‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/1‬‬

‫التعامل مع مشكلت‬
‫المرؤوسين‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/2‬‬

‫مقدمة‬
‫في البداية يمكن القول بأن المشكلة أية مشكلة ‪ -‬هي عبارة عن وضــع‬
‫صعب يكتنفه شيء من التعقيد والغموض‪ ،‬وليس له حل واضح وبسيط‪.‬‬
‫وفي عالم الدارة تمثل المشــكلة معوق ـا ً أو حــاجزا ً يحــول دون تحقيــق‬
‫الهداف المطلوبة بكفاية وفاعلية‪ .‬ويمكن النظر للمشكلة الدارية على‬
‫أنها فجوة بين مسـتوى النجــاز المتوقــع والنجــاز الفعلــي أو علــى أنهــا‬
‫انحراف في الداء عن معيار محدد مسبقًا‪.‬‬
‫ولعل من المفيــد أن نشـــير فــي البدايــة أيضـا ً إلــى أن المشــكلت‬
‫الدارية ليست مقصورة علــى فئة مــن المــديرين دون غيرهــم‪ .‬فجميــع‬
‫المــديرين فــي المســتويات التنظيميــة المتعــددة وفــي مجــالت العمــل‬
‫المخـتلفة يواجهون العديد من المشـــكلت المتنوعــة الــتي تتصــف فــي‬
‫الغالب بالتعقيــد لن الظــواهر الداريــة نفســها معقــدة فــي تركيبهــا ول‬
‫تخضع ‪ -‬في معظمها‪ -‬للتقنيــن والحــل الموحــد‪ .‬فالعناصــر الــتي تتكــون‬
‫منها الظواهر الدارية عديدة ومتشابكة‪ ،‬وتتضمن مكونات ماديــة وفنيــة‬
‫كالمكان والمعدات والجهزة التقنية‪ ،‬وأخرى بيولوجية تتعلـق بـالنواحي‬
‫الجسدية للعاملين من صحة أو مرض‪ ،‬ونشاط وفتــور‪ ،‬وراحــة أو تعــب‪،‬‬
‫وما يرتبط بذلك من تحديد أوقــات العمــل والجــازات وغيرهــا‪ ،‬إضــافة‬
‫إلى المكونات المعنوية على مستوى الفــرد مــن روح معنويــة ودافعـــيه‬
‫للعمــل‪ ،‬وعلــى مســتوى الجماعــة بمــا يمثــل التنظيــم غيــر الرســمي )‬
‫‪ (Informal Organization‬من تشابك وتعقيد‪.‬‬
‫إذا أضفنا إلى ذلــك كلــه ارتبــاط الدارة بــالبيئة بأبعادهــا المختلفــة‪:‬‬
‫الجتماعية والقتصادية والسياسية والحضارية والجغرافيـة‪ ،‬نســتطيع أن‬
‫ندرك مدى تعقد الظواهر الدارية وتشابكها‪ ،‬وبالتالي مدى التعقد الــذي‬
‫تتسم به بعض المشكلت الدارية ومدى الصعوبة الــتي يواجههــا القــادة‬
‫الداريون في معالجة تلك المشكلت‪.‬‬
‫نســتخلص مــن ذلــك انــه ل توجـــد طريقــة واحــدة مثلــى لمعالجــة‬
‫المشــكلت الداريــة‪ ،‬إل فــي حــالت نــادرة تتســم فيهــا المشــكلت‬
‫بالبساطة والوضــوح‪ ،‬وتكــون فــي الغــالب مـن المــور الروتينيــة والــتي‬
‫تحكمها قواعد وإجراءات محددة وروتين واضح ودقيق‪ .‬وكل ما يحتــاجه‬
‫القائد الداري في مثــل هــذه الحــالت هــو أن يرجــع للنظمــة واللــوائح‬
‫والقواعد المعمول بها أو إلى أدلة إجراءات العمل أو إلى الحلــول الــتي‬
‫تمت بواسطتها معالجة قضايا سابقة مماثلة‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/3‬‬

