndeasca asa: 0. >um ar fi putut s-l ajute eful su n aceasta situatie: %cum comparai-le cu comentariile noastre: 8ste usor de nteles de ce a fost tul#urat -adu c nd ceilali doi au fost promo"ai naintea lui. ' ndria lui a fost rnit, pentru c el stia c muncise constiincios i eficient. Dar a facut el suficiente eforturi s cola#oreze i s sta#ileasca #une relatii cu colegii, ori s-a axat exclusi" pe producti"itatea muncii sale: >redem c -adu nu a a"ut perfecta dreptate c nd a spus F%ici nu conteaza ce stii, ci conteaza cine te e"alueazaF. 8ste e"ident c -adu ncerca sa- si justifice incapacitatea de a sta#ili relatii umane stimulati"e. 1ui i s- a mentionat de catre ef s se integreze mai #ine n grup, dar el i- a ignorat sfatul. -adu nu a nteles de ce a"ea i o#ligatia de a cola#ora ndeaproape cu ceilali angajai din departament, pentru a contri#ui la ridicarea performantelor acelora. $eful lui -adu ar fi putut sa-l sfatuiasca mai de"reme, mai des i ntr-un mod mai apropiat, poate in"oc nd at t exemple #une, c t i exemple proaste din conduita altora. $eful tre#uie sa- si asume o parte din responsa#ilitate pentru sla#a performanta a lui -adu n planul relatiilor umane. >azul lui -adu rele"a c pentru un angajat am#itios, care munceste constiincios i eficient, aceste conditii nu sunt suficiente pentru a-i asigura eficiena i ascensiunea profesionala. -adu tre#uie sa- si dez"olte un ec+ili#ru mai #un ntre producti"itatea n munca i aptitudinile de relationare umana.

/@

;ste posibil c o persoana linistita s fie dezavanta$ata c&nd intra n relatii umane ? Jneori da. Bamenii linistii trebuie s faca un efort special la nceput. ; greu s construiesti bune relaii cu strainii dac ai o atitudine de retragere i refuzi s le dai o sansa de a te cunoaste. 6ersoanele foarte tacute sau rezervate uit uneori c tacerea lor poate fi interpretat drept indiferenta, sau chiar ostilitate. 6entru a evita eroarea de interpretare va trebui s nvaai s comunicai frecvent i deschis cu oamenii cu care lucrati. ,otusi, trebuie s stii c muli oameni linistii pot deveni cu timpul foarte buni n relaiile umane. -ceeasi sensibilitate care i face rezervai sau reticeni, i poate face s devin constieni de nevoile altora. ;#travertitii sunt prin e#celen buni n relaiile umaneQ :u n mod necesar. ?elaiile umane nseamn sensibilitate fa de altii. ;#travertitii sunt adeseori prea preocupai de numeroase lucruri, ca s poat ntretine relatii umane eficiente cu altii. !aptul c vei acorda o atentie mai mare relatiilor umane v va oferi un viitor mai stralucitQ ;#pertii n management sunt de acord, ndeobste, c cei care au n vedere practicarea unor bune relatii umane obtin cele mai bune posturi si, n cele din urma, a$ung n v&rful ierarhiei. Cei care acord putin atentie relatiilor umane se pierd pe drum, fiind mpinsi spre functiile cele mai putin dezirabile. ,oate organizatiile sunt construite n $urul oamenilor, iar c&nd ntretii relatii sanatoase at&t cu colegii c&t i cu efii, deschizi usile care altminteri ti ar ram&ne nchise. Bamenii, dac vor, pot pune n calea ta obstacole la fiecare pas. -ccepi sau nu, oamenii i vor controla viitorul profesional si, ca atare, cu c&t ntretii relatii mai bune, cu at&t vei fi mai avanta$at. 4n conclu ie, dac orice ef are* /. dou responsabiliti* productivitatea muncii i cultivarea de relaii umane pozitive 8. i dou conduite* de conducere i psihosocial, uman, n schimb orice salariat trebuie* s i fac meseria i s interacioneze bine (s 'se neleag bine( cu toi). Exerciiu: ,. <acei o list cu trsturile d". de personalitate care " faciliteaz #une relaii interpersonale. 5erificai-" printr-un coleg. 0. %cum scriei-le pe cele care " mpiedic s sta#ilii relaii umane poziti"e. 'editai asupra modalitilor de contracarare a acestora. Exerciiu de autoevaluare! Dupa efectuarea acestui exercitiu "eti putea sa: G "a identificati cate"a greseli pe care le-ati facut fata de seful d".P G identificati cate"a domenii in care ati putea aduce im#unatatiriP G "a sc+im#ati comportamentul, astfel incat sa "a im#unatatiti relatiile cu seful d"..
Sunt convinsDa ca am fa cut tot posibilul pentru a dezvolta o relatie sn toasa cu seful meu. )ntotdeauna profit de orice prile$ pentru a comunica cu seful meu.
>

/= 3 9 4 5 @ > < 8 /

Stiu ca n am facut aproape nimic pentru a dezvolta o relatie sanatoasa cu seful meu. -m fost incapatanatDa si niciodata nu am profitat de vreun prile$ pentru a comunica.

/= 3 9 4 5 @ > < 8 /

%up ;lPood :. Chapman (/394)* Gour %ttitude is $+oHing i (/39<)* % $elf-*aced 8xercise 6uide to %ccompanI Gour %ttitude is $+oHing, % *rimer of Buman -elations, S?-, )nc, Chicago, pp. @ 5.

/5

Sunt /==R cinstit cu seful meu. )mi mentin productivitatea personala la cel mai nalt nivel posibil, pentru a mi imbunatati relatiile cu seful meu. 6entru a pastra o relaie mai bun cu seful, fac tot posibilul s ntrein relaii bune cu colegii. :u mi am barfit nicio data seful. ?areori alimentez cte o mic nemultumire care ar putea s mi afecteze relatia cu seful meu. ?espect necesitatea unei relatii de munca oficiale cu seful meu. -m dobndit respectul din partea sefului meu. ) am acordat sefului meu toate ansele pentru a construi o relaie bun. SCB? ,B,-F SSSSSSSSS Interpretare: 9= /== puncte @= 43 puncte = >3 puncte

/= 3 9 4 5 @ > < 8 / /= 3 9 4 5 @ > < 8 /

-dmit c nu am fost deloc corect cu seful meu. 6roduc att cat imi trebuie ca sa mi pastrez postul.

/= 3 9 4 5 @ > < 8 /

:u fac nici un efort pentru a intretine relatii bune cu colegii de serviciu. )mi barfesc seful in fiecare zi, atat la serviciu, cat si acas. ,ot timpul intretin mici nemultumiri. Seful meu este incruntat si neabordabil. :u pot respecta acest gen de autoritate. !olosesc orice prile$ pentru a l sapa (submina) pe eful meu. :iciodata nu i am dat vreo sansa sefului pentru a stabili o relaie buna cu mine.

/= 3 9 4 5 @ > < 8 / /= 3 9 4 5 @ > < 8 /

/= 3 9 4 5 @ > < 8 /

/= 3 9 4 5 @ > < 8 / /= 3 9 4 5 @ > < 8 /

faceti tot ce este de resortul dv. pentru avea o buna relatie ar fi binevenite cateva imbunatatiri ale comportamentului dvs. nu faceti ce trebuie.

5. Atitudinea po itiv! vs. negativ! i importana ei la locul de munc! :u e#ist alt atribut care s v influenteze mai mult viitorul. B atitudine pozitiva ar putea fi bunul %v. cel mai de pret. %aca putei s v creai i s mentinei o atitudine pozitiva fa de munca %v. i fa de viat n general, nu numai c vei urca mai repede treptele succesului, dar vei fi i o persoana mai fericita. %aca nu putei s o facei, vei gasi nchise multe usi la serviciu, iar viata n general stresanta. %v. avei multe atitudini. Fa locul de munc* fa de eful direct sau cel general i fa de colegii de serviciu, fa de munca pe care o prestai, fa de strategiile instituiei, fa de mrimea salariului pe care l primiti. Fa aceste atitudini specifice, mai avei o atitudine de baz, sau global, fa de munca dv. i fa de viata nsi. 6e scurt, atitudinea este modul n care privii ntregul dv. mediu. 6utei privi serviciul dv. cum doriti. 6e de o parte, v putei concentra atentia asupra tuturor aspectelor sale negative* ore suplimentare, conducere care nu v satisface, plasare

/4

neconvenabila ca distanta fa de locuinta %v., de e#.. 6e de alta parte, v putei orienta atentia spre factori mai pozitivi* ambianta sociala armonioasa, retributie buna. ,oate locurile de munca au at&t laturi pozitive, c&t i negative. %aca vei cauta numai ceea ce este ru n $urul dv., ntreb&ndu v de ce lucrurile nu sunt mai bune i pl&ng&ndu v de ele, vei fi perceput de ceilali oameni ca o persoana negativ. %aca vei face contrariul, urmarind ceea ce este bun i ned&nd atentie aspectelor neplacute, vei fi perceput ca o persoan pozitiv. C&nd avei o atitudine pozitiva suntei, de obicei, mai energic, pasionat, productiv i alert. C&nd g&ndesi prea mult la factorii negativi, i se scurge energia. ;ste important s ntelegem c o atitudine pozitiva este mai mult dec&t z&mbetul. Jn z&mbet este util, bineinteles, n transmiterea unei atitudini pozitive nnscute, structurale. ,otusi unii oameni transmit o atitudine pozitiva chiar dac z&mbesc foarte rar. ;i fac aceasta prin modul pozitiv prin care i trateaza pe ceilali, prin modul n care i privesc responsabilitatile i se confrunt cu problemele. Atitudinea po itiva este necesar! la locul de munc! din mai multe motive: /. 6rima impresie pe care o producei la locul de munca este importanta, ntruc&t de obicei ea dureaza mult. :oii colegi de serviciu par a avea mici radare acordate pentru a i recepta atitudinea. %aca ea e pozitiva, ei vor recepta un semnal prietenos i cald i ca atare vor fi atrasi spre tine. %aca ai o atitudine negativa, vor ncerca s te evite. 8. Jn anga$at pozitiv contribuie la productivitatea altora. Jn anga$at negativ, nu. Cu atitudinile noastre se AcontamineazaA cei din $urul nostru. B atitudine negativ persistent poate altera atitudinile celorlali, precum mrul putred ntr un butoi. ; foarte greu s i mentii un nivel nalt al productivitatii, c&nd lucrezi l&ng o persoana cu o atitudine negativa. <. ,ovarasii de munca te plac atunci c&nd esti pozitiv. Fe place s fie n prea$ma ta, ntruc&t esti agreabil. -ceasta face ca munca s i fie mai interesanta i agreabila, ntruc&t esti n centrul evenimentelor, i nu pe margine, lament&ndu te. C&nd esti negativ, oamenii prefer s stea deoparte. >. Kenul de atitudine pe care o transmii conducerii are un mare impact asupra succesului tu viitor. Nefii i citesc atitudinea mental, chiar c&nd simi c ai reusit s o maschezi. %ac esti pozitiv, i se va da mai multa atentie n misiunile speciale sau promovri. @. %aca serviciul dv. presupune contacte cu publicul, atunci va trebui s punei un mare accent pe tot ce s a mentionat mai sus. Cum s!"i p!stre i atitudinea po itiva c6nd lucrurile -ncep s! mearg! prost? /. Construieste o atitudine mai pozitiva ntr un mediu i vei avea un succes mai mare n altul. %ac faci un efort mai mare s fii o persoana pozitiva n viata ta sociala i personala, aceasta se e#tinde n mod automat i la serviciu, a$utandu te i acolo. Ni invers. 8. Corbeste despre lucruri pozitive. Comentariile negative sunt rareori primite cu plcere de colegii de serviciu i de orice alt persoan. SolutiaQ ?emarc cu voce tare aspectele bune. Cei care se pl&ng mereu, rareori pot construi relatii solide i agreabile cu ceilalti. <. Caut s vezi laturile bune la colegi i mai ales la efi. %aca te spri$ini pe calitatile bune ale oamenilor, i va fi mai usor s i placi, iar lor le va veni mai usor s te placa pe tine. :u ai voie s uii c de obicei oamenii stiu cum reactionezi la ei, chiar daca nu le comunici acest lucru prin cuvinte. >. Caut s vezi laturile bune n instituia ta. %ac te concentrezi asupra lucrurilor bune, factorii negativi pot aprea mai putin importanti. %ac vrei s rm&i mult vreme n instituie, vei fi destul de ntelept ca s te concentrezi pe trsturile sale bune. %ac g&ndesti pozitiv, vei actiona pozitiv i n consecinta vei reusi.

