Using MI and other interventions within a Model of Change (Passmore, 2011) 1.

Change Stage > Pre-contemplation Intervention model > Humanistic/Motivational Interviewing Most useful interventions >
Create relationship through empathy and rapport Use reflective listening If reluctant to change encourage gathering of evidence/feedback If lack of belief that can change offer belief encourage hope If giving reasons for not changing - explore wider values, beliefs and impact of behaviour on others.

Precontemplare: -crearea unei relaii prin empatie i support -ascultare activ -dac clientul este ezitant la schimbare, l ncurajm s caute dovezi ca poate face fa schimbrilor -dac nu crede c poate schimba ceva, i oferim ncurajri pentru a-i crete sperana (ex. i ali oameni au trecut prin situaii dificile i le-au depit, el de ce nu le-ar depi... i de-asta suntem acolo s-l ajutm s gseac soluii) -dac ne ofer motive pentru care nu se poate schimba, explorm valorile i credine le sale, impactul comportamentului su asupra celorlali 2.Change Stage > Contemplation Intervention model > Motivational Interviewing/ Cognitive behavioural Most useful interventions > Explore the reasons not to change and reasons to change Explore the problem Explore the coachees most important aspects/ goals of their life Reflect back discrepancy between goals/ values and current behaviour Explore confidence to change Explore barriers to change Reflect back desire to change and confidence statements Contemplare: -explorarea motivelor pentru a nu schimba nimic i explorarea motivelor pentru schimbare -explorarea problemei -explorarea celor mai importante aspecte i scopuri din viaa clientului -evidenierea discrepanei dintre scopuri/valori i comportamentul actual -explorarea ncrederii pentru schimbare -explorarea barierelor n procesul de schimbare -reflectare empatic a dorinei pentru schimbare i ncurajri 3.Change Stage > Planning Intervention model > Motivational Interviewing/ Behavioural (GROW)/ Cognitive behavioural Most useful interventions > Check for congruence in change communications Explore confidence to change Clarify and refine goals Review options and select chosen options Identify allies to support coachee Use visualisation to build confidence

Planning: -verificarea acordului ntre limbajul flosit pentru schimbare i schimbarea dorit -explorarea ncrederii pentru schimbare -clarificarea i rafinarea scopurilor -reconsiderarea opiunilor i alegerea unor opiuni adecvate -identificarea unor aliai pentru susinerea clientului -folosirea metodei vizualizrii pentru a crete ncredere 4.Change Stage > Action Intervention model > Motivational Interviewing and Behavioural (GROW) Most useful interventions > Monitor and affirm small steps Explore next steps Explore barriers being encountered Plan actions to overcome barriers Aciune: -monitorizarea i susinerea pailor mruni -explorarea urmtorilor pai -explorarea barierelor care au fost ntlnite pn acum -planuri de aciune pentru depirea barierelor 5.Change Stage > Maintenance Intervention model > Motivational Interviewing and Behavioural Most useful interventions > Provide positive feedback on success Plan for coping if slip back Reinforce long term goals fit with values Encourage use of allies to continue positive progress Meninere: -oferirea de feedback pentru succes -plan de aciune n cazul recderilor -rentrirea c scopurile pe termen lung sunt n concordan cu valorile sale -ncurajarea de a folosi aliai pentru un progres pozitiv continuu 6.Change Stage > Relapse Intervention model > Most useful interventions > Empathise and normalise Explore reasons for relapse Plan to prevent next time Explore successes and affirm Reflect back positive statements of desire for change Return to contemplation actions Passmore, J. (2011). Motivational Interviewing a model for coaching psychology practice. The Coaching Psychologist, Vol. 7, No. 1

