‫‪ 36/1‬السلوك النساني‬

‫السلوك النساني‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/2‬السلوك النساني‬

‫السلوك النساني‬

‫السلوك )‪:(Behavior‬‬
‫هو الطريقة التي يتصّرف بها الشخص في مواجهة أيّ من‬
‫المحّرضات الخارجية المحيطة به ‪ ،‬سواء أكانت هذه الطريقة فعل ً أم‬
‫ردة فعل‪.‬‬

‫السلوك ـ المشكلة‪:‬‬
‫هو الطريقة غير المناسبة التي يتصّرف بها الشخص في موقف‬
‫معّين‪ ،‬والتي قد تلحق الذى بالخرين‪.‬‬
‫تجدر الشارة إلى أن أسلوب تعامل الفرد مع الخرين يختلف‬
‫باختلف طباعه وصفاته الشخصية‪ .‬فإذا كان من ذوي الطباع‬
‫الهادئة‪ ،‬مث ً‬
‫ل‪ ،‬فإنه سوف يتعامل بهدوء مع كل مشكلة تواجهه‪ .‬أما إذا‬
‫كان من ذوي الطباع الحادة‪ ،‬فإنه سوف ينفجر غضبا ً في وجه أصغر‬
‫المور وأقلها‪.‬‬

‫يتضح أن السلوك يلعــب دورا ً أساســيا ً فــي إنجــاح أو إفشــال أ ّ‬

‫ي‬
‫عملية اتصال وتعامل مع الخرين‪ .‬لذا‪ ،‬من الفضــل أن يضــبط الفــرد‬
‫دة الفعل العفوية‬ ‫دة فعله تجاه السلوك ـ المشكلة للخرين‪ ،‬إذ أن ر ّ‬ ‫ر ّ‬
‫ً‬
‫الناجمة عن الطباع والمعّبرة عن حقيقة المشاعر ليست دائما الحــل‬
‫الجّيد ليّ مشكلة يمكن أن تواجه الشخص في تعــامله مــع الخريــن‪،‬‬
‫وخاصــة الشــخاص ـــ المشــكلة منهــم‪ ،‬إذ غالبــا ً مــا يّتبــع هــؤلء‬
‫استراتيجيات معّينة تجعل من الخرين ضحية سهلة لهم‪.‬‬
‫ددة‬
‫لمواجهة مثل هذا الموقف لبد من وضع خطــة واضــحة ومحـ ّ‬
‫للتعامل مع الشخص ـ المشكلة‪ ،‬والتفكير مليا ً قبل الرد ّ على أيّ مــن‬
‫تصّرفاته أو أقواله‪ .‬أن سلوك الشخص اليجابي تجاه الخريــن الــذين‬
‫يتعامل معهم يخلق جوا ً من التعاون واليجابية والحترام‪ ،‬المـر الـذي‬
‫يجبر الطرف الخر بالتخّلي عن السلبية في سلوكه‪.‬‬
‫بينما سلوك الفرد السلبي سواء أكان طوعا أم عداء‪ ،‬يمكــن أن‬
‫يضع الطرف الخر في موقــع دفــاعي أو عــدائي أو اســتغللي‪ ،‬المــر‬
‫الذي يدفع باتجاه حصول مشكلة في التعامل‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/3‬السلوك النساني‬

‫باختصار فإن النجاح في التعامل مع الشخص ـ ـ المشــكلة يعتمــد‬

‫ل‪ ،‬ويتم من خلل‪:‬‬ ‫على النجاح في التعامل مع سلوكه ـ المشكلة أو ً‬
‫∗ الفهــم الــدقيق والعميــق لســلوكه ــ المشــكلة‪ ،‬وبالتــالي الفهــم‬
‫الكــافي والتحليــل الــدقيق لعناصــر وخصــائص ومس ـّببات هــذا‬
‫السلوك‪ ،‬والثار السلبية التي يخّلفها على الخرين وعلى نفسه‪.‬‬
‫∗ المعرفة الكافية بتقنيات وأساليب التعامــل مــع هــذا الســلوك ـ ـ‬
‫المشكلة‪ ،‬للحد ّ من آثاره السلبية وتجّنب نتائجه‪.‬‬
‫∗ استخدام السلوك المّتزن في التعامل معه‪.‬‬
‫∗ السيطرة على المشــاعر وردود الفعــال الســلبية تجــاه ســلوكه‬
‫وتصّرفه‪.‬‬
‫ددة فــي التعامــل معــه‪ ،‬انطلقـا ً مــن‬
‫∗ التزام قواعد وضوابط مح ـ ّ‬
‫القدرة على تحديد الفئة التي ينتمي إليها‪.‬‬
‫∗ التوجه مباشرة نحو سلوكه ـ المشكلة‪ ،‬وليس نحوه شخصيًا‪.‬‬
‫∗ تحديد الوقت المناسب لمحاولة معالجة سلوكه ـ المشكلة‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/4‬السلوك النساني‬

‫حالة دراسية‬

‫الموقف‪:‬‬ ‫•‬
‫‪ -‬كلفت أنت وأحد زملئك في العمل من قبل رئيسك‪ ،‬مهمة‬
‫الشراف على تنفيذ أحد المشاريع الهامة‪.‬‬
‫‪ -‬زميلك متقاعس ومهمل أدى إلى عدم إنجاز المهمة في الوقت‬
‫المطلوب‪.‬‬
‫‪ -‬عندما علم الرئيس بهذا التأخير‪ ،‬استشاط غضبا ً وأخذ يلومك‬
‫مل‬‫أنت وحدك متهما ً إياك بالهمال والتقاعس وعدم تح ّ‬
‫جه أي ملمة إلى زميلك ودون أن يعطيك‬ ‫المسؤولية دون أن يو ّ‬
‫أيّ فرصة لتشرح له الوضع‪.‬‬

‫كيف تتصّرف في هذه الحالة؟‬ ‫•‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/5‬السلوك النساني‬

‫دة فعلك العفوية تجاه تصّرف رئيسك ‪:‬‬

‫احتمال ر ّ‬

‫السكوت والرضوخ وتقّبل المسؤولية والملمة وحدك‪ ،‬المر‬ ‫∗‬

‫الذي قد يؤثر سلبا ً في أعصابك وصحتك ووضعك الوظيفي‬
‫أيضا ًَ‪ ،‬إذ أن الكبت والغضب وسائر المشاعر السلبية لن تزول‬
‫من تلقاء نفسها‪ ،‬كما أن رئيسك قد يأخذ صورة سلبية عنك‪،‬‬
‫دمك الوظيفي‪.‬‬ ‫المر الذي يؤثر في تقييمك‪ ،‬وبالتالي في تق ّ‬

‫اتخاذك مواقف دفاعية أو هجومية‪ ،‬إذ غالبا ً ما نطلق العنان‬ ‫∗‬

‫لغرائزنا‪ ،‬فندعها تسيء لفعالنا‪ .‬لتبدو في وضع الدفاع عن‬
‫النفس‪ ،‬بالرد ّ على رئيسك معتمدا ً نفس أسلوبه وكلمه‬
‫دة غضبه‪ ،‬فيعمد إلى اتخاذ‬ ‫القاسي‪ ،‬المر الذي قد يزيد من ح ّ‬
‫إجراء يوقع الضرر بك‪.‬‬

‫ة على هدوء‬‫شرح الوضع ومعالجة المشكلة والمحافظ ً‬ ‫∗‬

‫العصاب‪ ،‬لن الخطأ صادر عن زميلك وليس عنك‪ ،‬إل ّ أن‬
‫رئيسك ل يعلم ذلك‪ .‬كما أن غضب رئيسك ليس موجها ً ضدك‬
‫شخصيًا‪ ،‬بل هو ناتج من عدم إتمام المهمة الموكلة إليكما‪.‬‬
‫فبالروية والمحافظة على هدوء العصاب‪ ،‬يمكنك أن ترى‬
‫المور بمنظار آخر‪ ،‬فتحّلل المشكلة وتستخدم المنطق في‬
‫معالجتها‪ .‬عندها‪ ،‬يمكنك تحّين الفرصة لشرح المور على‬
‫حقيقتها لرئيسك والتركيز معه على إيجاد حل للمشكلة‬
‫القائمة‪.‬‬
‫كل واحد من التصرف السابق يدل على نمط معي ّــن مــن أنمــاط‬
‫السلوك في التعامل مع الشخاص ـ المشكلة‪ .‬إل ّ أن التصّرف الخير‪،‬‬
‫الذي يحافظ فيه على الهدوء وبرود العصاب‪ ،‬والحرص علــى الــتزام‬
‫أصول اللباقة في التصّرف مع الرئيــس حــتى لــو كــان مخطئا ًَ‪ ،‬المــر‬
‫الذي يشير إلى انك شخص مت ّــزن ومنطقــي وإيجــابي فــي تصـّرفاتك‬
‫وفي تعاملك مع الشخاص ـ المشكلة‪.‬‬