/9

@. :u permite unui coleg (sau chiar unui ef direct) care are o atitudine negativ s te atrag n modul luiDei de a g&ndi. 7. 1elatii de munc! cu eful direct i cu colegii ?elaia este un sentiment care e#ista ntre doi oameni care se asociaza. B relaie poate fi simit doar n sens psihologic. ?elaiile de munc sunt de obicei diferite de relaiile sociale, pentru c n viata sociala ai posibilitatea s faci tu alegerea+ la serviciu, nu. %ou persoane nu se pot ntalni cu regularitate la locul lor de munc sau dac lucreaza n acelasi domeniu, fr ca ntre ele s se stabileasca relatii personale. -stfel, primul lucru pe care trebuie sa l stii despre relaiile de munc este ca, i place sau nu, ntre tine i fiecare coleg sau ef imediat cu care ai contacte frecvente, va trebui s e#iste o relatie* nu e nevoie ca tu s lucrezi l&ng acea persoana+ nu e nevoie sa i vorbesti+ nu e nevoie s ai macar dorinta de a o cunoaste. %ou persoane au avut contact+ se vad din c&nd n c&nd+ lucreaza n aceeasi instituie. -t&ta vreme c&t e#ista acesti factori, e#ista i relatia. )ncercarea uneia din pari de a se retrage nu face dec&t s ncarce i mai mult emotional acea relatie+ n nici un caz nu o elimina. Simplul fapt c tu ai putea decide s ignori o persoana, nu distruge relatia+ de fapt, se poate ntampla contrariul, s o pui n eviden i s o negativezi. 1ai ntii vom discuta relaia de munc vertical+ aceasta este relaia dintre dv. i eful direct. dac suntei ef de birou Dcolectiv, atunci vei avea dou relatii verticale una cu eful dv., cealalta cu subalternii. "ntre subalterni i ef trebuie ca informatia s circule li#er. Seful trebuie s se simta liber s discute deschis i sincer anumite probleme cu )on, 1ihaela i Keorge, toi trei subalternii lui. %ac eful ezita s discute cu )on despre anumite nea$unsuri n activitatea acestuia, relaiile ntre dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. %e asemenea, dac )on ezit s dea o sugestie efului, relaia este departe de a fi ideala. %ac vor s mentina o relaie buna, oamenii au nevoie s vorbeasca unul cu altul, s schimbe idei, s se plang i s dea sugestii. -esponsa#ilitatea primordiala pentru crearea i mentinerea unei relatii verticale puternice i revine efului. %ac relaia necesita o corectura, este responsabilitatea efului de a initia o discutie pentru nlaturarea breei. %esi eful are responsabilitatea de baza, subalternul are responsabilitatea secundara de a mentine relaia puternica i sanatoasa. Jnii anga$ai sv&resc serioasa eroare de a crede c numai eful este dator sa i faca fericii i productivi. G G G G Cea mai importanta relatie de munca a dv.este relaia cu eful direct. %e ceQ 6entru c* Neful v poate accelera realizarea profesionala ori, dimpotriva, ncetini pn la un nivel descura$ator+ eful v poate pregti pentru responsabiliti mai mari sau poate s v blocheze dorinta dv. de a nva+ mergei la munca de placere sau ca la o corvoad+ intruc&t aceast relatie nu poate fi ignorat, ocolit va trebui sa l suportai pe ef, oricum ar fi el. Ce fel de persoan! este eful dv.? S zicem c* este aceeasi persoana care era pe vremea c&nd ocupa functia pe care o ocupai dv. acum+ are (sau nu are) o pregatire speciala care sa l a$ute sa si $oace bine rolul de ef+ i este greu (sau usor) s se descurce+ este sensibil la nevoile dv. (sau nu este)+

G G G G

/3

se simte depasit de situatie i face multe greseli (sau este foarte e#perimentat i are vocatie de ef). ;ste greu de clasificat efii. !iecare are propria s personalitate i propriul sau stil. )ndiferent de felul de a fi al efului, dv. suntei cel care trebuie s v acomodai dupa el. !iecare ef creeaz propriul sau climat sau atmosfera n care trebuie s lucrati. )ata cele trei tipuri de climat la care va trebui s! v! adaptai: /. Climatul autocratic sau structurat. ;ste caracterizat printr un control strns. Nefii cer punctualitate, ordine i eficien superioara. 39R din timp ei l consacr datoriei. Jnui nou anga$at eful i pare rece, distant i inabordabil. Ca atare, acesta ncepe s se team de ef. 5. Climatul permisiv. ; un stil de conducere liber i usoara+ eful nu intervine, controleaza rar i impune restrictii doar rareori. Climatul permisiv este cel mai periculos. )n special anga$atul nou i fr e#perienta are nevoie de autodisciplin. %aca el nu simte prezenta unui lider, nu si va folosi bine timpul. ) se va prea greu s se motiveze. %aca lucrurile merg prea usor, se rela#eaz prea mult i se imprieteneste prea tare cu colegii. ,oate acestea pot crea deprinderi rele, care n cele din urma pot duce la nemultumiri reciproce. )n cele din urma, climatul permisiv i poate distruge dorinta de afirmare i te poate face nefericit. Climatul structurat, n pofida faptului c uneori nu ne place, asigura o mai mare siguranta a postului i ne sileste s ne realizam c&t mai mult din potentialul de care dispunem. !eriti v de climatul prea rela#at, at&ta timp c&t nu avei autodeterminarea la lucru i capacitatea de a va autodisciplina. -i putea a$unge la descoperirea c o libertate prea mare este spre ghinionul dv. ". Climatul democratic. ;ste scopul celor mai muli efi moderni. ;ste atmosfera cel mai greu de stabilit. %e fapt, conduita pur democratic este adeseori mai degrab un scop, dec&t o realitate. Jn climat democratic este acela n care anga$atii vor s faca ceea ce eful vrea s fie facut. ;l le permite subordonatilor sa si spuna cuvntul despre activitatile biroului Ddepartamentului. !iecare este implicat. Seful este lider i n acelasi timp un membru al grupului. )n consecinta, se creeaza un spirit de echipa. Cei mai muli efi nu pot instaura climatul democratic, pentru c* G ;ste climatul cel mai greu de creat si, odata instaurat, cel mai greu de mentinut. Sefii cu aceasta performanta sunt rari. G :u toi subordonatii raspund acestui climat, ct de ideal ar fi el. Jnii agreeaz un climat mai autocratic. G Jnii efi nu reusesc s creeze un climat democratic, plasndu se undeva ntre autocratic i permisiv. )ndiferent de stilul de conducere adoptat de eful %v., va trebui ca Dv. s! v! adaptai acestuia. Iata 18 sfaturi -n acest sens: /. ;vitai s transferai asupra efului atitudinile negative pe care eventual le ai dezvoltat anterior vis T vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dv. Jnii oameni care au avut probleme cu ali superiori, cu rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac greseala de a si transfera sentimentele de ostilitate asupra actualului ef. %aca avei astfel de atitudini negative, lasati le n urma. 6rocednd astfel, e aproape sigur c eful va dobndi respectul dv., n loc de ostilitate. 8. !ii pregatit sufleteste i pentru zile proaste. !iecare din noi, inclusiv eful dv., are zile proaste. Seful dv. este doar un om, i el. %aca eful pare a se purta rau cu dv. un timp, dati i rgaz s depaseasca aceasta perioada. %ar cel mai important lucru este s nu vi se para ca fiind ndreptat mpotriva dv. personal, orice nu v place din atitudinea sau actiunile efului. 6ot fi situatii c&nd nu ntelegei comportamentul efului, dar daca putei s v vedei de treaba dv., sunt create toate sansele ca lucrurile s revina la normal.