Coachingul executiv la munc Arta de schimbare unu la unu

Strategii de coaching: fabricarea unui parteneriat, inspirarea angajamentului, creterea abilitilor, promovarera persistenei i modelarea mediului. Aceste strategii ajut la asigurarea unui ctig n angajament, n a evita rezistena, dar i pentru a diagnostica i rezolva provocrile de coaching coachingul este un proces de echipare a persoanelor cu unelte, cunotiine i oportuniti de care ei au nevoie pentru a se dezvolta i a deveni mai eficieni. Fabricarea unui parteneriat (construirea ncrederii i nelegerii pentru ca oamenii s vrea s lucreze cu tine) pentru a construi ncredere coaches trebuie s nvee cum oamenii vd lumea i care sunt lucrurile de care la pas. Prima conversaie cu noul participant la coaching este folosit pentru a explora scopurile sale i cum vd ei propria situaie de la locul de munc. Cel mai bun avantaj pentru a nelege comportamentul este din punctul de referin intern al individului (Carl Rogers). Stabilim expectane clare despre confidenialitate i ne exprimm angajamentul de a -i ajuta s devin persoane de succes. Inspirarea angajamentului (creterea nelegerii i motivaiei astefel nct persoanele s-i focuseze energia asupra scopurilor care conteaz) i ajutm s obin informaii care sunt personal relevante pentru a-i atinge scopurile. Informaiile se mart n 4 categorii: scopuri (goals), abiliti (abilities), percepii (perceptions) i standarde (standards) GAPS. Oamenii sunt motivai s lucreze asupra dezvoltrii lor atunci cnd percep discrepane ntre unde se afl i unde i doresc s ajung. Clarificarea scopurilor se poate face prin reflecii personale, consiliere de carier, exerciii de clarificare a valorilor, instrumente privind interesele profesionale. Informaii despre abiliti pot fi descoperite prin medii ale evalurilor de perfoman, observarea unui expert i feedback, sau prin obervare personal de-a lungul timpului. Informaii despre percepiile celorlali pot fi obinute de la persoane din interiorul organizaiei i din afara ei, cum ar f i: colegi, efi, manageri, clieni, prieteni (prin conversaii fa n fa, studii de feedback 360 de grade sau prin intermediari). Informaiile asupra standardelor organizaionale i a expectanelor pot fi obinute din conversaii cu liderii organizaiei, declaraii privind viziunea i strategia corporaiei, modelel e de competen, descrieri ale jobului, evaluri ale performanei s.a. Informaii GAPS Perspectiva Unde este persoana Unde persoana vrea s ajung Persoanei Abiliti: ce poate s fac Scopuri: ce vrea s fac Organizaiei Percepii: cum o vd alii Standarde: ce alii ateapt s fac Odat ce toat informaia GAPS necesar este disponibil, coaches i ajut pe oameni s -i transpun refleciile n acinune prin prioritizarea scopurilor lor de dezvoltare i prin dezvoltarea unui plan concret pentru dezvoltare i schimbare a comportamentului (toi membrii echipei de coaching, inclusiv sponsorii organizaionali trebuie s fie de acord cu acest plan). Acest proces de contractare crete sentimentul de proprietate i angajare pentru schimbare din partea tuturor prilor. Creterea abilitilor (construirea unor noi competene pentru a asigura c persoanle tiu cum s fac ceea ce este necesar) cea mai direct i simpl strategie de coaching. Necesit multe unelte: training formal i informal, cri, mentori, sarcini prin rotaie. ns rolul unui coach este de a gsi cea mai bun cale pentru un individ de a nva o abilitate specific (ex. Abiliti de marketing, strategii de business, pricepere organizaional prin studii de caz, discuii, analiza unor exemple reale; vnzri, comunicaii i abiliti interpersonale jocul de rol, observarea experilor n aciune, practic), la care se adaug experiena din lumea real metod esenial pentru a intensifica refleciile i judecata despre cum i cnd s aplice ceea ce a nvat. Principii de nvare pentru dezvoltarea unor noi abiliti: 1.spaierea practicii la intervale regulate de timp i 2.promovarea experimentrii active aplicarea noilor abiliti prin diferite ci i n diferite situaii (ajut la so lidificarea nelegerii unei persoane a noii abiliti i cum s o foloseasc). Promovarera persistenei promovarea rezistenei i disciplinei pentru a asigura c nvarea dureaz la locul de munc. Cnd persoanele aplic la munc ceea ce au nvat la un curs de training sau seminar, atunci se face tranziia de la nvare la aciune. Coach-ul are 4 responsabiliti principale pentru a implementa aceast strategie: 1.s fie un agent de talente ajut persoanle s gseasc oportuniti care i solicit s aplice abilitile care le-au nvat; 2.gestionarea lumescului ajut la gestionarea aspectelor rutiniere i lumeti al dezvoltrii, astfel nct persoana s rmn motivat i s persiste n eforturile sale atunci cnd activitile de dezvoltare au d evenit plictisitoare; 3.lupt cu frica de eec ofer suport pentru persoan, astfel nct s se simt destul de confortabil cu asumarea riscurilor , s nu intre n panic i s nu renune;

