‫‪ 24/1‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫الدور المتغير للمشرف ‪/‬‬

‫المدير‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/2‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫مقدمة‬
‫نظرا ً للتغيرات المستمرة في البيئات المختلفة الــتي تــؤثر علــى‬
‫إدارة المنظمات الدارية‪ ،‬فقد أصبحت أنماط الدارة التقليديــة باليــة‪،‬‬
‫وبدأت أنماط وأســاليب جديــدة فــي الظهــور‪ .‬تمثلــت فــي تغييــر دور‬
‫المشــرف مــن الــدور الرقــابي إلــى دور المســاعدة والتســهيل )‪from‬‬
‫‪.(controller to facilitator‬‬
‫وتتمثل أهم مكونات الدور الجديد للمشرف في التي‪:‬‬
‫• التدريب والتوجيه الذي يتطلب المهارات في مساعدة المرؤوسين‬
‫وتمكينهــم مــن فهــم الحتياجــات والقيــم الفرديــة والمشــكلت‪،‬‬
‫وتنمية قدراتهم ومهاراتهم للتعامل معها‪.‬‬
‫• التمكين‪ :‬إعطاء المرؤوس الصلحيات للقيام بمهــام عملــه بدرجــة‬
‫أعلى من الستقللية‪ ،‬مما يزيد من كفاءته وفاعليته‪.‬‬
‫• إشراك المرؤوسين في عمليات اتخاذ القرار وحل المشكلت‪.‬‬
‫• العمل على رفع معنويات ودرجة رضاء المرؤوسين‪.‬‬
‫• المرونة وتقبل التغيير والتخطيط لحداثه‪.‬‬
‫• السرعة والمبادأة‪ :‬التحرك السريع والخذ بزمام المبادرة‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/3‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫الدور المتغير للمشرف‬

‫الدور المساعد‬ ‫الدور الرقابي‬

‫‪ -‬التركيز على الرسالة الكلية‬ ‫التركيز على النحرافات‬ ‫‪-‬‬
‫للمنظمة‪.‬‬ ‫السلبية‪.‬‬
‫‪ -‬التركيز على البشر‬ ‫التركيز على الجوانب المالية‬ ‫‪-‬‬
‫والمعلومات‪.‬‬ ‫والمادية والتقنية‪.‬‬
‫افتراض السوأ دائما ً‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬افتراض الفضل دائمًا‪.‬‬ ‫التركيز على التصال من‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التركيز على التصال في‬ ‫أعلى إلى أسفل‪.‬‬
‫التجاهات المختلفة‪.‬‬ ‫التركيز على العمليات‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التركيز على النظام ككل‪.‬‬ ‫كوحدات منفصلة‪.‬‬
‫التركيز على المتابعة والرقابة‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التركيز على التدريب والتوجيه‬ ‫والحفاظ على المستويات‬
‫وتقديم النصح والمشورة‬ ‫الموضوعة‪.‬‬
‫والتعلم والحفز‪.‬‬ ‫التركيز على خضوع الخرين‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التركيز على التزام الخرين‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/4‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫أدوار المشرف‬

‫الدور الذي يرتبط بالعلقات‬

‫مع الخرين‪:‬‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫‪ -‬المشاركة في‬ ‫الوجود في المقدمة دائما ً‬ ‫الرمز‬
‫الجتماعات‬
‫‪ -‬المشاركة في‬
‫الحتفالت والمناسبات‬
‫والنشاطات التنظيمية‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫‪ -‬اليمان بالله والعمل‬ ‫السلوك الذي يسعى‬ ‫القدوة‬
‫الصالح‬ ‫الجميع لتقليده‬
‫‪ -‬المظهر المتميز‬
‫‪ -‬الوضوح وقول الحق‬
‫‪ -‬النضباط واللتزام‬
‫‪ -‬المبادرة‬
‫‪ -‬الداء المتميز‬
‫‪ -‬الحسان للخرين‬
‫بالقول والفعل‬
‫‪ -‬التفكير والسلوك‬
‫اليجابي‬
‫‪ -‬قيادة فريق العمل‬ ‫‪ -‬مساعدة المرؤوسين‬ ‫القائد‬
‫‪ -‬التمكين‬ ‫لنجاز أهداف المنظمة‬
‫‪ -‬الحفز‬ ‫وأهدافهم الفردية‬
‫‪ -‬التصال الفعال‬ ‫‪ -‬التأثير على الخرين‬
‫‪ -‬رفع روح المرؤوسين‬ ‫‪ -‬قيادة الخرين‬
‫المعنوية‬ ‫وتدريبهم ليكونوا قادة‬
‫‪ -‬تحمل المسئولية‬
‫‪ -‬الستغلل الفعال للوقت‬
‫‪ -‬جهاد النفس‬
‫‪ -‬التوازن‬
‫المشاركة في الجتماعات‬ ‫الحفاظ على العلقة بين‬ ‫حلقة‬
‫والتصال المستمر في‬ ‫منظمته أو وحدته والعالم‬ ‫الوصل‬
‫المور المتعلقة بالعمل‬ ‫الخارجي‬
‫‪ -‬مخاطبة الجماعات‬ ‫يتحدث باسم وحدته أو‬ ‫المتحدث‬
‫المهنية أو التجارية‬ ‫مرؤوسيه وباسم المنظمة‬ ‫الرسمي‬
‫بالنابة عن المنظمة التي‬ ‫مع الجهات الخارجية‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/5‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫يعمل فيها‬
‫‪ -‬يمثل الوحدة أو‬
‫المنظمة في المور التي‬
‫تتعلق بعلقاتها مع‬
‫الوحدات الداخلية‬
‫والجهات الخارجية‬
‫‪ -‬يمثل مرؤوسيه أمام‬
‫إدارة المنظمة‬