8=

<. :u alimentai o mica nentelegere, facnd din ea o mare problem. B mica neplacere, c&nd este hranita, poate capata proportii i duce la o confruntare cu eful, care va afecta relatiile dintre dv.. %aca avei un motiv ntreptit de insatisfactie, ncercai s discutai cu eful i sa l clarificai lucrurile nainte ca acesta s capete amploare. :u uitai c eful nu va ti c avei a v plnge de ceva, pn nu i o spuneti. >. -legei momentul cel mai indicat pentru a v aborda eful. -cest lucru este valabil atat pentru sesizari, c&t i pentru sugestii pozitive. ;l poate fi prea ocupat sau sub stress ntr o zi. -steptai alt zi. ,otusi, daca i ai vorbit ntr un moment nepotrivit i ai esuat, asteptai pn n alta zi i ncercai din nou. @. :iciodata s nu trecei peste eful dv., adresndu va direct efilor acestuia. ;ste cel mai usor i rapid mod de a distruge relatia cu el. )ntotdeauna discutai mai nti cu el i numai daca nu suntei satisfacut, adresati va mai sus. 5. "ncercai s nu i permitei efului dv. s v intimideze. ,inei cont de faptul c eful dv. ar putea s nu fie perfect. ;l sau ea s ar putea face vinovatDa de hartuire se#uala, de favoritisme, de alte forme de conduita incorecta. 6rin aceasta, el v ar putea face s v temei de el. :u vei fi niciodata fericit lucrnd pentru o persoana de care v temei, iar eful va respecta foarte rar un subordonat care se teme de el. 4. 6oate fi o greseala sa i faci din eful tau un prieten foarte apropiat. ?elatia cu eful este o relatie de munca. 6astrati o asa, chiar daca distanta dintre dv. se micsoreaza pn la o linie subtire. ;l v este totusi ef, iar a face ca relatia s fie prea personala, nseamna adesea a se sfrsi rau. 9. "n caz c ai facut o greseala, curatai rapid aerul. %aca facei o boroboata i afectai relatia cu eful dv., de ce s nu limpezii atmosfera printr o discutie deschisaQ ;ste bine s plecai zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfactie fata de munca i de ef. %aca ai avut probleme cu eful ntr o zi i suntei convins sincer c o parte de vina v revine, este ntelept s acceptai partea dv. de vina. C vei simi mai bine, iar eful la fel. 3. :u uitai c nu tuturor efilor le place rolul pe care l au. Jn surprinzator numr de efi mai mici ar prefera s fie simpli anga$ai, dar au acceptat promovarea fie c au fost constrnsi de o conducere care crede c ei sunt mai utili ca efi, fie c au nevoie de mai muli bani pentru a si ntretine familia. Ca subordonat, trebuie s avei n vedere i aceasta posibilitate. C va face sa i ntelegei mai bine pozitia i poate v va a$uta sa l suportai mai usor. )ncercai s ntelegei c este greu s fii un bun ef. Jneori, cei care se straduiesc mai din greu sa si castige respectul subordonatilor, nu reusesc acest lucru din cauza trasaturilor de personalitate pe care nu i le pot schimba. /=. Cnd este posibil, facei din eful dv. un mentor. 1entorul este o persoana dintr o functie cheie care manifesta un interes personal pentru cariera dv. i actioneaza ca un consilier care v d sfaturi. 6oate c el nsusi este n ascensiune i mai t&rziu v va netezi i drumul dv., daca v pretuieste. 1elaiile de munc! ori ontale sunt cele care e#ista ntre dv. i colegii de munca din acelasi birou sau echip oamenii l&ng care lucrezi ora de ora, zi de zi. %ac )on, 1ihaela i Keorge sunt colegi de birou, )on are o relaie orizontala cu 1ihaela i Keorge. )ntr un departament asa de mic cum este acesta, )on are de mentinut o relatie verticala i dou relatii orizontale. ; usor de nteles c ntr un birou mai mare vor fi mai multe. %v. (si nu eful direct) avei responsabilitatea esentiala pentru crearea i mentinerea relatiilor orizonale sanatoase, efului revenindu i rolul secundar. "n construirea i meninerea relaiilor de munc este foarte important respectarea urmtoarelor dou principii D tehnici* /. ;vitai s v a#ai pe construirea unei bune relatii cu eful direct, negli$nd relaiile orizontale bune cu colegii. Cultivai relaii bune at&t cu eful, c&t i cu colegii.

8/

8. ;vitai s construii una sau dou relatii orizontale foarte solide, negli$ndu le pe cele cu restul colegilor din departamentul dv.. Stabilii relaii bune, dar egale, cu toi colegii. Brice greseala de acest gen va produce imediat dizarmonie. Neful nu si poate permite s aiba o relaie e#trem de puternica cu dv. i relatii slabe cu tovarasii dv. de munca, dac vrea o productivitate nalta din partea tuturor. ;l ar produce disensiuni i obiectii c face favoritisme. %in punctul dv. de vedere, o relaie verticala e#trem de puternica v poate slabi relaiile orizontale. C&nd facei greseala de a v concentra pe una sau doua relatii orizontale, se deterioreaza celelalte relatii orizontale si, de asemenea, slabeste relaia verticala. ,uturor relatiilor orizontale dintr un departament trebuie s li se acorde o importanta egala. :u trebuie ca una s fie ntarita pe seama celorlalte, chiar dac este mai agreabila i interesanta. ;chilibrul este foarte important. Construirea unei relatii verticale solide cu eful dv. direct i a relatiilor orizontale de munc cu tovarasii de munc este absolut esentiala pentru succesul dv. personal. :ici o alta activitate de relaionare umana nu trebuie s aiba prioritate fa de acestea. Exerciiu: Datorita unor reorganizari ale personalului, $il"iu a fost transferat .impotri"a "ointei sale/, ntr-un ser"iciu unde urma s sta#ileasca sapte relatii orizontale i una "erticala. $il"iu era cel mai t nr din acest nou colecti". (oi ceilali salariai, inclusi" eful direct, erau mult mai n "arsta dec t el. Dupa o saptamana n acest nou sector, el a descoperit c eful sau era greu de a#ordat i nu puteai s "or#esti cu el cu una, cu doua, c se tinea deoparte de muncitorii din colecti" i c adeseori a"ea atitudini critice. De fapt, $il"iu a sesizat c exista o #ariera psi+ologica ntre ef i restul departamentului. = data pe saptamana a"ea loc o scurta sedinta cu tot colecti"ul i cu eful, dar majoritatea angajatilor stateau tacui i oarecum ostili. >um ar putea el s sta#ileasca o relatie "erticala solida i "aloroasa cu un om de aceasta factura i ntr-un mediu structurat asa cum s-a "azut: ;-ar fi mai ntelept s se axeze exclusi" pe relatiile orizontale lasand pe seama ntamplarii sta#ilirea unei relatii mai #une cu eful sau: Dupa ce s-a gandit destul de serios la aceasta c+estiune o #ucata de "reme, $il"iu s-a +otarat s se concentreze pe relatiile orizontale i s nu se mai intereseze de relatia cu eful. ,. -spundei la ntre#rile: % fost aceasta o decizie nteleapta din partea lui $il"iu: %i fi procedat altfel: Qustificai punctul D". de "edere. ;otai comentariile d". i apoi confruntai-le cu soluia oferit de noi: $oluia noastr: 8 o strategie #una ca $il"iu s se concentreze pe sta#ilirea de #une relatii orizontale - dar nu pna la a ignora orice prilej de a construi o relatie cu ursuzul sau ef. >+iar daca eful su poate aparea ca fiind nea#orda#il, $il"iu tre#uie s continue s astepte i s caute ocazii de a sta#ili o relatie personala mai puternica cu eful sau, prin mijloace ca: munca tenace, prietenia, sugestii de m#unatatire i altele. ;umai moti"ul c ceilali nu au reusit s sta#ileasca o relatie sanatoasa cu eful, nu-l ndreptateste pe $il"iu s renunte.

88

5. %eaders3ip"ul situaional, stil de (conducere adaptat! la situaie) 5.1. Conducerea unui singur individ -n stilul leaders3ip"ului situaional' De ce v! invit!m s! citii acest capitol? ';u tiu s conduc oameni. :u mai am nevoie de teorie(, ai putea g&ndi unii dintre dvs., 'i apoi nu sunt i nici nu voi fi vreodat eful cuiva(. Ceea ce nu tii, nc, este c* G B utilizare sistematic a leadership ului situaional i va permite efului s i pregteasc oameni care s i desfoare activitile permanente n mod autonom i performant. "n felul acesta, eful se elibereaz de treburile de rutin, dedic&ndu se propriilor sale roluri. G Fa serviciu, leadership ul situaional poate fi util n interaciunile dintre persoane cu statut egal (un coleg te nva s utilizezi calculatorul), sau fr ierarhie formal (colegul mai vechi l iniiaz pe noul anga$at). G ;l poate folosi oriunde i de ctre oricine are de trasat o sarcin altei persoane ori de fcut educaie copilului sau elevului. .+ist! un stil de conducere perfect? Cele trei stiluri de conducere 'clasice(, larg cunoscute cel puin ca noiuni H stilurile autoritar, democratic sau prin cooperare i laisserfaire 7demisionar 7permisi" 7li#ertar H sunt mai degrab un efect al structurii de personalitate a celui care conduce, dec&t al situaiei concrete. %ac v a ntreba care din ele este cel mai bun, cele mai mari anse sunt ca s rspundei c stilul democratic. "ntr adevr, opinia cea mai rsp&ndit este aceea c e#ist un 'stil bun(, cel democratic i dou 'indezirabile(, 'rele(, 'neproductive( H autoritar i permisiv. :imic mai greit. Caloarea stilului de conducere nu este intrinsec acestuia, supraconte#tual, ci un stil este indicat sau nu n funcie de anumii factori situaionali. -cetia vor trebui luai n considerare c&nd apreciem adecvarea stilului de conducere la situaie* termenul limit, solicitrile postului Dfunciei Dsarcinii de rezolvat, climatul din organizaie, competenele, ateptrile superiorilor, colegilor i subordonailor. Cel decisiv, ns, este ni"elul de dez"oltare al individului. 6rin nivel de de voltare se nelege aici* competena i implicarea (ncredere n sine plus moti"aie) subordonatului n realizarea unei anumite sarcini, fr supraveghere. B conducere este eficient nu numai dac eful (manager sau lider) i ndeplinete cele dou funcii (executi", orientat spre rezolvarea sarcinii i de meninere a grupului ca grup Dde suport emoional acordat individului), nici dac cele dou categorii de comportamente ale sale corespunztoare funciilor de mai sus (comportamentele de sarcin i de meninere) ocup o pondere egal i constant. B conducere este eficient dac echilibrul celor dou comportamente este modificat permanent, pentru a rspunde specificului 'situaiei(. 6entru a nelege leadershipul situaional trebuie s reinem c elementele cheie ale activitii liderului eficient sunt cele de diagno ! i fle+ibilitate. Bdat evaluat nivelul pe care se afl subalternul nainte de trasarea sarcinii (diagnoz), eful i va nsui comportamentul stilului de leadership necesar subordonatului (fle#ibilitate), adic i va oferi
@

-cest capitol folosete articolul publicat de -na Stoica Constantin, una din autoarele volumului de fa, n *si+ologia social. Duletinul la#oratorului *si+ologia c mpului social! , nr. 5, anul 8===, ;ditat de Jniversitatea '-l. ). Cuza(, )ai, ;ditura 6olirom, pp. 35 //8.