‫ولكن المشكلت الروتينية قليلة جدا ً في وقتنا الحاضر وتكاد تكــون‬

‫مقصورة على المشكلت البسيطة في المستويات الداريــة الــدنيا‪ .‬أمــا‬
‫على مستوى الدارة العليا والدارة الوسطى فقلمــا تخضــع المشــكلت‬
‫للتقنين‪ .‬وقلما تكون لها حلول واضحة في النظمــة واللــوائح والقواعــد‬
‫المعمـول بهـا‪ .‬فزيـادة التعقيـد فـي الحيـاة والتغيـر المسـتمر والتطـور‬
‫المذهل فــي كافــة المجــالت وثــورة المعلومــات وغيرهــا مـن العوامــل‬
‫المستجدة تؤدي إلى زيادة تعقيد المشكلت الدارية‪.‬‬
‫ومــع تعــدد المشـــكلت الداريــة وتنوعهــا تتعــدد وتتنــوع الســاليب‬
‫والمداخل التي يستخدمها القادة الداريون في مواجهة تلك المشــكلت‬
‫وإيجاد الحلول المناسبة لها‪ ،‬وتختلف – بالتــالي – فاعليــة هــؤلء القــادة‬
‫في التغلب على تلك المشكلت ومعالجتهــا بطريقــة ناجحــة‪ .‬ومــن هنــا‬
‫تأتي أهمية التعرف على أنواع المشكلت الداريــة وتقــديم مـدخل عــام‬
‫يساعد القائد الداري في تحليل المنهج الذي يستخدمه في معالجــة مــا‬
‫يواجهه من مشكلت وفي تطوير قدرته على التصدي لهــذه المشــكلت‬
‫والبحث عن الحلول المناسبة لها وهذا هــو الهــدف المقصــود فــي هــذه‬
‫المذكرة‪ .‬فهي ل تقدم حلول لمشكلت إدارية معينة بــل تعــرض منهجــا‬
‫أو مدخل لتحليل المشكلت الدارية بشكل عام‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/4‬‬

‫أو ً‬
‫ل‪ :‬أنواع المشكلت الدارية‪:‬‬
‫لو سألت أي مدير السؤال التالي‪" :‬ما هي المشكلت التي تواجهك‬
‫كقائد إداري؟" فانك فــي الغــالب تتلقــى إجابــات عديــدة ومتنوعــة‪.‬‬
‫فمن المديرين من يعاني من ضــيق مكــان العمــل وقــدم المعــدات‬
‫والجهزة المتوفرة وغير ذلــك مــن المشــكلت المتعلقــة بــالجوانب‬
‫المادية والفنيــة‪ .‬ومنهــم مــن تــتركز إجــابته علــى قلــة العــاملين أو‬
‫انخفــاض كفــاءتهم أو ضــعف مســتوى إنتــاجيتهم أو غيــر ذلــك مــن‬
‫المشكلت المتعلقة بالقوى العاملة‪ .‬وتجد فريقا ثالثا ً من المــديرين‬
‫يشـــير إلـــى نقـــص صـــلحياته وإلـــى عـــدم وضـــوح اختصاصـــاته‬
‫واختصاصات المــديرين العــاملين معــه فــي المســتويات التنظيميــة‬
‫المختلفة أو إلى تداخلها بشكل يربك العمل‪ ،‬وإلى عدم وجود دليل‬
‫تنظيمي يوضح اختصاصات الوحدات الداريــة وأســاليب وإجــراءات‬
‫العمل وما إلى ذلك من مشكلت تنظيمية‪ .‬كما انك قد تجــد فريق ـا ً‬
‫رابعـا ً مــن المــديرين يشــكو مــن عــدم تــوفر المخصصــات الماليــة‬
‫اللزمــة‪ ،‬وفريق ـا ً خامس ـا ً يعــاني عــدم تــوفر الــوقت الكــافي لداء‬
‫العمـــل‪ ،‬وفريقـــا ً سادســـا ً تشـــغل فكـــره الضـــغوط الجتماعيـــة‬
‫والمعوقات البيئية المتعددة‪ ،‬وهكذا‪.‬‬
‫وفي الواقــع فــان المشـــكلت الداريــة حقيقــة هــي مشــكلت‬
‫متنوعة ومتداخلة‪ .‬فهي تختلف باختلف طبيعة عمل القــائد الداري‬
‫ومستواه التنظيمي والظروف التي يمارس فيها مهــام وظيفتــه‪ ،‬إل‬
‫أن تصــنيف هــذه المشــكلت يســاعد علــى تيســير عمليــة عرضــها‬
‫ومناقشتها‪ .‬ومن هنـا تـأتي فـائدة اسـتخدام نظـام واضـح لتصـنيف‬
‫المشكلت الدارية مع ضــرورة التنــويه إلــى أن هــذه المشــكلت ل‬
‫تأتي في الواقع مصنفة ومنعزلة عن بعضها البعض كما تظهر خطة‬
‫التصنيف‪.‬‬
‫من أكثر طرق تصنيف المشكلت الدارية شيوعا ً تلك التي يتم‬
‫بموجبهــا تصــنيف المشــكلت إلــى مشــكلت اســتراتيجية تتعلــق‬
‫بسياسة التنظيم وأهدافه وعلقته بـالبيئة المحيطــة بــه‪ ،‬ومشــكلت‬
‫تشغيلية أو تنفيذية تتعلق بتسيير العمل اليومي وإجراءات وأساليب‬
‫الداء‪ .‬ومنها كذلك ما يتم بموجبه التفريق بين المشكلت المتكررة‬
‫التي تخضع لمكانية البرمجة أو الحلول النمطية‪ ،‬وبيــن المشــكلت‬
‫الجديدة أو الستثنائية التي تحتاج إلى ابتكــار وإبــداع للتوصــل إلــى‬
‫الحلول المناسبة لمواجهتها‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/5‬‬