‫الدور المعلوماتي‪:‬‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫‪ -‬الطلع على ما يكتب‬ ‫المستقبل البحث عن المعلومات عن‬
‫في المجال في الصحف‬ ‫المنظمة ولها فيما يتعلق‬
‫والمجلت‬ ‫بالتجاهات العامة‬
‫‪ -‬مقابلة العملء‬ ‫والتطورات في المجال‬
‫والموردين‬ ‫والتشريعات الحكومية‬
‫‪ -‬الزيارات‬
‫‪ -‬توجيه المعلومات‬ ‫توجيه المعلومات‬ ‫الموجه‬
‫والمراسلت للشخاص‬ ‫للشخاص المعنيين‬
‫المختصين‬

‫دور اتخاذ القرار‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫‪ -‬إدخال معدات أو طرق‬ ‫إدراك والمبادرة بالبحث‬ ‫تنمية‬
‫عمل جديدة‬ ‫عن الفرص الجديدة لصالح‬ ‫الشعور‬
‫‪ -‬تشجيع التجديد‬ ‫المنظمة‪ ،‬وإدخال‬ ‫بالملكية‬
‫والبتكار‬ ‫التغييرات وخاصة تلك‬ ‫الشخصية‬
‫‪ -‬تشجيع الخرين‬ ‫المتعلقة بنمو المنظمة‬
‫للدخول في المخاطر‬
‫المحسوبة‬
‫‪ -‬التعامل مع شكاوى‬ ‫حل الصراعات التنظيمية‬ ‫فض‬
‫وتظلمات المرؤوسين‬ ‫أو الشخصية والتعامل مع‬ ‫النزاعات‬
‫‪ -‬التعامل مع الصراعات‬ ‫التنافس الهدام‬
‫في المنظمة بأنواعها‬
‫المختلفة‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/6‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫‪ -‬المشاركة في إعداد‬ ‫توزيع الموارد المحدودة‬ ‫توفير‬
‫الموازنات التقديرية‬ ‫وفقا ً للولويات‬ ‫وتوزيع‬
‫‪ -‬تحديد المعدات واللت‬ ‫الموارد‬
‫التي تحتاج للتغيير‬
‫‪ -‬تحديد أولويات التكليف‬
‫بالعمل‬
‫‪ -‬المشاركة في‬ ‫تمثيل المنظمة في‬ ‫التفاوض‬
‫التفاوض حول العقود‬ ‫التفاوض مع الفراد‬
‫‪ -‬المساومة للحصول‬ ‫والجماعات والمنظمات‬
‫على أفضل الشروط‬ ‫الخرى‬
‫عند التفاوض مع‬
‫الجهات الخرى‬
‫‪ -‬قبول التحدي والتعامل‬ ‫‪ -‬حل المشكلت‬ ‫حل‬
‫معه بفاعلية‬ ‫التنظيمية والفردية‬ ‫المشكلت‬
‫‪ -‬جمع واستخدام‬ ‫‪ -‬اتخاذ القرارات‬ ‫واتخاذ‬
‫المعلومات بفاعلية‬ ‫المتعلقة بالعمل‬ ‫القرارات‬
‫‪ -‬تحديد المشكلت‪،‬‬
‫تنمية البدائل واختيار‬
‫أفضل البدائل‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات‬
‫العقلنية‬

‫الدور الستراتيجي‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫‪ -‬معرفة رسالة المنظمة‬ ‫‪ -‬تحديد التوجهات‬ ‫الستراتيج‬
‫‪ -‬معرفة الرؤية المستقبلية‬ ‫وتشكيل ثقافة‬ ‫ي‬
‫للمنظمة‬ ‫المنظمة أو الوحدة‬
‫‪ -‬تحديد أهداف الوحدة‬ ‫‪ -‬القيادة‬
‫‪ -‬معرفة ثقافة وقيم‬ ‫الستراتيجية وتمهيد‬
‫المنظمة‬ ‫الطريق للخرين‬
‫‪ -‬توصيل الرسالة والرؤية‬ ‫لتباعها‬
‫والهداف والثقافة والقيم‬ ‫‪ -‬تحديد التجاهات‬
‫لكل العاملين في الوحدة‬ ‫ووضع المؤشرات‬
‫والمعنيين الخرين‬ ‫للمرحلة المستقبلية‬
‫باستخدام وسائل التصال‬ ‫‪ -‬تحديد الهداف‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/7‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫المتعددة‬ ‫‪ -‬تحديد الولويات‬
‫‪ -‬توضيح فوائد التوجه‬
‫الستراتيجي وثقافة‬
‫المنظمة‬
‫‪ -‬تشجيع الزملء الخرين‬
‫في المستويات المختلفة‬
‫لفهم توجه المنظمة‬
‫وثقافتها‬
‫‪ -‬تحديد الطار العام الذي‬
‫يتوجب أن تتحرك فيه‬
‫الوحدة‬
‫‪ -‬متابعة مدى قبول أو‬
‫مقاومة الرسالة والرؤية‬
‫والستراتيجيات وتقديم‬
‫الدعم للقابلين والصغاء‬
‫للمقاومين للوصول لرضية‬
‫مشتركة‬
‫‪ -‬انتهاج اللمركزية في‬
‫الداء واتخاذ القرار‬
‫‪ -‬وضع الستراتيجيات‬
‫للتعامل مع المتغيرات‬
‫المستمرة‬
‫‪ -‬تحديد أهداف الداء‬
‫للوحدة وترتيبها حسب‬
‫أولوياتها‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد خطط العمل‬
‫ومتابعة تنفيذها وتقويمها‬