‫البعض ينظر إلى هذا السلوك على أنه ضعف منك‪ ،‬لكــن بمجــرد‬
‫زوال الحدث وتفهم مسّببات وتأثيرات الســلوك الــذي تــواجهه‪ ،‬فإنــك‬
‫ســترى نفســك مجــبرا ً علــى اعتمــاد الســلوك المثــل ‪ ،‬المــر الــذي‬
‫دة المشكلة القائمة ومن الذى الناتج منهــا‪ ،‬بالضــافة‬ ‫فف من ح ّ‬‫سيخ ّ‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/6‬السلوك النساني‬

‫إلى انه سيساعدك على إيجاد حـ ّ‬

‫ل فيـه مصــلحتك ومصــلحة الطـرف‬
‫الخر‪ ،‬وبالتالي المصلحة العامة‪.‬‬
‫وعلى الرغم من سهولته الظاهرة لكنه صعب أحيانا ً فــي اعتمــاد‬
‫هذا النمط من السلوك‪ .‬لكن من خلل الممارسة وإجبار الذات علــى‬
‫كـم فيـه‪،‬‬‫استخدام المنطق قبل التصّرف‪ ،‬بدل ً من ترك المشـاعر تتح ّ‬
‫ستجد نفسك تسلك هذا السلوك المثل على نحو ل شعوري‪.‬‬
‫تحليل الحالة السابقة‪ ،‬ستجد أن رئيسك غاضب مــن عــدم إنجــاز‬
‫المهمة التي طلبها وليس منك شخصيًا‪ ،‬إل ّ انه يجهــل أســباب التــأخير‬
‫وقد تسّرع فــي الحكــم عليــك‪ .‬أن هــدوءك فــي هــذه الحالــة‪ ،‬يؤهلــك‬
‫لتحّين الفرصة المناسبة لبراز هذه الحقيقة‪ .‬عندها‪ ،‬يشعر رئيسك أنه‬
‫مخطئ في غضبه وتوجيهه اللوم إليك‪ ،‬وســتراه يرك ّــز‪ ،‬بعــد أن يهــدأ‪،‬‬
‫على ح ّ‬
‫ل المشكلة بالتعاون معــك‪ .‬كمــا أن المــر قــد ينتهــي بــه إلــى‬
‫العتذار منك وزيادة ثقته بك‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/7‬السلوك النساني‬

‫أنماط السلوك وتأثيراتها‬

‫تنــدرج تص ـّرفات غالبيــة الشــخاص ‪ ،‬ضــمن واحــد مــن النمــاط‬
‫السلوكية العامة وهي‪:‬‬

‫السلوك الطوعي‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يتمثل فــي الشــخص الــذي قلمــا يعب ّــر عــن آرائه‪ .‬بــل يقبــل آراء‬
‫فذها دون أي اعتراض‪ ،‬حتى وإن كــان غيــر مقتنــع‬ ‫وأفكار الخرين وين ّ‬
‫بها أو كان مقتنعا ً بغيرها‪ ،‬لغيا ً بــذلك شخصــيته‪ .‬وبســلوكه هــذا يــدفع‬
‫الــذين يتعــاملون معــه إلــى اســتغلله والســتفادة مــن نقــاط ضــعفه‬
‫لتحقيق أغراضهم الشخصية‪.‬‬
‫الشخص الطوعي ل يتوصل إلى تحقيــق أهــدافه‪ ،‬إن كــانت لــديه‬
‫جهه المســتمر إلــى تحقيــق رغبــات‬ ‫أهــداف أص ـ ً‬
‫ل‪ ،‬وذلــك بســبب تــو ّ‬
‫الخرين والقيام بما يطلبونه منه‪ ،‬لعتقاده الخاطئ أن الخريــن أكــثر‬
‫طلعا ً على المور منه‪.‬‬‫إدراكا ً وا ّ‬

‫كذلك يعبر هــذا النمــط عــن الشــخص الــذي يحــاول أن يتصـّرف‬

‫باعتدال واّتزان‪ ،‬إل ّ انه ل يقــدر علــى فــرض رأيــه أو التــأثير فــي رأي‬
‫غيره‪ ،‬خاصة إذا كان غيره من أصــحاب نمــط الســلوك العــدائي‪ .‬انــه‬
‫يحاول الرد بإيجابية واّتزان محــاول ً إبــداء رأيــه والــدفاع عــن حقـوقه‪،‬‬
‫لكنه يفشل في أغلب الحيان لعدم ثقته الكافية بنفسه‪ ،‬فيعود ليعمل‬
‫بما يقال له‪.‬‬
‫يندرج تحت هذا النمط من السلوك التي‪:‬‬
‫الشخص غير المتعاون‪:‬‬ ‫•‬
‫يتصف أسلوب تعامله باللمبالة وعدم المشاركة وعدم‬
‫التجاوب‪ .‬فهو غير مستعد إطلقا ً لن يق ّ‬
‫دم إليك أيّ نصيحة أو‬
‫يساعدك على ح ّ‬
‫ل أيّ مشكلة تواجهها‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/8‬السلوك النساني‬

‫الشخص المتردد‪:‬‬ ‫•‬

‫ل يجزم أبدا‪ ،‬ومتردد قبل أن يثبت على قرار‪ ،‬ول يحب أن يأخذ‬
‫أيّ موقف‪.‬‬

‫مت‪:‬‬ ‫الشخص المتز ّ‬ ‫•‬

‫دية‪ ،‬ل يساير أبدًا‪.‬ل يضحك ليّ نكتة تلقيها‬
‫دة والج ّ‬
‫شديد الح ّ‬
‫على مسامعه‪ ،‬ول يشارك في أيّ حديث أو حوار ذا طابع هزلي‬
‫ساخر‪.‬‬

‫الشخص القلق‪:‬‬ ‫•‬

‫يشغل باله باستمرار بالمور التي يمكن أن تحدث‪ .‬ل يستطيع‬
‫وف من خطأ ما قد يحصل‪،‬‬‫أن يسترخي ويرتاح لنه دائم التخ ّ‬
‫ويعيش متوجسا بشكل دائم‪.‬‬

‫الشخص المتحفظ‪:‬‬ ‫•‬

‫يّتصف بالبرودة والصمت‪ ،‬تتصف علقاته بالخرين بالجمود‬
‫والرسمية والمتناع عن الكلم وعن الدلء بأيّ رأي‪ ،‬وكأنه يخاف‬
‫من أخذ المخاطرة أو الوقوع في الخطأ‪.‬‬

‫الشخص المتساهل‪:‬‬ ‫•‬

‫يتغاضى عن أمور كثيرة هامة‪ ،‬ليس لعدم الهتمام‪ ،‬بل مراعاة‬
‫لخواطر الجميع‪.‬‬

‫الشخص الغامض‪:‬‬ ‫•‬

‫الذي يّتسم أسلوب عمله بعدم الوضوح‪ ،‬من الصعب إلزامه‬
‫دد أو إبداء رأي قاطع في أية قضية أو مسألة‪.‬‬
‫باّتخاذ موقف مح ّ‬
‫الشخص غير المبالي‪:‬‬ ‫•‬
‫وقا ً وجديرا ً بالهتمام‬
‫ل يظهر أيّ حماس ليّ أمر يعتبر مش ّ‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/9‬السلوك النساني‬

‫شعور الخرين تجاه الشخاص الطوعيين‪:‬‬

‫الشفقة عليهم‪ ،‬وقد تنقلب هذه الشـفقة بعــد حيـن إلــى عدائيـة‬ ‫•‬
‫عندما يجد الخرون أن الشخاص الطوعيين ل يقومون بأيّ جهــد‬
‫للتعبير عن مشاعرهم والدفاع عن حقوقهم‪.‬‬
‫دون لو أن الشخاص الطوعيين يعّبرون‪،‬‬ ‫الغضب عليهم‪ ،‬لنهم يو ّ‬ ‫•‬
‫ولو مرة واحدة‪ ،‬عن حقيقة مشاعرهم وآرائهم‪.‬‬
‫وق أو التكب ّــر عليهــم‪ ،‬لنهــم يفقــدون احــترامهم للشــخاص‬
‫التفـ ّ‬ ‫•‬
‫كن هؤلء من الدفاع عن آرائهم وقناعاتهم‪.‬‬ ‫الطوعيين لعدم تم ّ‬
‫التعب منهم‪ ،‬لنهــم يحـاولون جاهــدين التغل ّــب علــى مشــاعرهم‬ ‫•‬
‫السلبية نحو الشخاص الطوعيين ونحو سلوكهم‪.‬‬
‫عقدة الذنب تجاههم‪ ،‬وذلك نتيجة خوفهم من أن يستغلوا نقــاط‬ ‫•‬
‫ضعف الشخاص الطوعيين أو يظهــروا عــدم احــترام لحقــوقهم‪،‬‬
‫ولو عن غير قصد‪.‬‬

