ANALISIS ESTRATGICO

CORPORACION LINDLEY
CURSO: DIRECCIN ESTRATGICA DE OPERACIONES

PROFESOR: JOSE BAZAN BRICEO

CICLO Y SECCION: DECIMO SALON A

ALUMNO / CODIGO: ANDRADE GAMARRA, EVA / 2008016947 CARRILLO SANCHEZ, GIOMAR / 2008016974 CASAS CAMAC, SERGIO / 2008021664 CHANG FRANCO, EVELYN / 2008100322 VARGAS ROSALES, ROCO /

INTRODUCCIN

Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo econmico de naciones y regiones, y aplicacin de la competitividad empresarial a la solucin de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y tambin dirige el programa de dicha institucin de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones. Desde una orientacin primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, los clusters, los grupos estratgicos o los conceptos mismos de ventaja competitiva y estrategia, Porter ha ido poniendo cada vez ms el foco en el entorno social de compaas y corporaciones, siempre desde esa orientacin competitiva. Fruto de ello, durante estas dos primeras dcadas del siglo, son sus aportaciones relativas a responsabilidad social y valor compartido. Los trabajos de Porter han recibido el reconocimiento de numerosos gobiernos, corporaciones y crculos acadmicos. Destacado en varios rankings como el ms influyente experto acadmico en direccin de empresas y competitividad, Porter es considerado como el padre de la estrategia empresarial actual.

INTRODUCCIN DE CORPORACIN LINDLEY S.A.

Corporacin Lindley es el mayor fabricante de bebidas no alcoholizadas, que opera como embotellador exclusivo en el Per mediante franquicia otorgada por The Coca Cola Company, el mayor operador de bebidas no alcohlicas del mundo. Corporacin R. Lindley es un smbolo de la industria de bebidas no alcoholizadas en el Per, no slo por haber creado la marca de sabor nacional como Inca Kola, sino por haber dado un paso importante al producir, envasar y comercializar las marcas de The Coca Cola Company, lder mundial en bebidas gaseosas y del cual es su embotellador oficial en el Per. En el 2010 celebraron gracias a los peruanos su primer centenario de vida, un siglo marcado por el compromiso que hoy renuevan y que tiene con el pas, la industria, consumidores, clientes, accionistas y colaboradores a nivel nacional.

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. En Corporacin Lindley se mantiene una alta calidad de sus productos y busca mejorar da a da el compromiso con el cliente. Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de competencia perfecta. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo. La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la industria.

F1. Amenazas de posibles entrantes Amenaza de nuevos entrantes Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participacin de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Las amenazas de entrada depende de: Barreras a la entrada Respuesta esperada de los competidores establecidos Barreras a la entrada.- Hay cinco principales fuentes de barreras a la entrada a) Economas de escala.- Las economas de escala pueden detener la entrada de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a pequea escala con un costo unitario ms alto. (Ejemplo: La produccin de gaseosa en los aos 80 con una poblacin disminuida, y la misma produccin en los 90 con una poblacin en crecimiento.) b) Diferenciacin del producto.- Esta barrera significa que la empresa establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores, para el peruano Inca kola es una marca nacional y de sabor nico ideal acompaante en las mesas de nuestros hogares, de combinacin agradable con las comidas. Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa establecida, necesitan realizar grandes inversiones iniciales (ejemplo, inversiones de AJE-GRUP y PEPSICO).

c) Requerimientos de capital.- La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir. (Ejemplo, inversiones millonarias de AJE-GRUP y PEPSICO)

d) Acceso a los canales de distribucin.- Dentro de la industria de bebidas en estos 10 ltimos aos han ingresado empresas con diversas y variados productos (Ejemplo, la entrada de algn producto a los estantes de un supermercado)

e) Ventajas en costos independientes de escala.- Estas aparecen porque los competidores establecidos tienen una ventaja en: know-how, curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a insumos, localizacin favorable, subsidios gubernamentales, etc.

Dos Grandes empresas se unen para formar parte de Corporacin Lindley S.A.

Respuesta esperada de los competidores establecidos.- Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas de los posibles entrantes dependen de: Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes. Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas. Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas existentes pelearn por su participacin de mercado.

