Motivatia si managementul personalului

Introducere Scoaterea a ceea mai bun din personal, obinerea rezultatelor folosind persoane sau echipe, meninerea nivelului nalt de performana, inspirarea proprie i a altora n munc, toate depind de aptitudinile de motivare. Automotivarea poate fi la fel de dificil precum motivarea altor persoane, i nu poate exista una fr cealalt. Cele opt reguli pentru motivarea persoanelor: S fii automotivat S alegi persoanele cele mai motivate S tratezi fiecare persoan n parte Stabilete inte realiste i provocatoare S reaminteti c progresul motiveaz S creezi un mediu motivant S asiguri recompense corecte S acorzi recunotin S ntelegi ceea ce l determin pe un individ s acioneze este crucial pentru un manager pentru a fi capabil sa transforme voina n aciune. Motivele (care opereaz voina ce conduce la aciune) sunt nevoi sau dorine interioare care pot fi contiente, semicontiente sau subcontiente. Motivele pot fi amestecate, mai multe grupate n jurul unui motiv principal. Regula 50:50 La fel ca principiul Pareto (regula 80:20) care e raportul celor puini i vitali i celor banali i multi, regula 50:50 a lui Adair este: 50% din motivaie provine din interiorul persoanei 50% provine din mediul nconjurator, n special de conducerea ntalnita acolo. Din nefericire, comportamentul uman i ceea ce il activeaz sunt mult mai complicate dect teoria morcovului i a batului care d rezultate doar la stimuli externi. Partea morcovului din recompens i batul- frica de consecine - arat doar dou motive care conduc aciunea. Si ele sunt mult mai multe. Teoria ateptrilor, formulat de Edward C Tolman n anii 1930- (comportamentul se bazeaz pe tendina instinctiv a indivizilor de a compara valoarea beneficiilor ateptate i consumul de energie) intalneste aceeai abordare a motivaiei, ca raspuns al stimulilor. Ea demonstreaz c taria motivaiei individuale poate fi afectata de ateptari i rezultate de la anumite actiuni i poate fi ntarit de catre rezultatele preferate ale acestora, dupa cum a fost demonstrat de Victor H. Vroom n anii 1960.

Trebuie inut seama c: 1. Cile catre rezultatele dorite sunt evidente 2. Persoanele percep recompensele sau pedepsele n moduri diferite n funcie de propriile lor valori. Aceast confirm nevoia de a trata oamenii ca indivizi dar dup cum arat regula 50:50, ntotdeauna trebuie stabilii factori motivaionali n contextul gestionrii mediului individului. Alte teorii ale motivaiei care sugereaz c 90% din motivaie se afl n interiorul persoanei ar trebui s fie moderate, de regula 50:50. Nevoi i motivaie Ierarhia nevoilor a lui Maslow: O schia a nevoilor personale care este utila managerilor cnd consider persoanele individual poate fi desenat din Ierarhia nevoilor a lui Maslow (1954), dar trebuie amintit c teoria lui nu apreciaz pe deplin diferentele dintre persoane sau c fiecare persoana are un set unic de nevoi i valori. Maslow a identificat cinci factori motivationali in ierarhia lui i indic c pe masura ce fiecare nevoie este satisfacut, apar altele. El a identificat: Nevoi fiziologice (foame, sete, somn) Nevoi de sigurana (securitate i protecie la pericole) Nevoi sociale (apartenena, acceptare, viaa social, prietenie, dragoste) Respectul de sine (autorespect, realizare, statut, recunoatere) Autoactualizare (cretere, implinire, dezvoltare personal). Totui, trebuie inut seama c: Persoanele nu neaprat urc n ierarhie pe baza principiului o nevoie satisfacut nceteaza s mai motiveze chiar dac ar fi cazul. Nivelele diferite de nevoi pot aparea n puncte diferite pe scara satisfacerii nevoilor. Cultura i vrsta precum i ali factori, pot afecta importana diferitelor nevoi pentru persoane diferite n etape diferite ale vieii. Satisfacerea unor nevoi poate fi sacrificat n ncercarea de a satisface unele nevoi mai importante. Teoria X si Teoria Y a lui McGregor n 1960, n cartea sa Latura uman din ntreprindere, McGregor a demonstrat c modul n care managerii conduc, depinde de presupunerile facute despre comportamentul uman. El a grupat aceste presupuneri n Teoria X i Teoria Y. Teoria X punctul de vedere tradiional asupra direciei i controlului

