Electrolux

Innovación a la medida

Rafael Sánchez Hernández

Mat. 165091

Tópicos I: Introducción a la Estrategia y Planeación

Estratégica.
CP Samuel Guajardo
El Grupo Electrolux en el año 2005

• Ventas anuales: 14 Billones

de Euros
• Aprox. 70,000 miembros de
equipo.
• 40 millones de productos en
sólidas ventas anuales
globales
• Presencia en 150 países.
 Evolución de un gigante sueco

• Década de 1920

• CEO y fundador Alex Wenner-Gren.

• Fortalezas: Conocimiento del diseño industrial.
• Estrategia: creando productos líderes
• en refrigeración y aspiración.
 Evolución de un gigante sueco

• Década de 1930
• CEO y fundador Alex Wenner-Gren.
• Fortalezas: Conocimiento del diseño y producto,
ausencia de competidores.
• Estrategia: Establece su producción fuera de
Suecia, en Alemania, Reino Unido, Francia, Estados
Unidos y Australia.
 Evolución de un gigante sueco

• Posguerra
• CEO y fundador Alex Wenner-Gren.
• Oportunidades: Importante crecimiento en la
demanda de electrodomésticos.
• Estrategia: Expansión de su rango de productos
hacia las lavadoras y lavavajillas
 Evolución de un gigante sueco

• De 1967 a 1970
• CEO Hans Werthén.
• Fortaleza: Sólidas finanzas.
• Adquisiciones que reestructuraron la industria en
Europa: se realizaron 59 sólo en los 70, seguidas por
las importantes adquisiciones de Zanussi (Italia),
White Consolidated Products (Estados Unidos), la
división de electrodomésticos de Thorn EMI (Reino
Unido), la compañía de productos para el exterior
 Evolución de un gigante sueco

• Década de 1980
• CEO Hans Werthén.
• Fortaleza: Sólidas finanzas.
• Estrategia: La mayor adquisición de la década fue la
• de la sueca Granges (que constituyó una
diversificación hacia un conglomerado del metal).
• Resultados: El 75 % de las ventas de Electrolux se
realizaban fuera de Suecia
 Evolución de un gigante sueco

• Década de 1990
• CEO Leif Johansson.
• Fortaleza: Sólidas finanzas.
• Estrategia: Se expandió hacia Europa del Este, Asia
(La India y Tailandia) y América Central y del Sur
(México y Brasil).
• Resultados: Numerosas actividades industriales “no
esenciales” (particularmente Granges).
 Inicia el cambio

• Década de 1990
• CEO Leif Johansson.
• Fortaleza: Sólidas finanzas.
• Estrategia: Una gran reestructuración a finales de los
90 determinó la forma del grupo para el comienzo del
siglo XXI.
• Resultados: aproximadamente un 85% de las ventas en
bienes de consumo duradero y un 15% en productos
relacionados para usuarios profesionales (como
servicios profesionales de alimentación y equipamiento
de lavandería).
Vientos de cambio en 2005
• Estrategia de adquisición: Jeff
Fettig, CEO, ofreció comprar a
su rival Maytag Corporation en
$1.43 MMD entre efectivo y
acciones. completó la
adquisición de Maytag
• Obtiene el 47% de cuota de
mercado USA.
• Desarrolla nuevos productos
de Maytag
• Ventas anuales: 15 Billones de
Euros
• Escisión de la división de productos
para exterior (motosierras,
podadoras, etc…)
• Concentración en productos para
interiores.
• Mercado: hogar, profesional y
empresas de limpieza.
• Reducción de empleados a 57,000
• Ventas totales anuales de 11
Billones de Euros.
Vientos de cambio en 2005

• Y las consecuencias…

• 1er Lugar en ventas • Cae a 2o Lugar después de un

mundiales y marcado liderazgo por años
posicionamiento.
 Entorno de negocios:
Los 3 Retos en 2005

• Globalización

• Productividad en incremento
• Mejores productos a menores precios.
• Fabricantes establecen plantas en países en los que los costes de
producción son considerablemente menores
• Reducción de los costes de producción de los principales
productores
• Estimulación del foco competitivo hacia el desarrollo de productos,
el marketing y el fortalecimiento de la marca.
 Entorno de negocios:
Los 3 Retos en 2005

• Polarización de los mercados

• Cambios en las preferencias de los consumidores.

• Más consumidores están demandando productos básicos.
• Crecimiento de las cadenas globales de minoristas.
• Las compañías que pueden mejorar la eficiencia en la producción y
distribución serán capaces de conseguir un crecimiento rentable
 Entorno de negocios:
Los 3 Retos en 2005

• Consolidación de los minoristas

• Estructura de minoristas en EUA se consolida: Los minoristas

tradicionales están perdiendo cuota de mercado a favor de mayores
cadenas de minoristas.
• Las grandes cadenas se benefician de grandes volúmenes de
compra y una amplia cobertura geográfica. Esto les proporciona
mayores oportunidades para mantener precios bajos.
• Costes de los productores de servir a grandes minoristas son
menores que a los tradicionales, gracias a los mayores volúmenes y
a una logística más eficiente
 Nuevas decisiones rumbo al
liderazg

• De 2002 a 2005
• CEO Hans Stråberg

• Líneas Estrategia:

• Defensivas:
• Recorte de costes y mejoras en eficiencia operativa

• Intensivas:
• Renovación de productos.
• Marketing y fortaleciendo la marca.
 Nuevas decisiones rumbo al
liderazgo - Línea defensiva:

• Recorte de costes y eficiencia

operativa

• Continuando el recorte de costes y eliminando la

complejidad en todos los aspectos de las operaciones.
 Nuevas decisiones rumbo al
liderazgo - Línea intensiva:

• Renovación del producto

• Incrementando la tasa de renovación de productos en base
alconocimiento del consumidor.