‫الدور التشجيعي‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫‪ -‬وضع الهداف الفعالة‬ ‫تشجيع وتنشيط العاملين‬ ‫التشجيعي‬
‫‪ -‬تشكيل ثقافة الداء‬ ‫وفرق العمل للداء الفضل‬
‫والنجاز العالي والثقة‬ ‫لتحقيق الهداف المنشودة‬
‫بين الطراف المختلفة‬
‫‪ -‬تلبية احتياجات‬
‫العاملين والحد من‬
‫العوامل التي تقود‬
‫لتدني الحفز بينهم‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/8‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫‪ -‬استخدام القوة‬
‫والسلطة بوعي تام‬
‫‪ -‬إيجاد مجموعة عمل‬
‫على درجة عالية من‬
‫الحفز والدافعية للعمل‬
‫‪ -‬تهيئة الظروف لزيادة‬
‫حفز العاملين‬
‫‪ -‬العمل على تحسين‬
‫الوضاع المادية‬
‫للموظفين‬

‫دور تحسين الداء‪:‬‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫‪ -‬متابعة ومراجعة وقياس‬ ‫العمل على ضمان‬ ‫ترقية‬
‫الداء‬ ‫الداء الفعال والتعلم‬ ‫الداء‬
‫‪ -‬الستخدام المثل لمهارات‬ ‫المستمر والنمو‬
‫القيادة لتفعيل الداء‬ ‫وتحسين الداء لدى‬
‫‪ -‬تحسين الداء عن طريق‬ ‫العاملين وفرق العمل‬
‫التدريب والتوجيه المستمر‬ ‫والمنظمة ككل‬
‫والساليب الخرى‬
‫‪ -‬تحديد مدى استعداد الوحدة‬ ‫قيادة دفة العمل في‬ ‫التعامل‬
‫والمنظمة للتغيير‬ ‫الوحدة خلل المراحل‬ ‫مع وإدارة‬
‫‪ -‬تنمية الستراتيجيات الفعالة‬ ‫المختلفة من نموها‬ ‫التغيير‬
‫لحداث التغيير‪ ،‬توفير الدعم‬ ‫وانتقالها وخلل دورة‬
‫له والحد من مقاومته‬ ‫العمل وفي التغيير‬
‫‪ -‬تشخيص الوضع الراهن‬ ‫ترتيب الوحدة‬ ‫التعامل‬
‫‪ -‬اتخاذ القرارات الفعالة‬ ‫والمنظمة وإخراجها‬ ‫مع‬
‫‪ -‬تطبيق الحلول بسرعة‬ ‫من حالة الفوضى‬ ‫الوضاع‬
‫وبطريقة مقنعة‬ ‫والصراعات سواء‬ ‫المعقدة‬
‫كانت مسبباتها داخلية‬ ‫والفوضى‬
‫أو خارجية‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/9‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫الدور التعليمي والتدريبي‬

‫والتنموي‬

‫مثال‬ ‫ماذا يتضمن الدور‬ ‫الدور‬

‫تدريب وتوجيه وإرشاد‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬المعلم الذي‬ ‫الدور‬
‫العاملين‬ ‫يساعد الخرين‬ ‫التعليمي‬
‫للتعلم بنجاح‬ ‫والتدريبي‬
‫التدريب على رأس العمل‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬التوجيه المباشر‬ ‫والتنموي‬
‫تكليف العاملين بمهام‬ ‫‪-‬‬ ‫الذي يهدف لتنمية‬
‫لغراض التدريب والتنمية‬ ‫مهارات وقدرات‬
‫تخطيط العمل وتحديد مهام‬ ‫‪-‬‬ ‫العاملين وترقية‬
‫ودور كل موظف وحدوده‬ ‫أدائهم‬
‫ومحدداته‬ ‫‪ -‬تخطيط ومتابعة‬
‫تنفيذ خطط‬
‫إخطار كل موظف بما هو‬ ‫‪-‬‬
‫التنمية الوظيفية‬
‫مطلوب منه فيما يتعلق بأداء‬ ‫للعاملين في‬
‫العمل‬ ‫الوحدة أو المنظمة‬
‫إعطاء الموظفين التغذية‬ ‫‪-‬‬
‫الراجعة بصفة مستمرة‬
‫التقييم والتقويم المستمر‬ ‫‪-‬‬
‫تصحيح الخطاء بدل ً عن إلقاء‬ ‫‪-‬‬
‫اللوم للتقصير‬
‫التدخل في الوقت المناسب‬ ‫‪-‬‬
‫توصيل المعلومات‬ ‫‪-‬‬
‫والتوجيهات المتعلقة بأداء‬
‫العمل‬
‫مساعدة العاملين في تحديد‬ ‫‪-‬‬
‫ما يمكن القيام به في حالة‬
‫عدم قدرتهم للداء أو تحقيق‬
‫الهداف‬
‫اعتبار تدريب وتنمية‬ ‫‪-‬‬
‫المرؤوسين كأولوية قصوى‬
‫مساعدة المرؤوسين‬ ‫‪-‬‬
‫لكتساب المعارف والمهارات‬
‫اللزمة لداء مهام وظائفهم‬
‫الحالية أو المستقبلية‬
‫العمل على إعداد صف ثان‬ ‫‪-‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/10‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫لشغل الوظائف القيادية‬