Omul de rand are un defect nnascut de a nu munci i va incerca sa evite pe ct posibil munca, din aceasta cauz, muli oameni trebuie constrni, controlai, directionai sau ameninai cu sanciuni pentru a-i putea face sa depun efort pentru indeplinirea obiectivelor. Omul de rnd prefer s fie direcionat, doreste s evite responsabilitile, nu este ambiios i vrea o anumita siguranta. Teoria Y intergrarea scopurilor individuale i organizaionale Consumul de energie fizic i psihic la munc este la fel de natural ca joaca sau odihna, controlul extern i ameninarea cu sanciune nu sunt singurele mijloacele pentru a depune efort spre obiectivele organizationale angajamentul fat de obiective este n funcie de recompensele asociate cu rezultatele. Omul de rnd invaa, n condiii adecvate, nu numai s accepte ci s i caute responsabilitai, capacitatea de a folosi un grad ridicat al imaginatiei, iscusita i cretivitate pentru a rezolva problemele organizationale este larg distrbuita intre oameni n conditiile vieii industriale moderne potenialul intelectual al omului de rnd este doar partial utilizat. McGregor s-a bazat pe mai mult pe Teoria Y a lui Maslow i a prezentat un grup de caracteristici care indicau o ipoteza nedemostrat i c mai era nevoie de cercetare (Herzberg) pentru a demostra c e corecta. n ceea ce priveste managementul n practic, Teoria Y arat c ntr-un individ dintr-o organizaie exist resurse neexploatate de voina, energie, creativitate si inteligena. Motivarea Herzberg teoria igienei n cercetrile lui Herzberg (publicate n 1959 n cartea Motivaia muncii), au fost identificai 14 factori care ar putea fi sursa sentimentelor bune i rele: Recunotina Realizare Posibilitatea de evoluie Promovare Salariu Relaiile interpersonal Supravegerea Responsabilitatea Politica i administraia companiei Condiiile de munca Munca n sine Factori din viata personal Statutul Sigurana locului de munc

Cei 8 factori de igiena, conform lui Herzberg, care pot cauza nemulumiri la locul de munc sunt: 1. Politic i administraia companiei disponibilitatea politicilor bine definite, n special celor legate de personal. Compatibilitatea managementului i a companiei. 2. Supravegherea accesibilitatea , competena i loialitate faa de superiori. 3. Relaiile interpersonale relaiile cu spuraveghetorii, subordonaii i colegii. Calitatea vieii sociale la locul de munc. 4. Salariul pachetul total de recompense (salariu, pensie, maina de serviciu, alte beneficii financiare). 5. Statutul poziia sau rangul unei persoane faa de alii, simbolizat de titlu, marimea biroului sau alte elemente palpabile. 6. Sigurana locului de munc - lipsa grijii privind pierderea postului sau a locului de munc 7. Viaa personal efectul locului de munc asupra familiei (stresul, programe de lucru solicitante, schimbarea domiciliului) 8. Condiiile de munc condiiile fizice de munc, volumul de munc, facilitate disponibile, aspect de mediu (ventilare, cantitate de lumin, spaiu, unelte, nivel de zgomot). Cei 6 factori motivaionali care conduc la satisfacie la locul de munc a fost identificai de Herzberg ca fiind: 1. Realizarea reuite specifice, cum ar fi ncheierea cu succes a unor proiecte, soluionarea unor probleme, justificarea i constientizarea rezultatelor muncii tale. 2. Recunostina orice act de recunoastere, fie observatie, fie laud (diferenierea recunosintei cu recompensa i cea fr recompens). 3. Posibilitatea de evolutie schimbari n locul de munc unde sansele de cretere a potenialului sunt ridicate. 4. Avansarea schimbari care mbunatatesc poziia sau statutul la locul de munc. 5. Responsabilitatea sa ii fie acordate responsabilitai pe masur autoritaii. 6. Munca n sine efectuarea muncii n sine sau a unor etape din ea. Factorii de igiena sunt cei pe care oamenii ncearca sa ii evite, n timp ce factorii motivani sunt pe masura nevoilor persoanelor de a se auto-actualiza i autorealiza. Satisfacerea factorilor lui Herzberg i evitarea problemelor legate de factorii de igiena te pot ajuta, ca manager, sa evaluezi funciile i posturile de munca din organizaie, s verifici locuri de munca ce trebuie adaugate pentru a mbunatai performana i s acorzi o mai bun satisfacere a locului de munc.