‫شعور الشخاص الطوعيون تجاه أنفسهم‪:‬‬

‫يشعر الشخاص الطوعيــون أنهــم غيــر كــاملين‪ ،‬وتنقصــهم أمــور‬
‫كثيرة لدى غيرهم‪ .‬لذا‪ ،‬فهم يعتقدون أن غيرهم أفضل منهــم‪ ،‬وعلــى‬
‫هذا السـاس‪ ،‬تراهـم يمتثلـون ويقومـون بكـل مـا يطلـب منهـم دون‬
‫مراعاة آرائهم وأفكارهم واحتياجــاتهم‪ .‬مــن هنــا‪ ،‬تخــالجهم المشــاعر‬
‫التالية‪:‬‬
‫عقدة النقص وعدم الثقة بالنفس‪ ،‬وذلك بسبب جهلهم بقدراتهم‬ ‫•‬
‫وطاقاتهم‪ ،‬وخوفهم من الفشل‪.‬‬
‫النهزام‪ ،‬لعتقادهم الخاطئ انهم لن ينجحوا أبــدا ً مهمــا حــاولوا‪،‬‬ ‫•‬
‫في تحقيق أهــدافهم‪ .‬لــذا فهــم يستســلمون دائمـا ً حــتى دون أن‬
‫يسعوا لتحقيق هذه الهداف‪.‬‬
‫الضعف بسبب ضغط العمل الناتــج مــن تنفيــذهم العمــال الــتي‬ ‫•‬
‫يطلبها منهم الخــرون دون أن يشــاركوا فــي اتخــاذ القــرارات أو‬
‫يقوموا بمبادرات شخصية‪.‬‬
‫الحباط‪ ،‬إذ انهم يعجزون أحيانا ً كــثيرة عــن التعــبير عــن آرائهــم‬ ‫•‬
‫واحتياجاتهم والدفاع عن حقوقهم‪ ،‬وبالتالي يعجزون عــن تحقيــق‬
‫أهدافهم وغاياتهم‪.‬‬
‫العزلــة‪ ،‬وذلــك لعتقــادهم أن أحــدا ً لــن يصــغي إلــى آرائهــم‬ ‫•‬
‫دث أو التعبير عنها‪.‬‬ ‫وأقوالهم‪ ،‬فيما لو أرادوا التح ّ‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/10‬السلوك النساني‬

‫الذى‪ ،‬وذلك بسبب التصرفات العدائية للخرين تجــاههم‪ ،‬والــتي‬ ‫•‬

‫تجرح شعورهم وكبرياءهم‪.‬‬
‫الذلل لنهم يشعرون أن التصــرفات العدائيــة للخريــن تجــاههم‬ ‫•‬
‫مت أمام أشخاص آخرين‪.‬‬ ‫تحط من قدرهم‪ ،‬خاصة إذا ت ّ‬
‫الغضب والستياء‪ ،‬لعلمهم بأن الخرين يستغلون نقــاط ضــعفهم‬ ‫•‬
‫لتحقيــق مــآربهم وغايــاتهم الشخصــية‪ ،‬غيــر مراعيــن حقــوقهم‬
‫واحتياجاتهم‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/11‬السلوك النساني‬

‫‪ -2‬السلوك العدائي‬
‫يتمّثل هذا النمط مــن الســلوك فــي الشــخص الــذي ل ُيظهــر أي‬
‫احترام للخرين‪ ،‬فيتعامل معهم وكأنهم نكــرة غيــر موجــودة‪ ،‬فارض ـا ً‬
‫ض النظر عن النتائج المترتبة على ذلك‪.‬‬
‫عليهم آراءه بغ ّ‬
‫ل يضع نفسه مكان الخرين ليرى تأثير سلوكه فيهم‪ ،‬ويعمد إلــى‬
‫كــز عليهــا لتحقيــق غايــاته الشخصــية‬ ‫اســتغلل نقــاط ضــعفهم فير ّ‬
‫فذوا طلباته‪.‬‬ ‫وإشعارهم بالذنب فيما لو لم ين ّ‬
‫صل الشخص العــدائي إلــى تحقيــق غايــاته مــن خلل تسـّلطه‬ ‫يتو ّ‬
‫ل انــه ســيجد نفســه علــى‬‫على الخرين وجعلهــم يحققــون رغبــاته‪ ،‬إ ‍‬
‫المدى البعيد وحيدا ً ومعزول ً عن النـاس بســبب أطبــاعه هـذه‪ ،‬المــر‬
‫الذي سيحول دون استمراره في تحقيق ما يريد‪.‬‬
‫الشخص الذي يحاول تلبية احتياجــاته أو تنفيــذ قراراتــه بأســلوب‬
‫عدائي غير مباشر‪ ،‬دون أن يقوم بمواجهة الشــخص الخــر مباشــرة‪.‬‬
‫ويطلق على هـذا النمـط مـن السـلوك اسـم السـلوك العـدائي غيـر‬
‫المباشر‪.‬‬
‫يندرج تحت هذا النمط‪:‬‬
‫الشخص المضطهد‪:‬‬ ‫•‬
‫يلقي ثقله على من هم أضعف منه‪ ،‬كما انه يلجأ إلى مضايقتهم‬
‫وإرهابهم عن طريق اللحاح والملحقة‪ ،‬والستبداد بهم عن‬
‫طريق عدم الستماع إلى آرائهم والستعلء عليهم‪.‬‬

‫الشخص المتسّلط‪:‬‬ ‫•‬

‫الشخص المستبد والمهيمن‪ ،‬الذي يتصّرف على أساس أن جميع‬
‫من يتعامل معهم غير أكفاء‪ ،‬وبالتالي ل يمكنه أن يثق بهم أو‬
‫يعتمد عليهم‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/12‬السلوك النساني‬

‫الشخص المشاكس‪:‬‬ ‫•‬

‫دة فعل‬‫دى الخرين بالسلوب الذي يّتبع‪ ،‬ويخلق ر ّ‬ ‫الذي يتح ّ‬
‫معادية من قَِبلهم‪ .‬ل يحتاج إلى مبّررات كثيرة لستفزاز الخرين‪،‬‬
‫فهو يفتعل المشاكل متذرعا ً بأقل السباب وأحيانا ً كثيرة بدون‬
‫سبب‪.‬‬

‫الشخص العصبي‪:‬‬ ‫•‬

‫وهو الشخص الذي يتقّلب مزاجه بسرعة فائقة‪ ،‬ول تستطيع فهم‬
‫أسباب تقّلبه‪ .‬فهو ينفجر بسهولة وتثير استياءه أتفه المور التي‬
‫يصعب على غيره ملحظتها‪.‬‬

‫الشخص المتعجرف‪:‬‬ ‫•‬

‫الشخص الذي يعتقد انه الفضل‪ ،‬والذي يكشف عن إعجابه‬
‫بنفسه من خلل تصّرفاته التي تّتسم بالغرور والرضى عن الذات‬
‫حينا ً والزدراء بغيره حينا ً آخر‪.‬‬

‫الشخص الفظ‪:‬‬ ‫•‬

‫الذي يّتصف أسلوب تعامله بالخشونة وقّلة الذوق‪ ،‬إذ يرمي‬
‫كلمه كيفما اتفق‪ ،‬وغالبا ً ما يدلي بملحظات يخرج فيها عن‬
‫حدود اللباقة واللياقة ويسيء فيها إلى الخرين‪.‬‬
‫الشخص المته ّ‬
‫كم‪:‬‬ ‫•‬
‫جل ملحظاته‬ ‫الشخص الذي ل يترك مناسبة تمّر دون أن يس ّ‬
‫الساخرة حول تصّرف الخرين أو رأيهم أو لباسهم أو غير ذلك‬
‫من المور‪ ،‬وذلك دون أن يراعي نتائج وقعها عليهم‪.‬‬

‫الشخص المتعّنت‪:‬‬ ‫•‬

‫الشخص القاطع الجازم والمتشّبث برأيه‪ ،‬الذي ل يؤمن بالبدائل‬
‫سك بها‬‫ول يعترف إل ّ بوجهة نظر واحدة هي وجهة نظره‪ ،‬فيتم ّ‬
‫بإصرار ويعتبرها منزلة غير قابلة للنقاش في أيّ ظرف من‬
‫الظروف‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/13‬السلوك النساني‬

‫الشخص المطِلق للحكام‪:‬‬ ‫•‬

‫يتصّرف وكأنه القاضي والحاكم بأمره‪ ،‬والذي ل يعتمد في‬
‫أحكامه على معايير الصواب والخطأ في العمل‪ ،‬بل على‬
‫مجموعة من المعتقدات الثابتة يطّبقها في جميع الظروف‪.‬‬