‫والشرافية في حالة شغرها‬
‫بصفة مؤقتة أو مستديمة‬
‫التعرف على الموظفين ذوي‬ ‫‪-‬‬
‫المكانات القيادية العالية‬
‫والعمل على إعدادهم لشغل‬
‫الوظائف القيادية في أقصر‬
‫فترة زمنية ممكنة‬
‫العمل على تنويع مهارات‬ ‫‪-‬‬
‫مرؤوسيه‬
‫مساعدة المرؤوسين في‬ ‫‪-‬‬
‫وضع خطط تنميتهم‬
‫الوظيفية‬
‫تشجيع المرؤوسين بصفة‬ ‫‪-‬‬
‫مستمرة ومنحهم الحوافز‬
‫والمكافآت لنجازاتهم‬
‫المتميزة‬
‫العمل على جعل المرؤوسين‬ ‫‪-‬‬
‫يفخرون بانتمائهم للمنظمة‬
‫أو الوحدة التي يعملون بها‬
‫تشجيع التعلم الذاتي وتقديم‬ ‫‪-‬‬
‫الدعم اللزم لذلك‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/11‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫التحديات التي تواجه المشرفين في تعاملهم‬

‫مع مرؤوسيهم‬

‫‪ ‬إيجاد علقات عمل فعالة مع المرؤوسين والزملء‬

‫والرؤساء‪.‬‬
‫التعامل مع التوقعات من الطراف المختلفة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بناء المصداقية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الموازنة بين المهارات الفنية والدارية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العتماد على المرؤوسين لتحقيق النجاح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بناء بيئة عمل فعالة تتميز بالنجاز العالي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الستغلل المثل لوقتهم ووقت من يشرفون عليهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إدارة التغيير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تشجيع المرؤوسين للمخاطرة والمبادرة والنجاز‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعامل مع الوضاع التي تتسم بالغموض‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/12‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫بناء القبول والمصداقية‬

‫تتولد مصداقية المشرف من مصــادر واتجاهــات متعــددة‪ ،‬وتأخــذ‬
‫أبعادا ً متعددة أيضـًا‪ ،‬وتقــوم علــى عــدة أســس وقــد أثبتــت التجــارب‬
‫والممارسات الفعلية الناجحة في العديد من المنظمات أن المشــرف‬
‫الفعال يتميز بالتي‪:‬‬
‫‪ ‬القدرة على السيطرة على حياته ووحدته‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على التصال‪.‬‬
‫‪ ‬التطابق بين القوال والفعال‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ ‬لعب دور المدرب وقائد فريق التشجيع بجدية ودور‬
‫القائد وليس الرئيس‪.‬‬
‫‪ ‬القدرة على حل المشكلت‪.‬‬
‫‪ ‬الرؤية الواضحة لما يريد القيام به‪.‬‬
‫‪ ‬الثقة في الخرين‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على المهام والعاملين‪.‬‬
‫‪ ‬اليمان بالخرين‪.‬‬
‫‪ ‬الحياة الشخصية المتوازنة‪.‬‬
‫‪ ‬التطوير والتجديد الذاتي المستمر‪.‬‬
‫‪ ‬الولويات المحددة‪.‬‬
‫‪ ‬بداية كل عمل مع النهاية في الذهن‪.‬‬
‫‪ ‬التفكير اليجابي‪.‬‬
‫‪ ‬السعي لفهم الخرين أو ً‬
‫ل‪.‬‬
‫‪ ‬الرقابة الذاتية‪.‬‬
‫‪ ‬الوضوح‪.‬‬
‫‪ ‬الشجاعة‪.‬‬
‫‪ ‬الصرار والمثابرة‪.‬‬
‫‪ ‬المانة‪.‬‬
‫‪ ‬العدل‪.‬‬
‫‪ ‬الستقللية‪.‬‬
‫‪ ‬النضج الشخصي والوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬الولء‪.‬‬
‫‪ ‬عدم محاولة القيام بكل شيء في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/13‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫‪ ‬التفكير والتحليل الكافي قبل القدام على أي خطوة‪.‬‬

‫‪ ‬المبادرة وعدم التعامل بردود الفعل‪.‬‬
‫‪ ‬السيطرة على الوضع‪.‬‬
‫‪ ‬التركيز على الصورة الشاملة ل على التفاصيل غير‬
‫المهمة‪.‬‬
‫‪ ‬الدراك الكامل أنه ليس بالضرورة اتخاذ القرار أو‬
‫الجابة على السؤال في اللحظة )‪.(Now‬‬
‫‪ ‬طلب النصح والمشورة عند الحاجة‪.‬‬
‫‪ ‬عدم التركيز على التغيير ولكن على التطوير‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة من يعملون معه ‪ :‬السعي لفهم الخرين قبل‬
‫السعي لن يفهم من جانبهم‬
‫‪ ‬عدم استخدام المنصب للحصول على ما يريد‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/14‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫تنمية والحفاظ على علقات إيجابية مع المرؤوسين‬

