‫عمـلية التصـال‬

‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/2‬‬

‫عملية التصال‬

‫إعداد ‪ /‬د‪ .‬صلح الدين حامد الفكي‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫إزداد اهتمام مختلف المنظمات والهيئات بتنمية وتطوير وترقية مسهتوى أداء العههاملين فيهها‬
‫حتى تتمكن من تحقيق أهدافها بدرجة عالية من الكفاءة والفاعلية وهذا ل يتحقق إل إذا عملت هذه‬
‫التنظيمات على تهيئة جو العمل الصههحي وتنميههة قههدرات ومهههارات العههاملين وإكسههابهم المفههاهيم‬
‫والتجاهات اليجابية التي تقود إلى ارتفاع درجة النضج الفكري والوظيفي والنفسي عنههد العههاملين‬
‫الذي يتمثل في‪:‬‬
‫النتقال من مرحلة السلبية في السلوك لمرحلة تتميز باليجابية والمبادأة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫النتقال من مرحلة العتماد على الخرين لمرحلة الستقلل النسبي وتأكيد الذات‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫المقدرة على التحرك في مختلف التجاهات واستعمال الطرق والوسائل المتعددة المتاحة‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫التفكير العميق وبعد النظر‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫النتقال من النظرة الضيقة للوقت على أنه يعنههي الحاضههر كمهها عنههد الطفههال إلههى النظههرة‬ ‫‪.5‬‬
‫الشمل للوقت ليعني الماضي والحاضر والمستقبل‪.‬‬
‫إدراك الذات والقدرة على السيطرة عليها‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫وباختصار شديد فإن النضج يعني سعة الفق وقدرة الفههرد علههى التفكيههر والتحليههل والحكههم‬
‫على المور والتحكم فههي مشههاعره وعواطفهههه وتفهههم الخريههن ومشههاكلهم ورغبههاتهم واحتياجههاتهم‬
‫وتحمل المسئوليات التي تفرضها الوظيفة أّنا كانت‪.‬‬
‫وقههد تكههون عمليههة التصههال مههن أبههرز العمليههات وأهمههها فههي رفههع درجههة النضههج الههوظيفي‬
‫والشخصههي فههي حيههاة المنظمههات الداريههة‪ .‬فعمليههة التصههال تهيههئ القنههوات الههتي تتجمههع خللههها‬
‫المعلومههات ويتههم تبادلههها بيههن الفههراد والجماعههات وهههي الوسههيلة الههتي تنتقههل بههها المعلومههات‬
‫الموضوعية اللزمة لتخاذ القرارات إلى مختلف المستويات في المنظمة‪ ،‬وبذلك تمثل أداة حيويههة‬
‫ومطلبا ً أساسيا ً للداء الفعال نحو تحقيق أهداف المنظمههات ومراميههها‪ .‬وعمليههة التصههال أيضها ً أداة‬
‫بث لمشاعر الفرد نحو الخر فهي تبني وتنمي العلقههات الشخصههية وتههدعمها وتعيههن علههى التعههاون‬
‫الفاعل في حل المشكلت‪ .‬كما أنها تعتههبر فههي ذات الههوقت السههاس للعديههد مههن المشههكلت فههي‬
‫المنظمات على كل المستويات‪.‬‬

‫والتصال عملية ذات اتجههاهين تتههم بيههن متحههدث ومسههتمع أو مرسههل ومسههتقبل وتنبههع أهميتههها‬
‫للمنظمات من كونههها الوسههيلة الههتي تهيههئ المنههاخ للتفههاهم بيههن المههدير والمرؤوسههين وبيههن المنظمههة‬
‫وعملئها‪ .‬فنجاح مدير ما يعتمد على قدرته على تحقيق التصال الفعال بمرؤوسيه بحيث يستطيع توليد‬
‫الفهم المشترك والمتبادل مما يخلق المنهاخ الملئم للعمهل فهي المنظمههة‪ ،‬ولربمها يفشهل الكهثير مههن‬
‫المديرين المؤهلين القادرين على أداء مهامهم بنجاح بسبب عدم توفر مهارات التصال الكافية لههديهم‪.‬‬
‫وكذا الحال مثل ً في علقة موظف البنك مع عملئه فتدني أو عدم توفر مهارات التصال لدى الموظف‬
‫ربما تقود إلى نتائج سلبية تؤثر تأثيرا ً مباشرا ً على البنك وعلى الموظف‪.‬‬

‫عملية التصال إذن تمثل إحدى العمليات الساسية التي تؤثر علههى كههل العمليههات الخههرى فههي‬
‫المنشأة ويتعذر بدونها لي منشأة القيام بدورها أو تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/3‬‬

‫تعريف التصال‪:‬‬

‫تعددت إستعمالت كلمة التصال‪ ،‬فكل منا يستعملها بحرية تامة في إطار معيههن‪ ،‬وعلههى الرغههم‬
‫من تعدد الستعمالت إل أننا نجد أن القليل من عامة النههاس وحههتى مههن المفكريههن والممارسههين فههي‬
‫حقل الدارة أو حتى خبراء التصههال يمكههن أن يعطههي تعريفها ً محههددا ً لكلمههة التصههال‪ .‬ونجهههد أن أكههثر‬
‫تعريفات التصال في مجال السلوك التنظيمي تركز على استعمال الرموز لتوصيل معنى أو معلومة‪.‬‬
‫وحتى نقرب الصورة لذهن القارئ نورد التعريفات التالية لكلمة التصال‪:‬‬
‫فالتصال هو‪:‬‬

‫عملية إرسال واستلم المعلومات والفكار والمشاعر بين الفراد والجماعات لتحقيق الفهههم‬ ‫•‬
‫المشترك وإنجاز العمل المطلوب‪.‬‬
‫عملية شخصية تتضمن تبادل السلوك‪.‬‬ ‫•‬
‫هي الوسيلة التي يتمكن بها الفرد من التأثير على الخرين‪.‬‬ ‫•‬
‫هي عملية انسياب المواد والمعلومات والدراك والفهم بين الفراد‪.‬‬ ‫•‬
‫هي عملية تشتمل على التفاهم وردود الفعل والتجاوب‪.‬‬ ‫•‬
‫هي الجذور لكل مشاكل العالم كالمشاجهرات بيههن الزواج والمحههبين‪ ،‬والصههراعات العرقيههة‬ ‫•‬
‫والحروب بين المم والفجوة بين الجيال والصراعات التنظيمية والصناعية وغيرها‪.‬‬

‫فالمقصود إذن بالتصالت كعملية إدارية ليههس فقههط المفهههوم المههادي الضههيق الههذي يعنههي‬
‫وسائل التصال المادي كالهاتف والبريد‪ ،‬إنما المقصهود هو العملية الهادفة إلى نقل وتبادل الفكههار‬
‫والمعلومههات والمشههاعر الههتي علههى أساسههها يتههوفر الفكههر وتتفههق المفههاهيم وتتخههذ القههرارات‪.‬‬
‫فالتصالت إذن هي عصهب المنظمة وهي التي تبعث الحيههاة فههي أطرافههها‪ ،‬هههذا المههر دفههع بعههض‬
‫الباحثين وخبراء الدارة إلى القول بأن المنظمة تقوم على ثلث ركائز أساسية هي‪:‬‬
‫هدف تسعى لتحقيقه‪.‬‬ ‫•‬
‫إقبال من الفراد لتحقيق هذا الهدف‪.‬‬ ‫•‬
‫اتصالت فعالة تحركهم في اتجاه الهدف وتبقي على رغباتهم في بلوغه‪.‬‬ ‫•‬
‫أهمية التصال‪:‬‬

‫تستمد عملية التصال أهميتها من كونها العملية التي يتم عن طريقها توجيه النشاط فههي أي‬
‫منظمة من المنظمات وإحداث التغيير وحل المشكلت وغيرها من العمليات الهامة في المنظمات‪.‬‬
‫كمهها أنههها تمثههل أيضهها ً وسههيلة التفههاهم وإقامههة العلقههات وإحههداث التههأثير المتبههادل بيههن الفههراد‬
‫والجماعههات‪ ،‬وبيههن الفههراد وحههتى بيههن الفهههرد ونفسههه‪ .‬ويههؤدي التفههاهم وخاصههة بيههن الرؤسههاء‬
‫والمرؤوسين إلى غرس الثقة بينهم مما يساعد على دفع عمليههة إنجههاز أههداف المنظمههة وتحقيقههها‬
‫بدرجههة عاليههة مههن الكفههاءة والفاعليههة‪ ،‬كمهها أنههها تمثههل الوسههيط الساسههي فههي عمليههات المتابعههة‬
‫والتخطيط والشراف والرقابة والتوجيه واتخههاذ القههرار وحههل مشههكلت العمههل وحفههز المرؤوسههين‬
‫والعمليات الدارية والتنظيمية الخرى‪.‬‬
‫الهمية بالنسبة للرؤساء‪.‬‬ ‫•‬
‫ممارسة السلطة والتأثير‪.‬‬ ‫•‬
‫ضبط عمليات النتاج ومتابعته‪.‬‬ ‫•‬
‫توحيد الجهود‪.‬‬ ‫•‬
‫تجاوب وتناسق عملية التسويق مع المكانات العملية للنتاج‪.‬‬ ‫•‬
‫خلق أسواق جديدة‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير الطاقة‪.‬‬ ‫•‬
‫توفير المستلزمات لسير العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫دراسات السوق‪.‬‬ ‫•‬
‫تقويم الداء‪.‬‬ ‫•‬
‫ضبط ومراقبة الجودة‪.‬‬ ‫•‬
‫وضع السياسات واللوائح والتوجيهات‪.‬‬ ‫•‬
‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/4‬‬