‫شعور الخرين تجاه الشخاص العدائيين‪:‬‬

‫∗ الحقد عليهم‪ ،‬بسبب تصرفاتهم غير العادلة‪.‬‬
‫∗ الغضب عليهم والستياء منهم‪ ،‬سبب السلطة أو السيطرة التي‬
‫يحاولون فرضها عليهم‪.‬‬
‫∗ الذى‪ ،‬بسبب تصرفاتهم العدائية التي تجرح الشعور والحساس‪.‬‬
‫∗ الذلل‪ ،‬لنهم يشعرون بالحط من قدرهم‪ ،‬خاصة إذا تمت أمام‬
‫الخرين‪.‬‬
‫∗ البتعاد عنهم‪ ،‬للشعور أن التواجد معهم أو قريبا ً منهم‬
‫سيضطرهم إلى أن يكونوا جاهزين باستمرار للدفاع عن أنفسهم‬
‫∗ الحباط‪ ،‬لنهم يهدرون وقتهم وجهدهم محاولين الدفاع عن‬
‫أنفسهم تجاه تصرفاتهم الستغللية أو التعسفية نحوهم‪.‬‬
‫∗ القلق والجهاد‪ ،‬لنهم يحاولون جاهدين التغلب على سلوكهم‬
‫العدائي والدفاع عن حقوقهم‪ ،‬فيمضون أوقاتهم في التحضير‬
‫لكيفية مواجهتهم والرد عليهم في المرة المقبلة التي سيعاملون‬
‫فيها معهم‪..‬‬

‫شعور العدائي تجاه نفسه‪:‬‬

‫يشعر العدائي انه شخص كامل وقوي‪ .‬وهو يؤمن انه دائما ً على‬
‫حق‪ ،‬وان الخرين هم دائما ً على خطأ وأقل منه‪ ،‬وان عليه توجيههم‬
‫بصورة مستمرة‪ .‬لذا‪ ،‬تنتابه المشاعر التالية‪:‬‬
‫∗ السلطة‪ ،‬وشعور اللذة عندما يرى الخرين ينصاعون له‬
‫ويطيعونه في كل ما يأمرهم‪.‬‬
‫∗ الكمال‪ ،‬وذلك لعتقاده انه دائما ً على حق‪ ،‬وهو معصوم عن‬
‫الخطأ الذي مصدره دائما ً غيره‪.‬‬
‫التفوق أو التكبر‪ ،‬وذلك لعتقاده انه مختلف عن سائر البشر‪،‬‬ ‫∗‬
‫وان الخرين ل يصلحون إل لن يكونوا تابعين له‪.‬‬
‫الغضب‪ ،‬وذلك لعدم قدرته أحيانا ً في السيطرة على بعض‬ ‫∗‬
‫المواقف أو بعض الشخاص‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/14‬السلوك النساني‬

‫الحسد من تحقيق البعض نجاحا لم يتمكن هو من تحقيقه‪.‬‬ ‫∗‬

‫العزلة‪ ،‬وذلك نتيجة عدوانيته للخرين‪ ،‬المر الذي يدفع الخرين‬ ‫∗‬
‫إلى تجنب التعامل معه حتى ل يتعرضوا لعواقب عدوانيته‪.‬‬
‫الشعور بالذنب‪ ،‬وإن كان ذلك يبدو مستغربا لستغلله نقاط‬ ‫∗‬
‫ضعف الخرين لتحقيق غاياته الشخصية‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/15‬السلوك النساني‬

‫‪ -3‬السلوك المتـزن‪:‬‬
‫يحترم نفسه وغيره‪ ،‬ويعمل ضمن حدود حقوقه مراعيا ً‬ ‫•‬
‫ومحترما ً حقوق الخرين‪.‬‬
‫ل يجد صعوبة في التعبير عن حقيقة مشاعره‪ ،‬ويصغي إلى‬ ‫•‬
‫الخرين‪ ،‬ويعمل على إيجاد الحل النسب الذي يرضي‬
‫الجميع‪.‬‬
‫المرن والعادل في التصرف‪ ،‬الذي يتعامل باحترام وثقه مع‬ ‫•‬
‫الخرين‪.‬‬
‫يؤمن بالتعاون والمساواة ووجوب التفاهم مع الخرين‪،‬‬ ‫•‬
‫وبالتالي يدفعهم إلى التعامل معه بحماس‪.‬‬
‫يعتبر مفاوضا ً ناجحًا‪.‬‬ ‫•‬
‫فّعال في التعامل مع الخرين‪.‬‬ ‫•‬
‫ل يؤذي الخرين ول يسبب لهم المشاكل‪.‬‬ ‫•‬
‫يمكن التدرب لكتساب هذا النمط في السلوك ‪.‬‬ ‫•‬

‫الشخاص المتزنون‪:‬‬

‫العادل‪:‬‬ ‫•‬
‫يتسم سلوكه بالنصاف والتزان والعدل في كل أعماله‪ ،‬فهو‬
‫يحترم نفسه وكل من حوله‪ ،‬ويتصرف معهم عل أساس‬
‫المساواة ودون تحيز‪.‬‬

‫المنطقي‪:‬‬ ‫•‬
‫ل يتشبث برأيه إلى حد العناد‪ ،‬بل على العكس يساير ويناقش‬
‫وينظر إلى البدائل والخيارات المتاحة قبل أن يتخذ قراره‪ ،‬ويقبل‬
‫بكل ما هو ضمن المنطق والمعقول‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/16‬السلوك النساني‬

‫المنفتح‪:‬‬ ‫•‬
‫يسعى بشكل دائم للتطوير والتحسين والبتعاد عن كل ما هو‬
‫منغلق وتقليدي‪.‬‬

‫المحاور‪:‬‬ ‫•‬
‫يدع الخرين يعبرون عن آرائهم وأفكارهم بحرية كافية‪ .‬لذا يعمد‬
‫إلى النقاش وتبادل الراء والفكار ليقبل بما هو منطقي وعادل‪.‬‬

‫المتعاون‪:‬‬ ‫•‬
‫يؤمن بوجوب التعاون والتنسيق مع الجميع‪ ،‬وهو على استعداد‬
‫دائم لن يقدم النصح إلى الخرين ـ وأن يساعدهم على حل أي‬
‫مشكلة تواجههم دون أن يستغل ضعفهم لتحقيق مآربه‬
‫الشخصية‪.‬‬

‫المتفهم‪:‬‬ ‫•‬
‫ل يتقيد حرفيا ً بالقوانين والسياسات الموضوعة‪ ،‬بل يعدلها‬
‫لتتلءم مع الظروف والوضاع المختلفة‪ ،‬ضمن حدود المنطق‬
‫والمعقول ‪.‬‬

‫المحترم للخرين‪:‬‬ ‫•‬

‫يتصــف أســلوب تعــامله مــع الخريــن بــاحترامهم والعــتراف‬
‫بحقوقهم‪.‬‬

‫المسالم‪:‬‬ ‫•‬
‫يلتزم حدود حقوقه ويقوم بواجباته فقط دون التعدي على حقوق‬
‫الخرين‪.‬‬
‫شعور الخرين تجاه المتزنين‪:‬‬
‫المان والثقة بهم‪.‬‬ ‫∗‬
‫الراحة والطمأنينة بتعاملهم وعدم الخوف‪.‬‬ ‫∗‬
‫الحترام والتصديق ‪.‬‬ ‫∗‬
‫التعاون والعمل الدؤوب وتقديم العون ‪.‬‬ ‫∗‬
‫الحيوية والنشاط‪.‬‬ ‫∗‬
‫شعور المتزنين تجاه أنفسهم‪:‬‬
‫∗ الثقة بالنفس‪ ،‬والروح اليجابية ومنطقية التوجه‪.‬‬
‫∗ وسطيين في آرائهم دون المبالغة والسراف‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/17‬السلوك النساني‬

‫اللتزام بالحقوق والواجبات ‪.‬‬ ‫∗‬

‫مشاعر الشخاص المتزنين ‪:‬‬
‫اليجابية‪:‬‬ ‫•‬
‫سلوكهم المتزن يساعدهم على إبعاد المشاعر السلبية والنظر‬
‫إلى المور بإيجابية مطلقة‪.‬‬

‫الهدوء وبرودة العصاب‪:‬‬ ‫•‬

‫لنهم في سلم تام مع أنفسهم ومع الخرين‪.‬‬

‫الحماس والندفاع‪:‬‬ ‫•‬

‫يرون في ذلك وسيلة فعالة لتحقيق النجاح الذي يسعون له‪.‬‬

‫كبر النفس‪:‬‬ ‫•‬

‫إذ يؤمنون بأن السبب في نجاحهم أو فشلهم يعود إليهم وحدهم‪،‬‬
‫فهم يحققون أهدافهم بمهاراتهم وقدراتهم الشخصية‪ ،‬ودون أن‬
‫يعمدوا إلى استغلل الخرين‪.‬‬