‫ويصــنف بعــض الكتــاب المشــكلت الداريــة حســب الوظــائف‬

‫الساســية للمنظمــة ومجــالت عملهــا علــى النحــو التــالي مث ً‬
‫ل‪:‬‬
‫مشكلت تتعلق بالعنصر البشري‪ ،‬وأخرى تتعلق بالوظائف الداريــة‬
‫مــن تخطيــط وتنظيــم واتصــالت وإشــراف وغيرهــا‪ ،‬وثالثــة تتعلــق‬
‫بالنتاج‪ ،‬ورابعة تتعلق بالتسويق‪ ،‬وخامســة تتعلــق بالتمويــل‪ ،‬وغيــر‬
‫ذلك من المشكلت حسب المعيار الذي يراه الكاتب مناسبًا‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/6‬‬

‫أنواع المشكلت الدارية‬

‫المشكلت‬
‫الظاهرة‬

‫المشكلت‬ ‫التصججنيف حسججب درجججة‬

‫الكامنة‬ ‫بروز المشكلة‬

‫المشكلت‬
‫الخفية‬

‫المشكلت السلوكية‬

‫التصنيف حسب موضوع‬

‫المشجججججججججكلت‬
‫الفنية‬ ‫المشكلة أو بعدها‬
‫الرئيسي‬
‫المشجججججججججكلت‬
‫الجرائية‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/7‬‬

‫مداخل حل المشكلت‬

‫المدخل العشوائي‪:‬‬
‫جمع المعلومات‬
‫تحديد المشكلة‬
‫تنمية البدائل‬
‫تحديجججججد أولويجججججات‬
‫البدائل‬
‫التنفيذ‬

‫الوقت‬

‫المدخل المنظم‪:‬‬
‫جمع المعلومات‬
‫تحديد المشكلة‬
‫تنمية البدائل‬
‫تحديجججججد أولويجججججات‬
‫البدائل‬
‫التنفيذ‬
‫المتابعة‬
‫التنفيذ‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/8‬‬

‫ثانيجججًا‪ :‬السجججلوب اليابجججاني فجججي معالججججة‬

‫المشكلت‪:‬‬
‫لعــل مــن المفيــد بعــد هــذا العــرض لمراحــل عمليــة معالجــة‬
‫المشكلت الدارية أن نشــير بإيجــاز إلــى بعــض الملمــح الرئيســية‬
‫للسلوب الياباني في اتخاذ القرارات وحل المشــكلت مقارنــة مــع‬
‫السلوب المريكي‪.‬‬
‫إن أهم ما يتسم بــه الســلوب اليابــاني هــو طريقــة الجمــاع )‬
‫‪ (Consensus‬في تحليل المشكلت والتوصل إلى الحلــول المناســبة‬
‫للتغلـب عليهـا‪ ،‬وتتضـمن هـذه الطريقـة مشـاركة جميـع المـديرين‬
‫والشــخاص ذوي العلقــة فــي تحليــل المشــكلة وطــرح البــدائل‬
‫المختلفة لمعالجتها‪.‬‬
‫أما النمط المريكي فعلــى الرغــم مــن أنــه يأخــذ فــي الغــالب‬
‫بالمشــاركة كأســلوب جمــاعي فــي معالجــة المشــكلت واتخــاذ‬
‫القرارات بدل ً من السلوب الفردي‪ ،‬فإنه ل يرقــى إلــى "الجمــاع"‬
‫الذي يتسم به السلوب الياباني‪ .‬فالمشاركة ‪ -‬في النمط المريكي‬
‫‪ -‬تقتصر في الغالب على عدد محــدود مــن المــديرين وتتــم بشــكل‬
‫سريع‪ .‬فإذا طال النقاش وكانت هناك اختلفات في وجهات النظــر‬
‫يتم اللجوء فــي معظــم الحيــان إلــى التصــويت لتســوية الخلفــات‬
‫والتوصل إلى القرار المناسب‪.‬‬
‫يضاف إلى ذلك أن اليابانيين يركزون على فهــم المشــكلة أول ً‬
‫وليس على البحث عن حل لها‪ .‬وبالتالي فهــم يبــذلون جهــدا ً كــبيرا ً‬
‫في جمــع المعلومــات المتعلقــة بالمشــكلة‪ ،‬وتحليــل كافــة وجهــات‬
‫النظر المقدمة‪ ،‬ومناقشـة جميع الراء المطروحة للتوصل إلى فهم‬
‫مشترك للمشـكلة بكافـة أبعادهـا وانعكاســاتها والمتطلبـات اللزم‬
‫توفيرها للتغلب عليهــا‪ .‬أمــا المريكيــون فــأنهم يركــزون اهتمــامهم‬
‫على البحث عن الحل المناسب للمشكلة دون التعمق في دراستها‬
‫وتحليلها‪.‬‬
‫وأخيرا ً فان الوقت الذي يقضيه اليابانيون في المراحل الولــى‬
‫من عملية معالجة المشكلت ‪ -‬منذ الحساس بالمشكلة ودراســتها‬
‫حتى التوصل إلى قرار بشأن الحل المناسب للتغلب عليها ‪ -‬طويل‬
‫نسبيا ً ولكنهــم فــي المقابــل ســريعون وفعــالون جــدا ً عنــد التنفيــذ‪.‬‬
‫وعلى العكس من ذلك فإن المريكيين سريعون فــي التوصــل إلــى‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/9‬‬