Managerii/ liderii si motivarea

Managerii i liderii ar trebui s priveasca realist i vizionar asupra persoanelor care lucreaz pentru i mpreuna cu ei. Indivizii pot fi condusi mai bine dac se recunoate c ei sunt: 1. Indivizi, dar devin dezvoltai pe deplin i sunt ei nii n relaiile cu cei din jur. 2. Creativi i imaginativi, dar n armonie cu ceilali prin munc pe cont propriu ntr-o echip. 3. Condui de realizare individual, dar realiznd c ar putea mai mult c parte dintr-o echip. 4. Automotivai i autocondui dar au nevoie de management i conducere. 5. Destul de inteligeni ca s stie diferena dintre recompense cum ar fi banii i unele recompense mai puin palpabile care satisfac nevoi morale. 6. Interesai s fac locul de munc/ lumea un loc mai bun i stiu ca asta aduce un bonus. n leadership ndeplinirea sarcinii, a construciei i intreinerii echipei i dezvoltarea individual poate rezulta doar din motivarea oamenilor prin aplicarea funciilor de conducere: - planificarea - iniierea - controlul - susinerea - informarea - evaluarea i capacitatea de a inspira pe ceilali. Managerii trebuie s verifice daca personalul are: - un sentiment de realizare n munca lor i simt c aduc o contribuie la obiectivul echipei - un loc de munc cu provocari , cerine i responsabilitai pe masura capacitaii lor - recunotina adecvat pentru realizarile lor - control asupra atribuiilor delegate - un sentiment c ei se dezvolt odat cu acumularea de experiena i de abilitai. Obtinerea a ce e mai bun din oameni, fii automotivat Entuziasmul i motivaia inspir pe cei din jur i un de bun exemplu spune c trebuie s fii: - public s te asiguri c actionezi n public - spontani - s nu pari o persoan prea calculat - expresivi f lucruri natural pentru tine, nu doar de effect - modeti s fii un bun exemplu nu reprezint foame de glorie Motivaia este contagioas, deci tu trebuie s fii infectios! Daca nu esti automotivat, nu poi motiva pe ceilali i va trebui s examinezi motivele lipsei tale de motivaie. Printre simptome se afl interes redus. Lipsa acestuia pentru munc, dorina de a ajunge tarziu si de a pleca devreme, dorina de a parasi locul de munc, sentimentul de dispre pentru munc i cel de a fi nelalocul lui.

Iti poti imbunatati motivatia amintindu-ti: 1. S te simi i s fii entuziast i implicat n munca ta 2. S ii asumi responsabilitatea cnd lucrurile nu merg bine n loc s dai vina pe ceilali 3. S identifici metode noi, s conduci prin metoda exemplului 4. S actionezi conform pricipiului 50:50 5. S motivezi prin cuvinte i prin exemplu n loc s manipulezi 6. S fii un exemplu natural, nu unul mult prea calculat 7. S nu renuni usor 8. Asigur-te c esti la locul de munc potrivit pentru abilitaile, interesele i temperamentul tu 9. S dai exemplu n care ai cele spuse de tine au avut un efect inspiraional asupra personalului, echipei sau companiei 10. Cele 3 embleme ale conducerii sunt entuziasmul, angajamentul i perseverena. Alege oamenii care sunt foarte motivai. Cei 7 indicatori cheie ai inalei motivaii sunt: 1. Energia nu neaparat extrovertii, ci mai degrab cei vigileni i cei care rezolva n linite 2. Angajamentul faa de scopul comun 3. Puterea de a rezista n faa problemelor, dificultailor i a regresului 4. Abilitatea posesia de abilitai ce indica idealuri i ambiie 5. Prezena unui singur orizont energie aplicat unui singur scop 6. Placerea merge man-n-man cu motivaia 7. Responsabilitatea dorina de a cauta i de accepta Alegerea eficient a oamenilor se refer la cautarea motivaiei, abilitaii i a personalitii, iar n timpul interviului trebuie s urmareti prezena acestor calitai. Urmarirea motivului lui Michelangelo (calitatea muncii n sine este cheia motivaiei) poate avea bune rezultate n selectarea persoanelor cu o buna motivaie. Trebuie s urmareti: - simul mndriei unei persoane n munc pe care o face - atenie la detalii - dorina de a lucra suplimentar pentru a rezolva problem - lipsa mentalitii de e sufficient de bun, las-l aa - un sim interior al direciei i responsabilitii pentru munc (fr a fi nevoie de supraveghere) - abilitatea de auto-evaluarea muncii, indifferent de opinia celorlali Managerii ar trebui s verifice dac persoanele sunt la locul de munc potrivit, dac au aptitudinile i abilitaile necesare, altfel tehnica motivarii nu va funciona. Scopul este de a alege persoane care sunt motivate pentru munca potrivit.