‫الصدق‪:‬‬ ‫•‬
‫إيمانا منهم بأن التعبير عن حقيقة آرائهم وغاياتهم واحتياجاتهم‬
‫دون مناورة أو مواربة‪ ،‬واللتزام بالوعود التي يقطعونها‪ ،‬هما‬
‫مفتاحا النجاح في الحياة‪.‬‬

‫راحة الضمير‪:‬‬ ‫•‬

‫إذ انهم يتعاملون مع الخرين باتزان ومرونة وعدل‪.‬‬

‫الثقة بالنفس‪:‬‬ ‫•‬

‫يؤمنون بقدرتهم على مواجهة المور الصعبة‪.‬‬
‫تعرف على نمطك السلوكي‬
‫القدرة على التحكم في المشاعر ورد الفعل السلبي والسيطرة‬
‫عليه‪ ،‬يمكن من التصرف بنجاح وإيجابية مع الشخاص الذين يتعامل‬
‫معهم‪ ،‬ومع المشاكل التي تواجه‪ ،‬يتوقف هذا إلى حد كبير على نمط‬
‫السلوك المتبع‪.‬‬

‫هل أنت طوعي في سلوكك؟‬

‫تضحي وتستسلم وتعمل وفق رأي الخرين‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/18‬السلوك النساني‬

‫أم انك عدائي؟‬

‫تفرض رأيك وتلبي احتياجاتك دون أن تأخذ في العتبار آراء‬
‫ومشاعر الذين حولك‪.‬‬

‫أم انك متزن وعادل في تصرفاتك؟‬

‫تتعامل بإيجابية ومرونة مع الخرين‪ ،‬فتتفاهم معهم لتصل إلى‬
‫الحل لذي يناسب الجميع‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/19‬السلوك النساني‬

‫حالة تطبيقية‬
‫تغيير بعض أساليب العمل في المؤسسة‬

‫الموقف‪:‬‬ ‫∗‬
‫اتخذت الدارة العليا للمؤسسة قرارا ً بتغيير بعض أساليب العمل‬
‫دون مشاورة أي من المديرين أو المسؤولين أو العاملين الذين‬
‫هم معنيون مباشرة بالنتائج المترتبة على هذا القرار‪.‬‬

‫التصرف‪:‬‬ ‫∗‬
‫تتقبل القرار دون أن تعبر عن رأيك في أساليب العمل‬ ‫‪−‬‬
‫الجديدة التي قررت الدارة العليا اعتمادها‪ ،‬فتحاول إقناع‬
‫نفسك بأن الدارة العليا هي أفهم وأخبر منك في هذا‬
‫المجال‪ ،‬وبالتالي فإنها تعلم مصلحتك ومصلحة المؤسسة‬
‫اكثر منك‪.‬‬
‫ترفض القرار بشدة وتحّرض العاملين معك على مقاومته‬ ‫‪−‬‬
‫والتمرد عليه وإيقاف العمل إلى أن تتراجع الدارة العليا عن‬
‫قرارها هذا‪.‬‬
‫تتعامل مع القرار بتعقل وإيجابية‪ ،‬فتطلع على أساليب‬ ‫‪−‬‬
‫العمل الجديدة‪ ،‬وتضع ملحظاتك عليها‪ ،‬وترفع تقريرا ً في‬
‫هذا الخصوص إلى الدارة العليا طالبا ً منها أن تعيد النظر‬
‫في القرار‪.‬‬
‫التحليل‪:‬‬ ‫∗‬
‫أن اعتمادك السلوك الول‪ ،‬أي تقبلك القرار كما هو‪ ،‬يدل‬ ‫‪−‬‬
‫على أنك طوعي في سلوكك ول رأي لك‪ ،‬وتقبل آراء وأفكار‬
‫ومتطلبات الخرين وتنفذها من دون أي اعتراض‪ ،‬حتى وإن‬
‫كنت غير مقتنع بها‪ ،‬المر الذي يعرضك للمشاكل إذا ما‬
‫تعاملت مع أشخاص ينتمون إلى تلك الفئة من الشخاص‬
‫التي تحاول استغلل نمط سلوكك هذا لغراضها وغاياتها‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫إن اعتمادك السلوك الثاني‪ ،‬أي رفضك وتمردك على‬ ‫‪−‬‬
‫القرار الذي اتخذته الدارة العليا‪ ،‬يدل على انك عدائي في‬
‫سلوكك ترفض آراء وأفكار الخرين في المطلق‪ ،‬وتحاول‬
‫فرض آرائك عليهم للوصول إلى غاياتك الشخصية‪ ،‬وذلك‬
‫دون النظر إلى حيثيات ومبررات آرائهم وأفكارهم هذه‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/20‬السلوك النساني‬

‫أن اعتمادك السلوك الثالث‪ ،‬أي تعاملك بتعقل وإيجابية‪،‬‬ ‫‪−‬‬

‫محاول ً الطلع على محتوى القرار المتخذ واضعا ً ملحظاتك‬
‫عليه ومحاورا ً الدارة العليا‪ ،‬يدل على أنك متزن وعادل‬
‫ومرن وإيجابي في سلوكك‪ ،‬تقبل التغيير وآراء وأفكار‬
‫الخرين وتتعامل معهم باحترام وثقة‪ .‬إل انك تعبر في‬
‫الوقت نفسه عن آرائك وأفكارك لتأتي النتيجة عادلة‬
‫ومؤمنة مصلحة الجميع والمصلحة العامة‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/21‬السلوك النساني‬

‫حالة تطبيقية‬
‫عدم إعداد أحد المرءوسين لملف أحد الموردين في‬
‫الوقت المطلوب‬

‫الموقف‪:‬‬ ‫∗‬
‫طلبت من أحد مرءوسيك أن يحضر ملف أحد الموردين‬
‫الساسيين للشركة‪ ،‬وذلك لتطلع عليه وتدرسه قبل الجتماع‬
‫المقرر عقده مع المورد‪ .‬اقترب موعد الجتماع المذكور والملف‬
‫لم تقم باستلمه بعد‪.‬‬

‫التصرف‪:‬‬ ‫∗‬
‫تتقبل تأخره دون أن تحرك ساكنًا‪ ،‬مكتفيا ً بالنتظار حتى‬ ‫‪-‬‬
‫ينتهي المرؤوس من إعداد الملف‪ ،‬مبررا ً ذلك بأنه لو انتهى‬
‫من إعداد الملف لسلمك إياه‪.‬‬
‫ترفض تأخره بشدة‪ ،‬فتستدعيه وتصب جام غضبك عليه‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫فتتوعده بالويل والثبور وعظائم المور متهما ً إياه بالتقصير‬
‫والمماطلة وعدم الشعور بالمسؤولية‪.‬‬
‫تتعامل مع تأخره بتعقل وإيجابية‪ ،‬فتقوم باستدعائه‬ ‫‪-‬‬
‫والطلع منه على سبب تأخره في إعداد الملف‪ ،‬لفتا ً نظره‬
‫إلى مسئوليته في عدم إبلغه بأمر تأخره وسببه لتتمكن من‬
‫معالجة الوضع‪ ،‬وموجها ً إياه إلى السلوب الفضل الذي‬
‫يجب اتباعه ليتم إعداد الملف المطلوب في الوقت‬
‫المناسب‪.‬‬

‫التحليل‪:‬‬ ‫∗‬
‫اعتمادك السلوك الول‪ ،‬أي تقبلك لتأخر المرؤوس عن‬ ‫‪-‬‬
‫إعداد الملف‪ ،‬يدل على أنك طوعي في سلوكك تقبل‬
‫المستوى المتدني لداء مرءوسيك وتتساهل معهم دون أن‬
‫يكون لك رأي أو موقف من المستوى المتدني لدائهم‪،‬‬
‫وذلك على الرغم لما لذلك من انعكاسات سلبية على أداء‬
‫المؤسسة ككل‪.‬‬
‫إن اعتمادك السلوك الثاني‪ ،‬أي رفضك العنيف لتأخر‬ ‫‪-‬‬
‫مرؤوسك عن إعداد الملف‪ ،‬يدل على أنك عدائي في‬
‫سلوكك ترفض الحوار مع الخرين وتسعى لفرض قراراتك‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/22‬السلوك النساني‬