8<

ceea ce nu poate face el n mod independent n acel moment. -cesta va deveni 'stilul dvs. perfect( de conducere. 9ivelurile de de voltare a individului, rezultate din combinaia diferit a competenei i implicriie, se prezint n modelul leadershipului situaional n patru trepte (vezi !igura '1odelul de leadership situaional()* G :ivelul D1, '2n curs de dez"oltare(, este stadiul pe care se afl '#ncep$torul entu%iast(* el posed o competen slab pentru sarcina respectiv, dar este doritor s nceap i ncreztor n forele sale. 6ersoana care ncepe lucrul la un alt serviciu, folosete pentru prima dat aparatul video sau urmeaz s lucreze pe calculator are o competen slab relativ la nvarea pe care tocmai o ncepe, dei omul poate fi un nalt specialist n domeniul su de pregtire i activitate. 1otivaia, pe de alt parte, este mare, fie c individul este curios sau se simte atras de activitatea respectiv, i place s o desfoare, fie c tie c 'trebuie( s nvee acel lucru. ;l est entuziasmat de noutate i are ncrederea n sine a nceptorului, ncredere n mare parte alimentate de achiziiile masive din primele etape ale oricrei nvri, fapt ce i d iluzia c n scurt timp va atinge r&vnita performan ma#im. %ac la o prim lecie ai nvat c&teva e#presii n limba german, i faci de$a iluzia c n var poi concura pe un post de translator, sau l vei traduce pe Oeine. G :ivelul de dezvoltare D5, al '&tudentului de%am$git', presupune o competen nc limitat, fragil, subminat de o implicare slab. 6e msur ce avanseaz n sarcin, persoana gsete fie c este mai greu dec&t a crezut, fie mai puin interesant. %eziluzia aceasta i afecteaz implicarea, ncrederea n sine i subalternul nu mai progreseaz dec&t dac este asistat de ef, care l ndrum i ncura$eaz. G "n D7 ('Partenerul oscilant(), subordonatul a dob&ndit competena realizrii sarcinii, dar triete sentimente pendulatorii ntre entuziasm i nesiguran. "n momentele de ezitare eful l asigur c este competent, dar subordonatul nu este convins. ;l are uneori nevoie de un feedbacE al deciziilor sale, dar mai ales de ncura$ri i confirmri ale noilor sale abiliti. G D: este nivelul 'Performerului de v(rf(, care demonstreaz un nalt nivel de competen, motivaie i ncredere n propriile fore i poate desfura o activitate n lipsa oricrei ndrumri sau control. Cele patru stiluri de conducere S< S,)1JF-,)C (6articipativ D %e susinere) dR$ S> %;F;K-,)C (,ransfer de responsabilitate D 6rin mputernicire) dRs S8 -:,?;:B?)-F (%e meditator) DR$ S/ %)?;C,)C (-utocratic) DRs

8>

Comportament directorial sczut U Comportament directorial ridicat Competen superioar )mplicare superioar Competen superioar )mplicare variabil Competen limitat )mplicare slab Competen slab. )mplicare superioar

%> %< %8 %/ %ezvoltat 1ediu spre sup. Sczut spre mediu "n dezvoltare Cele patru niveluri de de voltare a subalternului )odelul de leaders*ip situaional (6aul Oerse7 i 0. Ilanchard, /344) 0atru stiluri de conducere, nu trei. Stilurile de conducere clasice, directiv i stimulativ, sunt elemente definitporii ale modelului de leadership situaional (vezi tabelul de mai $os)* Ce face liderul directiv comunic univoc (ntr un singur sens)+ formuleaz rolul subordonatului i i spune* ce, unde, c&nd, cum s fac+ supravegheaz ndeaproape activitatea subordonatului. Ce face liderul stimulativ comunic n dublu sens+ ascult+ ofer spri$in i ncura$are+ faciliteaz interaciunea+ implic subordonaii n luarea deciziilor.

"n modelul Ilanchard (vezi !igura 'odelul de leaders+ip situaional), matricea ptrat rezultat din intersecia a#elor celor dou variabile relev patru stiluri de baz ale conducerii adaptate la nivelul de dezvoltare a subordonatului* G S/ H stilul autocratic Ddirectiv Dautoritar, definit printr un nivel ridicat al directivitii (%) i o stimulare sczut (s)+ G S8 H stilul antrenorial Dde meditator, unde at&t directivitatea, c&t i stimularea sunt puternice (%VS)+ G S< H stilul stimulativ Dparticipativ Dde susinere, cu o directivitate sczut dar o puternic stimulare (dVS)+ G S> H stilul delegativ Dtransfer de responsabilitate Dprin mputernicire, caracterizat niveluri reduse at&t ale directivitii, c&t i ale stimulrii (dVs). Cedem acum c celor patru niveluri de dezvoltare le corespund tot at&tea stiluri de leadership. Stilul corespunztor fiecrui nivel este cel n care o linie vertical ridicat din dreptunghiul nivelului de dezvoltare, nt&lnete curba. Bbservm, ns, c pentru fiecare diad cifrele sunt aceleai* nivelul de dezvoltare %/ necesit stilul de leadership S/, %8 necesit S8, %< H S< i %> HS>. Ni acum s descriem cele patru stiluri de conducere din noua construcie. "n stilul &+, directiv, n care nceptorul entuziast dar necompetent trebuie str&ns ndrumat i supravegheat, liderul* iniiaz rezolvarea de probleme i adoptarea deciziei (propune sarcina)+

8@

stabilete scopurile aciunii+ definete rolurile subordonatului i i spune ce, unde, cum, c&nd s ndeplineasc diferitele sarcini+ aduce la cunotina su#ordonatului soluiile i deciziile+ supra"eg+eaz ndeaproape implementarea. ;l comunic unilateral, ignor&nd orice ncura$are i motivare pentru subaltern. "n stilul &2, antrenorial, liderul interacioneaz cu un subaltern descura$at i gata s abandoneze. ;l va continua s i acorde asisten tehnic, s l ndrume n realizarea sarcinii, dar va fi atent i la sentimentele acestuia. Fiderul menine controlul asupra deciziilor i direcioneaz ndeplinirea aciunii (implementarea), dar, spre deosebire de stilul precedent, el i explic deciziile, cere sugestii i uneori ine cont de ele i ncearc s sesizeze sentimentele su#ordonatului su fa de deciziile sale. Comunicarea a devenit #iuni"oc. "n stilul &", de susinere, unde subordonatul poate derula singur activitatea, dar uneori are nevoie de un consilier profesional i emoional, liderul* adopt deciziile mpreun cu subordonatul, dar su#ordonatul este responsa#il de transpunerea n practic a deciziei (el hotrte zilnic ce are de fcut i supravegheaz desfurarea lucrurilor)+ liderul susine eforturile su#ordonatului* accept, ascult activ i faciliteaz procesele de adoptare a deciziei i rezolvare de probleme. ;l este un egal al subordonatului, care rspunde doar la solicitarea aceluia. "n stilul &!, delegativ, singurul lucru pe care l face liderul este s depisteze zona problematic. %elimitarea i formularea problemei o discut cu subordonatul (acum performer de v&rf) p&n a$ung la un consens asupra definirii ei. Jlterior, eful transfer integral asupra subordonatului at&t adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei, c&t i responsabilitatea pentru ndeplinirea sarcinii. Ca intra n scen din nou abia n final, sau chiar pe parcurs, la invitaia subordonatului, n scop de constatare, luare de cunotin, prezentare a raportului asupra lucrului bine fcut. :u orice subordonat care primete o nou sarcin este pe nivelul de dezvoltare %/ (ignorant, fr priceperi i deprinderi). ;l poate fi gsit pe orice nivel, inclusiv %>, dup cum ulterior poate progresa, ori regresa pe un nivel inferior, dac n dezvoltarea activitii intervine un element necunoscut. Bbiectivul cu btaie lung al liderului care aplic acest stil de conducere este de a i a$uta subordonaii s i mreasc competena i gradul de implicare, ca s i poat ndeplini n mod independent sarcinile ncredinate, ceea ce i va permite liderului s aplice stiluri de conducere mai puin cronofage (S< i S>), dar cu rezultate de nalt calitate. "n loc ca managerul general sau eful de pe orice treapt ierarhic s i consume timpul i energia implic&ndu se n tot soiul de activiti care sunt de resortul subalternilor, el se va putea orienta spre strategiile i politicile de ansamblu ale organizaiei, c&t i spre relaia cu e#teriorul. .tapele -n preg!tirea performerilor ). Spunei i subordonatului %vs. ce vrei s fac i asigurai v c a neles ce are de fcut. )). -rtai i standardele, cum arat o bun performan. ))). Fsai l s ncerce, dar e#punei l la un risc rezonabil. )C. Continuai s i observai performana. C. !olosii ntrirea pozitiv. Surprindei l fcnd ceva bine sau apro#imativ bine i ludai l sau, dup caz, promovai l. ExerciiiK:
5

;#erciiile care urmeaz sunt transcrise i traduse de autori de pe caseta video 0enneth IF-:CO-?% (/39@). $ituational 1eaders+ip, Ilanchard ,raining and %evelopment, )nc., ;scondido, C-. ;le sunt mult mai instructive dac sunt urmrite n forma dramatizat de pe video caset, dar e#periena noastr ne face s sperm