Trateaz fiecare persoana n parte Afl ce motiveaza pe fiecare persoana n parte, nu te baza pe teorii generale sau pe presupuneri. ncepe un dialog cu fiecare membru al echipei ajuta-i s iti arate ceea ce i motiveaz i foloseste ceea ce ai aflat n folosul amndurora. n fiecare persoana trebuie sa generezi un simt de : - ncredere - autonomie - iniiativ - harnicie - integritate - sigurana Convinge-i pe fiecare s : ncurajeze, nsufleeasc, s inspire, susin i s stimuleze. Adreseaza-i aceste ntrebri pentru a fi sigur c tratezi fiecare persoana n parte: 1. tii numele persoanelor din echipa ta i echipele acestora n cazul n care ei sunt lideri? 2. Poti gasi diferente ntre cei care ii raporteaz? 3. Accepi faptul care motivaia unei persoane se poate schimba din cand in cand? 4. i petreci timpul cu oamenii pentru a-i cunoate, s lucrezi cu ei i sa-i ndrumi? 5. Compania ta te vede ca o persoan n parte? Stabilete scopuri realistice i provocatoare Acest lucru poate fi realizat doar n contextul n care ntelegi obiectivele i inteniile companiei. Doar atunci obiectivele i scopurile pot fi definite ca fiind sarcini. Modelul scarii a lui Jacob Cobornd pe scara, ntreab cum vom ncerca s ndeplinim sarcina? Raspunsul este s mparim sarcina n obiective principale, iar apoi mparim aceste obiective principale n obiective pe termen scurt i pe termen lung. Urcnd pe scara, ntreab de ce facem asta? Raspunsul este: pentru a realiza obiectivul, ca s atingem scopul i s ndeplinim sarcina. intele (pe termen scurt i lung) trebuie s fie: precise, clare i limitate n timp. Un obiectiv sau o int trebuie sa fie realiste(fezabile) i provocatoare. Dac inteti spre ce-l mai bun, de obicei reuseti. intele trebuie s fie puse de acord i s fie monitorizate pentru ca mai apoi s se menina motivaia catre obiective.

Aminteste-i c progresul motiveaz Exist o dorina de a finaliza (John Wesley) , ideea de baz este ca progresul motiveaz. Feedback-ul ajut motivaia, fie pentru a stimula personalul fie pentru a spori concentrarea asupra a ceea ce trebuie facut. Feedback-ul nu este de obicei acordat deloc sau n mare masur din urmatoarele motive: - oamenii nu au nevoie sa le fie spus cum se descurc, ei stiu deja asta - persoanele o lasa mai moale dac le zici c se descurca bine - sunt nefericii i fac probleme daca le spui c lucrurile nu merg bine - nu stim cum s facem asta sau nu avem timp pentru asta. Feedback-ul pozitiv (lauda) trebuie sa fie: - precis - sincer - generos - spontan - cinstit Feedback-ul nu trebuie sa fie: - cu aer de superioritate (condescendent) - cu invidie - calculat dup randament Meninerea motivaiei depinde informare si inspirare iar regula este sa informezi mereu in avans, inainte sa incerci sa incurajezi. Mentinerea unui moral ridicat este cheia motivatiei crescute si cuprinde atat persoanele in parte cat si echipa. Cand un angajat are un moral scazut, problemele trebuie adresate la nivel individual, pe cand moralul unei echipe este scazut, raspunsul se afla in decizia daca exista o lipsa de incredere: -fata de succesul final - in planul prezent - in conducere/ management - in mintea membrilor echipei. S-ar putea sa fie nevoie sa remotivezi echipa prin reconstructia increderii si prin adresarea: - scopurilor i clarificarea obiectivelor - planurilor i resurselor necesare - conducerii - factorilor omii (trecui cu vederea) - restabilirea valorii sarcinii (sarcinilor) - implicarea indivizilor n deciziile cheie.