4.rupe cercul obinuinelor n primul rnd, ajut la identificarea i anticiparea unor situaii specifice n care obiceiuri vechi i inefective au o probabilitate mare de apariie; n al doilea rnd, ajut la nvarea i practicarea unor comportamente noi i eficiente n circumstane care aproximeaz gradual provocrile situaiilor actuale; n al treilea rnd, lucreaz mpreun pentru a seta nite goluri specifice despre cnd vor folosi noile abiliti; i n ultimul rnd, ajut persoan s reflecteze asupra experienelor astfel nct s-i rafineze eforturile pentru nvare continu. Modelarea mediului construirea unui suport organizaional pentru a recompensa nvarea i a indeprta barierele. Coach-ul i lrgete nivelul de interes de la exclusiv n relaie unu la unu cu clientul la un nivel mai vast n cadrul organizaiei, oferind ghidare sponsorilor organizaionali astfel nct s fie model de urmat mai bune, s ofere feedback i ncurajri pentru suportul nvrii n mediul de munc. Coach -ul poate deasemenea s ajute sponsorul organizaional s identifice i s reduc bariere n dezvoltarea unui individ. Prima ntlnire: explorarea scopurilor i discutarea unui proces de coaching intit (ex. eful mi spune c sunt un manager eficient, dar am nevoie s fiu un lider mai vizibil, mai puternic i mai strategic) + stabilirea urmtoarelor ntlniri; ascultare activa; oferirea unor sugestii practice i mprtirea unor experiene n munca cu persoane n situaii similare cu a clientului (pentru a nelege mai bine cum clientul se vede pe sine i provocrile pe care trebuie s le depeasc, pentru ca acesta s aib ncredere n noi c l putem ajuta i l nelegem). Urmtoarele ntlniri:1. obinerea de informaii de la colegi i apoi confruntarea cu propriile convingeri; 2.evaluarea/verificarea performanei; 3.consolidarea obiectivelor;4. exersarea abilitilor de baz de comunicare i colaborare n rezolvarea de probleme; 5.identificarea oportunitilor de a fi mai strategic n munca n organizaie; 6.managementul timpului i prioritizarea sarcinilor de munc; 7.explorarea viziunii i valorilor, att ca persoan, ct i ca lider; 8.identificarea continu a unor situaii prospective specifice n care clientul ar putea aplica ce a nvat, apoi diagnoza situaiei, analizarea barierelor i obiceiuri vechi, respectiv practicarea i interogarea unor noi ci/metode de manipulare a situaiei. Sfaturi pentru coaches: -orienteaz-te spre energie oamenii nu sunt att de rezisteni la schimbare pe ct se vehiculeaz, de fapt acetia sunt motivai s se schimbe atta timp ct vd o reuit (pay-off) personal, iar coaches pot profita de aceast motivare de schimbare natural prin adresarea provocrilor care sunt relavante urgent pentru persoan. ncepnd cu ngrijorrile lor custruiete ncredere i creeaz impulsul pentru schimbare; astfel, coaches pot cuta oportuniti de mprtire a noilor informaii i de a provoca clientul la noi niveluri. -transpune refleciile n aciune reflecia este o condiie necesar pentru schimbarea omportamentului, dar nu suficient. Deci l ntrebm regulat e client 2 ntrebri: Ce ai nvat? i C ai de gnd s faci diferit datorit acestui lucru? Le punem aceste ntrebri pentru a-i ajuta s-i rafineze aceste reflecii i s le transpun n aciune. Continum cu aceste ntrebri pn cnd clientul are n minte foarte clar ce va face i cnd va face. -nva oamenii s se dezvolte singuri indiferent de particularitatea obiectivelor de coaching, ne strduim s-i nvm pe clieni cum s se nvee singuri, inclusiv cum s obin feedback n curs de desfurare i informaii GAPS, cum s determine dezvoltarea prioritilor i cum s reflecteze asupra propriilor experiene pentru a -i maximiza nvarea. -cere feedback feedback-ul modeleaz un comportament folositor, demonstrnd persoanei c se poate face n mod natural i eficient, dar ofer n acelai timp coach-ului i informaii valoroase despre cum s ne mbuntim abilitile de coaching. Peterson, D.B. (1996).Executive Coaching at Work. The Art of One-on-One Change. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 48, No. 2, 78-86