85

Ca%ul -nt-i: .ee &I)P&/0 >itii prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica ni"elul de dez"oltare al lui 1ee i stilul de conducere de care are ne"oie. 1ee $impson lucreaz de ,J ani ntr- o firm care produce nalt te+nologie. 2n ultimele K luni el a fost promo"at la funcia de supra"eg+etor. %re n su#ordine un numr de ,0 oameni. %ni de zile, 1ee a fost unul din cei mai #uni operatori din fa#ric. >nd a fost promo"at s- a simit foarte fericit. Din pcate, foarte curnd a constatat c funcia de supra"eg+etor e mai grea dect ar fi crezut. %cum nu mai lucreaz el nsui i eficiena lui nu mai depinde de el, ci de alii. Aeful lui este ns con"ins c 1ee este n stare s fac fa foarte #ine acestei funcii. >u toate acestea, n sectorul lui 1ee au aprut nite pro#leme pri"ind calitatea produciei. %cestea se explic prin faptul c funcia de supra"eg+etor difer de cea de operator. De cnd este supra"eg+etor, 1ee tre#uie s supra"eg+eze felul n care ali oameni lucreaz. 8l nu pare prea ncntat de noua lui funcie. ;u prea tie ce are de fcut ca s corecteze calitatea produselor oamenilor din su#ordinea lui. ;otai aici: ;i"elul de dez"oltare al lui 1ee: SSSSS $tilul de conducere care ar fi adec"at: SSSSSS 1ee "a a"ea o ntlnire cu eful su, -alp+ %dams, pentru a discuta pro#lema calitii produselor. 1ersiunea + - Dun dimineaa, -alp+. De ce m-ai c+emat: - 1ee, a"em nite pro#leme n sectorul tu. >alitatea produselor nu este corespunztoare. (re#uie s facem ce"a. 8i #ineO &at ce "om face. 5reau s te duci la oamenii ti i s- i sancionezi pe cei care mai dau re#uturi. &at un exemplar cu instruciuni pe care "a tre#ui s le urmezi. 5reau s te duci la oamenii care dau re#uturi i s rezol"i situaia. 5reau s faci asta tu, personal. - 9ite, -alp+, eu i acuma fac tot ce pot, dar... - 1ee, ascult aici, ceea ce "reau eu s faci este s respeci ntocmai instruciunile mele i sunt sigur c "a merge. 5reau s te duci la oamenii ti i s le dai instruciuni, exact aa cum fac eu acuma cu tine. (re#uie s ne mai ntlnim n legtur cu pro#lema asta. 5om discuta despre ceea ce "ei face ntre timp i despre progresele pe care le "a fi fcut ec+ipa ta. -e#utul se ridic la ,ET. %sta nu-i deloc #ine. - -alp+, tiu de re#uturile astea, dar lucrurile au nceput s mearg mai #ine. %m a"ut o perioad grea. %m ne"oie de puin timp. ;u-i uor s fii supra"eg+etor, dup ce ai fost atta timp operator. - Da, 1ee, tiu ce "rei s spui, dar nu ai altce"a de fcut dect s urmezi instruciunile pe care i le- am dat. (e duci la oamenii ti i le aplici. 1ee, ne mai ntlnim ca s discutm pro#lema asta. - Dine, -alp+. <ac cum spui tu. $tilul de conducere adoptat de eful lui 1ee: SSS
c i n varianta lecturat ele v pot fi utile.

84

8ste el adec"at:SSS -alp+ este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte 1ee: 1ersiunea 2 - Dun dimineaa, -alp+. - Dun, 1ee, cum merge trea#a: - Dine. - De ce m-ai c+emat, -alp+: - =+, da, da. 1ee... a... a"em o mic pro#lem cu calitatea produselor n sectorul tau. >u siguran c tii despre ce-i "or#a. - ;u prea tiu ce s zic i ce s facP tiu doar c a"em o pro#lem. -alp+, nu prea tiu ce s fac: ncerc i una, i alta, dar nu tiu ce- a mai putea face. - 1ee, tiu c te poti descurca. %i fost un operator excelent ani de zile. BaideO <-i trea#a i comunic- mi rezultatele. Atiu c poi s stpneti situaia. - -alp+, fac tot ce pot, dar tii c sunt supra"eg+etor de foarte puin "reme. 8fecti" nu prea tiu ce s fac ntr-o astfel de situaie. - Ba, +aO - >red c am ne"oie de nite instruciuni suplimentare. - Ba, +a, sunt con"ins c n-ai ne"oie. %i grij i rezol"- i pro#lema. Dup ce ai pus lucrurile la punct, "ino i informeaz- m. Atiu c poi rezol"a situaia. Du-te i f-oO - -alp+, dar... - 1ee, te rog s m scuzi, am o ntlnire important. 'ai "or#im, spune eful i prsete #iroul, dus de alte griji. - F>e pot sa fac:F se rm ne nedumerit 1ee. $tilul de conducere adoptat de eful lui 1ee: SSS 8ste el adec"at:SSS -alp+ este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte 1ee: 1ersiunea " - Dun dimineaa, -alp+. - Dun, 1ee. - %i "rut s m "ezi: - Da, 1ee, tii c a"em nite pro#leme cu calitatea produselor n sectorul tu. Ai..., n general, cu acti"itatea ta de supra"eg+etor. %m senzaia c pro#a#il noi nu i- am dat ndrumrile necesare, de care a"eai ne"oie, cnd te-am nsrcinat cu misiunea de supra"eg+etor. %cuma a "rea s te ajut s nlturi neajunsurile acelea. 1ee, tu i dai seama ce nseamn o cretere a re#uturilor de ,ET n sectorul tu: - Dineneles, tiu c nu este admisi#il, dar nu pot s fac fa situaiei. - %i "reo idee despre ce a putea eu s fac pentru rezol"area pro#lemei: - 2ncerc s "or#esc cu oamenii, s le spun F<ii atent ce faciOF, dar fr nici un efect. >a s fiu cinstit, nu prea tiu ce-a putea face. $nt supra"eg+etor de puin "reme. >red c ar tre#ui s m ajui cum"a. - 8i #ine. 8u am s- i dau nite sugestii, iar tu ai s-mi spui ce idei ii "in n minte. 8 #ine: - DineO - >eea ce-i propun este s le dai oamenilor ti cte un exemplar din instruciunile astea. %sigur- te c fiecare om nelege i respect instruciunile. % "rea s m asigur, mai nti, c i tu le- ai neles, ca s le poi explica oamenilor.

89

- &neleg instruciunile...cred c le pot explica. ' duc la oameni n dup-amiaza asta i le spun: F&at cum tre#uie s faceiF. - ;u. 1ee, nu cred c tre#uie s faci aa. - %tunci cum s fac: - 8i #ine, i spun eu cum s faci. ;e ntlnim mine diminea i discutm modalitile n care ai putea s procedezi cu oamenii. - *are o idee #un. - 1ee, n-am nici o ndoial c te "ei descurca. %i doar ne"oie de ce"a timp i puin ndrumare din partea mea. Dar am sentimentul c n trecut nu i-am acordat ajutorul de care a"eai ne"oie. %cum a "rea s tii c- l "ei a"ea. Deci, tu i cu mine "om lucra la asta i "om "edea cum poate fi m#untit calitatea produselor. 8 #ine asa. - 'i se pare corect, -alp+. Ai eu a "rea s "d m#untiri n sfera asta. ;e "edem mine diminea la ora MO - Dine. $tilul de conducere adoptat de eful lui 1ee: SSS 8ste el adec"at:SSS -alp+ este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte 1ee: Ca%ul al doilea: Fred 2/0E& >itii prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica ni"elul de dez"oltare al lui 1ee i stilul de conducere de care are ne"oie. <red Qones este manager ntr-o secie de ingineri dintr- o companie de construcii de mrime medie. 8l lucreaz aici de M ani. 2nainte, el a lucrat timp de ali M ani ntr- o mare companie internaional. <red are diploma de inginer i titlul de master n ingineria mecanic. 8l a lucrat la numeroase proiecte de construcii, att n $9%, ct i n %merica de $ud. $-a do"edit a fi un excelent inginer. De cnd a trecut n aceast funcie, cu trei ani n urm, el s - a do"edit foarte capa#ilP conduce L ingineri i poate coordona cu foarte mare eficien 4 proiecte diferite n acelai timp. Dez"oltarea din ultima "reme a companiei este att de rapid, nct <red tre#uie s se ocupe de mai multe proiecte. 8l se simte puin incomodat de aceste sc+im#ri. <red se ntrea# dac se "a putea ocupa, cu #une rezultate, de M proiecte simultan. %cum este pe punctul de a a"ea o ntre"edere cu Qim %nderson, eful departamentului de inginerie, pentru a discuta n mod expres un proiect care nu se ncadreaz n termenele sta#ilite i a nceput s creeze unele pro#leme. ;otai aici: ;i"elul de dez"oltare al lui <red: SSSSS $tilul de conducere care ar fi adec"at: SSSSSS 1ersiunea + - Dun ziua, Qim. 2i mulumesc c i-ai rezer"at cte"a minute pentru o ntlnire cu mine. - Atii, am doar cte"a minute. Din pcate tre#uie s plec n ,E minute ntr- o important cltorie de afaceri. - Qim, nu prea tiu cum s procedez cu proiectul sta i cu termenele. (re#uie s m in de programare i pentru asta am ne"oie de nite sugestii din partea ta.

83

- 'i #iete, tiu c te poi descurca cu proiectul sta, este tot ce pot s fac. &at ce s faci: s te gndeti la cte"a soluii i s "ii aici cu ele. $unt sigur c te "ei descurca. -Dar f- i timp s discui cu mine cte"a minute. %m realmente ne"oie de un sfat pentru acest proiect care a nceput s- mi fac multe pro#leme. - <red, mi- ar place s stau aici i s discut cu tine despre proiect, dar tre#uie s prind a"ionul de Buston. (e ocupi tu de proiect i discutm cnd m ntorc, e #ine: - =). $tilul de conducere adoptat de eful lui <red: SSS 8ste el adec"at:SSS <red este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte 1ee: 1ersiunea 2 - Dun ziua, Qim. 2i mulumesc c i-ai rezer"at cte"a minute pentru mine. - Dispun doar de cte"a minute, <red. Despre ce este "or#a: Din pcate tre#uie s plec peste aproximati" ,E minute. De ce ai "rut s m "ezi: ;- am a"ut programat astzi o ntre"edere cu tine. 8ste "or#a de proiect: - Da, despre el e "or#a. %m "enit s "or#esc cu tine despre proiectul sta. ;u pot respecta termenele. >u proiectul sta am pro#leme. - 8i #ine, s "edem: raportul meu arat c fundaia i zidurile sunt aproape gata. 8ti n urm cu lucrrile: - Da, i contractul nu este prea corespunztor, aa cum au fost celelalte. - >e crezi c am putea face. %i "reo idee: - Da, cred c tre#uie s ne adresm constructorilor i s- i ntre#m de ce snt n urm cu lucrrile i ce au de gnd s fac. %poi s discutm planificarea cu Dill Qo+nson, eful departamentului de execuie7construcii. - Bm... ;u, o idee mai #unO %m o idee mai #unO ;e ducem direct la Dill Qo+nson i "edem cu ce ne poate el ajuta. *rezint-i pro#lemele, spune-i c sntem n urma planificrii i c, dac pierdem noi #ani, pierde i el. >red c asta este cea mai #un soluie. - Da, Qim, cred c ar merge. Dar m preocup mai mult oamenii cu care lucrm la proiectul sta. *oate nu le- am creat toate condiiile. ;u prea tiu ce- ar putea face Dill Qo+nson n situaia asta. - 8i #ine, i spun eu ce-i de fcut. % "rea s ncerci ideea mea la inceput. Du- te direct la Dill Qo+nson, adapteaz-i proiectul n funcie de ce spune el i ai s rezol"i pro#lema. %i s "ezi, ai sa "eziO - Dine, "om face ca tine. $tilul de conducere adoptat de eful lui <red: SSS 8ste el adec"at:SSS <red este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte 1ee: 1ersiunea " - Dun ziua, Qim. 2i mulumesc c i- ai gsit cte"a minute pentru mine. - Din nefericire numai atta am la dispoziie. (re#uie s plec n cte"a minute ntr- o important cltorie de afaceri. Dar s "edem ce putem face acum i dac e ne"oie s ne mai ntlnim dup ce m ntorc. Dac ai ne"oie, d- mi un telefon acolo. - Dine. &at cum stau lucrurile. 8ti la curent cu pro#lema respectrii termenelor la proiect. - Da, snt.

