Mircoles 31 de octubre de 2012

Los reportes para la gestin de equipos efectiva

Relacionados a la operacin
Los primeros reportes que se deben presentar son:

1. Produccin
La obligacin de mantenimiento es dar horas a produccin. Cul es la produccin lograda por la flota que estoy manejando? La produccin total est conformada por desmonte y mineral, siendo lo ms urgente el cumplimiento del plan de este ltimo elemento.

2. Condiciones de operacin
La idea es encontrar las causas de las paradas en las condiciones de operacin para luego poder reaccionar frente a los cambios de estos. Hay que tomar una decisin proactiva.

La aplicacin define la estrategia de mantenimiento

Al determinar condiciones de operacin que estn generando problemas en los equipos se debe evaluar la posibilidad de modificar la operacin o si esto no es posible adaptar la estrategia de mantenimiento a los requerimientos de estas condiciones. Hay que responder a las siguientes preguntas a. En qu condiciones estoy produciendo b. Con qu restricciones? c. Qu partes de la operacin estn bien, cules estn molestando? Puede ser por ejemplo un alto porcentaje de sobrecarga, o que el consumo de combustible ha subido, relacionados ambos con un menor volumen de produccin por parada de camiones, etc.

3. Costos
Muestra el costo de operacin relativo al mantenimiento. Tiene que ver con el presupuesto del mantenimiento; programa de reparaciones, mantenimiento. La gerencia de mantenimiento no tiene todo el dinero disponible, por lo que se hace un presupuesto basado en todas las actividades de mantenimiento y se estima todo el gasto del ao, incluso con un porcentaje de no programados. Se va acumulando el presupuesto vs. lo gastado. Si en algn momento se observa que los costos reales se elevan, debo ordenar de acuerdo a este filtro la informacin de mis rdenes de trabajo para que me muestren qu sistema me est causando mayores costos. Si se calcula el costo total de operacin, los elementos consumibles son: - Combustible - Lubricante - Tren de rodamiento (en caso de mquinas de orugas) - Neumtico (en caso de mquinas de llantas) - Fluidos - Planchas de soldadura Daniel Requejo | Los reportes para la gestin de equipos efectiva 1

Mircoles 31 de octubre de 2012 Soldadura de tolvas Cambio de herramientas de corte

Aparte de esto hay dos costos adicionales: Costos de reparacin (Las reparaciones pueden ser programadas y no programadas) Costos de mantenimiento preventivo

stos son ltimos son los costos que involucramos en el mantenimiento de los equipos, todo lo dems son consumibles. Cuando se hace una estructura de costos de cada mquina, se calcula el costo por hora de los consumibles, de las reparaciones programadas y no programadas (fallas, cuando ocurren) y del mantenimiento correctivo (preventivo). Es importante dar mantenimiento preventivo a los componentes de grado tres, ya que por ejemplo si el motor falla no sabr cunto me costar su reparacin hasta despus de realizada.

Relacionados a mantenimiento
4. Indicadores generales
Es el primer paso para implementar una estrategia de gestin con indicadores, con reportes. Se puede mencionar: Disponibilidad mecnica basada en MTBS y MTTR Utilizacin del activo Maintenance ratio.- Relaciona cuntas personas se necesitan por cada equipo, por lo que permite medir la cantidad de recursos utilizados en la gestin. En teora para operaciones de gran minera (tajo abierto) por cada mquina se necesita un mecnico. Sin embargo, en nuestra realidad este benchmark puede crecer por la alta rotacin y la falta de experiencia de los mecnicos. Por lo tanto una regla de dedo es tener una relacin de hasta 2 mecnicos por cada camin de alto tonelaje. Es el primer indicador, con el que evalundolo puedo decir qu es lo que ha pasado. Por ejemplo: Si la confiabilidad est por debajo de los estndares, puede que no tenga personal para hacer inspecciones, monitorear ni ejecutar backlogs, a las justas para realizar los PM, cambios de aceite, etc. Un primer paso es contratar ms personal, a lo que debe seguirle la programacin de tareas. El rea de planeamiento debe programar inspecciones para cada mquina, determinar un plan de backlogs, y como consecuencia la mquina estar parada ms horas de las actuales (mayor MTTR). La manera saludable de que este sistema trabaje es: si tengo un MTBS bajo, debo elevar el MTTR para realizar todas las taras destinadas a mejorar la salud de la mquina, con lo que sta cada vez tendr menos eventos no programados. Cuando la mquina llega a mantenimiento preventivo se deben encontrar backlogs previamente programados, relativos a los sistemas que provocan ms problemas para ejecutarlos en este PM de manera que se reduzcan los eventos de paralizacin. Ejemplo: Horas SMU: Horas del hormetro del equipo. Antes de la mejora Daniel Requejo | Los reportes para la gestin de equipos efectiva 2