• Marketing y fortalecimiento de marca

• Incrementando nuestra inversión en marketing

• Fortaleciendo la marca Electrolux como líder global en
nuestra industria.
 Retomar el rumbo en 2006

• Objetivo Financiero: Alta rentabilidad de

nuevo en 2006.

Estrategias Corporativa:

• Ampliar mercados

• Reducir costos

• Renovar Productos
 Retomar el rumbo en 2006

• Ampliar mercados mediante estrategias Intensivas y de

diversificación:

• Nuevos Productos: En Europa como en Norteamérica vamos a lanzar una

serie de importantes nuevos productos.

• Posicionamiento de Mercado: Los productos profesionales para el interior

mejorarán su posición en el mercado norteamericano en 2006, desarrollando
nuevos canales de distribución para el equipamiento de servicios alimentarios.

• Segmentos rentables especializados: El éxito de nuestros productos de

cuidado del suelo en segmentos de alto precio continuará, entre otras cosas
sobre la base de mayores volúmenes de aspiradoras sin bolsa.
 Metas para 2006 (sigue)

• Reducir costos mediante estrategias Intensivas y de

diversificación:

• Logística: No habrá cambios en la tasa de deslocalización de la producción

hacia países de bajo coste.

• Reducción de Costos: Durante la segunda mitad de 2006, veremos el efecto

completo de los ahorros de costes generados por trasladar la producción de
Greenville a Juárez.

• Reestructuración: Esperamos que las ventas sean afectadas de manera

negativa por la huelga en nuestra planta de electrodomésticos en Nuremberg,
Alemania (que está previsto su cierre en 2007).

• .
 Retomar el rumbo en 2006

• Renovar el Producto:

• Intensificar la renovación del Producto, gracias a un mayor

y mejor conocimiento del cliente.
Retomar el rumbo en 2006

Estrategias Operativas:

• Innovación
• Desarrollo de capital humano
• Reforzar la marca
• Desinversión
• Eficiencia
• Renovación con conocimiento
del cliente
 Estrategias operativas para
2006

• Estrategia de innovación: Invertir al menos el 2% de las

ventas en desarrollo de productos. Continuaremos
lanzando productos a una tasa elevada.

• Estrategia de desarrollo de capital humano: Acceso a la

competencia. Detección de talento, permitiendo al
empleado que mediante programas de liderazgo activo,
oportunidades internacionales de carrera.
• Cultura orientada a los resultados nos permite desarrollar
• con éxito nuestros recursos humanos.
 Estrategias operativas para
2006

• Estrategia de Marca: la inversión en el reforzamiento

de la marca suponga al menos un 2% de las ventas.

• Objetivo: Priorizar el reforzamiento de la marca

Electrolux, tanto globalmente como en todas las
categorías de productos.
• Ventaja: Una fuerte marca permite una significativa
prima en el precio de mercado, lo que lleva a un
incremento sostenible en el largo plazo en el precio.
• Resultados: La cuota de los productos vendidos bajo la
marca Electrolux se ha incrementado desde el 16% de
las ventas en 2002 hasta casi el 50% en 2005.
 Estrategias operativas para
2006
• Estrategias defensivas:

• Desinversión: Gestionar las unidades con malos

resultados o cambiado el modelo de negocio para aquellas
unidades que podrían considerarse como no esenciales o
en las que la rentabilidad era demasiado baja.

• Eficiencia: Producción y logística más eficiente. Compras

más eficientes para mejorar posición en costos.

• Conocimiento del Cliente: Intensificar la renovación del

Producto, gracias a un mayor y mejor conocimiento del
cliente.
Electrolux estrategia
medioambiental, (estrategia
verde).

• Lider en desarrollo de productos y

procesos al cuidado del medio
ambiente
• Actualmente se desarrolla la
demanda para estos productos.
• Reemplazo de productos chatarra
con descuento en productos
nuevos.

ER 8100B, winner of the European competition Energy+

the most energy-efficient refrigerator/freezer in Europe 2001
Potencial ahorro a largo plazo por
remplazo de línea blanca

8%

Emisiones de CO2 que se espera ahorrar

por EU de acuerdo a la Conferencia de
Kyoto Conference

Total CO2 emissions

in Europe

20-25%

Total de emisiones
CO2 causadas por
electricidad usada
Si la línea blanca vieja fuera
en línea blanca.
cambiaad por nuevos
productos de energía
eficiente los ahorros en el
4% consumo representan del 20
al 25%
Ciclo de vida de optimización del
costo
1 Average refrigerator performance 1992
2 Lowest Lifecycle Cost product
3 ERB 3105, Energy+ program (EEI = 32%)

Product
Development
Life Cycle Cost - LCC

3
Consumer benefits

Lowest Life Cycle Cost - LLCC

2

A++ A+ A B C D E F

25 50 75 100

Energy Efficiency Index - EEI [%]

Resultados financieros vs
principales competidores

Fuente: Google Financial, 3 de Febrero de 2014.

Resultados financieros vs
principales competidores

Fuente: Google Financial, 3 de Febrero de 2014.

Resultados financieros vs
principales competidores

Fuente: Google Financial, 3 de Febrero de 2014.