Para dimensionar la importancia de la respuesta de las empresas establecidas ante la amenaza de nuevos entrantes es conveniente hacer una aclaracin acerca del papel de las

economas de escala y experiencia como barreras a la entrada. Si una empresa establecida tiene economas de escala puede no tener diferenciacin de producto. En algunas ocasiones las empresas que gozan de economas de escala producen un bien homogneo (commodity product). Las grandes empresas con economas de escala pueden estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar nueva tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere este argumento es que en ocasiones las empresas pequeas son ms flexibles para incorporar innovaciones). Las economas de aprendizaje deben ser exclusivas (proprietary) para que sean efectivas como barreras a la entrada, ya que las nuevas empresas pueden obtener el know-how por medio de: copias, atraccin de empleados de las firmas establecidas o adquisicin de tecnologa de los proveedores. Asumir una estrategia centrada en las economas de aprendizaje por una empresa establecida puede ser peligroso por la posibilidad de desarrollo de nuevos productos en el mercado o el cambio en las preferencias de los consumidores. F2. Rivalidad entre competidores existentes

La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introduccin de nuevos productos, servicio post-venta, garantas, etc. La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de: a) Nmero y tamao de los competidores.- Entre ms concentrada est la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, an pocas empresas de igual tamao en una industria pueden generar una competencia feroz.

b) Bajo crecimiento de la industria.- Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participacin del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. c) Altos costos fijos.- Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminucin en el precio de mercado. d) Productos homogneos.- Cuando el mercado est caracterizado por productos homogneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia. e) Switching costs.- Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los s witching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeo para que stos cambien. (por ejemplo: los nmeros telefnicos residenciales de Telmex tienen s witching costs altos) f) Grandes aumentos en capacidad.- Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. g) Las estrategias de los competidores son diversas. - Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. h) Objetivos estratgicos altos.- Entre ms altos sean los objetivos estratgicos mayor es la intensidad. (Ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos). i) Altas barreras a la salida.- stas se deben a: activos especficos, contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales. Por ltimo, conforme una industria madura su tasa de crecimiento disminuye, lo que genera un incremento en la rivalidad y una disminucin de beneficios. F3. Productos sustitutos Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. stos se caracterizan por realizar la misma funcin que los productos originales. Los productos sustitutos que merecen una atencin especial son aquellos que estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin de precio-desempeo respecto a los productos originales. F4. Poder de negociacin de los compradores En los aos 90 cuando la economa del Per se restableca naca una nueva empresa que fue fundada en 1988 en Ayacucho Kola Real empresa de los hermanos Aos, empresa que comenz a competir con la empresa JR LINDLEY S.A. con las bebidas carbonatadas no

alcohlicas haciendo que JR LINDLEY S.A. tome nuevas decisiones en la estrategia de negocios. La concentracin de los compradores respecto a la concentracin de compaas.

Grado de dependencia de los canales de distribucin. Parte fundamental dentro del crculo de distribucin del producto y vital para la empresa quien busca afianzar a los clientes dentro de su organizacin como socios estratgicos.

PRODUCTORES

MERCADO

CLIENTES

Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos. Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores va disminuciones en precios. Un grupo de compradores es poderoso si: 1. Est concentrado o compra grandes volmenes en relacin a las ventas del vendedor. 2. Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son ms sensibles a los precios. 3. El producto que compran es estndar. 4. Enfrentan switching costs bajos. 5. Si amenazan con integrarse hacia atrs y convertirse en productores. 6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. Por el contrario, cuando el producto es muy importante para los compradores, stos ltimos son menos sensibles al precio y su poder de negociacin disminuye (ejemplo: gasolina).

F5. Poder de negociacin de los vendedores Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si: 1. Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado que la industria a la que vende. 2. No tienen muchos sustitutos para competir. 3. La industria a la que atienden no es importante en trminos de sus ventas totales. 4. Los proveedores estn diversificados y han creado switching costs. 5. Amenazan con la integracin hacia adelante.