‫وتعليماتك عليهم فرضا ً وعنوة‪ ،‬وذلك دون النظر إلى‬

‫الظروف المحيطة والى آرائهم ووجهات نظرهم والى‬
‫حيثيات ومبررات هذه الراء ووجهات النظر‪.‬‬
‫إن اعتماد السلوك الثالث‪ ،‬أي تعاملك بتعقل وإيجابية مع‬ ‫‪-‬‬
‫مشكلة تأخر مرؤوسك عن إعداد الملف‪ ،‬محاول ً معرفة‬
‫سبب تأخره لمساعدته على معالجة الوضع‪ ،‬إنما يدل على‬
‫أنك شخص متزن ومرن وعادل وإيجابي في سلوكه‪ ،‬يقبل‬
‫الحوار مع الخرين ويتعامل معهم باحترام وثقة‪ ،‬دون أن‬
‫يمنعه ذلك من الدلء برأيه ووجهة نظره على النحو الذي‬
‫يؤمن العدالة والمصلحة له وللخرين‪..‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/23‬السلوك النساني‬

‫حالة تطبيقية‬
‫توجيه العميل إليك بعض اللفاظ القاسية‬

‫الموقف‪:‬‬ ‫∗‬
‫بعد أن لحظ العميل وجود وحدة معيبة في أحد الصناديق التي‬
‫سلمته إياه‪ ،‬استشاط غيظا ً ووجه إليك والى مؤسستك ألفاظا‬
‫قاسية بعض الشيء رأيت فيها جرحا ً لكبريائك وانتقاصا ً من‬
‫كرامتك‪.‬‬

‫التصرف‪:‬‬ ‫∗‬
‫تتقبل تصرفه‪ ،‬دون أن تحاول معرفة السبب الحقيقي‬ ‫‪-‬‬
‫الذي أغاظه والسعي لمعالجة الوضع‪ ،‬مقتنعا ً بأن عليك أن‬
‫تلزم الصمت في وجه انفعاله حتى ل تخسره كعميل‪.‬‬
‫ترفض تصرفه بشدة‪ ،‬فتكيل له الصاع صاعين‪ ،‬متوعدا ً‬ ‫‪-‬‬
‫إياه بأنك ل يمكن أن تسمح له بتوجيه هذا الكلم إليك أو‬
‫إلى مؤسستك‪ ،‬حتى وإن أدى ذلك إلى مشاجرة معه‬
‫وخسارته كعميل‪.‬‬
‫تتعامل مع تصرفه بتعقل وإيجابية‪ ،‬فتسعى لن تهدئ من‬ ‫‪-‬‬
‫غيظه‪ ،‬محاول ً أن تعرف السبب الحقيقي الذي جعله‬
‫يستشيط غيظًا‪ ،‬لنك مدرك أن السبب ل يمكن في الوحدة‬
‫المعيبة من المنتج التي وجدها في أحد الصناديق والتي‬
‫يعرف جيدا ً انك ستستبدلها له‪ ،‬بل يكمن في أمور أخرى ل‬
‫دخل لك فيها وقد يمكنك مساعدته على معالجتها‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/24‬السلوك النساني‬

‫التحليل‪:‬‬ ‫∗‬
‫السلوك الول ‪ :‬تقبل تصرف العميل كما هو‪ ،‬يدل على‬ ‫‪-‬‬
‫سلوك طوعي في تقبل تصرفات الخرين والرضوخ لها دون‬
‫أن يكون لك فيها رأي أو موقف‪ ،‬وذلك على الرغم من أن‬
‫هذه التصرفات قد تجرح الشعور وتؤذي الشخص‪.‬‬
‫السلوك الثاني‪ ،‬أي رفض لتصرف العميل والتمرد عليه‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫يدل على السلوك العدائي لرفض الحوار مع الخرين‬
‫والسعي للمشاجرة معهم‪ ،‬لجعل المشاكل معهم تتفاقم بدل ً‬
‫من حلها‪.‬‬
‫السلوك الثالث‪ ،‬أي التعامل بتعقل وإيجابية‪ ،‬مع تصرف‬ ‫‪-‬‬
‫العميل‪ ،‬محاول ًَ تهدئة غضبه ومعرفة سبب تصرفه‬
‫لمساعدته على معالجته‪ ،‬يدل على السلوك المتزن‬
‫والمرونة ‪ ،‬القدرة على استيعاب تصرفات الخرين السلبية‪،‬‬
‫التعامل باحترام وثقه‪ ،‬معبرا ً في الوقت نفسه عن الراء‬
‫والفكار على نحو يؤمن سير العمل واستمرار ثقة الخرين‬
‫واحترامهم لك‪ ،‬وفي نفس الوقت رضاك عن نفسك‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/25‬السلوك النساني‬

‫دور المشاعر في التحكم في السلوك‬

‫يصيب السلوك – المشكلة الخرين بالذى‪ ،‬إذا ما تم التعامل‬

‫معهم ‪ ،‬إل أن القدرة في التغلب على المشاعر السلبية ورفض‬
‫الرضوخ لها‪ ،‬سوف يؤدي إلى تجنيب الصابة بالذى‪ ،‬والتأثير على‬
‫الشخص – المشكلة لتغيير محتمل في سلوكه‪.‬‬

‫النجاح في التعامل مع الخرين يعتمد أساسا ً في القدرة على‬

‫ضبط المشاعر والتصرف‪ ،‬واعتماد المرونة والتزان في السلوك‪.‬‬
‫للنظر في هذه القاعدة تطرح السئلة التالية‪:‬‬
‫هل تواجه غضب زميلك بغضب مماثل ؟‬ ‫∗‬
‫هل تتعامل مع النتقادات الموجهة إليك بطريقة دفاعية ؟‬ ‫∗‬
‫هل تنظر دائما ً إلى المور بسلبية ؟‬ ‫∗‬
‫هل تجد صعوبة في التعبير عن حقيقة مشاعرك فتكبتها ؟‬ ‫∗‬
‫هل تعبر عن حقيقة مشاعرك مهما كانت عواقبها على‬ ‫∗‬
‫الخرين ؟‬
‫هل تدع الخرين يؤثرون‪ ،‬بسلوكهم – المشكلة‪ ،‬في شعورك‬ ‫∗‬
‫تجاه نفسك ؟‬
‫إذا كانت الجابة على هذه السئلة بنعم‪ ،‬فهذا يدل على أنك من‬
‫الشخاص الذين يــتركون مشــاعرهم تتحكــم فــي ســلوكهم‪ .‬و يمكــن‬
‫إحداث التغير إذا ما تولدت القناعة بالقدرة على التغييــر‪ .‬وهــذا يعنــي‬
‫انــه يمكنــك إمــا الرضــوخ لمشــاعرك الســلبية الــتي يفرضــها عليــك‬
‫الخرون وجعلها تؤثر في سلوكك‪ ،‬وإمــا التحكــم فــي هــذه المشــاعر‬
‫ورفض الرضوخ لها وإحلل مشاعر إيجابية محلها‪ ،‬وهذا أفضل‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/26‬السلوك النساني‬

‫حالة تطبيقي‬
‫تباطؤ المرؤوس في عدم تنفيذ المهمة‬

‫الموقف‪:‬‬ ‫∗‬
‫أوكلت إلى أحد مرءوسيك مهمة إعداد دراســة جــدوى اقتصــادية‬
‫لمشروع تنوي المؤسسة تنفيذه‪ ،‬وأعلمته انــك مســتعجل عليهــا‪،‬‬
‫فأكــد لـك انــه ســينجزها خلل فــترة معينــة‪ ,‬وعنــدما حـان وقــت‬
‫تسليمه الدراسة إليك‪ ،‬وجدت انه لم ينجزها بعد وهول يزال فــي‬
‫بداية عمله‪.‬‬

‫التصرف‪:‬‬ ‫∗‬
‫تدع مشاعرك تتحكم في تصرفاتك‪ ،‬وتصب غضبك عليه‬ ‫‪-‬‬
‫وتهدده وتتوعده‪.‬‬
‫تضبط أعصابك‪ ،‬وتحلل الوضع وتستفهم من مرؤوسك‬ ‫‪-‬‬
‫عن سبب تأخره الدراسة في الموعد المقرر‪ ،‬وتتفق معه‬
‫على موعد جديد‪ ،‬وتساعده على إنجاز التقرير‪.‬‬

‫التحليل‪:‬‬ ‫∗‬
‫بالنسبة إلى هذه الحالة يمكن تحليل الوضع على النحو التالي‪:‬‬
‫اعتمادك التصرف الول‪ :‬أي أن تدع مشاعرك تتحكم في‬ ‫‪-‬‬
‫تصرفاتك‪ ،‬سوف ينتج منه دون شك بعض النتائج السلبية‬
‫التي قد تؤدي إلى إيذائك وإيذاء مرؤوسك‪.‬‬
‫إذ أن غضبك على عدم إتمام مرؤوسك المهمة التي كلفته‬
‫بها قد يؤدي إما إلى معاقبته‪ ،‬وإما إلى عدم تكليفه بأي‬
‫مهمة مماثلة في المستقبل‪ ،‬وإما إلى غير ذلك من‬
‫الجراءات‪ .‬وكذلك فإن غضبك لن يوصلك إلى حل‬
‫المشكلة‪ ،‬فالدراسة لم تتم وأنت بحاجة إليها‪.‬‬
‫اعتمادك التصرف الثاني‪ :‬أي تضبط أعصابك‪ ،‬سوف‬ ‫‪-‬‬
‫يجعلك قادرا ً على التركيز على المشكلة القائمة وتحليل‬
‫أسبابها‪ ،‬وبالتالي توجيه اهتمامك نحو حلها والتخفيف من‬
‫آثارها السلبية‪.‬‬
‫فربما كان السبب سوء تقدير الوقت الذي يجب أن تأخذه‬
‫المهمة‪ ،‬أو إهمال وتلكؤا ً من قبل مرءوسك‪ ،‬أو غير ذلك من‬
‫السباب‪ .‬لذا‪ ،‬استفسر منه عما إذا كان ل يزال قادرا ً على‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/27‬السلوك النساني‬