‫قرار بشأن الحل المناسـب للمشكلة‪ ،‬ولكنهم بطيئون عنــد التنفيــذ‬

‫بسـبب تــدني مســتوى فهــم المشــكلة فهمـا ً متعمقـا ً منــذ البدايــة‪،‬‬
‫وبسبب ضعف التزام ونقص كفايــة الجهــات المســؤولة عــن تنفيــذ‬
‫الحل لعدم استيعاب كافة أبعاد المشكلة وانعكاساتها‪ .‬والنتيجــة ان‬
‫مجمل الوقت الذي يستغرقه اليابانيون في معالجة المشكلت غالبا‬
‫ما يكون أقصر نسبيا ً من مجمل الوقت الذي يستغرقه المريكيون‪.‬‬
‫ولعل هذا ما جعل أستاذ الدارة الشهير دركر )‪ (Drucker‬يقول‬
‫بدون تحفظ "ان المـدخل الـذي يسـتخدمه اليابـانيون فـي معالجـة‬
‫المشكلت واتخاذ القرارات منهج منظــم ونمطــي وفعــال إلــى حــد‬
‫كبير"‬
‫وأخيرا ً فإنه ل يغيب عن البال أن السلوب الياباني فــي الدارة‬
‫بشكل عام يرتبــط بالثقافــة اليابانيــة وينســجم مــع فلســفة العمــل‬
‫وأهداف التنظيم والعراف والقيم السائدة فـي تلــك الـبيئة‪ .‬إل أن‬
‫المنهج الياباني في معالجة المشكلت واتخاذ القرارات يقوم علــى‬
‫أسس سليمة مما يجعله قــادرا ً علــى التكيــف وقــابل للتطــبيق فــي‬
‫ثقافات أخرى‪ .‬ففي دراسة ميدانية لعــدد مــن الشــركات المريكيــة‬
‫واليابانيـة المتميـزة‪ ،‬وجــد أوشـي )‪ (Ouchi‬أن معظــم المؤسســات‬
‫المريكيــة الناجحــة ومنهــا هيــوليت ‪ -‬باكــارد )‪(Hewlett Packard‬‬
‫ودايتــون هدســون )‪ (Dayton Hudson‬تســتخدم ممارســات إداريــة‬
‫مشابهة إلى حد كبير للممارسات الدارية في النمط الياباني‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/10‬‬

‫خطوات حل‬
‫المشكلت‬

‫الحسجاس بالمشكلة‬

‫جمع المعلومات‬

‫تحديد المشكلة‬

‫تنمية بدائل الحلول الممكنة‬

‫تحديد أولويات البدائل واختيار‬
‫البديل النسب‬

‫وضع خطة التنفيذ‬

‫التنفيذ‬

‫المتابعة والتقييم‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/11‬‬

‫بعض أساليب حل المشكلت‬

‫جلسة حل المشكلت‬
‫مقدمة‪:‬‬
‫جلسة حل المشكلت عبارة عن اجتماع شبه منظم يقدم فيــه‬
‫رئيــس الجلســة الطــار البنــائي العــام للجلســة ويقــوم أعضــاء‬
‫المجموعة بالمشاركة في اقتراح الراء لحل المشكلة‪ .‬وعلى الرغم‬
‫من أن جلسات حل المشكلت تأخذ أشكال متعددة إل أنه سيقتصر‬
‫هنــا علــى إيــراد بعــض الخطــوات الساســية الضــرورية لنجــاح هــذا‬
‫السلوب في معالجة المشكلت وحلها‪.‬‬