‫تحديد نظم العمل‪.‬‬ ‫•‬

‫توضيح الهداف‪.‬‬ ‫•‬
‫تنسيق الموقف‪.‬‬ ‫•‬
‫هدف تسعى لتحقيقه‪.‬‬ ‫•‬
‫الهمية للمرؤوسين‪:‬‬
‫التزود بالمعلومات الصحيحة تؤدي إلى‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫التمكن من أداء العمل بفاعلية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫نقل الخبرات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫السلوك السوي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إزالة البهام والغموض‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫تحديد المعلومات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مواكبة التغير‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توسيع الفاق والمدارك‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اللمام الجيد بنشاط المؤسسة واستراتيجياتها وأهدافها التي تساعد بــدورها‬ ‫ج‪-‬‬
‫في‪:‬‬
‫زيادة النتماء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التفاني في العمل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الطمئنان والمان‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تصحيح المفاهيم الخاطئة والتي تؤدي إلى‪:‬‬ ‫د‪-‬‬

‫تقليل الرباك والتشكك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توحيد تفسير المفاهيم‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تصحيح الخطاء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫التعريف بجوانب القوة والضعف وتظهر أهميتها من‪:‬‬ ‫هـ‪-‬‬

‫التقارير السنوية للداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النشاط التدريبي لرفع الكفاءة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تحقيق الذات وذلك عن طريق‪:‬‬ ‫و‪-‬‬

‫أشعار المرؤوس بأهميته‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المبادرة إلى زيادة النتاج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الولء والنتماء للمؤسسة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مناخ تنظيمي مثري‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫تقوية الروابط الجتماعية بواسطة‪:‬‬ ‫ز‪-‬‬

‫نشرات دورية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مناسبات اجتماعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اجتماعات غير رسمية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الهمية بين المنظمة والبيئة الخارجية‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫التسويق والبيع‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫التعريف بالمنتجات والخدمات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تشجيع الجمهور بالقبال على المنتجات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تدريب الجمهور على استعمال المنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقليل مقاومة الجهود للمنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫بيع المنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫قياس توجيهات وآراء الجمهور من خلل‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫التغذية الراجعة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إقبال الجمهور على شراء المنتج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوقوف على الراء والمقترحات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقوية العلقة مع الجمهور‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫خلق جو ودي مع البيئة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/5‬‬

‫تحسين صورة المنظمة في عيون الجمهور ليعمل على‪:‬‬ ‫ج‪-‬‬

‫تبني جهود المنظمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المساهمة في بناء المجتمع المحلي‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫سمعة متميزة وثقة متبادلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫قيادة التغير الجتماعي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫والتصال هو الخيط الذي يربط وينسههج مهههام المههديرين مههع بعضههها البعههض‪ .‬ويههذهب بعههض‬
‫علماء الدارة إلى القول بأن الدارة هي التصال الداري وذلك لن عدم القدرة على التصال يؤدي‬
‫إلى‪:‬‬
‫الخفاق في تحقيق الهداف‪.‬‬ ‫•‬
‫التأخير في إنجاز العمال‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم فهم المطلوب‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم الستجابة السليمة‪.‬‬ ‫•‬
‫مقومات نجاح عملية التصال‪:‬‬

‫كما أسلفنا فإن التصال يعني نقل فكرة أو معلومة أو معنى محدد في ذهن شخص مهها إلههى‬
‫ذهن شخص أو أشخاص آخرين يتوقع أن يتقبل الطرف الخههر الفكههرة ويفهمهمهها ويتحههرك أو يقههوم‬
‫بعمل ما على ضوئها‪ ،‬ويتوقع المرسل أن تصل الرسالة إلى ذهن مسههتقبلها بنفههس المفهههوم الههذي‬
‫في ذهن المرسل‪ .‬وإذا قدر لذلك أن يتم فل بد من توفير بعض المقومات الساسية فيها‪:‬‬
‫أن يكون لدى صاحب الرسالة فكرة واضــحة ومحــددة تمامـا ً يريــد أن ينقلهــا للمســتمع أو‬ ‫‪.1‬‬
‫متلقي الرسالة‪.‬‬
‫أن يكون المرسل قادرا ً على نقل الفكرة وبأسلوب واضح‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫استعداد متلقي الرسالة لتقبلها أول ً وفهم المقصود منها‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫قدرة المتلقي على تنفيذ ما جاء بالرسالة‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫أن تتم عملية الرسال دون مؤثرات أو عوائق تؤثر على المقصود منها‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫عناصر عملية التصالت‪:‬‬

‫يتكون النموذج الساسي للتصالت من العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬المرسل )المتصل(‬
‫هو الشخص الذي يوجه الحديث أو يعرض المعلومات أو يبدي القتراح أو الملحظة‪.‬‬
‫‪ .2‬المستقبل )المتصل به(‬
‫هو الشخص )أو الجماعة( الذي يصل إليه الحديث أو المعلومات أو القتراح أو الملحظة‪.‬‬
‫‪ .3‬الرسالة )موضوع التصال(‬
‫هو مضمون الحديث أو التوجيه أو القتراح أو الملحظة‪.‬‬
‫‪ .4‬وسيلة التصال‪:‬‬

‫هي الطريقة الههتي تتنقههل بههها المعلومههات والفكههار )كالكتابههة أو التصههال وجهها ً لههوجه خلل‬
‫المقابلت أو الجتماعات أو غيرها(‬
‫‪ .5‬نتيجة التصال‪:‬‬
‫هي مدى فهم المتصل به لموضوع التصال ومههدى تفههاعله وتجههاوبه‪ ،‬كمهها تشههمل عمليههة رد‬
‫الفعل التي يتأكد المرسل عن طريقها بأن التصال قد تم على الوجه المطلوب‪.‬‬
‫أنواع التصالت‪:‬‬
‫تنقسم التصالت عموما ً إلى نوعين‪ :‬التصالت الرسمية والتصههالت غيههر الرسههمية ويمكههن‬
‫شرح النوعين بإيجاز كما يلي‪-:‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/6‬‬

‫أ‪ -‬التصــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــالت الرســــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــمية‪:‬‬

‫وهي التصالت التي تتم خلل خطوط السلطة الرسمية في إطار بناء تنظيمي حههدد قنههوات‬
‫التصههههال الرسههههمية ومجاريههههها‪ ،‬وتتخههههذ التصههههالت الرسههههمية ثلث اتجاهههههات أساسههههية‪:‬‬
‫‪ .1‬التصال من أعلى إلى أسفل‪ :‬من المستويات الوظيفيهة العليهها إلهى المسهتويات الدنهى لتوصههيل‬
‫الخطط والقرارات والوامر والنباء والمعلومات الصادرة من الدارة العليا‪.‬‬
‫‪ .2‬التصالت الصاعدة من أسفل إلى أعلى‪ :‬وتتم من المستويات الوظيفيههة الههدنيا إلههى المسههتويات‬
‫العليا وتشتمل على المعلومات التي تبني عليها القرارات والخطههط والوامههر والتعليمههات أو‬
‫التي تستدعى التدخل لحل المشاكل أو تذليل العقبات‪ ،‬كما تتضههمن المعلومههات الههتي يبنههى‬
‫عليها التعديل والتطوير أو إدخال برامج تدريبية أو إعادة التنظيههم أو تقههدير العههاملين والثنههاء‬
‫عليهم كذلك تشمل الشكاوى والمظالم التي ترفع من العاملين‪.‬‬
‫‪ .3‬التصالت الفقية‪ :‬وهي التصالت التي تتم بين الزملء في المستوى الوظيفي الواحد ويعتبر هذا‬
‫النوع من التصال مهم جدا ً لغراض التنسيق بين مختلف الوحدات في المنظمة‪.‬‬

‫ب‪ -‬التصالت غير الرسمية‪:‬‬

‫التصالت غير الرسمية هي التصههالت الههتي تتههم خههارج القنههوات الرسههمية أو خههارج إطهههار‬
‫العمل في الجلسات الخاصههة أو الحفلت أو اللقههاءات غيههر الرسههمية وقههد يتههم التصههال فههي حالههة‬
‫الشكاوى والتظلمات دون التقيد بخط التصال الرسمي‪.‬‬

‫هذه التصههالت غيههر الرسههمية تعههزز سههلطة وقههوة الرؤسههاء خاصههة إذا كههان جهههاز التصههال‬
‫الرسمي غير فعال‪ ،‬غير أن هذا المر يجب أن يؤخذ بحذر تام ويجههب أخههذ الملحظههات التاليههة فههي‬
‫العتبار‪-:‬‬
‫‪ .1‬إن المنظمات التي يتوفر لديها نظام اتصال غير رسههمي يعههاون ويههؤازر نظههام التصههال الرسههمي‬
‫تكون عادة أقدر من غيرها على سرعة الحركة والتغلب على الجمود الروتين‪.‬‬
‫‪ .2‬إن العتماد على التصالت غير الرسمية لوحدها في إدارة المنظمة يؤدي إلههى إضههعاف السههلطة‬
‫الرسمية للدارة طالما أن التصالت غير الرسهمية ل تخضهع للرقابههة أو الشههراف الرسهمي‬
‫وقد تنقل بواسطتها معلومات خاطئة أو مشوهة‪.‬‬

‫مستويات التصال‪:‬‬
‫يتم التصال في عدة مستويات‬
‫اتصال الفرد مع نفسه‪.‬‬ ‫•‬
‫اتصال الفرد مع آخر‪.‬‬ ‫•‬
‫التصال بين الجماعات‪.‬‬ ‫•‬
‫التصال الذي يتم داخل المنظمة‪.‬‬ ‫•‬
‫التصال بين المنظمة والمنظمات الخرى‪.‬‬ ‫•‬
‫وسائل التصال‪:‬‬
‫يمكن تلخيص وسائل التصال الرئيسة في التي‪:‬‬