‫إتمام المهمة بأقصر فترة ممكنة‪ ،‬وإل قم شخصيا ً‬

‫بمساعدته على إنجازها‪ ،‬أو أوكل إلى مرؤوس آخر أمر‬
‫إنجازها‪ ،‬آخذا ً في العتبار أن معاقبة مرؤوسك أو عدم‬
‫تكليفه بمهمة مماثلة في المستقبل قد يزيدان من حدة‬
‫المشكلة ول يحلنها‪ .‬وبعدها‪ ،‬بادر إلى اتخاذ ما تراه مناسبا ً‬
‫من إجراءات‪.‬‬
‫أن الخيار النسب هو الخيار الثاني‪ ،‬وذلك عائد إلى أن هذا الخيار‬
‫يركز على حل المشكلة القائمة باستخدام المنطق ومهارات‬
‫التعامل‪ ،‬ول يطلق العنان لمشاعرك كي تتحكم في سلوكك‬
‫وتزيد من تفاقم المشكلة‪ .‬لذا‪ ،‬عليك في كل مرة تواجه فيها‬
‫مشكلة مع الخرين‪ ،‬أيا ً كانوا‪ ،‬أن ل تدع سلوكك يزيد من تفاقم‬
‫المشكلة‪ ،‬بل أن تقف للحظة وتفكر في المور‪ ،‬لترى ما إذا كان‬
‫يستأهل أن تشعر بما تشعر به‪ ،‬أو إذا كان هناك حل إيجابي‬
‫للمشكلة‪ .‬بهذا‪ ،‬تتمكن من السيطرة على مشاعرك السلبية‬
‫والتحكم فيها‪ ،‬وتوجيه اهتمامك نحو حل المشكلة القائمة‪ ،‬أو‬
‫أقله تخفيف الضرار التي قد تنتج منها‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/28‬السلوك النساني‬

‫أسباب ردود الفعل السلبية‬

‫لردود الفعل السلبية أسباب متعددة منها ما يلي‪:‬‬
‫تصرفات أحد الذين تتعامل معهم بحكم عملــك )رئيــس‪ ،‬زميــل‪،‬‬ ‫∗‬
‫مرؤوس‪ ،‬عميل‪ ،‬مورد …(‪ ،‬أو صديق ‪،‬قريب ‪.‬‬
‫نقاشا ً حصل بينك وبين أحد زملئك حول موضوع معين كان رأي‬ ‫∗‬
‫زميلك فيه مناقضا ً لرأيك‪.‬‬
‫حادثــة أو مشــكلة معينــة حصــلت معــك‪ ،‬فتســبب لــك الســاءة‬ ‫∗‬
‫والذى‪.‬‬
‫حالة نفسية أو مرضية تمر بها‪.‬‬ ‫∗‬
‫عملــك المضــني والمســتمر ـــ حــتى فــي الحــالت المرضــية‬ ‫∗‬
‫والجازات على أنواعها‪.‬‬
‫تفكيرك المستمر والــدائم بالعمــل‪ ،‬حــتى خلل فــترات الراحــة‬ ‫∗‬
‫والعطلت‪.‬‬
‫تنافسك مع أحد زملئك على شغل وظيفة معينة‪.‬‬ ‫∗‬
‫تخوفك من احتمال إحلل شخص مكانك في وظيفتك‪.‬‬ ‫∗‬
‫كثرة أعمالك‪ ،‬المر الذي يضطرك إلى العمــل ســاعات إضــافية‬ ‫∗‬
‫كثيرة لتتمكن من إنجازها‪.‬‬
‫قلة عدد العاملين معك‪ ،‬المر الذي يجعلك تقــوم بعملــك وعمــل‬ ‫∗‬
‫غيرك‪.‬‬
‫مشاكلك المالية أو العائلية التي تــدفعك إلــى العمــل أكــثر لحــل‬ ‫∗‬
‫هذه المشاكل أو للهروب منها‪.‬‬
‫عدم ترقيتك في الوقت الذي كنت تنتظر فيه ذلك أو عدم زيادة‬ ‫∗‬
‫راتبك كما كنت تتوقع‪.‬‬
‫خسارتك أحد عملئك الرئيسيين‪.‬‬ ‫∗‬
‫عدم تمكنك من إتمام عملية بيع هامة كنت تفاوض في شأنها‪.‬‬ ‫∗‬
‫تحقيق زميلك رقم مبيعات أعلى من رقم المبيعات الذي حققته‬ ‫∗‬
‫أنت‪.‬‬
‫عدم تمكنك من تحقيق الهداف الموضوعة لك ضمن الموازنة‪.‬‬ ‫∗‬
‫تفضيل رئيسك لزميلك عليك‪.‬‬ ‫∗‬
‫عدم إنجازك مهمة كلفك بها رئيسك في الوقت المحدد‪.‬‬ ‫∗‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/29‬السلوك النساني‬

‫طلبك رئيسك منك العمل خلل عطلة نهاية السبوع لنجاز عمل‬ ‫∗‬
‫ضــروري لــم يتــم إنجــازه خلل الســبوع‪ ،‬فــي الــوقت الــذي ل‬
‫تستطيع ذلك لرتباطات عائلية ملحة‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/30‬السلوك النساني‬

‫تعامل الشخاص مع المشاعر السلبية‬

‫أساليب مهمة يستخدمها الشخاص في التعامل مع المشاعر السلبية‬
‫منها ما يلي‪:‬‬

‫أول‪ :‬الكبـت‬
‫يلجــأ بعــض الشــخاص إلــى كبــت مشــاعرهم الســلبية وإخفــاء‬
‫مظاهرها الخارجيــة إيمانــا منهــم بأنهــا مشــاعر خطــرة ومــدمرة‬
‫للعلقــات مــع الخريــن‪ .‬لــذا فــإنهم يخــافون منهــا ومــن آثارهــا‪،‬‬
‫فيعملون على إخفائها أو إنكارها‪.‬‬
‫نتائج هذا السلوك‪:‬‬
‫• التعرض لنوبات واضطرابات عصبية ناتجة من تحويل‬
‫المشاعر السلبية بسبب الشعور بعدم التمكن من حل‬
‫المشكلة ‪.‬‬
‫• الصابة بأمراض جسدية‪ ،‬مثل الصداع وتشنج العضلت‬
‫والرق والقرحة والنوبات القلبية‪.‬‬
‫• فقدان الثقة بالنفس بسبب الشعور بالعجز ‪.‬‬
‫• النعزال عن الخرين ول مبالة تجاه أي أمر أو موضوع‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التعبير العدائي‪:‬‬

‫يشعر بعض الشخاص بضرورة إظهار حقيقة مشاعره‪ .‬إيمانا منه‬
‫بأن محاولة السيطرة على سلوكه وتصرفاته ومشاعره السلبية‬
‫والتحكم فيها أمر غير صحي وغير صادق‪ ،‬لنه يعتقد أن من حقه‬
‫التعبير عن حقيقة مشاعره بالسلوب الذي يرتاح إليه مهما كانت‬
‫النتائج‪.‬‬

‫النتائج‪:‬‬
‫التعرض لنوبات غضب متكررة لبسط وأتفه السباب‪.‬‬ ‫•‬
‫التجهم والعبوس من دون أن تفصح للخرين عن السباب‪.‬‬ ‫•‬
‫التهكم والسخرية كرد على عدم التمكن من معالجة‬ ‫•‬
‫السباب التي تقف وراء المشاعر السلبية بشكل مباشر‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التحليل واستخدام المنطق‪:‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/31‬السلوك النساني‬

‫يعتقد بعض الشخاص بضرورة السيطرة على المشاعر السلبية‬

‫وضبطها ومعالجتها لكي ل تؤثر ســلبا ً فــي تعــاملهم والــتيقن بـأن‬
‫المنطق والغريزة يتحكمان في السلوك‪.‬‬
‫النتائج اليجابية باتباع هذا السلوب‪:‬‬
‫النظر إلى المور بإيجابية‪.‬‬ ‫•‬
‫الشعور بالراحة والمان‪.‬‬ ‫•‬
‫الحساس بالنشاط والحماس وحب العطاء والتعاون‪.‬‬ ‫•‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/32‬السلوك النساني‬