<=

- $ntem n urma programrii i nu tiu de ce s- a ntmplat aa i ce s facem. - Bm. >are crezi c este pro#lema: >e anume merge prost: - 8i #ine U...V 8u cred c nu conducerea seciei care execut lucrarile este cea care ne face pro#leme, ci mai mult muncitorii. - Bm... - Ai nu prea tiu ncotro s-o apucmO *oate ar tre#ui s ne adresm executantului i s-i cerem s nlocuiasc nite angajai. - *are o idee rezona#il. Dar c+iar crezi c asta ar rezol"a pro#lema: *oate ar tre#ui s mergem la cine"a dintr- o funcie de conducere mai nalt. - 8+, cred c tre#uie s mergem la eful seciei care execut construcia i s- i cerem s sc+im#e nite oameni. >red c ideea mea ar putea a"ea succes. Dar am nite indoieli... (u ce zici: - >red ca este o idee #un. < un plan #un de aciune. Wine- m la curent i, dac nu merge, mai discutm dup ce m ntorc. % "rea s ncerci ideea ta mai nti, pentru c mi se pare c are sori de iz#nd, <red. $pune- mi i mie cum a mers, dup ce m ntorc, da: - Dine, Qim, i dau drumul. 2i multumesc pentru ncredere. >red c mi-am gsit soluia la pro#lema mea. - $nt #ucuros c te-am putut ajuta, <red. ;e "edem la ntoarcere. - 'ulumesc foarte mult. - >u plcere. $tilul de conducere adoptat de eful lui <red: SSS 8ste el adec"at:SSS <red este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte 1ee: Ca%ul al treilea: 2err3 A0DE4&/0 >itii prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica ni"elul de dez"oltare al lui QerrI i stilul de conducere de care are ne"oie. QerrI %nderson este un nou angajat la departamentul de marXeting al unei mari ntreprinderi. 8l lucreaz aici numai de dou luni, de cnd a a#sol"it colegiul, secia F%dministraia ntreprinderilorF, fiind specializat n marXeting i n tiina computerelor. 8ste foarte ncntat de noua lui sluj# i are o mulime de idei despre ceea ce ar tre#ui fcut. 8l este nera#dator s-i foloseasc cunotinele de marXeting i informatic n situaii reale. QerrI a nceput, recent, s lucreze la un nou proiect prin care se testeaz eficacitatea unei campanii de marXeting pentru un nou produs, prin mass- media. >te"a persoane "or lucra cu el la proiect. Dar efa lui QerrI, $usan Darnes, sper c el "a putea s contri#uie cu partea de analiz statistic. Din nefericire, computerele i softul utilizate de ntreprindere nu- i snt familiare lui QerrI. 8l nu a mai facut genul de analize pe care le "rea ntreprinderea. (otui, este ner#dtor s nceap s n"ee i s- i ndeplineasc ndatoririle n cele mai #une condiii. 8ste con"ins c se "a descurca foarte #ine. 8l "rea s tie mai multe despre funcia lui i s nceap ct mai curnd posi#il. QerrI "a a"ea acum o ntlnire cu $usan, pentru a discuta paii iniiali din acest proiect. ;otai aici: ;i"elul de dez"oltare al lui QerrI: SSSSS $tilul de conducere care ar fi adec"at: SSSSSS

</

1ersiunea + - Duna dimineaa, QerrI, ce mai faciO >um merge proiectul: - 'erge #ine, dar am cte"a nelmuriri. - =+, QerrI, cred c "ei face trea# #un. >e pro#leme te framnt astzi: - *i, nu prea snt lamurit n legtur cu primii pai ai analizei statisticeP datele care tre#uie introduse mi tot sosesc, dar eu nu tiu ce s fac cu ele. ;- am mai lucrat pn acuma la o astfel de campanie de marXeting. - 8i, +ai, nu e aa de greu, sunt sigur c te "ei descurca foarte #ine. $pune -mi ce crezi tu c "a tre#ui fcut n etapa imediat urmatoare. - 8i #ine, am s fac un plan #ine gndit, am s ncerc s- l pun pe computer, ca s urmresc desfurarea campaniei. Dar am ce"a dificulti cu computerul. ;- am mai lucrat pn acum cu acest gen de computer. >um a putea fi ajutat: - Deci tu nu te descurci cu computerul nostru: 'ergi la clu#ul ntreprinderii i acolo oricine i poate arta. Dac totui ai pro#leme, ntrea#-l pe Dill %dams, dar eu snt con"ins c te "ei descurca singur. - Dine, $usan, "oi face tot ce-mi st n putin. - *erfect. QerrI, rmas singur: FAi totui, ce am de fcut:F $tilul de conducere adoptat de efa lui QerrI: SSS 8ste el adec"at:SSS $usan este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte QerrI: 1ersiunea 2 - Dun, QerrI, ce mai faci: >um i merge proiectul: - Dine, dar am ce"a pro#leme cu computerulP nu prea tiu ce urmeaz s fac. >red c tre#uie s m consult cu cine"a, s- mi dea nite ndrumri. - QerrI, snt sigur c te poi descurca... %m altce"a de fcut, ntlnirea cu tine n- a fost programat. QerrI, "reau s iei proiectul, s te duci i s faci tot ce poi, apoi s "ii napoi cu el, mai trziu. 8 #ine: $nt con"ins c poi face fa. - *erfect, $usan, , am s fac tot posi#ilul, dar, . *oate pot "or#i cu Dill %dams. (otui programul computerului mi d mult #taie de cap. - QerrI, ce crezi c tre#uie fcut, fO 'ai "or#im sptamna "iitoare, cnd m ntorc din deplasare. QerrI, rmas singur: F;u m-a ajutat delocOF $tilul de conducere adoptat de efa lui QerrI: SSS 8ste el adec"at:SSS $usan este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte QerrI: 1ersiunea " - Dun dimineaa, QerrI, ce mai faci: - Dun dimineaa, #ine, mulumesc. - Dun. Bai s ncepem s organizm supra"eg+erea desfurrii campaniei pentru noul produs. - %tept cu ner#dare s lucrez la proiect. %m sentimentul c m "oi descurca.

<8

- Dine. Bai s ncepem i s "edem care este pasul urmtor. &a notie. %a... ceea ce am facut noi pn acum este U.....V (re#uie s facem: UY.V. Dine: - Dine. %poi: - %a. >e urmeaz: urmtoarea etap este s prelum datele care ne sosesc i s le introducem n computer. Ai astfel "om putea supra"eg+ea cu uurin ceea ce ntreprindem. U...V 5om face o analiz statistic a acestor date. - Dun. &mi este de mare ajutor. %cum mi-e mult mai clar ce am de fcut. - Dine. %, QerrI, tre#uie s "or#esc cu Dill n legatur cu procesarea datelor. 8l te "a ajuta s te familiarizezi cu computerul nostru i s cunoti genul nostru de program, ca s poi prelucra datele. - Dine, n- am mai lucrat pe un computer ca sta i am ne"oie sa n". - %a. >e-ar fi s-mi spui acum ce ai de fcut, ca s fiu sigur c ne-am neles #ine: - Da, la nceput o s colectez datele i o s le pregtesc pentru introducerea n computer pentru analiz. Ai apoi o s "or#esc cu Dill i o s mai n" cum se folosete computerul. - 2n ordine. 'ai ai ntre#ri: - ;u, snt gata s ncep. - Dine, i acum +ai s sta#ilim o ntlnire pentru lunea "iitoare la ora N, ca s discutm progresele tale. - *erfectO ;e "edem atunci. - Dine. $tilul de conducere adoptat de efa lui QerrI: SSS 8ste el adec"at:SSS $usan este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte QerrI: Ca%ul al patrulea: )art*a PE5E4& >itii prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica ni"elul de dez"oltare al 'art+ei i stilul de conducere de care are ne"oie. 'art+a *eters este supra"eg+etoare a "nztorilor ntr- un important supermarXet, care face parte dintr- o reea de magazine ale unei companii. 8a lucreaz n aceast companie de ,E ani i ntre timp a lucrat n multe compartimente i a a"ut funcii di"erse. 'art+ei i place munca eiP i place s ai# de-a face cu clientela, dup cum i place s interacioneze i cu cei din conducere. De asemenea, ea are relaii #une cu "nztorii din ntreaga companie. Datorit competenei i de"otamentului su, ceilali supra"eg+etori i cer adeseori sfatul. 8a este recunoscut de conducere ca fiind unul din cei mai #uni supra"eg+etori pe care- i are compania. >a atare, i s-a dat o sarcin suplimentar: s organizeze un program de perfecionare pentru angajaii care au relaii directe cu clienii. %cest curs este destinat tuturor "nztorilor, din toate magazinele companiei. $copul lui const n mrirea ratei "nzrilor, prin m#untirea relaiilor cu clientela. 'art+a s- a dedicat acestei sarcini cu toat energia i ea face progrese nsemnate spre programul pilot, care se "a derula foarte curnd. 'arta este gata s ai# o ntlnire cu eful departamentului de n"mnt, )aren %llen, pentru a o pune la curent cu stadiul pregtirii cursului. ;otai aici: ;i"elul de dez"oltare al 'art+ei: SSSSS $tilul de conducere care ar fi adec"at: SSSSSS