‫‪ -1‬التصال الشفهي ‪:‬‬

‫وهو أكثر أنواع التصههال شههيوعا ً وأكههثر وسههائل التصههال أهميههة ويقصههد بالتصههال الشفهههوي‬
‫التصال المباشر وجها لوجه مع فرد أو مجموعة في وضع رسمي أو غير رسمي‪ ،‬ويتميز هههذا النههوع‬
‫من التصال بأنه يتيح الفرصة لزالة أي نوع من الغمهوض أو اللبس عن طريهق رد الفعههل المباشههر‬
‫الههذي يههأتي مههن أي طههرف مههن أطههراف التصههال وتتههاح الفرصههة لي مههن الطرفيههن للستفسههار‬
‫والستيضاح ‪ -‬وهذا بدوره يمكن طرفي التصال من توضح أي نوع من الغموض وإزالة سههوء الفهههم‬
‫الذي قد يطرأ أثناء عملية التصال‪.‬‬

‫‪ -2‬التصال الكتابي‪:‬‬
‫هذا السلوب يتم عادة في المنظمههات الكههبيرة وفههي أعمههال بعينههها ويلحههظ أنههه يكههثر فههي‬
‫التصال الذي يتم من أعلى إلى أسفل مع أنههه يسهتخدم فههي التصههال الههذي يتههم مههن أسفهههل إلههى‬
‫أعلى‪ ،‬والعيب الواضح لسلوب التصال الكتابي أن المستقبل ل يكون على معرفة بدوافع المرسل‬
‫وبالتالي فإنه قههد يسههيء فهههم مضههمون الرسههالة‪ ،‬ومههن أمثلههة أسههاليب التصههال الكتههابي التقههارير‬
‫والشكاوى والمذكرات والقتراحات والوامر والتعليمات والتظلمات‪.‬‬

‫‪ -3‬التصال غير اللفظي ) لغة الجسم(‪:‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/7‬‬

‫إن سلوكنا الظههاهر ومظهرنهها هههي الجههزاء الههتي يراههها الخههرون‪ ،‬إذا أنهههم ل يههرون دوافعنهها‬
‫وأحاسيسنا أو مشاعرنا أو أفكارنا‪ .‬وكما نعلم فإن سلوك النسان الظاهر يتمثل فههي كههل مهها يفعههل‬
‫ويقول ولكن سلوكه غير المرئي هو الذي تصعب معرفته أو استقراءه بواسطة الخرين‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/8‬‬

‫السلوك غير المرئي‬ ‫السلوك المرئي‬

‫الفكار‬ ‫‪-‬‬ ‫السلوك الظاهر‬
‫الدوافع‬ ‫‪-‬‬ ‫الفعل‬
‫المفاهيم‬ ‫‪-‬‬ ‫القول‬
‫المشاعر والحاسيس‬ ‫‪-‬‬ ‫المظهر العام‬
‫لغة الجسم‬

‫ولغههة الجسههم هههي الشههارة اللإراديههة وأحيانهها ً الراديههة الههتي تعطههي مؤشههرا ً لفكارنهها‬
‫ومفاهيمنهها وشههعورنا‪ ،‬وكلمهها زاد وعينهها وإدراكنهها للسههلوك الظههاهر )المههرئي( كلمهها ازدادت فرصههنا‬
‫للكسب في اتجاهين‪:‬‬
‫ل‪ :‬أن قدرة النسان على التحكم فيما يقول أسهل من قدرته على إخفهاء سلوكه الظاهر‪،‬‬ ‫أو ً‬
‫وعليههه فههإذا ركهزت انتباهههك علههى الجههانب المههرئي مههن سهلوك المرسههل فيمكنههك الحصههول علههى‬
‫معلومات إضافية كثيرة تساعدك في فهم ما يعني وكيف يشعر‪.‬‬
‫ثانيا ً ‪ :‬على الرغم من صعوبة التحكم في السلوك الظاهر‪ ،‬فيمكنك استخدامه لدعم رسائلك‬
‫الشفوية للمستقبل‪.‬‬
‫أثبت البحث أن فهم واستيعاب أي مستمع للرسالة الشفهية يكون على النحو التالي‪-:‬‬
‫‪ 7%‬من الكلمات التي يقولها المتحدث‪.‬‬
‫‪ 38%‬من الطريقة التي يتحدث بها )نبرة الصوت(‪.‬‬
‫‪ 55%‬من لغة وتعابير الجسم‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/9‬‬

‫)أ ( عناصر لغة الجسم‪:‬‬

‫التعابير‪.‬‬ ‫•‬
‫النظر في وجه الطرف الخر‪.‬‬ ‫•‬
‫القرب‪.‬‬ ‫•‬
‫النظرات والمظهر‪.‬‬ ‫•‬
‫حركات الجسم ووضع أعضائه‪.‬‬ ‫•‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/10‬‬

‫)ب( لغة الجسم السلبية‪:‬‬

‫ربما تكون قد تعودت على استعمال لغة الجسم التي تعطي مؤشرات سلبية للطرف الخههر‬
‫عنك‪ ،‬وإذا كان ذلك صحيحا ً فإنك غير واع بسلوكياتك المرئية الههتي تجعهههلك فههي كههثير مههن الحيههان‬
‫عرضة للفشل‪ ،‬فالعملء عادة يرونك سلبيا ً وواضعا ً نفسك في حالة المدافع في الحالت التالية‪:‬‬
‫‪ -‬إذا لم تنظـر للشخص الخر وتحاشيت النظر في‬
‫وجهه أو أشــحت بنظــرك فــي اللحظــة الــتي وقعــت‬
‫فيها عينك على عينه‪.‬‬
‫‪ -‬حينما تضع يدا ً فــوق الخــرى أو تمســح عينــك أو‬
‫أنفك أو أذنك أثناء التصال‪.‬‬
‫‪ -‬حينما يميــل جســمك فــي عكــس إتجــاه الطــرف‬
‫الخر أو تضع رجل ً على رجل‪.‬‬
‫‪ -‬وفي المقـابل فإن المستقبلين )أو المســتلمين‬
‫لرسائلك( قد يصورونك كشخص عدائي إذا‪:‬‬
‫•أعطيت النطباع أنك قد سمعت هذا القول من قبل‪.‬‬
‫•رفعت حاجبيك تعبيرا ً عن الدهشة وعدم التصديق‪.‬‬
‫•نظرت من فوق عدسات النظارة‪.‬‬

‫ويميل الناس لتصويرك كشخص غير واثق في حالة‪:‬‬

‫كثرة حركة حاجبيك‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫المتصاص المستمر لشفتيك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫فتح وقفل يديك باستمرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫وضع يدك على فمك حين تتحدث‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تحريك قدميك أعلى وأسفل‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التململ في جلستك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الشارة بإصبعك نحو الشخص الخر‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الضرب بقبضتك على الطاولة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫مسح الجانب الخلفي من عنقك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوقوف في الوقت الذي يكون فيه الطرف الخر جالسًا‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الدوران حول نفسك‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وإذا أردت أن تظهر بمظهر الواثق فعليك بالتي‪:‬‬

‫أنظر في عيون الطرف الخر بتركيز‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أبعد يديك عن وجهك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضع رؤوس أصابع يديك مع بعض‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إذا كنت واقفا ً فضع يديك خلف ظهرك في موضع المسترح )‪.(Stand at Ease‬‬ ‫‪-‬‬
‫إذا كنت جالسا ً فمل للخلف مع وضع رجليك أمامك‪ ،‬وإذا كنت واقفها ً فقهف مسهتقيما ً‬ ‫‪-‬‬
‫ول تقم بأي تحرك مفاجئ‪.‬‬

‫أردت أن تظهر بمظهر المفكر والمنتبه‪:‬‬ ‫وأما إذا‬

‫أنظر للطرف الخر حينما تصغي له لثلث أرباع مدة حديثه‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أحن رأسك إلى أحد الجانبين انحناءة خفيفة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ضع يدك على خدك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ببطء حرك يدك على ذقنك أو كبرى أنفك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إذا كنت تلبس نظارة فأخلعها وضع يد النظارة في فمك‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫انحنى للمام حينما تتحدث‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫انحنى للخلف حينما تستمع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫حافظ على ثبات رجليك‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/11‬‬

‫معوقات التصال‪:‬‬
‫كما أسههلفنا فههإن عمليههة التصههال فههي مفهومههها الساسههي تعنههي عمليههة إرسههال واسههتقبال‬
‫الرسائل أو الرموز مها كان نوعها ولكن مجرد إرسال أو اسههتقبال الرمههوز أو الرسههائل ل يعنههي أن‬
‫التصال قد تم‪ ،‬ففي كثير من الحيان يمكههن أن يحههدث التصههال جزئيها ً أو تحبههط محاولههة التصههال‬
‫نتيجة للظروف المحيطة حين حدوث التصههال‪ ،‬هههذه الظههروف والعوامههل يمكههن أن تكههون بيئيههة أو‬
‫عاطفية أو مههارية ناتجههة عههن مجموعههة ظههروف وعوامههل أخههرى لههدى الشههخاص الههذين يقومههون‬
‫بمحاولت التصال‪ ،‬فعندما نرسل الرسائل لبعضنا البعض نجد أن هذه الرسائل ل تصهل نتيجههة لمهها‬
‫سبق ذكره‪ .‬ظروف بيئية‪ ،‬شخصية‪ ،‬علقة النسان بنفسه وبالخرين‪ ،‬التي تؤثر على منههاخ التصههال‬
‫ونورد فيما يلي بعض هذه المؤثرات التي تعرف في أدب الدارة بمعوقات التصال‪:‬‬

‫الهتمامات الشخصية‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫كاهتمامات الفرد بلفت أنظار الخرين أو ما شابهه‪ .‬فالفرد الذي يركز على الدوافع الداخلية‬
‫الشخصية ربما يستمع إلى جزء بسيط أو ل يستمع للرسالة القادمهة من الطرف الخههر ممهها يجعههل‬
‫من الصعب عليه فهم الرسالة وربما يستجيب بصورة تظهر عدم تركيزه واهتمامه بفهم الرسالة‪.‬‬