‫الخطوات الساسية‬
‫الخطوة الولى‪ :‬تهيئة المناخ‪:‬‬
‫تظهــر هنــا أهميــة دور القيــادة ســـواء قــام بــه الرئيــس الــذي‬
‫اختارته المجموعة أو أي من أعضاء المجموعة‪ .‬والغــرض مـن هـذه‬
‫الخطوة هو تنمية فهم المجموعة لما يهدف إليه الجتمــاع‪ .‬مــا هــي‬
‫السباب التي دعــت لعقــده؟ وإن كــانت هنــاك مشــكلة قــد حــددت‬
‫مسبقا ً بواسطة جهة ما فينبغي مناقشتها‪ .‬ويتوجب على المجموعــة‬
‫أن تعرف أين تقف بالنسبة لهذه المشكلة‪ .‬وان كــانت هنــاك حــدود‬
‫لسلطة المجموعة فينبغي أن يكــون أعضــاء المجموعــة علــى علــم‬
‫بطبيعــة هــذه الحــدود‪ .‬وينبغــي هنــا أن يتــم التفــاق بيــن أعضــاء‬
‫المجموعة على مدى التزامهم بخطوات الحل‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/12‬‬

‫الخطوة الثانية‪ :‬عرض المشكلة‪:‬‬

‫يتركز دور رئيس المجموعة هنا فــي تــوجيه أنظــار المجموعــة‬
‫للمشكلة المراد حلها‪ ،‬ويتم ذلك عــن طريــق كتابــة المشــكلة علــى‬
‫السبورة أو على الورقة‪ .‬فللطريقة التي تعــرض بهــا المشــكلة أثــر‬
‫على نفسية أفراد المجموعة‪ ،‬فعرض المشكلة فــي شــكل الســؤال‬
‫التالي‪" :‬كيف نستطيع إنجاز مشروعنا فــي الــوقت المحــدد؟" ربمــا‬
‫ينمي في أفراد المجموعة الشعور بالرهبة وهو أمــر غيــر مرغــوب‪.‬‬
‫وربما نجد أن نفس المشكلة يمكن أن تطرح فــي شــكل ســؤال ذو‬
‫طابع مختلف‪ ،‬وذو أثر إيجابي على أفــراد المجموعــة‪ ،‬ومثــال ذلــك‪،‬‬
‫"ما هي في اعتقادكم الجراءات الضافية التي يمكننا اتخاذها حــتى‬
‫نتمكن من تنفيذ مشروعنا في الموعــد المحــدد؟" لــذلك يستحســن‬
‫النتباه إلى العتبارين التاليين عند عرض المشكلة‪:‬‬
‫)‪ (1‬أن يقتصر السؤال المطروح على‪:‬‬
‫)أ ( أغراض المجموعة‬
‫)ب( إمكاناتها‬
‫)ج( الزمن المتاح للنقاش‬
‫)‪ (2‬إذا لم تؤخذ العناصر الثلثة المذكورة أعله في العتبــار فربمــا‬
‫يكون الناتج توجيه خاطئ لجهود المجموعة مما قد يــؤدي إلــى‬
‫الستياء أو اللمبالة من جانب المجموعــة‪ .‬ويتطلــب هــذا مــن‬
‫قائد المجموعة أن يضع الســـؤال المطــروح للنقــاش بطريقــة‬
‫تمكن كل فرد من أعضاء المجموعــة مــن استكشــاف مراحــل‬
‫المشكلة المطروحة‪ .‬والســؤال هنــا يجــب أن يوضــع بالصــورة‬
‫التي تساعد على‪-:‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/13‬‬

‫)أ ( تشجيع النقاش‪:‬‬

‫فــي وضــع أي ســؤال لحــل مشــكلة يستحســن أن يكــون‬
‫السؤال مفتوحا ً ليساعد على إثارة النقاش المثمــر‪ ،‬ومــن‬
‫المستحســن أيض ـا ً تجنــب الســئلة المغلقــة والــتي تكــون‬
‫الجابة عليها )ل( أو )نعم(‪.‬‬
‫)ب( اليجابية‪:‬‬
‫وتعني تجنب استعمال الكلمات ذات الدللت السلبية مثل‬
‫)لماذا ل نستطيع( وليأخذ السؤال صيغة )كيف نستطيع(‪.‬‬
‫)ج( الذاتية‪:‬‬
‫السؤال التجريدي يثير في العادة قدرا ً أقل مــن الحمــاس‬
‫والنقاش والحساس بالمشكلة من السؤال الذي يخــاطب‬
‫المشاركين ذاتيا ومباشرة‪.‬‬
‫) د ( البساطة‪:‬‬
‫وتعنــي تجنــب التعقيــد فــي طــرح الســؤال أو اســتعمال‬
‫اللفاظ الغامضة أو الــتي تعطــي أكــثر مـن معنــى‪ .‬وعــدم‬
‫استعمال اللفاظ المبسطة ربما يؤدي إلى أن يوجه أفــراد‬
‫المجموعة انتباههم إلى أشياء ثانوية أخرى وهــي النقــاش‬
‫حـول المعاني والتحريــف لللفــاظ المســتعملة ممــا يهــدر‬
‫الوقت والجهد وربما يؤدي إلى تعقيد المشكلة أكثر‪.‬‬
‫)هج( اليججاز‪:‬‬
‫ويعني وضـع السـؤال بصـورة مـوجزة تجعـل مـن اليسـير‬
‫علــى أفــراد المجموعــة إدراكــه وفهمــه كمــا أنهــا تجنــب‬
‫المجموعــة ضــياع الــوقت فــي الحــديث المطــروح عــديم‬
‫الجدوى‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/14‬‬