‫فرضت التغيرات‪ ،‬التي نشهدها في مكان العمل‪ ،‬العديد من‬
‫التحديات‪ ،‬وفي ذات الوقت أتاحت العديد من الفرص للمشرفين‪.‬‬
‫وكما نعلم‪ ،‬فإن القوى الدافعة لما يحدث كثيرة ومتعددة‪ ،‬هذه القوى‬
‫تسهم في تحديد مفاهيم واتجاهات العاملين تجاه عملهم ورؤسائهم‬
‫ومنظماتهم‪ ،‬فهم ينظرون إلى المكاسب التي يمكن أن تعود عليهم‬
‫من العمل‪ ،‬كمية الوقت التي يرغبون في توجيهها للعمل وأهمية‬
‫العمل بالنسبة لهم‪.‬‬
‫وقد وضح من الممارسات والتجارب الناجحة حرص المشرفين‬
‫على تنمية والحفاظ على علقات عمل إيجابية ومنتجة مع‬
‫مرؤوسيهم‪ ،‬ومن غرس المفاهيم والتجاهات والسلوكيات اليجابية‬
‫فيهم‪ ،‬عن طريق‪:‬‬
‫‪ ‬فهم دورهم كمشرفين‪.‬‬
‫‪ ‬إدراك احتياجات وتطلعات مرؤوسيهم‬
‫‪ ‬فهم القيم السائدة في المنظمة‬
‫‪ ‬تنظيم العمل بطريقة تؤدي إلى غرس الشعور بالملكية‬
‫وتحمل المسئولية بين المرؤوسين وإيجاد الطرق التي تؤدي‬
‫إلى أن يقوم أعضاء فريق العمل بتنفيذ نشاطاتهم وهم‬
‫يشعرون أن العمل الذي يؤدونه عملهم الخاص‪ .‬وفي هذا‬
‫الطار فإن التجارب أثبتت أن العوامل التية تلعب دورا ً‬
‫فعال ً في تنمية العلقات اليجابية وهي‪:‬‬
‫‪ −‬تشجيع المرؤوسين للمخاطرة‪.‬‬
‫‪ −‬مكافأة المنجزين‪.‬‬
‫‪ −‬إتاحة الفرصة للمرؤوسين للحصول على المعلومات‬
‫الكافية‪.‬‬
‫‪ −‬معاملة المرؤوسين كملك للعمل وليس تبع يأتمرون بأمر‬
‫الرؤساء‪.‬‬
‫‪ −‬تشـــجيع المرؤوســين لطــرح الفكــار أو طـــرق العمـــل‬
‫الجديدة‪.‬‬
‫‪ −‬إذكاء روح الحماس واللتزام بين العاملين تحت إشرافهم‪.‬‬
‫‪ −‬استخدام التصال الفعال كوسيلة هامة لبنــاء الثقــة بينهــم‬
‫ومروؤسيهم‪.‬‬
‫‪ −‬إذكاء روح الحماس واللتزام بين مرؤوسيهم‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/15‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫إشــراك المــوظفين لتنميــة الشــعور بالملكيــة الشخصــية‬ ‫‪−‬‬

‫بينهم‪.‬‬
‫القناعة أن الــوعي الســتراتيجي يجــب أن ل يكــون وقف ـا ً‬ ‫‪−‬‬
‫على الدارة العليا دون المستويات الدنى‪.‬‬
‫إنزال السلطة والمسئولية إلى أدنى مستوى ممكن‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫تطبيق النظمة والممارسـات الــتي تضـع فـي العتبــار أن‬ ‫‪−‬‬
‫موظفي القــرن الحــادي والعشــرون يرغبــون أن تكــون‬
‫لديهم السيطرة على الجوانب المهنية في حياتهم‪.‬‬
‫تطــبيق النظمــة والســاليب الــتي تركــز علــى العــتراف‬ ‫‪−‬‬
‫بالنجاز وفي الــوقت المناســب إدراك ـا ً منهــم أن الــذين‬
‫يعملون معهم ليس لديهم القدرة على النتظار كما كان‬
‫يفعل آباؤهم حتى يأتي اليوم للعتراف بإنجــازهم‪ .‬فهــم‬
‫يطلبون المسئولية والعتراف في الحال‪.‬‬
‫الحفز على التعلم والسماح بارتكاب الخطاء‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫العاطفة مع حدود للعذار‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫إتاحة الفرصة لجميع المــوظفين مهمــا كــانت مســتوياتهم‬ ‫‪−‬‬
‫الوظيفية لمراجعة الجراءات والنظم والتقــارير الحاليــة‬
‫وتقرير إن كانت لها قيمة مضافة‪.‬‬
‫تجنب اسـتخدام الـورق والميـول أكـثر لسـتخدام الهـاتف‬ ‫‪−‬‬
‫والزيارات الشخصية‪.‬‬
‫تهيئة المناخ الملئم للبــداع والبتكــار ولعــب دور الراعــي‬ ‫‪−‬‬
‫للبداع‪.‬‬
‫تــوفير الــدعم ليــس فقــط المــادي ولكــن المعنــوي أيضـا ً‬ ‫‪−‬‬
‫للنهوض بالمشروعات الجديدة‪.‬‬
‫تشجيع مساهمة العاملين‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫تشجيع التصال في التجاهات المختلفة‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫اتخاذ القرار الجماعي‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫إيجاد نظم معلومات فعالة‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫إتاحــة الفرصــة للعــاملين للســيطرة علــى مســتقبلهم‬ ‫‪−‬‬
‫الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬المكافأة بقدر النجاز‪.‬‬
‫‪ ‬إتاحة الفرص للتعلم والتطور‪.‬‬
‫تقبل الخطاء في الداء )الــذين ل يخطئون ل يتخــذون أي‬ ‫‪−‬‬
‫قرارات(‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/16‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫التغذية الراجعة البناءة كجزء أساسي من ثقافة المنشأة‪.‬‬ ‫‪−‬‬