‫نتائج ردود الفعل السلبية وأساليب معالجتها‬

‫النتائج رئيسية للنفعال وردود الفعل السلبية‪:‬‬
‫الجهـاد‪:‬‬ ‫‪-1‬‬
‫ينتج الجهاد من تفاعل الشخص مع محيطه العملي والجتماعي‪.‬‬
‫و بعض الحوادث فــي العمــل تسـهم فــي زيــادة الجهـاد والتعــب‬
‫النفسي‪.‬‬
‫من الثابت خطورة الثار السلبية التي يتركها الجهاد علــى صــحة‬
‫الشخص وتوازنه النفسي‪.‬‬
‫نتائجه‪:‬‬
‫حصول خلل في نظام الكل والحركة‪.‬‬ ‫•‬
‫فقدان الصبر والنفعال المفاجئ والنزعاج الزائد من‬ ‫•‬
‫أصوات‪.‬‬
‫فشل في الحياة المهنية والجتماعية‪.‬‬ ‫•‬
‫فتورفي العاطفة وفقدان معنى المرح والراحة في الحياة‪.‬‬ ‫•‬

‫أساليب معالجة الجهاد‪:‬‬

‫تحليل مسببات الجهاد‪ ،‬وإيجاد المعطيات التي تمكن من‬ ‫•‬
‫إحداث التغيير وخصوصا في سلوك التعامل مع الشخاص‬
‫المسببين للجهاد‪.‬‬
‫النظر إلى الوظيفة بأنها المجال الذي يحقق فيه ذاته ‪.‬‬ ‫•‬
‫السيطرة على مجريات الحياة الجتماعية والشخصية والحد‬ ‫•‬
‫من المتغيرات العشوائية‪.‬‬
‫النظرة المتواضعة الواقعية البعيدة عن المثالية المستحيلة‪.‬‬ ‫•‬
‫اتباع بعض تقنيات السترخاء والتأمل مستفيدا ً من أوقات‬ ‫•‬
‫الراحة والعطـلت‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/33‬السلوك النساني‬

‫الغضـــب‬ ‫‪-2‬‬
‫يعتبر من أبــرز المشــاعر الســلبية الــتي يعــاني منهــا الشــخاص‪،‬‬
‫خاصة لدى تعاملهم مع أشــخاص – مشــكلة‪ .‬إذ تــترك أعراضــا أو‬
‫علمات جسدية ونفسية سلبية تــترافق دائم ـا ً مــع حالــة الغضــب‬
‫التي يمكن أن ينتج عنها ما يلي‪:‬‬
‫ارتفاع سرعة نبضات القلب‬ ‫•‬
‫ارتفاع ضغط الدم واحمرار الوجه‪.‬‬ ‫•‬
‫تشنج في عضلت الجسم‪.‬‬ ‫•‬
‫فقدان السيطرة على النفس‪.‬‬ ‫•‬
‫الصابة بنوبات عصبية‪.‬‬ ‫•‬

‫أساليب معالجة الغضب‪:‬‬

‫تحليل مسببات الغضب ومصادره‪.‬‬ ‫•‬
‫استخدم السلوب المنطقي والتحليلي‪.‬‬ ‫•‬
‫السيطرة على العصاب والمشاعر‬ ‫•‬
‫اتبع بعض التمارين الرياضية والسترخاء وتغيير الجواء خلل‬ ‫•‬
‫أوقات الراحة والعطلت‪.‬‬
‫صارح الذي يسبب لك الغضب‪ ،‬واعمل معه على تحليل‬ ‫•‬
‫الوضع والتركيز على إيجاد الحل المطلوب للمشكلة‪.‬‬
‫تجنب الوقوع في مشاكل مماثلة في المستقبل‪.‬‬ ‫•‬
‫ً‬
‫تذكر أن الغضب ليس ناتجا من الشخص – المشكلة بحد‬ ‫•‬
‫ذاته‪ ،‬بل من سلوكه‪ .‬لذا ليكن الغضب موجها ً نحو سلوكه‬
‫وتصرفاته وليس نحوه شخصيًا‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/34‬السلوك النساني‬

‫السلبية في بيئة العمل‬

‫السلبية تأتي بعدة أشكال ومن عدةمصادر‪ ،‬فقد يكــون مصــدرها‬
‫طبيعــة العمــل‪ ،‬الرواتــب‪ ،‬أخطــاء فــي التصــال‪ ،‬ســوء التصــال مــن‬
‫الدارة‪ .‬ولكــن فــي الغــالب فــن الســلبية فــي بيئة العمــل تــأتي مــن‬
‫التصــرفات الطفوليــة والتابعــة مــن حاجــات كحاجــات الطفــل غيــر‬
‫المشبعة‪.‬‬

‫الحـــالت والمواقـــف الـــتي تـــؤدي إلـــى الســـلوك‬

‫السلبي‪:‬‬
‫السيطرة‪.‬‬ ‫•‬
‫التحديد أو تحجيم الدور‪.‬‬ ‫•‬
‫الهمال ‪ /‬عدم الهتمام‪.‬‬ ‫•‬
‫رفضل الستقللية ‪ /‬العتماد‪.‬‬ ‫•‬
‫المسؤولية ‪ /‬عدم المسئولية‪.‬‬ ‫•‬
‫الفوضى وعدم النظام‪.‬‬ ‫•‬
‫نقض الولء‪.‬‬ ‫•‬

‫علمات تدل على السلبية في بيئة العمل‪:‬‬

‫سلوكيات العاملين تكون مدفوعة بالرغبة لحماية الذات‪.‬‬ ‫•‬
‫يقضي الناس معظم وقتهـم بالنقــد‪ ،‬التهجـم علـى الخرينــه‪،‬‬ ‫•‬
‫مناقشة النظمة أو المنشأة‪.‬‬
‫كلمــة "ل أســتطيع" تصــبح جــزء أساســيا ً مــن العبــارات‬ ‫•‬
‫المستخدمة‪.‬‬
‫عدم متابعة النتائج‪.‬‬ ‫•‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/35‬السلوك النساني‬

‫السلوك السلبي يمكن أن يأخذ عدة اشكال منها‪:‬‬

‫الســلبية الشخصــية‪ :‬التجــاه الســلبي يصــبح جــزء مــن‬ ‫•‬
‫لشــخص والــتي تــؤدي إلــى الســيطرة والتصــرف باســلوب‬
‫العارف بكل شيء‪ .‬هؤلء الشخاص ل يؤثرون على زملئهــم‬
‫بشكل مباشر‪.‬‬
‫السلبية الظــاهرة‪ :‬الســلوك الســلبي هنــا قــد يظهرفــي‬ ‫•‬
‫سلوكيات الشخص تجاه الخريــن فــي العمــل مثــل التحــدث‬
‫عن الخرين فــي غيــابهم وإثــارة الغوغــاء‪ .‬كــذلك يحــاول أن‬
‫يقضي معظم وقته في تأليب الخرين على المنشأة‪.‬‬
‫الســلبية اللفظيــة‪ :‬اســتخدام اللفــاظ الســلبية فــي بيئة‬ ‫•‬
‫العمــل ممــا يــؤدي إلــى القيــل والقــال وتــداول العبــارات‬
‫والتعليقات البذئية‪.‬‬

‫دورك في السلبية‪:‬‬
‫قد يمــر الشــخص بمواقــف تـؤدي إلــى عــدم الرضــاء والســخط‪.‬‬
‫ولكن النظرة السلبية )التشاؤم( للشياء بشكل عــام ل تســاعد علــى‬
‫خلق الجو اليجابي في العمل‪.‬‬
‫حاول أن تتعرف على نفســك أكــثر وخاصــة المواقــف الــتي‬ ‫•‬
‫تثير الجوانب السلبية في شخصيتك‪.‬‬
‫إذا مررت بمواقف قد تؤدي إلى الســلوك باســلوب دفــاعي‬ ‫•‬
‫أو سلبي حاول البتعاد عن الموقف لفترة من الزمن‪.‬‬
‫حــاول البحــث عــن الجــوانب اليجابيــة فــي الموقــف وفــي‬ ‫•‬
‫العمل‪.‬‬
‫تذكر أنه في الغالب ليس لك سيطرة علــى الموقــف ولكــن‬ ‫•‬
‫لك السيطرة في درة الفعل تجاه الموقف‪.‬‬
‫استمع للخرين جديًا‪.‬‬ ‫•‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫‪ 36/36‬السلوك النساني‬

‫تأثير السلبية على بيئة العمل‪:‬‬

‫قلة النتاجية‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة الشكاوى‪.‬‬ ‫•‬
‫الغياب وترك العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫زيادة المراض النفسية والجسدية‪.‬‬ ‫•‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