‫‪ .2‬اختلف الثقافات‪:‬‬
‫فالفرد الذي ينتمي إلى ثقافة معينة ربما يتحدث بطلقة مع الخرين الذين يشههاركونه نفههس‬
‫الثقافة ول يستطيع ذلك مع آخرين من ثقافة أخرى‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/12‬‬

‫‪ .3‬المعوقات العاطفية‪:‬‬
‫وهذه معوقات للتجاه الذي تأخذه الرسالة‪ ،‬فالكلمات قد تصبح مشحونة عاطفي ها ً كالرسههالة‬
‫من أبيض لسود )أنتم أيها الملونون( أو غني لفقيهر أو إلهى أفهراد القبيلههة المعنيههة أو الحهديث عهن‬
‫الطفال مع المرأة التي لم تنجب‪.‬‬

‫‪ .4‬الشعور العدائي‪:‬‬
‫ربما يقود إلى انكسار الرسالة ويحدث هذا عند التصال بشخص تكون غاضب عليه أو تحس‬
‫نحهوه بشعور عدائي نتيجة تجربة سابقة‪ ،‬وحينما يههدخل الشههخاص فههي مواجهههات عدائيههة فيحههدث‬
‫دائما ً أن تفسر الرسائل بصورة تصب الزيت على النار )المواجهههات الههتي تحههدث بيههن الزواج مثل ً‬
‫وتقود في بعض الحيان إلى الطلق(‬

‫‪ .5‬الكاريزما‪:‬‬
‫تؤثر شخصية المرسل الكاريزمية علههى الطريقههة الههتي‬
‫تفهم وتتسلم بها الرسالة ‪ -‬وهنا يعتقد أن كل ما يصههدر عههن‬
‫المرسههل هههو الصههحيح سههواء كههان صههحيحا ً أو غيههر صههحيح‪،‬‬
‫مفهومهها ً أو غيههر مفهههوم‪ ،‬وفههي معظههم الحيههان ل يحههاول‬
‫مستقبل الرسالة أن يستوضح‪.‬‬
‫‪ .6‬الخبرات والتجارب السابقة‪:‬‬
‫التجارب السههابقة ربمهها تكههون أحههد المههؤثرات السههلبية‬
‫علههى عمليههة التصههال فههإذا نظههر إلههى الجتمههاع السههبوعي‬
‫للموظفين على أنه مضههيعة للههوقت فههإن المههوظفين يههأتون‬
‫إلى هههذا الجتمههاع وفههي اعتبههارهم عههدم إعطههاء أي وزن أو‬
‫أهمية لما يقال في الجتماع أو يستمعون لها كأشياء ليسههت‬
‫ذات تأثير يذكر‪.‬‬
‫‪ .7‬عدم القدرة على التعبير‪:‬‬
‫ويعني أن نقص مهارات التحدث ربما تؤثر علههى مضههمون‬
‫الرسالة‪ .‬وبما أن الوضوح أحد العوامل الهامة لفهم أي رسالة‬
‫وإذا لههم يتمكههن المرسههل مههن التصههال بفاعليههة نتيجههة نقههص‬
‫مهارات التحدث ربما يلجأ المستلم إلى تجاهههل الرسههالة كلي ها ً‬
‫وخاصة إذا لم يكن واعيا ً بالصعوبة التي يعاني منها المرسل‪.‬‬
‫‪ .8‬الحواجز التنظيمية‪:‬‬
‫إذا كانت الوحدة الدارية معقدة وتتميز بوجود مستويات إدارية كبيرة فإن عملية التصال الداري‬ ‫‪.‬‬ ‫‪I‬‬
‫تكون معقدة بمعنى أن‪-:‬‬
‫المعلومات تصل مشوهة‪.‬‬ ‫•‬
‫المعلومات تصل موجزة ومختصرة‪.‬‬ ‫•‬
‫المعلومات تصل ببطء‪.‬‬ ‫•‬
‫المعلومات الهامة ربما تضيع وتختفي‪.‬‬ ‫•‬
‫وفههي مثههل هههذه الحههالت يتطلههب التههوجيه مههههارة معينههة‬
‫لضمان انسياب المعلومات ووصولها بالصورة المطلوبة‪ .‬ومههن‬
‫هذه المهارات‪-:‬‬
‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/13‬‬

‫السلوب المناسب ) حسب طبيعة المنشأة (‪.‬‬ ‫•‬

‫الوقت المناسب‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .‬بعض النماط القيادية تسعى لتحقيق مواقف شخصههية لثبههات وجههودهم أمههام العههاملين بعبههارات‬ ‫‪II‬‬
‫مؤثرة أكثر من إهتماهم بتوصيل المعلومهات المطلوبههة والبعهض الخهر ل يقبههل المعلومههات‬
‫التي تصل من صغار الموظفين حتى ولو كانت مقترحات إيجابية‪.‬‬
‫بعض قنوات التصال كقنوات الصداقة تنشر الشاعات وتنقهل المعلومههات الخاصههة بهالفراد‬ ‫ج‪-‬‬
‫وهي معوقة لنها تحمل وتنقل معلومات غير مكتوبة وبما أنها تتناقههل مههن شهخص إلههى آخههر‬
‫فإنها تصل مشوهة وناقصة‪.‬‬

‫‪ .9‬عدم الوضوح‪:‬‬

‫في بعض الحيان تشتمل الرسالة على معاني خفيههة أكههثر‬

‫مههن المعنههى المطلههوب فيهمههل المسههتلم المعنههى الخفههي‬
‫) المطلوب ( ويأخذ الجانب الواضح‪.‬‬
‫‪ .10‬المتغيرات النفسية " السلوكية "‪:‬‬

‫بعههض الفههراد يههرون ويسههمعون مهها يريههدون أو يتوقعههون‬

‫لختلفههات فههي إهتمههاتهم أو إدراكهههم الحسههي أو لتقههويمهم‬
‫للمتحدث " المرسل" خلل عمليههة التصههال حسههب مظهههره ‪/‬‬
‫لباسه‪/‬هندامه‪/‬لغته‪...‬الخ‬
‫‪ .11‬السهو وفقدان الذاكرة‪:‬‬

‫عدم كتابة المذكرات والملحوظات " وقائع الجتماعههات "‬

‫يؤدي إلى الستدلل والستنتاج والفتراض لملء الفراغ الههذي‬
‫ينتج عن السهو وبالتههالي يههؤدي إلههى نقههص المعلومههات وذلههك‬
‫لعدم مقدرة الذاكرة على الحتفاظ بكل المعلومات‪.‬‬
‫‪ .12‬السلوك الدفاعي‪:‬‬

‫السلوك الدفاعي الناتج عن إدراك أو توقع الفرد لنوع من‬

‫التهديد من أعضاء الجماعة في تخاطبهم أو تعاملهم معه ممهها‬
‫يجعله يوجه قدرا ً كبيرا ً من وقتههه وجهههده وطههاقته للههدفاع عههن‬
‫نفسه وعن سلوكه ويكون ذلك علههى حسههاب المهههام الههواجب‬
‫عليه إنجازها‪.‬‬
‫والشخص الذي يضههع أو يجههد نفسههه فههي موضههع المههدافع‬
‫يهتم كثيرا ً بنظرة الخرين له ويكون دائم التفكير في الكيفيههة‬
‫التي يظهر بها نفسه بصورة إيجابية في أعينهم ويعمههل جاهههدا ً‬
‫لتحقيق ذلك‪ ،‬بل أكثر من ذلك نجد أنه يكون مشغول ً أيضا ً في‬
‫كيف يكون الرابح دائما ً في تعامله مع الخريههن‪ ،‬وكيههف يمكنههه‬
‫أن يكون في وضع المسيطر عليهههم وكيههف يتمكههن مههن خلههق‬
‫أثرا ً قويا ً وانطباعا إيجابيا ً عندهم وفوق كل هذا وذاك في كيف‬
‫يتجنب كل مها مهن شهأنه أن يعرضههه لي نهوع مهن العقهاب أو‬
‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/14‬‬

‫الخسارة أو الهجوم عليه أو التهديد له‪.‬‬

‫هذا النوع من الشعور الداخلي والسلوك الخارجي الظاهر‬
‫يساعد كثيرا ً في تنمية السههلوك الههدفاعي عنههد الخريههن أيضها ً‬
‫والذي يصبح سلوكا ً هداما ً يحول دون الجماعة وتحقيق أهدافها‬
‫إذا لم يقلل من أثره أو يوضع حد له‪.‬‬
‫‪ .13‬العلقات‪:‬‬
‫الشعور بالرتياح أو عدمه في العلقة مع الطرف الخر‪.‬‬

‫‪ .14‬المكانة‪:‬‬
‫فالشخص ذو المكانة العالية يجد صعوبة في التصههال مههع‬
‫معظم الشههخاص الههذين يتفاعههل معهههم إذ أن نظههرة الخريههن‬
‫لمكانته وما يحيط بها من سلطة وقوة تههؤثر عليهههم جميع ها ً فل‬
‫يكون اتصالهم في كثير من الحيان فعهال ً نتيجهة خهوفهم علههى‬
‫وضعهم أو تجنبا ً للعقاب‪.‬‬
‫‪ .15‬طبيعة النسان‪:‬‬
‫فالفرد منا بطبيعته ل يود أن يكشف عههن نفسههه للخريههن‬
‫إل إذا كان يعرفهم معرفة جهيدة ويثق فيهم‪ ،‬أما بالنسبة للذين‬
‫ل يعرفهم أو أن معرفته بهم بسههيطة فههإنه يلجههأ دائم ها ً لخفههاء‬
‫معلومات هامة عنهم أثناء عملية التصال‪.‬‬
‫‪ .16‬طبيعة التنظيم البيروقراطي‪:‬‬
‫الذي يفههرض أن يتههم التصههال بصههورة محههددة دائمها ً مههن‬
‫أعلى إلى أدنى والسههلطة والقههوة المرتبطههة بكههل مركههز ومهها‬
‫يترتب على ذلك من علقات تؤثر تههأثيرا ً سههلبيا ً فههي كههثير مههن‬
‫الحيان على عملية التصال‪.‬‬
‫‪STEREOTYPING‬‬ ‫‪ .17‬الصورة الذهنية الثابتة ) السائدة (‬