‫تنمية وتطوير النظم الــتي تســاعد علــى تحقيــق التفاعــل‬ ‫‪−‬‬
‫المســتمر بيــن المنظمــة وبيئتهــا الخارجيــة ســعيا ً وراء‬
‫تحقيق المصلحة العامة‪.‬‬
‫إطلق طاقـــات البـــداع والبتكـــار الكامنـــة فـــي كـــل‬ ‫‪−‬‬
‫المستويات الوظيفية‪.‬‬
‫إشــعار كــل مــرؤوس بالتقــدير والهتمــام والعــتراف بمــا‬ ‫‪−‬‬
‫يبذله‪.‬‬
‫الســـعي لجتـــذاب المـــوظفين ذوي القابليـــة والرغبـــة‬ ‫‪−‬‬
‫والســتعداد والقــدرة للتعلــم والتــأقلم مــع الظــروف‬
‫والوضاع التي تتسم بالغموض‪.‬‬
‫العمل على تحسين الوضاع المادية للموظفين‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫إيجـــاد نـــوع جديـــد مـــن الضـــمان الـــوظيفي – القابليـــة‬ ‫‪−‬‬
‫للتوظيف‪.‬‬
‫التدريب والتنمية للعداد لوظائف في منشآت أخــرى فــي‬ ‫‪−‬‬
‫حالة إنهاء خدماتهم‪.‬‬
‫القيم المشتركة وإدراك الجميع لثقافة المنشــأة – تثقيــف‬ ‫‪−‬‬
‫حديثي اللتحاق‪.‬‬
‫تشجيع التفكير المعاكس‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫تشجيع الموظفين للتعبير عما يدور في خواطرهم‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫‪ ‬حينمــا ل تشــجع المــوظفين للتعــبير بصــراحة فــإن‬
‫الدارة العليا تتلقى المعلومات بعد تنقيتها‪.‬‬
‫‪ ‬مناخ الثقة كعامل أساسي فــي تشــجيع المــوظفين‬
‫على الصراحة‪.‬‬
‫التعامل بإيجابيــة مــع المواقــف الســلبية – النمــوذج الــذي‬ ‫‪−‬‬
‫يحتذي به في الوضوح والصراحة‪.‬‬
‫سيادة روح المساعدة والدعم للموظفين‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫العتراف بإنجاز الخرين والحتفاء به‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫تنمية القيم المشتركة بين الجميع فــي المنظمــة والتأكيــد‬ ‫‪−‬‬
‫على هذه القيم عن طريــق ورش العمــل والجتماعــات‬
‫وحلقات النقاش‪.‬‬
‫تنسيق نشاطات المرؤوسين وجهدهم وتوجهاتهم‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫جعل الموظفين يفخرون بالنتماء للمنظمة‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫تشجيع التعاون بين العاملين‪.‬‬ ‫‪−‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/17‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫الرؤى المستقبلية المشتركة‪.‬‬ ‫‪−‬‬

‫اللتزام والحرص على تدريب وتنميــة المرؤوســين بصــفة‬ ‫‪−‬‬
‫مستمرة‪.‬‬
‫في حالة التخطيط لحداث أي تغيير‪ ،‬إخطــار المرؤوســين‬ ‫‪−‬‬
‫بــالتغيير المرتقــب والــدواعي لحــداثه والنتــائج الــتي‬
‫سترتب عليه‪ ،‬والحرص على إشراكهم في كل مراحله‪.‬‬
‫إخطار المرؤوسين باستمرار بما يحــدث ومــا يســتجد فــي‬ ‫‪−‬‬
‫الدارة أو المنظمة ككل‪.‬‬
‫سؤالهم ونقاشهم باستمرار وتزويدهم بالتغذية الراجعة‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫الحرص على تشجيعهم للتعبير عن اهتماماتهم ومخاوفهم‪.‬‬ ‫‪−‬‬
‫جعل خطوط التصال مفتوحة دائمًا‪.‬‬ ‫‪−‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/18‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫كيف تؤثر على الخريـن‪:‬‬

‫التأثير‪ :‬هو القدرة على تغيير سلوك الخرين‪.‬‬
‫أنواع التأثير‪:‬‬
‫‪ ‬الخضوع والذعان‪.‬‬
‫‪ ‬التماثل‪.‬‬
‫‪ ‬الذاتية‪.‬‬
‫مـصـادر التأثـير‪:‬‬
‫القـوة‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫• القدرة على إدارة واستغلل الموارد والحصول على كل ما‬
‫يحتاجه الفرد لتحقيق الهدف الذي يسعى لتحقيقه‪.‬‬
‫• هي القدرة الشخصية للتأثير على الخرين وعلى العمليات‬
‫والشياء‪.‬‬
‫السـلطة‪:‬‬ ‫‪-2‬‬
‫السلطة هي القوة القائمة على الحق الشرعي والصلحيات التي‬
‫تمنح لشاغل الوظيفة أي أنها مستمدة من الوظيفة وليس‬
‫الشخص‪ ،‬وتعتبر أحد مصادر القوة وهي ما تقرره وتمنحه‬
‫المنظمة لشخص ما يلعب دورا ً محددة من صلحيات‪.‬‬
‫تتميز السلطة بأنها‪:‬‬
‫‪ −‬قائمة على مبدأ الشرعية‪.‬‬
‫‪ −‬وتهدف لتحقيق هدف مشترك متفق عليه‪.‬‬
‫‪ −‬مرتبطة بالوظائف وليس الشخاص‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/19‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫مصادر القوة النابعة من المنصب‪:‬‬