‫عندما يطرح الســؤال علــى المجموعــة فــان هــذا يعنــي بدايــة‬

‫لمرحلة جديدة في النقــاش‪ .‬وعلــى رئيــس المجموعــة هنــا واجــب‬
‫محدد ينبغي عليه القيام به وهو كتابة السؤال بوضوح وتكراره حتى‬
‫يتأكد أن الكل قد استوعبه‪ ،‬ثم انتظار ردود فعل المجموعة وآرائهــا‬
‫ومقترحاتها‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪ :‬جمع المعلومات‪:‬‬

‫في جلسة حل المشكلت ينبغي تــوجيه المجموعــة إلــى جمــع‬
‫المعلومات والحقائق المتعلقة بالمشكلة قبــل الخــوض فــي اقــتراح‬
‫سلسلة من الحلول‪ .‬وهنا ينبغــي علــى رئيــس المجموعــة أن يقــوم‬
‫بتسجيل الراء والحقائق التي يدلي بها أعضاء المجموعة بدون نقــد‬
‫أو تعليق أو تقييم‪ ،‬وحتى يكون كل فرد من أعضاء المجموعة ملمــا ً‬
‫بما ورد من آراء وحقــائق يفضــل أن تكتــب الراء المطروحــة علــى‬
‫أوراق من الحجم الكبير )سبورة ورقيــة( توضــع فــي أمــاكن مرئيــة‬
‫للجميع‪.‬‬

‫وإذا كانت المشكلة على درجة كبيرة من الهمية فمن الفضل‬

‫اســتعمال أســلوب تحليــل ميــدان القــوى )القــوى الدافعــة والقــوى‬
‫الطاردة( بدل ً من الحقائق المستخلصــة مــن جمــع المعلومــات‪ ،‬أي‬
‫الوقوف والتعرف على القوى الدافعــة الــتي يســاعد وجودهــا علــى‬
‫حل المشكلة المطروحة‪ ،‬والقوى الطاردة التي يعرقل وجودها حــل‬
‫المشكلة‪ .‬أمــا إذا كــانت المشــكلة علــى درجــة كــبيرة مــن التعقيــد‬
‫وتحيط بها ظروف من عــدم التأكــد فيستحســن اســتخدام أســلوب‬
‫دلفــاي )‪ (Delphi‬فــي جمــع المعلومــات والوصــول إلــى رأي يتســم‬
‫بدرجة عالية من الجتهاد‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪ :‬تنمية البدائل العملية‪:‬‬

‫بعد تسجيل الفكــار والمعلومــات الــتي تعتقــد المجموعــة أنهــا‬
‫كافية للتوصل لحل المشكلة يقوم قائد المجموعة بتــذكير العضــاء‬
‫أنه قد آن الوان للبدء في تطوير البـدائل والخيـارات العمليـة لحـل‬
‫المشــكلة‪ .‬وفــي هــذه المرحلــة ‪ -‬وبنــاء علــى تحليــل المعلومــات‬
‫المطروحــة ‪ -‬يقــوم أعضــاء المجموعــة بالتقــدم بمقترحــاتهم لحــل‬
‫المشكلة وتسجل هذه المقترحــات أيض ـا ً كمــا وردت دون تقــويم أو‬
‫نقد أو تعديل‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/15‬‬

‫الخطوة الخامسة‪ :‬الموازنة والختيار بين البدائل‪:‬‬

‫ودور قائد المجموعة في هذه الخطوة دور إجرائي يتم التركيز‬
‫فيه على مساعدة المجموعة لوضع أولويات الحلول‪ .‬ويتطلب ذلــك‬
‫أول ً إتاحة الفرصة لعضاء المجموعة لموازنة أفكارهم ومشــاعرهم‬
‫تجاه الولويات‪ ،‬فيطلب من كل فرد أن يختار البدائل الثلث الولى‬
‫والتي يرى أنها هي النسب والكثر واقعية وعملية‪ ،‬وبهذه الطريقــة‬
‫يمكن تضييق نطــاق الخيــارات‪ .‬وبعــد ذلــك يطلــب مــن المجموعــة‬
‫تحديد أسبقيتها الولى من ضمن الخيارات المطروحة‪ ،‬وإذا لــم يتــم‬
‫التفاق على هذه السبقية فــان مهمــة قــائد المجموعــة هــي إبــراز‬
‫أوجه الخلف والعمل علــى دفــع المجموعــة للوصــول لتقــارب فــي‬
‫وجهات النظر‪ .‬وفي المسائل ذات الهميــة القصــوى يفضــل ويحبــذ‬
‫إجراء تحليل ميدان القـوى أو دلفـاي عنــد تنـاول كـل خيــار عملـي‪.‬‬
‫والطريقــة المثلــى أن تتــم مناقشــة المشــكلة بطريقــة مستفيضــة‬
‫والوصـــول لجمــاع آراء المجموعـــة بـــدل ً مــن حســـم الموضـــوع‬
‫بالتصويت‪.‬‬