<<

1ersiunea + - Dun dimineaa, 'art+a. 'ulumesc c ai "enit din nou s discutm progresele pe care le- ai fcut n pregtirea cursului de perfecionare. - Dun dimineaa, am fost ner#dtoare s ne ntlnim, pentru c am cte"a idei pe care a "rea s le discutm mpreun. - >are este stadiul de pregtire a cursului: %i fcut tot ce este necesar ca programul s fie #un: %i precizat o#iecti"ele, dup cum am discutat la nceput: - )aren, am muncit mult la programul sta ca s fiu sigur c iese #ineP am modificat o#iecti"ele, astfel nct acuma snt clare. Dar ceea ce tre#uie s clarificm astzi este sistemul de li"rare a mrfii, pe care- l folosim n diferite situaii. %m cte"a idei... - %sta- i #ine, 'art+a, dar nainte de a discuta mecanismul de li"rare a marfii eu tre#uie s m asigur c o#iecti"ele au fost clar definite. %cuma, tot ceea ce conteaz pentru mine este s m asigur c o#iecti"ele snt clare. - Dine. - 'ulumesc. Bm...Bm... 'art+a, proiectul sta nu prea este satisfctor. (re#uie s sc+im#i succesiunea acti"itilor, n aa fel nct s corespund o#iecti"elor pe care le- ai scris aici. %cum s deplasm acti"itatea pe care tu ai pus- o la nr. 3, pe pozitia , i s o punem pe aceasta n locul nr. 3. >red c desfurarea cursului "a fi mult mai #un n ordinea asta. ;u crezi c n felul acesta programul cursului este mult mai #un: - Da, cred c ai dreptate. =rice, orice spui tu, aceea o s fac. ' duc i-mi modific cursul. - (otui, las- m s "d i restul programului. 5oi discuta cu tine ca s "edem ce mai a"em de fcut. %preciez foarte mult ceea ce ai fcut. 'i- ai fost de mare ajutor, dar tre#uie s m asigur c programul este foarte #un. 'ulumesc nc odat c ai "enit. - Dine. $tilul de conducere adoptat de efa 'art+ei: SSS 8ste el adec"at:SSS )aren este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte 'art+a: 1ersiunea 2 6Aceast$ linie tre7uie eliminat$8 - Dun, 'art+a, i mulumesc c ai "enit. $pune- mi ce se mai ntmpl cu programul tu de perfecionare. - 'erge #ine. %m progresat mult. %m ntocmit programul de pregtire i am formulat cea mai mare parte din o#iecti"e. - %sta-i groza", 'art+aO Atii, "a tre#ui sa fii foarte mndr de progresele pe care le-ai fcut. ;u oricine poate face ceea ce faci tu, n condiiile n care nu-i neglijezi nici ndatoririle de supra"eg+etor. - Atiu, tiu. %cuma ceea ce "reau este s- i arunci pri"irea pe descrierea modulului. % "rea s tiu cum arat. - Da, arat #ineO $pune-mi, poti s-mi explici de ce ai pus acti"itile n aceast ordine: - Dine, dac crezi c este necesar, dar am impresia c am discutat asta cu tine. - =+, snt con"ins c ai discutat, dar "reau s fiu sigur c neleg design- ul. - Dine. %m mutat acti"itatea nr. 3 pe locul ,, pentru c mi se pare o introducere mai #un n su#iect. U>red c....V - %cuma neleg. ;- ai "rea s ne ntlnim din nou sptmna "iitoare i s- mi explici mecanismul de li"rare a mrfii din diferitele modele: 5reau s te ncurajez s continui aa, c e #ine. - Ba, +a, tiu. - Atii, cred c acti"itatea ta peste program o s-i aduc nite "enituri suplimentare.

<>

$tilul de conducere adoptat de efa 'art+ei: SSS 8ste el adec"at:SSS )aren este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte 'art+a: 1ersiunea " - Dun dimineaa, 'art+a, ce faci: - =+, fac #ine. - ' #ucur c ai "enit s m pui la curent cu ultimele nouti. - %m terminat programul i am formulat o#iecti"ele aa cum am discutat cu tine. $nt mulumit de felul n care a ieit programul sta. 2n curnd "a fi totul dactilografiat i pregtit pentru un curs pilot de luna "iitoare. - 8 groza". - $nt realmente ncntat de progresele pe care le- ai fcut. $pune-mi, ce a putea face ca s te ajut: - ;u, nimic. Doar s ai grij ca turele "nztorilor s fie puse de aa manier, nct s poat "eni la curs. - = s am grij de asta. 'ai e ce"a: - ;u, cred c totul e destul de #ine pus la punct. DeciO %m s- i dau un exemplar cu o#iecti"ele definiti" formulate, imediat ce termin ela#orarea lorP i a "rea s "ii i s asiti la prima ediie a cursului, ca s "ezi cum se desfaoar, pentru feed#acX. $nt con"ins c totul "a merge #ine. Dar m-ar interesa s "d ce spui tu. - Dine. $-mi spui cnd "a fi asta i "oi fi ncntat s "in. - 2n ordine, te in la curent. - 'ulumesc. $tilul de conducere adoptat de efa 'art+ei: SSS 8ste el adec"at:SSS )aren este prea directi": $au prea nondirecti": >um credei c se simte 'art+a: -i rspuns corectQ
Ca%ul +, .ee &impson ;i"elul de dez"oltare al lui 1ee: D0 $tilul de conducere adec"at: $0 $tilul de conducere adoptat de eful lui 1ee: Cersiunea /. $, Cersiunea 8. $4 Cersiunea <* $0 Ca%ul al doilea: Fred 2ones ;i"elul de dez"oltare al lui <red: D3 $tilul de conducere adec"at: $3 $tilul de conducere folosit de eful lui <red* Cersiunea /. $4 Cersiunea 8. $0 Cersiunea <. $3 Ca%ul al treilea: 2err3 Anderson ;i"elul de dez"oltare al lui QerrI: D,

<@

$tilul de conducere adec"at: $, $tilul de conducere folosit de efa lui QerrI: Cersiunea /. $3 Cersiunea 8. $4 Cersiunea <. $, Ca%ul al patrulea: )art*a Peters ;i"elul de dez"oltare al 'art+ei: D4 $tilul de conducere adec"at: $4 $tilul de conducere folosit de efa 'art+ei: Cersiunea /. $, Cersiunea 8. $3 Cersiunea <. $4

5. 5. Conducerea unui grup -n stilul leaders3ipului situaional 5.5.1. ;tadiile parcurse de un grup care re olv! o sarcin! Cele dou criterii n funcie de care se definete evoluia grupurilor sunt* moralul i cantitatea muncii. Ciaa grupului n procesul rezolvrii unei sarcini parcurge stadiile urmtoare (vezi !igura)* Brientarea :emulumirea ?ezoluia 6roducia "ncheierea

"nceput Sf&rit ,impul -elaia dintre cantitatea muncii realizate i tonusul socio-emoional 6rog s$ vedei textul imprimat8 Stadiul /. /rientarea 6Formarea8 are un nivel sczut de dezvoltare. ;ste o etap iniial, de cunoatere, n care membrii grupului i centreaz eforturile spre stabilirea obiectivelor i adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. -cesta este stadiul cunoaterii reciproce i al acceptrii celorlali. 1oralul grupului* membrii au o motivaie de nivel slab, p&n la moderat+ au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele activitii lor comune+ manifest o oarecare an#ietate i ngri$orare n legtur cu cauza pentru care se afl acolo, g&ndindu se la ce vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele grupului, ce vor face ei, ce va face liderul Dmanagerul, la ce sunt competeni+ au o oarecare an#ietate n legtur cu ceilali membri* cine sunt, cum sunt+ membrii grupului sunt n acest stadiu dependeni de autoritate, ei ateapt&nd de la ef s le spun ce i cum s procedeze. 1unca. -ctivitatea grupului se caracterizeaz prin* nivel sczut p&n la moderat al ndeplinirii sarcinii+ energie focalizat pe definirea scopurilor i sarcinilor, pe modul de abordare i pe abilitile necesare.

<5

Cu sarcini simple i uor de definit, stadiul orientrii va fi scurt i distinct, reclam&nd apro#imativ @ /=R din timpul total. "n grupurile cu scopuri i sarcini comple#e, acest stadiu se poate ntinde p&n la <= 5=R din viaa grupului. Stadiul 8. 0emulumirea nivel de dezvoltare sczut p&n la moderat. ;ste o etap conflictual, c&nd elementele consecutive stabilirii obiectivelor i procedurilor care i pun n legtur pe membri (ordinea obiectivelor, repartiia responsabilitilor, comportamentul individual n sarcin) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din aceast etap trebuie gestionat astfel nc&t energia, atitudinile anga$ante i revendicative s fie diri$ate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea obiectivelor. 1oralul. 1embrii grupului* simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale, pe de o parte, i realitatea situaiei, pe de alt parte+ devin nemulumii de dependena lor fa de autoritate (conductorul grupului)+ adeseori au sentimente de frustrare sau m&nie n legtur cu scopurile i sarcinile grupului+ pot avea reacii negative fa de liderul formal sau ali membri+ adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie. 1unca. -ctivitatea grupului la sarcin poate fi ntrerupt de sentimente negative. ;a reflect un uor progres n realizarea sarcinii i dezvoltarea abilitilor. Scderea moralului n acest stadiu este atribuit discrepanei ntre e#pectanele iniiale i realitatea situaiei aa cum este ea perceput de membrii grupului. "ncetarea nemulumirii depinde parial de redefinirea obiectivelor i sarcinilor. "n general acest stadiu ocup o mic fraciune n viaa grupului. ,otui, unele grupuri se pot bloca aici i continu s fie at&t demoralizate, c&t i relativ neproductive. Stadiul <. 0ormali%area 94e%oluia, cu un nivel de dezvoltare moderat p&n la superior. ;tap centrat pe cooperare, n care comportamentele evolueaz spre furnizarea de informaii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluii realiste. ;ste etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaionare i sunt sunt ntrite sentimentele de responsabilitate (prin feedbacE pozitiv), comportamentele de cooperare. 1oralul. 1embrii grupului sunt mai puin nemulumii, pe msur ce modurile de colaborare devin mai clare+ anuleaz diferentele dintre e#pectanele iniiale i realitai referitoare la scopuri, sarcini i abiliti+ micoreaz animozitile fa de ali membri i Dsau lider+ dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere, coeziune de grup+ simt plcere n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra sentimentelor negative anterioare+ ncep s simt stima de sine vis T vis de calitatea de membru al grupului i realizarea sarcinii. 1unca. -ctivitatea grupului se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilittile i nelegerea+ munca este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor. -cest stadiu poate fi foarte scurt (aproape ine#istent) sau foarte lung. Stadiul >. Producia 9 4eali%area sarcinii 1oralul. 1embrii grupului au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup+ sunt ncreztori n privina rezultatelor+ lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor+ sunt autonomi, nu dependeni de liderul desemnat+ recunosc, spri$in i ies n nt&mpinarea competenelor i realizrilor celorlali+ comunic deschis i liber, fr teama de respingere sau conflict+ i concentreaz energia pe realizarea sarcinii, mai degrab dec&t pe rezisten i nemulumire+ se simt bine ca membri ai grupului, datorit naltelor realizri la sarcin+ se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni de funcii complementare la sarcin, c&t i de spri$in interpersonal. 1unca. -ctivitatea grupului este stimulat de recompensa lucrului bine fcut, precum i de coeziunea de grup+ este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare a abilitilor, cunoaterii i ncrederii. -cest stagiu continu cu fluctuaii moderate ale sentimentelor de satisfacie, pn n stadiul final sau de ncheiere. %ei acesta se numete stadiul produciei, nu nseamn c n