ESTRATEGIA GENERICA
La Corporacin orienta sus estrategias de largo plazo a mantener su liderazgo, desarrollando el mercado mediante una eficiente atencin a sus consumidores, brindndoles productos de la ms alta calidad y prestigio, as como un alto nivel de servicio a sus clientes. Asimismo, la Corporacin establece su plan de inversiones en lnea con sus objetivos de desarrollo del mercado, para lo cual realiza inversiones en envases y equipos (especialmente en equipos de fro), en material publicitario, inversiones en infraestructura de produccin con una nueva lnea Hot Fill y la construccin inicial de la nueva planta industrial en Pucusana. Al mismo tiempo, la estrategia de la Corporacin, est enfocada en la optimizacin permanente de sus procesos internos para lograr una administracin eficiente de costos y gastos. La estrategia comercial para consolidar el liderazgo de los productos y marcas de la compaa se centraron en: - Fortalecer el posicionamiento en la lnea de bebidas carbonatadas, potenciando el hbito de retornabilidad de envases, as como mediante la expansin de formatos individuales con incremento en la cobertura y la redefinicin de sabores con introduccin de formatos ReF Pet de Fanta y Sprite. - Consolidar el liderazgo de las nuevas bebidas, para ello se aument la cobertura de aguas, se increment el valor en jugos con capacidades de produccin innovadoras y construy el liderazgo en bebidas isotnicas y energizantes. - Introduccin de nuevos productos, tales como las marcas Aquarius y Hugo. El liderazgo de su portafolio de productos en el mercado nacional se vio fortalecido por el cumplimiento de las siguientes estrategias de negocio:

Aceleracin del crecimiento de consumo inmediato.

Se dio como consecuencia de una mayor expansin en la cobertura a nivel nacional de sus empaques claves para consumo inmediato. De igual forma, en la zona norte del pas implementaron una nueva arquitectura de portafolio que les permitir continuar desarrollando el consumo personal. Expansin de nuestras categoras SSDs.

Continuamos fortaleciendo el hbito de retornabilidad de envases, especialmente en los territorios con mayor concentracin de grupos objetivos de los niveles socioeconmicos C y D. Mantienen una intensa inversin para la introduccin de envases que les permitan asegurar su disponibilidad con los clientes, as como un impulso de un portafolio ms competitivo. Consolidacin de en nuestro Modelo - CCRM.

Nuestro modelo de ejecucin segmentada a nivel nacional les permite agrupar los puntos de venta con caractersticas similares y, de esta forma, dirigir sus planes de forma ms efectiva. Innovacin en Nuevas Bebidas.

A finales del 2012 lanzaron al mercado Powerade ON una nueva alternativa de bebida hidrotnica dirigida a consumidores con un activo ritmo de vida. De esta manera fortalecen su portafolio en esta categora. Consolidacin de nuestro modelo Route To Market.

Se trata de la eficiente expansin hacia las principales ciudades del interior del nuevo modelo de atencin al mercado, lo que les permite generar ptimos niveles de servicio.

Inversin en infraestructura.

Durante el ao 2012, mantuvimos una intensa inversin en infraestructura comercial a nivel nacional, sustentada en equipos de fro, introduccin de envases y activos en punto de venta. En septiembre del 2012, hubo un incremento del arancel al azcar importado que no se espera que afecte a los productores locales en gran medida pues podran abastecerse

localmente de este insumo, aunque la presentacin de gaseosas de color o fantasa seran levemente alteradas dada la composicin del azcar de produccin peruana. La carga tributaria es pesada para el sector de bebidas gaseosas ya que se encuentran grabadas con un Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) de 17% lo que constituye una limitante para transferir el impuesto al consumidor debido a la elasticidad precio de la demanda de bebidas gaseosas. Los avances tecnolgicos en equipo para preparacin y embotellado de bebidas gaseosas son tales que cada vez son menores los costos de inversin. La popularizacin de los envases desechables de PET reduce la inversin inicial en un parque de envases retornables de vidrio o plsticos. Se estima que el costo de instalacin de una lnea de produccin de envases retornables es entre 4 y 5 veces mayor que el correspondiente a una lnea de envases no retornables. Sin embargo, a pesar que la inversin inicial es mayor, dependiendo de la rotacin que tengan los envases retornables, estos podran ser ms rentables en el mediano plazo.