Mircoles 31 de octubre de 2012 = 600 = 30 = 600 = 20 30

= 2 . . = 20 . . = 90.9% 20 + 2

20h de MTBS para este tipo de equipos es malo! Luego, cuando ya se cuenta con un programa de inspecciones, se mantendr a la mquina en el taller mnimo 5 horas para ejecutar backlogs producto de las inspecciones, gracias a los cuales se han reconocidos los sistemas que causan mayores problemas. Se debe comunicar al rea de Operaciones que la disponibilidad mecnica era 90.9% porque no se contaba con un programa inspecciones, el cual el rea de Mantenimiento llevar a cabo de ahora en adelante. Despus de la mejora = 600 = 24 = 600 = 25 24

= 5 . . = 25 . . = 83% 25 + 5

Se necesita un tiempo medio para reparar mucho mayor, ya que se necesitan ms horas para ejecutar todas las actividades relacionadas a la resolucin de backlogs (3, 4, 5 backlogs en cada PM).

Se debe optimizar el MTTR para aumentar la confiabilidad.

Para el siguiente perodo = 600 = 20 = 600 = 30 20

= 5 . . = 30 . . = 86% 30 + 5 3

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Mircoles 31 de octubre de 2012 Una vez que ya se determin el tiempo medio ptimo para reparar, este factor se mantiene constante mientras que el MTBS sigue aumentando. Como consecuencia el proceso se orienta hacia conseguir una disponibilidad mecnica igual a la original, pero con mayor confiabilidad. Este perodo puede tardar en promedio 4 meses. El primer paso para comunicar a la gerencia cmo estamos gestionando la flota es exponer los 3 primeros reportes Relacionados a la Operacin - , que en realidad muestran qu hemos logrado con el mantenimiento de la flota. Luego, para mostrar la responsabilidad como rea de Mantenimiento se deben usar los Indicadores Generales.

5. Nivel de planeamiento (mantenimiento)

Estos indicadores sirven para optimizar la eficiencia y el uso de la mano de obra y cumplir los trabajos programados. Indicadores bsicos a. Porcentaje de uso efectivo de la mano de obra: Los problemas que puede mostrar este indicador es que el rea de Mantenimiento no prepara ni cumple su programa, no hay comunicacin efectiva con el rea de Operaciones, no se ejecutan a tiempo los mantenimientos, etc. =

b. Porcentaje de ejecutados vs. programados: % . = Debe estar arriba del 95% Indicadores avanzados c. Precisin del servicio: Se debe hacer mantenimiento a tiempo y que la gerencia de Mantenimiento coordine esto con Operaciones. Cuando no se cumple con dar mantenimiento en el lapso que el fabricante recomienda (no se tiene precisin del servicio) los lubricantes no durarn, se ver afectada su capacidad de proteccin, etc. d. Porcentaje de programados: % = Si el downtime mecnico aumenta por no programados, el porcentaje de programados bajar. Puede que est haciendo nmeros y grficos, pero no estoy gestionando correctamente el modelo. Si tengo una mquina madura, y un porcentaje de programados de 80 90%, indicar que estamos haciendo las cosas bien. Cuando se trabaja con una mquina nueva la imprecisin en el servicio puede no afectar el porcentaje de programados, pero a medida que sta envejezca s lo har.

6. Diez problemas principales

Se deben identificar los principales problemas de la flota a) Costos b) Disponibilidad c) MTBS (Confiabilidad) Daniel Requejo | Los reportes para la gestin de equipos efectiva 4