‫الشرعية‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫المكافأة‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫القسر والجبار‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫المعلومات‪.‬‬ ‫‪-4‬‬
‫الشرعية‪ :‬قائمة على القناعة بأن لشاغل المنصب سلطة‬ ‫‪-1‬‬
‫شرعية على الخرين بحكم منصبه في المنظمة‪.‬‬
‫المكافأة‪ :‬وتنبع من سيطرة الشخص على المكافآت‬ ‫‪-2‬‬
‫والموارد )الرواتب – المعلومات(‪.‬‬
‫القسر والجبار‪ :‬تركز على سيطرة الشخص على وسائل‬ ‫‪-3‬‬
‫العقاب‪.‬‬
‫المعلومات‪ :‬وتعني مدى تزويد المشرف لمرؤوسيه‬ ‫‪-4‬‬
‫بالمعلومات لداء مهام وظائفهم‪.‬‬

‫مصادر القوة الشخصية‬

‫الشخصية‪:‬‬
‫أ‪ .‬الخبرة‪.‬‬
‫ب‪ .‬المرجعية‪.‬‬
‫ج‪ .‬القناع‪.‬‬
‫د‪ .‬الكاريزما‪.‬‬
‫أ‪ .‬الخبرة‪ :‬وتكمن القوة هنا في امتلك الشخص لمهارات وقدرات‬
‫متميزة‪.‬‬
‫ب‪ .‬المرجعية‪ :‬وتقوم على حب المرؤوسين لمالك القوة والعلقة‬
‫الحميمة بينهم – ويكون الولء هنا للعلقة الشخصية‬
‫بين طرفي العلقة‪.‬‬
‫ج‪ .‬القناع‪ :‬المقدرة على استخدام الحقائق والمنطق لقناع‬
‫الخرين‪.‬‬
‫د‪ .‬الكاريزما‪ :‬وتنبع القوة هنا من سحر الشخصية‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/20‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫طـرق التـأثيـر‬
‫الـوصـف‬ ‫الســلوب‬
‫الطلب من الطرف الخر المشاركة في اتخاذ‬ ‫الستشارة‬

‫القرار أو التخطيط للتغيير‪.‬‬

‫استخدام المنطق والحقائق لقناع الطرف الخر‬ ‫القـناع‬

‫أن النتيجة المتوقعة ستتحقق‪.‬‬

‫إثارة الكوامن في الطرف الخر عن طريق مخاطبة‬ ‫الثـارة‬

‫قيمه ومعتقداته‪.‬‬

‫التأثير عن طريق مساعدة الخرين أو دعمهم‪.‬‬ ‫التحالف‬

‫البحث عن إذعان وخضوع الطرف الخر عن طريق‬ ‫الضغط‬

‫استخدام التهديد‪.‬‬

‫يتم التأثير هنا حينما يعلم الفرد أن السلطة العليا‬ ‫مباركة‬

‫قد وافقت على طلب الشخص المؤثر للقيام بعمل‬ ‫السلطة‬

‫ما‪.‬‬ ‫العلى‬

‫وعد الطرف الخر بمنفعة ما نتيجة قبوله لطلب‬ ‫التبادل‬

‫المؤثر‪.‬‬

‫حينما يكون هناك مصداقية في القول والفعل‪.‬‬ ‫القدوة‬

‫الصرار على الطلب‪.‬‬ ‫التأكيد‬

‫ويتم التأثير هنا حين استخدام التهديد بالعقاب أو‬ ‫العقاب‬

‫استخدام العقاب الفعلي‪.‬‬

‫وينبع التأثير من السلوك الداعم للخرين الذي‬ ‫الشفافية‬

‫يظهره الشخص المؤثر‪.‬‬

‫يتأثر الموظفين ببعضهم البعض خاصة في الحالت‬ ‫عادات‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/21‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫التي يمتلك فيها أحد الموظفين عادات عمل فعالة‬ ‫العمل‬

‫كالنضباط وتنظيم المكتب واللتزام وغيرها‪.‬‬ ‫الفعالة‬

‫ويعني إتاحة الفرصة لي من العاملين لمعرفة ما‬ ‫أخطار‬

‫يتوقع هو وما يتوقع منه وإتاحة الفرصة‬ ‫العاملين‬

‫للموظفين لمعرفة موقفهم مما هو مطلوب منهم‪.‬‬ ‫بمستويات‬

‫أداء العمل‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/22‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫كيف يمكن أن تكون مؤثرًا؟‬