<4

celelalte nu se lucreaz deloc la sarcin. Se lucreaz ceva chiar de la nceput, dar la un nivel mai sczut de eficien i cu o mai sczut satisfacie dec&t n acest stagiu. Stadiul @. Di%olvarea 9#nc*eierea. ;ste etapa final, n care se revine de la comportamentele centrate pe sarcin la comportamentele centrate pe relaie, evolundu se spre ncheierea activitii ca grup. "n cazul grupelor intacte, acest stadiu nu se atinge dec&t dac se face o reorganizare drastic. "n grupurile ad +oc sau n echipele de sarcin temporare stadiul survine, totui, iar membrii trebuie s fie n tem cu c&teva din caracteristicile lui. 1oralul. 1embrii grupului ncep s fie preocupai n legtur cu dizolvarea inevitabil+ adeseori au sentimentul unei pierderi sau tristei la g&ndul ncheierii activitii sau al despririi de membri i de lider+ uneori neag aceste sentimente sau le ascund prin glume, absentarea de la ntlniri sau e#primarea nemulumirii+ adesea au puternice sentimente pozitive fa de realizare. -ctivitatea grupului n general slbete, dar n unele cazuri se poate intensifica, pentru a respecta termenele sau a recupera rm&nerile n urm. %urata lui variaz de la o mic parte a ultimei nt&lniri, la o durat semnificativ a ultimelor sedine, iar aceasta este n funcie de durata e#perienei comune, de semnificaia personal a sarcinii i de gradul de apropiere ntre persoane. 5.5.5. 1olurile conduc!torului grupului mic de sarcin! a) &tilul directiv, indicat pentru stadiul de formare. Bbiectivul cel mai important al liderului este acum de a a$uta grupul s i realizeze sarcina. -ceasta include clarificarea sarcinii, stabilirea de scopuri realiste i posibil a fi atinse i stabilirea unui plan pentru formarea abilitatilor necesare. Clarificarea scopurilor i sarcinilor ntr o maniera realista este deosebit de importanta i ea influeneaza moralul. -cum se simte i o oarecare nevoie de comportament suportiv, n special pentru acceptarea reciproca. %ar deosebit de puternica este nevoia de comportament legat de sarcina. ;ste important sa se stabileasca o atmosfera acceptabila i sa se clarifice scopurile proceselor de deschidere a comunicarii, c&t i colaborarea n adoptarea deciziei pe masura ce grupul progreseaza. %aca liderul este prea suportiv n acest stadiu, el poate induce asteptari nerealiste i ca atare o mai mare dezamagire n stadiul urmator. b) Stilul antrenorial, indicat pentru stadiul de nemultumire. -cest stadiu nu este niciodata at&t de clar ca i primul, dar este clar caracterizat printr un anumit declin al moralului grupului i o crestere gradata a performantei la sarcina. -spectele ma$ore ale moralului sunt frustrarea, descura$area i uneori teama n legatura cu reusita n rezolvarea sarcinii i cu competiia ntre membri i ntre liderul formal i membri. -desea se testeaza at&t sarcina, c&t i scopurile procesului i apar neclaritai n privinta rolurilor. Conduitele liderului trebuie sa reprezinte un echilibru ntre cele directive i suportive, ambele la un nivel nalt. Conduitele de sarcina pot include redefinirea scopurilor i asteptarilor i un antrenament i antrenoriat continui, de formare a abilitailor i de cunoastere a proceselor de sarcina i de grup. Comportamentele de spri$in pot include ascultarea activa i ncura$area contribuiilor din partea membrilor, constientizarea dificultailor i focalizarea pe construirea unor relaii suportive ntre membrii grupului, c&t i coeziunea de grup. Scopul este de a se atinge o mai slaba dependenta i o crescuta autonomie i competenta n grup. Fiderul va fi preocupat nu numai sa i a$ute pe membri s i dezvolte abilitaile de rezolvare a sarcinii i sa dobndeasca cunostintele necesare acesteia, ci i de meninerea abilitailor interpersoale i de meninere a grupului, astfel nc&t funciile de conducere sa fie preluate de membrii grupului. ;ste important de a cunoaste i tolera nemultumirile grupului fara a le nega sau a le interpreta ca pe afronturi personale. Conduitele de negare sau defensive ar putea fie sa amplifice sentimentele oamenilor, fie sa le nabuse, dar fara a le rezolva. c) Stilul suportiv, indicat pentru stadiul normali%arii. -cest stadiu este caracterizat prin cresterea nivelului moralului i armoniei i prin continuarea cresterii competentei la sarcina.

<9

?ezistenta este mai redusa, confortul fata de realitatea situaiei a crescut, se interiorizeaza progresiv scopurile i abilitaile, se observa o mai mare integrare a grupului i o mai redusa teama de respingere i incompetenta. Cresc colegialitatea i respectul reciproc pe masura ce membrii ncep s i asume tot mai multe funcii de conducere. Comportamentul liderul pune mai mic accent pe sarcina i clarificarile scopului i se deplaseaza mai mult spre stimularea membrilor grupului de a si asuma at&t rezolvarea sarcinii, c&t i funciile de meninere a grupului. Krupul simte o mai slaba nevoie sa fie orientat n rezolvarea sarcinii i sa fie susinut n eforturile sale de meninere a coeziuinii i armoniei grupului. 6entru unii lideri este foarte dificil momentul renuntarii la controlul decizional i al ncrederii pe care trebuie sa le o acorde grupului ca partener n desfasurarea procesului. -rmonia i sentimentele pozitive care caracterizeaza acest stadiu pot fi un bloca$ pentru dezvoltarea ulterioara, daca grupul evita conflictele i dezacordul de teama de a pierde coeziunea. "ncura$area continua a e#primarii libere a diferentelor i pretuirea acelor diferente vor a$uta grupul sa se deplaseze spre stadiul >. d) Stilul delegativ, adecvat stadiului de producie 9reali%area sarcinii. -cum continua sa se formeze capacitaile de realizare a sarcinii, c&t i cele de meninere a grupului. Scopurile sunt de$a interiorizate. Sentimentele pozitive corespund sau chiar depasesc dorintele iniiale. :ivelul activitaii la sarcina este ridicat, iar timpul este folosit mai eficient. %ezvoltarea continua a capacitailor, c&t i succesele n realizarea sarcinii duc la sentimente pozitive fata de grup i la sentimente de stima de sine i ncredere n sine. 1embrii grupului muncesc bine mpreunnu mai intr n competiie i pot funciona autonom, fara sa mai depinda de lider. 6entru manageri, acesta poate fi un stadiu dificil, deoarece, ntr o oarecare masura, acest statut special din cadrul grupului este eliminat. %aca el mai face monitorizarea scopurilor i performantei, aceasta are doar rostul de a susine funcionarea autonoma a grupului. "n general, este o nevoie mai redusa at&t de conduite directive, c&t i suportive, ceea ce le permite liderilor s i orienteze energia n alte direcii. e) ?olurile n stadiul de -nc*eiere 9di%olvare. Caracteristice acestui stadiu sunt ndeplinirea sarcinii, evaluarea i adesea un sentiment de regret. -ceasta poate duce la stres i chiar la un oarecare regres spre stadiile precedente. -t&t moralul, c&t i cantitatea muncii pot nregistra fie o curb ascendenta, fie una descendenta datorita grabei de a ncheia sarcina, sentimentelor pozitive fata de echipa i succesul ei. Fiderul trebuie sa accepte faptul ca nu mai este lider. %aca observa o scadere semnificativa a activitaii i moralului, ar putea fi nevoie ca liderul sa intensifice comportamentele directive i suportive i sa se intoarca la stilul < sau la un comportament de conducere stimulativ. C&nd se formeaza un grup absolut nou, ori n cel vechi au intervenit modificari (c&iva membri nou sosii, o sarcina noua, un alt lider), se poate regresa spre stadiile inferioare ale dezvoltarii grupului. 1anagerul va fi permanent atent la diferiii indicatori, pentru a practica un leadership adecvat situaiei. 7. ;arcinile managerului /. ;tabilirea scopurilor de perspectiv, pe termen lung, a strategiilor organizaiei. 8. ;usinerea valorilor i regenerarea valorilor (actualizarea lor, aducerea la zi), a ceea ce preuiete colectivitatea organizaiei pe care o conduce. Calorile sunt e#primate n art, cntece, ritualuri. <. <otivarea anga$ailor. >. Administrarea.

<3

@. 5. 4. 9. 3.

0lanificarea i stabilirea priorit!ilor. %up ce au fost fi#ate scopurile largi, cineva adeseori managerul general trebuie s planifice, s stabileasc prioritile, s aleag mi$loacele s formuleze politica. G =rgani area institutiei, care s asigure perpetuarea activittii iniate de manager. G <entinerea sistemului -n stare de functionare. G ;tabilirea calendarului i adoptarea deci iilor. G .fectuarea de evalu!ri de politic! a conducerii, prin care s evite conflictele dintre anga$ai, provocate de blocarea progresului spre scopurile esentiale. Dob-ndirea unit!ii apte de lucru, a coeziunii optime, nu absolute (o anumit tensiune este constructiv). 4ncrederea. 6entru a mentine un nivel accepabil de ncredere n rndul subordonailor, liderul trebuie s aib incredere n el nsui. .+plicitarea. !ormularea problemelor pe ntelesul oamenilor. Bamenii vor s tie care este problema, de ce li se cere s fac anumite lucruri, de ce se confrunt cu atitea greuti. A servi ca simbol. Ca simbol al administraiei, al unitii, al identitii i continuitii colective. 1epre entarea n e#terior a instituiei* reprezentare i negociere, aprarea integritii institutionale, relaii publice, relaii cu politicienii.

>=