Mircoles 31 de octubre de 2012 d) MTTR Dar el salto de solo usar una hoja de clculo a tener un sistema organizado, estructurado, que me da informacin completa y vlida, es una distancia muy grande. Es un gran reto incluso para empresas grandes. Entender todo el ciclo, entender que el supervisor de turno debe garantizar que cada orden de trabajo sea registrada, codificada de manera efectiva y eficiente para mostrar qu es lo que se hizo en la mquina, en el repuesto, el tiempo que par, las horas hombre reales, los tiempos de espera (mecnico tard tanto tiempo por un montacarga, no tuvo la herramienta, repuesto o fluido, materiales, etc.). Cuando tengamos toda esta informacin en cada evento, en cada orden de trabajo, podremos hacer estas 4 cosas. Ejemplos: a. Se elevan los costos reales Se filtrarn todas las rdenes de trabajo por sistema y por costo. Se hace un pie y se determina qu sistema es el que da los mayores costos. Si fuera el caso de neumticos, ir al supervisor de neumticos y le preguntar qu pasa, l dir qu factores estn afectando al desgaste prematuro de las llantas, etc. Puede que el tema no sea culpa de mantenimiento, pero debemos de mostrar la priorizacin de costos, cul es el sistema que empezar a investigar cul es costo de reparacin, cul es el segundo, sistema hidrulico, pero si investigo y reduzco al 50%, reduzco al 25% del costo total. b. Disminuye la disponibilidad mecnica Se graficarn las demoras mecnicas por sistema, hacemos el pie, filtrando la misma informacin de las rdenes de trabajo pero esta vez por criterios de tiempo de parada, si fue programada o no programada, etc. c. Bajo MTBS Se filtrarn las rdenes de trabajo por eventos de paralizacin por sistema y se graficar el pie. d. Problema MTTR muy alto (demora) Se identificar qu sistema tiene ms tiempo de parada por cada paralizacin. Para incrementar el nivel del rea de Mantenimiento la clave es un sistema y cultura de registro adecuado para contar con informacin precisa, porque sabemos que esto nos servir para gestionar. Alcanzar esta cultura es lo ms difcil.

7. Mejoras al producto
Por ejemplo estn los programas de mejora, programas locales, instalar equipos de lubricacin automtica a mis mquinas y mostrara el incremento en la eficiencia que tengo gracias a esta innovacin. En otros rubros de negocio estas mejoras se aplican como programa de fbricas para esta serie de equipo cambiaremos el switch/vlvula tal del motor, para equipos altamente costosos, tambin en la fabricacin de automviles.

8. Administracin de backlogs
Es un proceso crtico el xito del programa de monitoreo. No se puede tener un programa de inspecciones sin un programa de monitoreo,no puede haber uno sin el Daniel Requejo | Los reportes para la gestin de equipos efectiva 5

Mircoles 31 de octubre de 2012 otro. Primero hay que tener inspecciones para generar backlogs. Luego hay que tener un sistema de administracin de backlogs i. Descubrir backlogs ii. Cuantificar el tiempo de parada para ejecutar iii. Clasificar backlogs: 1. Rojo: Detectados 2. Azul: En proceso de pedido de repuestos 3. Verde: programados, con recursos, listos para ejecutarse. Si se observa una generacin continua de backlogs en un sistema, por ejemplo, mandos finales, y empiezan las fugas este sistema, la conclusin es que ya no se trata solo de un cambio de sello, sino ir a la causa raz, por qu se genera? Se debe resolver el problema. Otro aspecto importante es la edad del backlog. Tericamente no debemos tener backlog mayor a 30 das, porque ese lapso es ms que suficiente para traer un repuesto. De este modo tambin se evala la respuesta del proveedor. Los reportes de administracin de backlogs son indicadores de que se estn detectando y ejecutando backlogs, se sabe dnde estn localizados y se estn procesando.

9. Ejecucin de mantenimiento preventivo

Qu es efectividad? Hacer bien las cosas Qu es eficiencia? Hacerlas al costo previsto. En mantenimiento primero hay que ser efectivos para luego poder reducir tiempos y costos. La eficiencia se puede aumentar paulatinamente, para lo cual primero se debe estar seguro que el mecnico haga bien el trabajo. Para medir la efectividad del mantenimiento preventivo se usa el indicador MTBS despus de PM, que cuantifica el tiempo en el que ocurre la primera parada despus del mantenimiento preventivo.

10. Anlisis de demora

Las horas de parada de mquina empiezan cuando la mquina se detiene y termina cuando se entrega a Operaciones. Pero este lapso no es nicamente trabajo mecnico: por ejemplo puede ser que la mquina haya parado y se tiene que esperar 2 horas para conseguir una camabaja, cuando lleg a taller no tenamos la gra, o no tenamos al mecnico, o puede ser que tenamos todo eso pero no tenamos repuesto so herramienta especial. No haba sitio (baha) en el taller para realizar el trabajo. Tiempo de espera por herramientas, baha (facilidades), repuestos, componente, mano de obra, equipo auxiliar. Cul es el problema? Es que nuestros sistemas no estn adecuados. Solo los muy costosos pueden diferenciar los distintos tiempos de parada. Los sistemas clsicos no hacen diferencia entre todo el tiempo de parada; debera decirse que par en total tanto tiempo, pero el detalle de qu se haca a la mquina durante todo ese lapso. Los programadores estn pensando mucho en esto, por lo que los nuevos sistemas tendrn la capacidad de diferenciar todos los tipos de tiempos de espera. Si tengo un MTTR muy alto y mi DM est cayendo, con un anlisis de demora encontrar los factores que lo estn causando. En el ejemplo debo investigar mis facilidades (bahas), mano de obra y equipos auxiliares.