‫قبل محاولة التأثير‪:‬‬
‫‪ ‬حدد احتياجاتك‪ ،‬رغبتك وأهدافك والسباب التي أظهرت‬
‫الحاجة للتأثير‪.‬‬
‫حلل الشخص الذي تريد التأثير عليه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫من هم الشخاص المؤثرين الذين يمكن أن يمدوا لك‬ ‫‪‬‬
‫يد العون‪.‬‬
‫لكي تتمكن من التأثير على مرؤوسيك استخدم كل مهاراتك في‬
‫التأثير للحصول على موافقته على ما تريد‪.‬‬
‫حينما تقترب من الشخص الذي تريد التأثير عليه‪:‬‬
‫ابن جسور الثقة بينك وبينه )تعرف على‪ :‬احتياجاته‬ ‫‪.1‬‬
‫ومحاولة تلبيتها‪ ،‬رغباته‪ ،‬وتطلعاته‪ ،‬احترام موقفه‪ ،‬وجهة‬
‫نظره وحدوده‪.‬‬
‫أبحث عن المعلومات )اهتماماته‪ ،‬تقبله لما تريد منه(‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫حاول عرض طلبك بأسلوب مقنع‪:‬‬ ‫‪.3‬‬
‫عدد الفوائد التي تعود عليه من جراء ما تقترح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أظهر أن اقتراحك جديد وفريد ومتميز )وليس بالتقليدي‬ ‫‪‬‬
‫المعروف(‪.‬‬
‫ركز على الجوانب اليجابية وتجنب السلبية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ألجأ إلى المنطق واستخدام الحصائيات والبراهين‬ ‫‪‬‬
‫والدلة المادية لثبات صحة ما ذكرت‪.‬‬
‫ناقش كيف أن القيام بهذا العمل هو الصحيح‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫استشهد بآراء الخرين‪ ،‬الخبراء‪ ،‬الفراد الذين يتمتعون‬ ‫‪‬‬
‫بدرجة عالية من الحترام‪ ،‬والصدقاء وغيرهم‪.‬‬
‫أظهر اهتمامك باحتياجاته ورغباته وتطلعاته‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حاول أن تخلق علقة صداقة معه‪ ،‬أبحث عن الرضية‬ ‫‪‬‬
‫المشتركة‪.‬‬
‫أشعره بأهميته ودوره الساسي فيما يراد القيام به‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫حاول أن تجعله يتصور النجاحات التي يمكن أن تكون‬ ‫‪‬‬
‫ثمار المقترح الذي تريده أن يتبناه‪.‬‬
‫حاول أن تضغط عليه إذا كنت تملك ما يمكنك من‬ ‫‪‬‬
‫ممارسة هذا الضغط‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/23‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫أكد على أن النتيجة ستكون مرضية له‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫شجعه على المحاولة مع التأكيد أنه غير ملزم بالستمرار‬ ‫‪‬‬
‫فيما فعل إذا لم يكن مقتنعًا‪.‬‬
‫استخدم اليجابية في تشجيعك له للقيام بما يراد منه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كن مثابرا ً ول تستسلم بسهولة وأظهر أنك ستستمر في‬ ‫‪‬‬
‫جهدك حتى يتحقق الهدف المطلوب‪.‬‬
‫ناقش مع الطرف الخر الكيفية التي يقوم بها الخرون‬ ‫‪‬‬
‫بتنفيذ ما تقترح واستشهد بالمثلة‪.‬‬
‫استعن بالزملء الخرين للضغط عليه للقيام بالمطلوب‬ ‫‪‬‬
‫منه‪.‬‬
‫حفز الشخص المراد التأثير عليه بمنحه شيئا ً قيما ً في‬ ‫‪‬‬
‫المقابل‪.‬‬
‫تحصل على اللتزام من الطرف الخر لما تريد منه‪:‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أعد عليه المطلوب منه قبوله أو القناعة به أو القيام به‬ ‫‪‬‬
‫أو تجنبه أو الشعور به‪.‬‬
‫أساله مباشرة عن مدى تقبله او القناعة به‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كن مرنا ً ومستعدا ً للتفاوض‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫كن حازما ً ولكن تجنب لعبات السلطة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫أربط النتائج اليجابية التي تحقق وتكلفة الطلب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شجع التجريب أول ً لغراء الطرف الخر لتقبل وتبني‬ ‫‪‬‬
‫أفكارك‪.‬‬
‫إذا اقتضت الضرورة ساعد الطرف الخر في اتخاذ‬ ‫‪‬‬
‫قراره النهائي‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/24‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫معوقات التعامل الفعال مع الخرين؟‬

‫الخوف والشك وعدم الثقة في الرؤساء والمرؤوسين‬ ‫‪‬‬
‫والزملء‪.‬‬
‫عدم الثقة في قدرتك وإمكاناتك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫طرح الفكار من منطلق ذاتي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عدم توفر الحقائق والدلة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 24/25‬الدور المتغير للمشرف ‪ /‬المدير‬

‫خلصة‪:‬‬
‫يعتبر فهم المشرف لدوره المتغير المفتاح لنجاحه في تعامله مع‬
‫مرؤوسيه‪ ،‬وهذا يتطلب النتقال من الــدور الرقــابي إلــى دور الــدعم‬
‫والمساعدة‪ ،‬الذي يركز على التدريب والتــوجيه والتمكيــن والمرونــة‪،‬‬
‫وإتاحة الفرصة للمرؤوسين للمشاركة الفاعلة في المور التي تتعلــق‬
‫بعملهم ووحدتهم‪.‬‬
‫كذلك يتطلب التعامل الفعال مع المرؤوسين مواجهة المشــرفين‬
‫للتحديات التي تواجههم؛ كبناء والحفاظ على علقات العمل الفعالــة‪،‬‬
‫وبناء المصداقية والقبول من مرؤوسيهم‪ ،‬والقدرة على التأثير عليهــم‬
‫بإيجابية‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