‫يرسم الهناس صورة ذهنية للفههراد أو الجماعههات أو حههتى‬

‫المم وتظل هذه الصورة ثابتة في الذهان تتسم هذه الصههورة‬
‫بعدم الموضههوعية والسههلبية فههي معظههم الحيههان وتبنههى علههى‬
‫تعميمات غير مبررة‪ ،‬كوصف كههل الشههباب فههي بلههد مهها بعههدم‬
‫المسههئولية أو شههعب مهها بالكسههل والخمههول أو جماعههة مهها‬
‫بالتطرف في السلوك‪ ،‬وهذا يجعل المتصل أو متلقي الرسههالة‬
‫ينظر إلى من الطرف الخر وإلى أي مجموعة ينتمي ويبدأ في‬
‫التفكير في تفسههير الرسههالة حههتى ولههو كههانت رسهالة واضههحة‬
‫وبسيطة‪.‬‬
‫‪ .18‬البيئة الطبيعية‪:‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/15‬‬

‫فههالحواجز الطبيعيههة والمنههاظر غيههر المألوفههة والعوامههل‬

‫المناخية جميعها يمكن أن تههؤثر علههى عمليههة التصههال‪ ) .‬حالهة‬
‫الفرد في الصيف أو بعد تناول الوجبات (‪.‬‬
‫‪ .19‬اختلف الدراك‪:‬‬
‫يختلف سلوك البشر باختلف إدراكهم للشياء والواقع كما‬
‫يتصوره كل منهم‪ .‬والدراك حالة من حههالت العقههل يستشههعر‬
‫فيها النسان ما حوله من الظواهر الجتماعية والمادية ويختههار‬
‫لها إطارا ً يحاول من خلله أن ينفذ إلى اتخاذ سلوك معين مههن‬
‫خهلل اختيار وتنظيم الدوافع والمؤثرات البيئية كما يراههها هههو‪.‬‬
‫ويتفهاوت ههذا الدراك بيهن النهاس بطبيعهة ونوعيهة المهؤثرات‬
‫الداخلية والخارجية للفرد‪ .‬كانتماءاته الوظيفية أو اليديولوجيههة‬
‫أو الجتماعيههة أو القتصههادية أو السياسههية أو غيرههها‪ .‬واختلف‬
‫الدراك يجعههل كههل فههرد فههي علقههة التصههال يفسههر ويفهههم‬
‫الرسههالة المرسههلة أو المسههتقبلة بمفهههوم قههد يختلههف عههن‬
‫المقصود بها‪.‬‬
‫‪ .20‬عدم اللمام بموضوع التصال‪:‬‬
‫في كثير من الحيان يتصل شههخص بههآخر عههن موضههوع ل‬
‫يكون للطرف الخر علم به وفي كثير من الحيان يفترض أحد‬
‫الطرفين علم الخر بموضههوع التصههال دون أن يكههون متأكههدا ً‬
‫من ذلك‪.‬‬
‫‪ .21‬اللغـة‪:‬‬
‫حينمهها يتحههدث أحههد الطههراف مههع الطههرف الخههر بلغههة ل‬
‫يفهمها الطرف الخر‪.‬‬
‫‪ .22‬عدم الصغاء‪:‬‬
‫أننا خاصة في المجتمع الشرقي لم ننههم مههارات الصههغاء‬
‫ونعتبر الصغاء أمرا ً طبيعيا ً كالستماع‪ .‬كذلك الجهههل بأسههاليب‬
‫تنمية مهارات الصغاء الفعال ) يرجى الرجههوع للجههزء الخههاص‬
‫بمهارات الصغاء(‬
‫‪ .23‬حجم المعلومات‪:‬‬
‫ويمثل حجم المعلومات أحد المعوقات الساسية للتصال‪.‬‬
‫فحجم المعلومات الزائد عههن الحههد يجعههل مههن الصههعب علههى‬
‫المستقبل استقباله وتفهمه جيههدًا‪ .‬كمهها أنههه يعتمههد أيضها ً علههى‬
‫طاقة المستمع الستيعابية‪.‬‬
‫مدخل التصال الفعال‪:‬‬
‫إن أهم قاعدة يجب أن تتبع في شأن التصال هي التفكير‬
‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/16‬‬

‫مسبقا ً والتنبؤ ببعض المشاكل الممكنة وإعداد حلههول مناسههبة‬

‫لها‪ ،‬وذلك قبل إجراء التصال‪.‬‬
‫والتفكهههير فههي ‪ /‬لمههاذا ‪ Why‬؟ ومههن ؟ وأيههن ؟ ومههاذا‬
‫‪What‬؟ وكيف ؟ قبل بههدء التصههال سههوف يجعلههه أكههثر يسههرا ً‬
‫وفعالية‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/17‬‬

‫لماذا أتصل ؟‬
‫ما السبب في أن التصال ضروري‪ ،‬وما هو السبب الحقيقي للكتابة آو التحدث‪.‬‬ ‫•‬
‫ماذا يلزم تحقيقه أو تغييره ؟‬ ‫•‬
‫هل أحاول أن ابلغ أو أقنع أو أعلم أو أؤثر أو أتعاطف أو أسلي ؟‬ ‫•‬
‫من هو المتلقي ؟‬
‫أي نوع من الشخاص هو ‪ /‬أو هي ؟ من حيث الشخصية والتعليم‪...‬الخ‪.‬‬ ‫•‬
‫كيف سيكون رد فعله )أو فعلها( إزاء التصال؟‬ ‫•‬
‫هل المتلقي مشغول أكثر مما ينبغي ؟‬ ‫•‬
‫ما هو مقدار المعرفة التي لديه )أو لديها( حول الموضوع ؟‬ ‫•‬
‫ما هو مقدار الوقت الذي لديه )أو لديها ( ؟‬ ‫•‬
‫أين سيحدث التصال ؟‬
‫هل المتلقي قريب بما فيه الكفاية من أي معلومات ذات صلة أم أنه في موقف منعزل ؟‬ ‫•‬
‫هل يستطيع أن يتعامل مع أي استفسارات بسهولة ؟‬ ‫•‬
‫متى يجب أن ينتهي التصال ؟‬
‫هل الموعد المحدد للنهاء واقعي ؟‬ ‫•‬
‫ما هو موضوع وغرض التصال ؟‬
‫ما الذي يلزم أن يقال بالضبط ؟‬ ‫•‬
‫ما الذي يلزم أن يعرفه المتلقي ؟‬ ‫•‬
‫ماذا يمكن حذفه أو إغفاله ؟‬ ‫•‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/18‬‬

‫ما هي الصفات التي يجب أن تتصف بها المعلومات التي ستدرج في التصال ؟‬ ‫•‬
‫واضحة‪.‬‬ ‫•‬
‫موجزة‪.‬‬ ‫•‬
‫بناءة‬ ‫•‬
‫صحيحة‪.‬‬ ‫•‬
‫كاملة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/19‬‬

‫كيف ينبغي أن يتم التصال ؟‬

‫ما هي وسيلة التصال التي ينبغي استعمالها ؟‬ ‫•‬
‫كيف ينبغي تنظيم المعلومات بما يكفل الحفاظ على هيكل منطقي لها ؟‬ ‫•‬
‫كيف يمكن الحفاظ على اهتمام المتلقي ؟‬ ‫•‬
‫كيف يمكن تحقيق الهداف ؟‬ ‫•‬
‫كيف يمكن التثبت من أن التصال قد فهم ؟ وهل وسيلة التغذية السترجاعية مناسبة ؟‬ ‫•‬
‫وسائل تحسين التصال‪:‬‬

‫تعتمههد التصههالت الفعالههة علههى مهههارات يمكههن تعلمههها‪،‬‬

‫وكثيرا ً ما يدهش الناس للنتائج المحسنة الههتي يحققونههها حيههن‬
‫يمارسون ما تعلمهونه أو تدربوا عليههه فههي دورة تدريبيههة حههول‬
‫التصال‪ .‬مثال ذلك‪:‬‬
‫إبقاء عدد الحلقات في سلسلة التصال في أقل قدر ممكن ؟‬ ‫•‬
‫استعمال أكثر من وسيلة إعلم بالنسبة للرسائل المهمة ؟‬ ‫•‬
‫وضع حدود لعدد البنود في الرسالة‪.‬‬ ‫•‬
‫استعمال الرسومات التخطيطية أو التصويرات اليضاحية لدعم الرسالة‪.‬‬ ‫•‬
‫تصنيف النقاط في بنود ووضعها في ترتيب منطقي‪.‬‬ ‫•‬
‫إبراز أهم النقاط‪.‬‬ ‫•‬
‫استخدام الروابط والتداعيات المنطقية التي تساعد المتلقي على فهم الرسالة‪.‬‬ ‫•‬
‫التمييز بين الحقيقة والخيال‪.‬‬ ‫•‬
‫الحصول على التغذية السترجاعية الصحيحة‪.‬‬ ‫•‬
‫تشجيع كههل الشههخاص المشههتركين فههي عمليههة التصههال علههى اسههتعمال تقنيههات السههتماع‬ ‫•‬
‫اليجابي‪.‬‬

‫توضيح السئلة‪.‬‬ ‫•‬

‫إعادة ذكر الحقائق‪.‬‬ ‫•‬
‫لغة الجسم‪.‬‬ ‫•‬
‫التلخيص أو إعادة الصياغة‬ ‫•‬
‫الخلصة‪:‬‬
‫إن المهديرين الذين يتمتعههون بمهههارات اتصههال جيههدة هههم‬
‫أكثر فاعلية بكثير من أولئك الذين يفتقههرون إليههها‪ .‬وقههد بينههت‬
‫دراسههات المشههروعات والعمههال التجاريههة الههتي فشههلت أن‬
‫معظمها كان يديرها أناس كانت مهههاراتهم فههي التصههال رديئة‬
‫جدًا‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/20‬‬