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11. Repuestos
Otros grficos: ya analizamos otros aspectos ms complejos, como el porcentaje de servicio de atencin del almacn de repuestos es un factor importante. La tendencia es abandonar los inventarios propios y basarse en el almacn del distribuidor, tiene mejor nivel. Sistemas logsticos avanzados manejan varios inventarios al mismo tiempo, pueden segmentar el suministro de repuestos. La tcnica es que los proveedores coloquen los inventarios en los stiios de operacin, e sparte del negocio, el proveedor garantiza el suministro de los repuestos, el proveedor gana porque consigue una continuidad en la distribucin de sus repuestos y el usuario gana porque consigue tiempo de espera inmediato en sus operaciones. Mezcla parte comercial y operativa.

12. Entrenamiento
Tradicionalmente el benchmark de repeticin de trabajo ha sido 3% de eventos, hago 10 mantenimientos y no debera tener ms de 3. Ahora ha bajado a 1, 1.5%. Pero el redo es la principal fuente para disear programas de entrenamiento. Cuando el tcnico se equivoca se toma una decisin administrativa. Tiene que abrir una orden de trabajo nueva y poner este es un retrabajo. Sino todo se pone en la misma orden de trabajo y nunca sabemos dnde estn los problemas. Cuando investigamos en qu sistema se ubican estos redo podemos valorar esta informacin y conversar con la gente para que no tengan miedo de reconocer los errores, sino cmo sabramos cules son los sistema principales en los que hay que dar entrenamiento o capacitacin. Es importante graficar las horas de entrenamiento que se dan a los tcnicos anualmente o mensualmente. Cada tcnico debe tener entre 80 a 100 horas hombre al ao de capacitacin. 40 horas hombre es una semana completa, 80 horas son 2 semanas, entonces en nuestras realidad con el cambio de tecnologa debera ser como 120 horas. Y no 5 o 10 horas al ao. Es la manera de mantener competitivos a las personas, que no se equivoquen, que hagan bien las cosas a la primera.

13. Vida de componentes

Otro: en funcin a mantenimiento preventivo (horas) digo este componente me puede durar n horas, pero empiezo a listar los componentes principales de mis equipos y por mes digo en enero reparo 3 motores, en junio reparo 2 transmisiones, en mayo 1, en febrero 1 y etc. El presupuesto basado en horas, el punto ideal en el que voy a reparar es en base al monitoreo de condiciones. El motor que pensaba reparar en mayo lo reparo en julio o adelanto (malas condiciones) y lo reparo en abril. Planeamiento inicial de lo que voy a reparar en un programa de mantenimiento de componentes mayores. Lo importante es la influencia son las horas hombre necesarias para realizar el intercambio, y la influencia en el DT mecnico de las mquinas, horas mquina de parada por el total del programa, calculamos la influencia en la disponibilidad, calculamos cul va a ser la influencia final sobre mis equipos en el ao, para proyectar mis costos y mi presupuesto de reparacin de componentes en este programa. Es sumamente importante, para hacer el costeo. Programa de reparaciones lo hago con un programa de mantenimiento preventivo pero al final la decisin es del monitoreo de condiciones, si reparo o no depende exclusivamente en esto.

14. Monitoreo de condiciones y tendencias

Pasamos de una etapa a monitorear estos componentes principales, y ya este monitoreo de condiciones es especfico para cada componente en tal fecha paramos este camin, y sacamos el motor antes de falla. La solucin es que todas estas Daniel Requejo | Los reportes para la gestin de equipos efectiva 7

Mircoles 31 de octubre de 2012 variables se sistematicen, y en software se puede setear cada sistema con un lmite superior o especificacin y mis datos se van actualizando o pueden ser tomados directamente en sensores el software da un aviso de condicin: esto ya es avanzado. Prxima clase: simulacin. Entregarn notas y desarrollar el caso similar al del examen. Relacionado con la interpretacin de los indicadores. Cuando sepamos diferenciar a travs de los indicadores las buenas y malas decisiones, significar que el curso ha tenido xito. Despus pasaremos a identificar la mejor metodologa para mejorar el proceso.

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