‫الخطوة السادسة‪ :‬خطة العمل‪:‬‬

‫تتطلــب هــذه الخطــوة قــرارات مــن جــانب المجموعــة حــول‬
‫الشيء الذي ينبغي القيام به ومن سيقوم به‪ ،‬وأين سيتم‪ ،‬وأي نــوع‬
‫من نظام المردود سيعمل على تنميتــه لتحديــد مــدى الجــودة الــتي‬
‫ينجز بها العمل‪ .‬ويتــم وضــع هــذا فــي خطــة تجــري بعــدئذ جــدولتها‬
‫ليصار إلى تنفيذها وحل المشكلة التي تصدت لها المجموعة‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/16‬‬

‫خاتمة‪:‬‬
‫يعتــبر هــذا الســلوب مــن أكــثر الســاليب شــيوعا ً فــي معالجــة‬
‫المشــكلت‪ .‬ول شــك أن دور قــائد المجموعــة مركــزي فــي إدارة‬
‫النقــاش وتــوجيه الحــوار نحــو الحــل المناســب‪ ،‬كمــا أن مــؤهلت‬
‫وخبرات أعضاء المجموعة مهمة أيضًا‪ .‬وغالبا ً ما تصل جلسـات حـل‬
‫المشكلت إلى حلول أو نتائج توفيقية‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/17‬‬

‫‪Brainstorming‬‬ ‫شجحذ الفكار‬

‫يعتبر شحذ الفكار أحد الســاليب الفعالــة الــتي تركــز علــى إيجــاد‬
‫الحلــول المبتكــرة والخلقــة للمشــكلت الــتي تــواجه أي جماعــة مــن‬
‫الجماعات‪ ،‬خاصة في الظروف التي تواجه فيها هــذه الجماعــة بحتميــة‬
‫العمل على تنمية الفكار الجدية الخلقة للمشكلة التنظيمية – وتشــمل‬
‫عملية شحذ الفكار أيضا ً على العديد من الخطوات وهي‪-:‬‬

‫الخطوة الولى‪:‬‬
‫يقوم قائد المجموعة بكتابة المشكلة المراد إيجاد الحلول لهــا‬
‫على السبورة أو الورق علـى أن يكـون السـؤال محـددا ً ومختصـرا ً‬
‫ومثيرًا‪.‬‬

‫الخطوة الثالثة‪:‬‬
‫يوضـح قــائد المجموعـة لفرادهـا الســباب الــتي جعلــت هـذه‬
‫المشكلة مثار اهتمام الجماعة أو التنظيم ويقــوم قــائد الجماعــة أو‬
‫أي فــرد مكلــف مــن أفرادهــا بتزويــد أعضــاء المجموعــة بكــل‬
‫المعلومات الضرورية‪ ،‬المتعلقة بخلفية المشكلة‪ ،‬كما يوضــح أيض ـا ً‬
‫الكيفية التي ستستغل بها المعلومات التي يتم الحصول عليهــا مــن‬
‫جلسة شحذ الفكار‪.‬‬

‫الخطوة الثانية‪:‬‬
‫في هذه المرحة يوضح قــائد المجموعــة القواعــد الــتي تحكــم‬
‫العملية عملية شحذ الفكار والتي تتلخص في‪-:‬‬
‫‪ .1‬كل فكرة تطرح تعتبر فكــرة مقبولــة حــتى ولــو ظهــرت كفكــرة‬
‫سخيفة‪.‬‬
‫‪ .2‬ل يسمح بتقــويم الفكــار الــتي تطــرح خلل فــترة شــحذ الفكــار‬
‫ويشمل هذا التقييم أو إبداء أي شعور أو حركة‪ ،‬تنــم علــى قبــول‬
‫الفكرة أو عدم قبولها‪.‬‬
‫‪ .3‬أن كمية الفكار هي الغرض الساسي فــي هــذه المرحلــة – وأن‬
‫النوعية تجيء عادة في مرحة مقبلة‪.‬‬
‫‪ .4‬يشجع البناء على الفكــار الــتي طرحــت إذ ظهــر أن العديــد مــن‬
‫المقترحات البناءة التي تطــرح تنتــج عــن الفكــار الــتي طرحــت‬
‫بواسطة آخر أو أخرين‪.‬‬
‫‪ .5‬يشجع أعضاء الفريق على طرح الفكار‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/18‬‬