‫كما يمكن أن يكون لمهارات التصال الضعيفة تههأثير ضههار‬

‫على العلقات النسانية‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/21‬‬

‫الصغاء الفعال‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يختلف الناس في قدرتهم وفههاعليتهم فههي الحصههول علههى‬
‫المعلومههات مههن الخريههن‪ .‬فهنههاك أشههخاص أكههثر فاعليههة مههن‬
‫الخرين في الحصههول علههى المعلومههات وفههي طههرح وتوضههيح‬
‫وجهات نظرهم للخرين وحفزهم وغرس الشعور بالرضا بينهم‬
‫وفي مساعدتهم للتغلب على مشاكلهم‪ .‬فماذا يفعل هؤلء ؟‬
‫وقبههل الجابههة علههى هههذا السههؤال يتههوجب الوقههوف عنههد‬
‫نقطتن هامتين‪:‬‬

‫ل‪ :‬أن مهارات التصال والصغاء عوامل أساسية في الحصههول‬ ‫أو ً‬

‫على المعلومات وغرس الشعور اليجابي عنههد الخريههن ولكههن‬
‫المهارة وأساليب تنميتها لوحدها غير كافية إذ تحتاج لنههوع مههن‬
‫الهدفع مهن أحهد العناصهر الهامهة الهتي تقهف خلفهها المفهاهيم‬
‫واحترام الخريههن والثقههة فيهههم‪ .‬فقههدراتنا الساسههية للحههترام‬
‫والثقة في الخرين الذين نعمل أو نتفاعل معهههم أهههم مههن أي‬
‫مهارات يمكن تنميتها‪ ،‬وتكون مهاراتنا وأساليبنا فعالة فقط إذا‬
‫تناغمت مع مفاهيمنا وفارغة من أي محتوى إذا لم تتناغم‪.‬‬

‫ا‪ :‬في محهاولت أي فرد لعطاء أو الحصول علههى معلومههات‬ ‫ثاني ً‬

‫أو حفز الخريههن أو تشههجيعهم فههإن الفههرد يعمههل كههل مهها فههي‬
‫وسعه لشعار الطرف الخر بأنه في مأمن حيههن التحههدث إليههه‬
‫فنجاح محههاولت التصههال تكههون أكههثر فاعليههة حيههن يشههعر أي‬
‫طرف من أطراف التصال الطرف الخر بالرتياح للتصال بههه‬
‫وسهولة ويسر الحديث معه‪ .‬وكلنا يههدرك أن الفههرد منهها يكههون‬
‫أكثر قابلية للتحدث عن نفسه مع الذين يرتههاح للتحههدث معهههم‬
‫أو حينما يشعر أنه ل يحتههاج للههدفاع عههن نفسههه حيههن التحههدث‬
‫لفرد آخههر‪ .‬فالنسههان بطبعههه يميههل للههدفاع عههن نفسههه ورأيههه‬
‫ومشاعره من تغول الخرين ورد الذى ويخشى الظهههور علههى‬
‫حقيقته إذ أن السههلوك الغههالب هههو أن يتحاشههى الفههرد كشههف‬
‫نواقصهه وضعفه للخرين مما يؤدي إلى عدم تمكنه مههن خلههق‬
‫علقة مخلصة وحميمهة معههم‪ .‬ول تنمهو مثههل ههذه العلقههة إل‬
‫عنههدما يههزول الشههعور بالعههداء والتههوتر والحساسههية وتسههود‬
‫الصراحة والثقة بين الفراد فيتوصلوا لرضههية مشههتركة وفهههم‬
‫متبادل لحقيقة مشاعرهم ووجهههات نظرهههم‪ .‬ويكههون التصههال‬
‫فعهال ً فههي ههذه الحالهة عنهدما يعيهن المتحهادثين علههى كشههف‬
‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/22‬‬

‫دواخلهم والستعداد لمشاركة الخرين لهم بعضا مههن عههالمهم‬

‫الداخلي الخاص‪ ،‬وخلق علقة ل غالب فيها ول مغلههوب لن رد‬
‫فعل المغلوب هو السلوك الدفاعي وحجب دخيلههة نفسههه عههن‬
‫غيره‪.‬‬
‫ويعتقد الكثير مههن علمههاء النفههس والسههلوك النسههاني أن‬
‫عمليههة التفههاهم المتبههادل هامههة وضههرورية لحريههة التصههال‬
‫وفعاليته ولكن البعض الخر رغم اعتقادهم بأهميتههها وحيويتهههها‬
‫إل أنهم يرون أنها صعبة التطههبيق فههي كههل المجتمعههات‪ ،‬إذ أن‬
‫هذا يعتمد على قيهم المجتمههع ومعتقهداته وتقاليهده واتجاههاته‪،‬‬
‫وتختلف المجتمعات بمختلق ثقافاتها فههي طريقههة التعههبير عههن‬
‫المشاعر والرموز الهتي تسهتعمل لعكهس ههذه المشههاعر كمهها‬
‫تختلههف بههاختلف سههلوك الفههراد مههن حيههث النشههأة والههبيئة‬
‫والتجاهات والقيم‪ .‬أيضا ً يعتقههد البعههض أن التعههبير الههزائد عههن‬
‫الشههعور الههداخلي الخههاص ربمهها يشههكل خطههرا ً علههى ذاتيههة‬
‫وشخصههية الفههرد‪ ،‬فههالمرء يكههون مسههتعدا ً للتفههاهم المشههترك‬
‫وكشف دخيلهة نفسه إلى الحهد الذي ل يشكل خطرا ً أو تهديدا‬
‫لسلمته الشخصية‪ .‬ويؤثر أيضا ً على الصغاء‪.‬‬
‫ســـــــــــــــــــــؤال آخـــــــــــــــــــــر يطـــــــــــــــــــــرح نفســـــــــــــــــــــه‪:‬‬
‫كيف تشههعر حينمهها تتحههدث ول يصههغي أحههد لهك ؟‪ .‬مههارة‬
‫الصغاء من المهارات التي ل تتوفر لهدى الكثيرين على الرغم‬
‫من عدم وجههود أي عههوائق طبيعيههة فههي حاسهة السههمع وعههدم‬
‫توفر هذه المهارة يقود إلههى مشههاكل التصهال بيهن الشههخاص‬
‫وبالتالي فإن الصغاء يمثههل أحههد المكونههات الساسههية لعمليههة‬
‫التصههال وقههد كتههب دانيههال كههانز أحههد المفكريههن فههي مجههال‬
‫التصههالت إن العههوائق الطبيعيههة لعمليههة التصههال قههد زالههت‬
‫وتبقت فقههط العههوائق النفسههية‪ .‬فقههد رأينهها رواد الفضههاء وقههد‬
‫وصلوا القمر ووصلت القمار الصناعية كوكب المريخ وظهرت‬
‫أنواع مختلفة من الهواتف الثابت منها والجوال والنقال والههذي‬
‫يظهر صورة المتحدث على الطرف الخر‪ .‬فالمعجزات التقنية‬
‫لم تعهد تبههر أحهد‪ ،‬وإذا كهانت العهوائق الطبيعيههة للتصهال قهد‬
‫زالت فإن العوائق النفسية ل زالت باقية فنحن ل نفهم أنفسنا‬
‫ول أطفالنهها ول أصههدقائنا ول أسههاتذتنا ول طلبنهها وفههي بعههض‬
‫بلههدان العههالم نجههد أن واحههدة مههن كههل ثلث زيجههات تنتهههي‬
‫بههههههههههههههههههههههههههههالطلق أو النفصههههههههههههههههههههههههههههال‪.‬‬
‫يعتبر الصهغاء أحهد المكونههات الساسههية لعمليهة التصههال‬
‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/23‬‬