Angajamentul o msur a cantitii de motivaie, va fi evaluat utiliznd o scal de la 1 la 7 pentru ntrebarea Ct de angajat eti acestui scop? Conceptualizarea motivaiei Toate abordrile motivaiei sunt bazate pe urmtoarele asumii despre natura acestui concept: -motivaia este o cheie pentru schimbare -motivaia este multidimensional -motivaia este o stare dinamic i fluctuant -motivaia este interactiv

-motivaia poate fi modificat -stilul clinicianului influeneaz motivaia clientului Enhancing Motivation for Change in Substance Abuse Treatment. Treatment Improvement Protocol (TIP) Series. Substance abuse and mental health services administraton (www.samhsa.gov) Pag 21

Principiile interviului motivaional (Miller & Rollnick,2002): 1.Exprimarea empatiei -acceptarea faciliteaz schimbarea -ascultarea reflectiv este fundemental -ambivalena este normal 2.Dezvoltarea discrepanei -clientul trebuie s fie cel care prezint argumente pentru schimbare -schimbarea este motivat de o discrepan ntre comportamentul actual i scopuri/valori personale importante 3.Acceptarea rezistenei -a se evita dezbaterea i argumentarea schimbrii -rezistena nu este diametral opus -perspectivele noi sunt provocate, dar nu impuse -clientul este sursa primar n a cuta rspunsuri i soluii -rezistena este un semnal de a rspunde diferit 4.Susinerea auto-eficacitii -convingerile unei persoane n contextul schimbrii sunt un factor motivant important -clientul este responsabil de a alege i de a duce la bun sfrit schimbarea -convingerea coach-ului/consilierului n abilitatea persoanei de a se schimba devine o profeie auto -ndeplinit Interviul motivaional este un metod clinic, mai mult dect un set de tehnici de aplic, este un stil de interacionare cu oamenii, care are scopul s rezolve problemele legate de motivaie care inhib schimbarea ntr -un comportament pozitiv, este despre a ajuta la eliberarea persoanelor din cercul ambivalenei care duce la comportamente auto-defensive i auto-distructive. Procesele folosite pentru a facilita schimbarea (Newnham-Kanas, Morrow & Irwin, 2010): 1.Construirea/creterea motivaiei pentru schimbare 2.Consolidarea angajamentului pentru schimbare n interviul motivaional se ppresupune c persoanele aflate n procesul de coachin g/consiliere sunt capabile s-i creasc motivaia intrinsec i s-i prescrie/furnizeze soluii n concordan cu scopurile i valorile sal e pentru a facilita schimbarea. Miller, W.R. and Rollnick, S. (2002).Motivational Interviewing. Preparing People for Change. Second edition . The Guilford Press. New York Newnham-Kanas, C., Morrow, D. & Irwin, J.D. (2010). Motivational Coaching: A Functional Juxtaposition of Three Methods for Health. Behaviour Change: Motivational Interviewing, Coaching, and Skilled Helping. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, vol. 8, no. 2, 27-49.