Creeaza un mediu motivant Direciile de urmat sunt: 1. Feriti- v s creai o companie restrictiv cu o accentuare a controlului 2. Evit criticarea n public a personalului 3. Asigura c sunt ndeplinii factorii de igien ai lui Herzberg - pentru bunastarea fizic i psihic a personalului, trebuie s fie o direcie prioritar 4. Sistemele de control ar trebui indroduse doar dac este chiar necesar 5. Acord oamenilor dreptul la prere n cazul deciziilor care le afecteaz munca 6. Pastreaz unitaile i subunitaile reduse pe ct posibil (unitaile mari tind s fie birocratice i demotivationale dac le lipsesc lideri inspirai). 7. Fii atent la tipul locului de munc evita munca de rutin, introdu varietatea 8. Acord oamenilor autonomie i o slujb n care se regasete 9. Asigur-te c persoanele nteleg rolul slujbei lor n echipa, ceea ce va ncuraja apariia de idei noi i inovaie. Asigur recompense pe masur Dei e dificil s asiguri o recompensa financiar este pe masur, trebuie ncercat pe ct posibil. Exist i alte recompense motivante pe care angajaiile asteapt de la locul de munc, dar banii sunt cei mai importani pentru majoritatea oamenilor. Cei mai multi prefer combinaia dintre un salariu fix i un element variabil legat de performane i profituri. Tot importante tactic sunt i stimulentele pentru a imbunatai performanele n domenii cheie cum ar fi vanzarile, relaii cu clienii. Stimulentele pot fi sub form de bani, vouchere, marf sau calatorii, dar trebuie avut grija s nu demoralizeze angajaii mai putin productivi. Cand acord recompensele, o companie trebuie s se ntrebe: 1. Avem un plan prin care recompensele au valoare fix sau variabil? 2. Corelam performana i plata? 3. Ne-am ntrebat dac vom premia performana la nivel de echip sau individual? 4. Considerm c trebuie s modificam sistemul pentru a mbunati metodele de a recompense performana? 5. Avem planuri diferite faa de cele pentru personalul din vnzari? 6. Compania noastra recompenseaz performana att ct merit?

Acorda recunostinta Recompensele financiare sunt vzute de ctre beneficiar ca o form fizic de recunotin. Exist i alte cai prin care aprecierea este exprimat. Dac nu este exprimat recunotina, un angajat se poate simi neremarcat, neglijat i nerecompensat. Asta conduce la o scdere a motivaiei i a energiei depuse. Recunotina ar trebui s fie formal i informal, pentru fiecare persoan sau pentru echip, cum se cuvine. n acordarea recunostinei, ar trebui sa te asiguri c: - tratezi pe fiecare n acelasi mod - recompensezi realizarile sau contribuiile - gandete-te la valorile centrale ale companiei - folosete-o s ndrumi i s ncurajezi pe cei ingrijorai - arat-o n public pe cat posibil - acord-o formal i informal - acord-o cu adevarat i sincer. Pe lang recompense financiare, cuvintele de recunostina pot fi ajutate de: - timp liber (cu plata) - bilete la evenimente sau mese n ora - mici cadouri - proiecte speciale importante - schimbarea statutului. Este o idee bun s alaturi cuvintele de lauda i recunotina i cadourile. mparte laudele primite cu subordonaii, multumete-le mai des deoarece personalul apreciaz recunotina i sunt motivai de catre aceasta. Cunoate numele angajailor aceasta este forma de baz a recunostinei Pentru a scoate ce e mai bun din angajati trebuie s: - fii motivat tu nsusi - alege persoane motivate - stabilete eluri realiste i provocatoare - aminteste-i ca progresul motiveaz - trateaz fiecare angajat n parte - acord recompense pe masur - acord recunotina.