‫ويعتبر نقص المهارات في هذا المجهههال مسههئول أساسههيا عههن‬

‫العديد مههن المشههكلت الهتي نعهاني منهها مههع الخريههن‪ .‬وقبههل‬
‫الخوض في تفاصيل عن ديناميكههات عمليههة الصههغاء نجههد مههن‬
‫الضرورة توضيح بعض المفاهيم الخاطئة في أذهان الناس‪.‬‬
‫الصغاء عملية طبيعية‪:‬‬
‫يعتقهد الكثيرون أن الصغاء عملية طبيعية كالتنفس الذي ل‬
‫نحتههاج أن نتعلمههه وهههذا المفهههوم بههالطبع معههوق لتنميههة‬
‫مهارات الصغاء وقد أثبتت الدراسات أن الشههخص العههادي‬
‫يقضي حوالي ‪ %70‬من الوقت في حياته في نههوع أو آخههر‬
‫من التصال وعلى النحو التالي‪:‬‬
‫في الكتابة‬ ‫‪9%‬‬
‫في القراءة‬ ‫‪16%‬‬
‫التحدث‬ ‫‪30%‬‬
‫في الستماع والصغاء‪.‬‬ ‫‪45%‬‬
‫وهذا يعني أن عملية السههتماع والصههغاء تحتههل الحيههز الكههبر مههن الههوقت ولههذا وجهب تعلمههها‬
‫وتنميتها‪ .‬وهي بالتأكيد ليست من العمليات الطبيعية‪.‬‬
‫الستماع والصغاء وجهان لعملة واحدة‪:‬‬
‫على الرغم من صعوبة التمييز بينهما في كثير من الحيان‬
‫فإن الستماع والصغاء يمثلن عملتين مسههتقلتين‪ ،‬فالسههتماع‬
‫عملية طبيعية إذا كانت حواس السمع سليمة عند النسان أمهها‬
‫الصغاء فهو عملية ذهنية يمكن السيطرة عليهها وإذا مهها قارنهها‬
‫بيههن سههرعة النسههان فههي التفكيههر والحههديث نجههد أن سههرعة‬
‫التفكير تكون أربع أضعاف سرعة الحديث ) ‪ 800‬كلمة مقابههل‬
‫‪ (125‬وعلى الرغم من أننا نستمع للخريههن إل أننهها نفكههر فههي‬
‫نفس الوقت في أشياء أخرى إذ يوجد وقههت للتفكيههر‪ .‬وصههعب‬
‫التخلص من هذه الظاهرة خاصة وانها قد أصبحت أحد العادات‬
‫المكتسبة‪ .‬فكلنا حين نكههون طرفهها فههي علقههة اتصههال دائمههي‬
‫التحرك بين مهها يقههول المتحههدث وعالمنهها الخههاص‪ .‬ويمكههن أن‬
‫نخلههص إلههى أن هنههاك فههرق كههبير بيههن السههتماع والصههغاء‪.‬‬
‫فالستماع كمها أسهلفنا عمليهة طبيعيهة كهالتنفس أمها الصهغاء‬
‫فهي مهارة تعتمد تنميتها على الممارسة ويتطلب ذلك الرغبههة‬
‫أول والجهد من جانب الفرد كمهها أن تنميتههها تتههم تههدريجيا ً هههذا‬
‫إضافة إلى أنههها تحتههاج لن يسههتغل المتصههل وقتههه بيههن الكلم‬
‫والتفكير بصورة فاعلة كما أن تفكيره يجب أن ينصب على مهها‬
‫يقوله المتحدث أي أل يسرح في عالمه الخاص‪.‬‬
‫إذا كان الصغاء بيدنا ويمكننهها التحكههم فيههه فكيههف نصههغي‬
‫بفاعلية أكبر ؟ تأكد أنك مهمهها سههمعت وقههرأت فههإن ذلههك لههن‬
‫يساعدك في تحسين مهارات الصغاء لههديك‪ .‬فالصههغاء مهههارة‬
‫ولتنمية أي مهارة فإن الممارسة هامة للغاية وعلى من يرغهب‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/24‬‬

‫تنمية هذه المهارة التجربة مرة وثانية وثالثههة‪ .‬وعههدم المقههدرة‬

‫على الصغاء الجيد قد يعيق عملية التصال‪ ،‬لذلك لبد لكل منا‬
‫من تنميههة بعهههض المهههارات الههتي تمكنههه مههن حسههن الصههغاء‬
‫بحيههث ل يخلههق المسههتمع مناخ ها ً مههن التهديههد أو التههوتر لههدى‬
‫المتحدث الذي قد ينمههو لههديه شههعور بالعههداء خهههلل المحادثههة‬
‫عندما يحس بذلك ويأخذ موقفا دفاعيا مما يخلق حاجزا ً نفسيا ً‬
‫يعيههق التوصههل إلههى فهههم متبههادل للمههر موضههوع المحادثههة‪.‬‬
‫والمهارات التي يحتاج إليها الشخص من أجل الستماع الفعال‬
‫عمادها رغبة المسهتمع لفههم مشهاعر المتحهدث والرغبهة فهي‬
‫تقديم المساعدة له لحل المشاكل قيد البحث وهذه المههارات‬
‫هي‪:‬‬
‫التحدث‪:‬‬ ‫‪.1‬‬
‫حدد أفكارك أول بوضوح في ذهنك‪ .‬وهذا يعني أن تتأكد من أن أفكارك لها علقة به‪-:‬‬ ‫•‬
‫الهداف المتفق عليها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫النقطة التي كان يتحدث فيها المتكلم السابق‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المرحلة التي وصلنا إليها في جدول العمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫تقديم اقتراحات إيجابية ‪ -‬يمكن تنفيذها‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫يفضل تقديم القتراحات على إلقاء عبارات الشك أو السئلة الشاقة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫التحدث في نقاط محددة وتحاشي استخدام الحكام العامة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫توقف قليل ً وأنظر جيدا ً إلى من تتحدث إليهم ول تتسرع في الحديث‬ ‫‪-‬‬
‫اجعل مستمعيك يدركون أنك تفكر جيدا ً قبل أن تتحدث‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫استهل كلمك بما يمهد السامعين إلى ما هو آت من الحديث‪.‬‬ ‫•‬
‫أجعل أفكارك متسلسلة ومنطقية‪.‬‬ ‫•‬
‫استعمل ما قل ودل من الكلم‪.‬‬ ‫•‬
‫كن لبقا ً ول تخدش شعور المستمع ول تتعصب لرأيك وتعتقد أنك مصيب دائما‪ً.‬‬ ‫•‬
‫تجنب العبارات التي تخدش شعور الخرين‪.‬‬ ‫•‬
‫كههن مسههتعدا ً لقبههول الههرأي المعههارض المعقههول والتنههازل عههن رأيههك إن كههان الههرأي الخههر‬ ‫•‬
‫الصوب‪.‬‬
‫أحسن استعمال لغة الجسم في التعبير عما تههود نقلههه للمسههتمع )حركههة اليههدين والنظههرات‬ ‫•‬
‫وتعابير الوجه ونبرات الصوت( ‪ -‬أجعل مخارج كلماتك واضحة ونبرات صوتك قوية‪.‬‬
‫تحدث على مهل ول تتسرع في الحديث‪.‬‬ ‫•‬
‫تحدث دائما ً بصدق وأمانههة خاصههة حينمهها تتحههدث عههن نفسههك فههإذا حههاولت تجنههب الحقيقههة‬ ‫•‬
‫بلسانك فإن أعضاء جسمك الخرى ستكشف عنها‪.‬‬
‫ابتعد عن المزاح الثقيل والتعليقات الساخرة خاصة إذا كان موضوع الحديث موضوع جادًا‪.‬‬ ‫•‬
‫تجنب اللفاظ المبهمة وإستخدم الكلمات التي تعطي نفس المدلول لجميع الطراف‪.‬‬ ‫•‬
‫تجنب اللفاظ الجارحة أو المسيئة‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .2‬الصغاء‪:‬‬
‫إظهر الحترام للطرف الخر والثقة فيه‪:‬‬ ‫•‬
‫حينمها يشعر الفرد أنه موضع احترام وتقدير وثقة الطرف الخر وقيمة ما يقول فههإنه يشههعر‬ ‫•‬
‫بحماس أكبر يدفعه لعطاء المزيد من المعلومات‪.‬‬
‫إشعر الطرف الخر أن رسالته قد وصلت وفهمت‪:‬‬ ‫•‬
‫فإعهارة ما يقهوله المتحههدث وكلماتهك لتشهعره أنهك قهد أصهغيت فعل لمها قهال ومها فهمهت‬ ‫•‬
‫وللتفاق على فهم موحد لما ذكر‪.‬‬
‫إشعر الطرف الخر أن هناك من يصغي إليه‪:‬‬ ‫•‬
‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/25‬‬

‫وذلك عن طريق تشجيع المتحــدث علــى الحــديث‬

‫باستعمال الشارات التي تظهر أنك متابع لما يقــول‬
‫وتشجيعه بالنظرات والتعليقات الــتي تفتــح البــواب‬
‫للمتحــدث ليســتمر فــي حــديثه‪ .‬بمعنــى آخــر أن دور‬
‫مستقبل الرسالة هو خلق الشعور لدى المتحدث بأن‬
‫من يصغي إليه لديه الرغبــة الكيــدة والمخلصــة فــي‬
‫قبــول محــادثته وتــدبر شــعوره ووجهــة نظــره‪ .‬وأن‬
‫يخلق لدى المتحدث الشعور بالثقة فيه وأنه ل يشــك‬
‫فيما يقول أو في مقدرته‪.‬‬
‫اعط اهتمامك للمتحدث وليس لفكارك الخاصة حتى تعرف ماذا يعني‪.‬‬ ‫•‬
‫أظهر ما يطمئن المتكلم إلى أنه يحظى باهتمامك‪ .‬ويمكن أن يكون ذلك عههن طريههق النظههر‬ ‫•‬
‫إليه ‪ -‬بواسطة تعبيرات وجهك‪.‬‬
‫) الغرض من ذلك هو تحهاشي دفع المتكلم إلى زيادة الشرح أو تكرار كلمه وهو مهها سههوف‬ ‫•‬
‫يحدث إذا أعتقد أن كلمه لم يصلك (‪.‬‬
‫تمهل لحظة قبل الجابة‪ .‬حاول أن تربط بين فكرتك وبين الموقف وذلك يتضمن‪-:‬‬ ‫•‬
‫الهدف‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المرحلة التي وصلنا إليها في جدول العمال‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المخاطرة ‪ ...‬الخ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أستوضح الفكار موضوع المناقشة كلما كان ذلك ضروريًا‪ .‬ويمكن أن يكون ذلك عن طريههق‬ ‫•‬
‫ترديد ما فهمته بأسلوبك الخاص‪.‬‬
‫فكهر في كيفية مساعدة المتكلم لنههه ل يعلهم إذا كههان كلمههه مفهومهها أم ل إل بواسهطة مهها‬ ‫•‬
‫يقال أو يفعل بعد انتهائه من كلمه‪ .‬وتأييد فكههرة المتكلههم ترضههيه حيههث يشههعر بقيمتههه فههي تحقيههق تقههدم‬
‫المجموعة‪.‬‬
‫إستغل الوقت الزائد‪:‬‬ ‫•‬
‫وههو الوقت الذي يمثهل الفهرق بيهن سهرعة الحهديث‬
‫وسرعة التفكير الذي تحدثنا عنهه سهابقا ً ويمكههن اسههتغلل‬
‫هذا الوقت بفاعلية أكثر في التفكهير فيما يقول المتحههدث‬
‫بدل عن التفكير في أشياء جانبية ل علقههة لههها بالموضههوع‬
‫المطروح‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/26‬‬