‫‪ .6‬تحديد فترة زمنية لمرحلة شحذ الفكار‪.‬‬

‫الخطوة الرابعة‪:‬‬
‫يسجل قائد الجماعة كل فكرة وبسرعة على الورقة بــدون أي‬
‫تردد وكما هو معروف فأن جلسة شحذ الفكار تبــدأ بتــدفق العديــد‬
‫من الفكار ولكن هذه الفكار تبدأ في التناقص تدريجيا ً حينما تصــل‬
‫المجموعة لهذه المرحلة يستحســن أن تتــاح الفرصــة للتفكيــر فــي‬
‫المشكلة والفكار التي طرحت حتى نتمكن من بدايــة طــرح أفكــار‬
‫جديدة‪.‬‬

‫الخطوة الخامسة‪:‬‬
‫مرحلة التقويم والتحليل‪-:‬‬
‫تبدأ الجماعة فـي هـذه المرحلـة بتقـويم الفكـار والمقترحـات‬
‫الــتي تــم طرحهــا ويمكــن أن تنقســم المجموعــة إلــى مجموعــات‬
‫صغيرة تتناول كل مجموعــة منهــا تحليــل وتقــويم عــدد محــدد مــن‬
‫الفكار والمقترحات التي طرحت‪ ،‬وحينما تنتهي كل مجموعــة مــن‬
‫عملها تقدم ما توصلت إليها للمجموعة الكبيرة‪.‬‬
‫وحينما تنتهي المجموعــات الصــغيرة مــن عــرض النتــائج الــتي‬
‫توصلت إليها تخضــع هــذه النتــائج للنقــاش والتحليــل والتقــويم فــي‬
‫المجموعة الكــبيرة الـتي تقــوم باختيـار البــدائل العمليــة والواقعيــة‬
‫وتضعها في شكل أولويات ومن ثم تبدأ مرحلة التطبيق العملي‪.‬‬
‫يلحظ أن شــحذ الفكــار أســلوب مفيــد جــدا ً فــي العديــد مــن‬
‫الوضاع كفريق العمل – اجتماعــات العــاملين – حــل المشــكلت –‬
‫والجتماعات التطبيقية والتنظيمية التي تهدف لستكشــاف البــدائل‬
‫التي يمكن أن تحــدد المســار المســتقبلي للتنظيـم – وهـو أســلوب‬
‫مفيد أيضا ً لتشجيع العاملين للتقدم بمقترحاتهم وآرائهم ولمشــاركة‬
‫أعضاء المجموعة في اتخاذ القرار‪.‬‬

‫خلصة‪:‬‬
‫تعتبر مهارات التعامل مع مشكلت المرؤوسين على المستوى‬
‫المهني والشخصي ومعالجتها بشكل فعال من المهارات الساســية‬
‫للقــائد الداري الناجــح‪ .‬وتــزداد أهميــة هــذه المهــارة مــع تعــدد‬
‫المشــكلت وتنوعهــا وتعقيــدها حيــث يصــعب التوصــل إلــى حلــول‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬
 ‫التعامل مع مشكلت المرؤوسين‬ ‫‪19/19‬‬

‫نمطية لها‪ .‬وعمليــة تحليــل ومعالجــة المشــكلت عمليــة مســتمرة‪،‬‬

‫فالمشكلت يتداخل بعضها مع بعض بحيث ل تكــاد تنتهــي مشــكلة‬
‫حتى تبدأ مشكلة أخــرى‪ ،‬وفــي الغــالب تــبرز مشــكلة جديــدة أثنــاء‬
‫معالجة مشكلت قائمة أو نتيجة لها‪.‬‬
‫ولعل من المفيد ملحظته انه كلمــا ارتقــى القــائد الداري فــي‬
‫المستوى التنظيمي كلما ازدادت المشكلت التي تواجهه من حيــث‬
‫درجــة تعقيــدها وأهميــة الثــار الــتي تــترتب عنهــا‪ .‬ومــع ازديــاد‬
‫المشـكلت تزداد خبرة القائد الداري فــي التعامــل معهــا ومهــارته‬
‫في التصدي لها‪ .‬والقائد الداري الفعال ليس هــو الــذي يوفــق فــي‬
‫التغلب على مشكلة معينة بعينها‪ ،‬ربما يكون قــد واتــاه الحــظ فــي‬
‫إيجـاد حـل مناسـب لهـا‪ ،‬بـل هـو الـذي يطـور أسـلوبه فـي تحليـل‬
‫المشكلت وينمي مهاراته في التصدي لها على أسس سليمة‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL‬‬
‫‪Moh: 13-Oct-09‬‬
‫‪MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫للستـشارات الدارية والتدريب‬ ‫الطـويل‬