FODA - Corporacin Lindley

El anlisis de la matriz FODA cruzada nos permitir observar cules son las principales ventajas que la empresa tiene respecto al mercado, las cules le ayudarn a enfrentar cualquier cambio o amenaza externa o interna que pudiera afectar su crecimiento, adems conocer los puntos en los cules posee oportunidades de desarrollo. Fortalezas: - Gran Infraestructura (Planta en Trujillo construida en 2012 con 192mil m2) - Capacidad de produccin superior al resto de embotelladoras en el pas. - Variedad de lneas de productos. - Distribuidoras en todo el pas - Una imagen corporativa y de marca reconocida como una de las ms importantes del pas - Mayor participacin en el mercado de bebidas nacional

Debilidades: - Restricciones de parte de la franquicia mundial COCA COLA para innovacin en dicho producto - Actualmente manejan costos elevados debido a las grandes inversiones realizadas - Reducidos mrgenes de utilidad debido a la constante guerra de precios Oportunidades: - Construccin nueva planta en Pucusana - Crecimiento del gasto promedio de los principales SCE en el rea de consumo de alimentos y bebidas - Crecimiento econmico del pas - Expansin a mercados internacionales

Amenazas: - Estacionalidad del producto - Guerra de precios - Ingreso de nuevas empresas o productos con similitudes a los de la compaa - Aumento de la carga tributaria - Restricciones a la publicidad por parte del gobierno

- Matriz FODA cruzada

FORTALEZAS - Capacidad de produccin superior al resto de embotelladoras en el pas. - Variedad de lneas de productos. - Distribuidoras en todo el pas - Una imagen corporativa y de marca reconocida como Una de las ms importantes del pas - Mayor participacin en el mercado de bebidas nacional FO - Aprovechamiento del incremento del gasto promedio en bebidas y el crecimiento en general de la economa del pas, tratando de cubrir nuevos mercados con las lneas de producto, nuestro incremento en capacidad y valindonos de nuestra buena imagen corporativa. - Con el respaldo de la gran capacidad de produccin buscar el ingreso a mercados internacionales en los que nuestras bebidas nacionales tengan acogida. FA - Valindose de la variedad de lneas de producto buscar estar preparados para el consumo del pblico en las diferentes estaciones del ao. - El tener plantas y distribuidoras a nivel nacional, permite tener una ventaja competitiva en cuanto a los costos logsticos, lo que se reflejar en los precios. - Combatir las restricciones de publicidad e ingreso de nuevos competidores con la buena imagen corporativa y capacidad. DEBILIDADES - Restricciones de parte de la franquicia mundial COCA COLA para innovacin en dicho producto - Actualmente manejan costos elevados debido a las grandes inversiones realizadas - Reducidos mrgenes de utilidad debido a la constante guerra de precios

MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES - Crecimiento del gasto promedio de los principales SCE en el rea de consumo de alimentos y bebidas - Crecimiento econmico del pas - Expansin a mercados internacionales

DO - Mejorar las utilidades y mrgenes a travs de estrategias de precio, teniendo en cuenta las mejoras econmicas de los SCE del pas. Incremento de flujo por ingreso a nuevos mercados.

AMENAZAS - Estacionalidad del producto - Guerra de precios - Ingreso de nuevas empresas o productos con similitudes a los de la compaa - Aumento de la carga tributaria - Restricciones a la publicidad por parte del gobierno

DA - Trabajar en planes de mejora de costos para evitar que nuestras inversiones se vean reflejadas en un incremento en el precio y por lo tanto en una desventaja frente a la competencia.

PEYEA
Para el anlisis de las fuerzas financieras tomaremos en cuenta los resultados financieros del ltimo ao presentado a CONASEV (2012) puntualmente los siguientes:

ndices financieros Liquidez Rotacin de Activos Solvencia Deuda / Patrimonio Rentabilidad de Patrimonio %
* Fuente BVL

2010 0.8930 0.9992 0.6264 1.6766 6.4118

2011 1.5012 0.7322 0.6980 2.3114 6.4268

2012 1.0661 0.7979 0.6923 2.2494 9.6893

El resto de factores y campos se evalan por datos internos de la empresa y del mercado.

Posicin estratgica interna

Fuerza financiera (FF) Rentabilidad del patrimonio Utilidad Neta Liquidez Rotacin de activos Deuda / Patrimonio Riesgos implcitos del negocio Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores puntos 5 4 3 2 1 1 puntos -2 -1 -2 -3 -2 -3

Posicin estratgica externa

Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Productividad, aprovechamiento de la capacidad Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital puntos -4 -1 -5 -5 -4 -6 puntos 5 4 5 5 5 6

Luego de asignar las puntuaciones a cada uno de los factores los promedios por campo quedan de la siguiente manera:
FACTOR Fuerza financiera (FF) Fuerza de la Industria (FI) Estabilidad del Ambiente (EA) Ventaja Competitiva (VC) PUNTUACION PROMEDIO 2.67 5.00 -4.17 -2.17

Luego completaremos el procedimiento hallando los puntos en los ejes X y Y. EJE X: FI + VC = + 2.83 EJE Y: FF + EA = - 1.50 Nuestro plano nos indica que el tipo de estrategia a seguir es el siguiente:

ESTRATEGIA PARA UN PERFIL COMPETITIVO

3

FF

VC
0 -3 -2 -1 -1 0 1 2

FI
3

-2

(2.83,-1.5)

-3

EA

Con el hallazgo del tipo de estrategia que debemos aplicar, concluimos que la empresa se encuentra en una industria de gran desarrollo y cambios, por lo que debe de aplicar una estrategia para ser cada vez ms competitivo frente a su competencia.

DESVENTAJAS DE CORPORACION LINDLEY

Luego de haber definido claramente las fuerzas de la Corp. Lindley S.A continuamos con encontrar las desventajas de estas, las cuales ayudaran a dar un mejor entendimiento y su posterior anlisis. Conoceremos mejor el enfoque de esta empresa, gracias a estas estrategias. -Rivalidad entre los proveedores existentes Corp. Lindley: En el 2004 tuvo contratiempos con el proveedor de azcar, al existir escases de este producto de vital importancia para la empresa que provea el cual tena propuestas de otros compradores por un mayor precio rompi el compromiso con Corp. Lindley y dejo de proveerlo de esa MP esencial para la fabricacin de sus productos. Por tal motivo se busc a otro proveedor con el cual se firm un contrato salvaguardando los intereses de ambas empresas con clusulas de castigo, para no repetir la misma situacin. - Poder de negociacin de los clientes Debido que en el mercado existe otras marcas, nuestro cliente tienen la facilidad de poder cambiar rpidamente es quizs uno de los posibles motivos los precios. - Amenaza de productos y servicios sustitutivos Por lo general en este rubro la patente y el tecnologa que se maneja son costos altos y como existen empresas sustitutas suponen una baja rentabilidad, para lo cual exige a la Corp. Lindley aplicar un nuevo plan. Como competencias tenemos a AJEPER S.A que distribuye Kola Real su estrategia estara fundamentada en la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas que merman la buena atencin a ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios. Algunos segmentos de consumidores estaran dispuestos a renunciar a ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los grandes, a cambio de una mayor economa. - Rivalidad entre los competidores existentes Al ingresar nuevos competidores en la industria de bebidas carbonatadas el margen de ventas se ve afectado, reduciendo las ganancias, e invirtiendo en aplicar estrategias que ayuden en aumentar o mantener el margen de ventas.

CONCLUSIN
En el anlisis estructural y estrategia competitiva, una vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria. Este trabajo trata de desarrollar lo siguiente: Posicionar a la empresa, tal que, sus capacidades provean la mejor defensa respecto a las cinco fuerzas o influencien el balance de las mismas por medio de movimientos estratgicos. Anticipar los cambios en el arreglo de las fuerzas dentro de la industria para tomar ventaja ante el escenario futuro de la misma. La industria de bebidas carbonatadas ha ido creciendo cada ao, por lo tanto en Corporacin Lindley S.A. lo toman con seriedad y apuntan a ser una empresa de clase mundial.