‫فكر مسبقا ً فيما سيقول المتحدث‪:‬‬ ‫•‬

‫حاول أن تفكهر فههي النقطههة التاليهة الهتي سهيتطرق إليهها‬
‫المتحدث ‪ -‬وتسهل هذه إذا كان المتحدث منظما ً ويعههرض‬
‫نقاطه بوضوح‪.‬‬
‫أصغ لما بين السطور ) الصغاء للمشاعر(‪:‬‬ ‫•‬
‫يهتم الناس بالستماع لمحتوى الحديث ‪ -‬أو الكلمههات‬
‫الههتي يقولههها المتحههدث ولكههن مهها هههو أهههم هههو السههتماع‬
‫للشارات غير اللفظية التي تصدر عنه خلل نبرة صوته أو‬
‫حركههة جسههمه أو تعههابير وجهههه والههتي تعكههس مشههاعر‬
‫المتحههدث فههي تلههك اللحظههة ويتيههح هههذا بههدوره الفرصههة‬
‫للمسههتمع لتفسههير التصههال الههذي تههم تفسههيرا ً موضههوعيا ً‬
‫أقرب إلى الحقيقة والواقع‪.‬‬
‫اسمع ور ّ‬
‫كز على ما يقول المتحدث ول تتحدث حينما يتحدث هو‪:‬‬ ‫•‬
‫تعاطف مع المتحدث‪:‬‬ ‫•‬
‫اصغ لتفهم ل لتعارض‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫أبذل كل الجهد الممكن لفهم وجهة نظر المتحدث‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫شجعه على الحديث باستعمال الشارات التي تظهر أنك متابع‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫انظر إلى المتحدث‪.‬‬ ‫•‬
‫ل تقاطع إل عند الضرورة القصوى ) حينما تكههون هنههاك ضههرورة لتوضههيح نقطههة مهها( وأعههط‬ ‫•‬
‫المتحدث الوقت الكافي ليكمل حديثه‪.‬‬
‫ل تغّير الموضوع‪.‬‬ ‫•‬
‫كم في مشاعرك ول تبد أيا ً من الحركات التي تؤثر على المتحدث‪.‬‬ ‫تح ّ‬ ‫•‬
‫ل تجادل‪.‬‬ ‫•‬
‫ل تنتقد‪.‬‬ ‫•‬
‫لحظ لغة جسم المتحدث ونبرات صوته‪.‬‬ ‫•‬
‫كن مهذبا ُ في كل الوقات‪.‬‬ ‫•‬
‫أظهر فهمك للمتحدث واحتياجاته وحاول دائما ً أن تضع نفسك في موضع المتحدث‪.‬‬ ‫•‬
‫تفادى إصدار الوامههر أو التوجيهههات أو التعليمهات للمتحههدث أو الههوعظ أو النصههائح واقهتراح‬ ‫•‬
‫الحلول‪.‬‬
‫البتعاد عن الوعود والوعيد أثناء المحادثة‪.‬‬ ‫•‬
‫تحاشى التقييم وإصدار الحكام والنتقاد واللوم أو التفسير أو التحليل‪.‬‬ ‫•‬
‫تحاشى الموافقة التلقائية على كل ما يقول المتحدث‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم إظهار التعاطف الزائد عن الحد‪.‬‬ ‫•‬
‫عدم النسحاب‪.‬‬ ‫•‬
‫تحاشى التوضيحات المطولة‪.‬‬ ‫•‬
‫اطرح السئلة للحصول على معلومات أكثر‪:‬‬
‫بعض السئلة يمكههن أن تقطههع الحههديث وأسههئلة أخههرى‬
‫يمكن أن تساعد في إستمراريته‪.‬‬
‫‪ .1‬فكر في السؤال قبل طرحه حتى تتأكد مما تريد قوله للحصول على المعلومات التي تحتاجها‪.‬‬
‫‪ .2‬حاول كل جهدك لتفادي طرح السئلة التي تكون الجابة عليها نعم أو ل‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/27‬‬

‫‪ .3‬استعمل السئلة التي تبدأ بمن‪ ،‬ماذا‪ ،‬أين‪ ،‬لماذا‪ ،‬كيف‪ ،‬متى للحصهول على الجابات الههتي تشههجع‬
‫الطرف الخر للستمرار في الحديث‪.‬‬
‫‪ .4‬أجعل الطرف الخر يشعر بأنه موجود هنا لكي يتحدث‪.‬‬
‫‪ .5‬أسأل السئلة بطريقة ل تجعل الطرف الخر يشعر بالغباء أو الخطأ في الجابة‪.‬‬
‫‪ .6‬في بعض الحيان فإن الصمت أفضل من طرح سؤال‪.‬‬

‫أدرك حقيقة أن كل حديث يمكن أن يكون مصدر معلومات‪:‬‬ ‫•‬

‫نفشههل فههي بعههض الحيههان فههي إدراك أن مهها بعههد بعههض‬
‫الحاديث يمكن أن يقود إلى معلومات هامة عن وضههع مهها‬
‫لم يرد المتحدث أن يعرب عنه صراحة‪.‬‬
‫كن واضحا ً فيما تريد أن تقول وركز أكثر على السباب التي دعتههك لقههوله ‪ -‬اسههتمع لنفسههك‬ ‫•‬
‫أول‪ .‬إذا لم تكن هناك علقة بين كلماتك ومشاعرك فإن نقاطك ستحاط بالغموض‪.‬‬
‫تحدث إنطلقا ً من مشاعرك بدل ً أن تجعل الحديث رسمي وموضوعي‪.‬‬ ‫•‬
‫راقب رد فعل الطرف الخر وأستجب له‪:‬‬ ‫•‬
‫والتصال ل يكون كامل ً إل إذا ترك انطباع لكل تعبير‪.‬‬ ‫•‬
‫اظهر الحترام والثقة في الطرف الخر‪:‬‬ ‫•‬
‫فحينما يشعر الفرد أنه موضع احترام وتقدير وثقة وحينمهها‬
‫يشعر بقيمة مساهمهته فإنه يشههعر بحمههاس أكههبر ممهها يههدفعه‬
‫للداء الفضل والبتكار‪ .‬وسيشعر بالمسئولية فقط حيث يتأكههد‬
‫أن درجة العتماد عليه عاليههة وأنههه ذو قيمههة للمنظمههة‪ .‬هههذا ل‬
‫يعني التعبير عههن ذلههك بكلمهههات التشههجيع‪ ،‬فكلمههات التشههجيع‬
‫عادة خاوية وغير حقيقية‪ .‬الهم هو الهتمام لتعليقات الطههرف‬
‫الخر وأفكاره ومشاعره وحاول أن تفهم ما تعنههي لههه أشههعره‬
‫أنه نوع البشر الذي يستحق أن يستمع له‪.‬‬
‫خلصههة القههول أن هههذه المهههارات إذا أحسههن المسههتمع‬
‫استغللها تههؤدي إلههى تجههاوب المتحههدث الههذي يشههعر بكينههونته‬
‫واحههترام مشههاعره وينمههى لههديه الشههعور باللفههة والطمئنههان‬
‫والثقة في مقدرته على معالجة مشاكله بنفسه مما يحثه على‬
‫التحهههدث بصههدق وحريههة ويشههجعه علههى اكتشههاف الوجههه‬
‫المختلفة لموضوع الحديث وتنمية النظههرة العميقههة لمشههاكله‪.‬‬
‫ويحدث العكس عندما يهمل المسههتمع قواعههد حسههن الصههغاء‬
‫ويخلق بتصههرفه هههذا مناخهها مههن التههوتر والعههداء يمثههل حههاجزا‬
‫نفسيا ً يعيق عملية التصال وتظهر انعكاسات هذا في العمل‪.‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/28‬‬

‫خلصهة القول أن التصال الفعال يتم عن طريق الصههغاء‬

‫الفعهههال أو الحهههديث المعهههبر والتجهههاوب اليجهههابي والتفهههاهم‬
‫المشترك بين المتحدث والمستمع‪.‬‬
‫السباب التي تؤدى إلى عدم الصغاء‪:‬‬
‫‪ .1‬أن يكون لدى المستمع شيئا ً يريد أن يقوله ويعتقد أنه أفضل مما يقول المتحدث‬
‫‪ .2‬الدور الذي تلعبه مشاعر البشههر وأحاسيسهههم فههي عمليههة الصههغاء ‪ -‬فهنههاك الشههياء الههتي نحههب‬
‫والشياء التي ل نحب‪ ،‬وهناك الشياء التي نخافههها والشهياء الههتي نخجهل منههها وهنهاك أيضها ً‬
‫الشياء التي نحب أن نسمعها والشياء التي نخشاها ول نحب سماعها‪ .‬وما يحدث فعلي ها ً أننهها‬
‫دائما نصغي إلى ما نحب أن نصغي إليه ونتفق معه ونتجنب مال نحب أن نصغي إليه‪.‬‬
‫‪ .3‬النشغال بإعداد الرد على المتحدث خاصة إذا لم نتفق معه في الههرأي وعههادة مهها يكههون مسههتمع‬
‫مشغول بإعداد الههرد فههي الههوقت الههذي يكههون فيههه المتحههدث مسههتمرا فههي حههديثه‪ .‬ويكههون‬
‫المستمع في حالة انتظار وترقب لتاحة الفرصة له للحديث دون انتباه لما يقول المتحدث‪.‬‬
‫‪ .4‬قصر ومحهدودية نطاق النتباه‪ :‬فكهثير منها يجهد الصهعوبة فهي الهتركيز علهى نفههس الموضهوع إذا‬
‫استمر المتحدث يتحدث لمدة طويلة‪.‬‬
‫‪ .5‬لهجة المتحدث ومظهره وسلوكياته واللغة التي يستخدمها‪.‬‬
‫‪ .6‬الختلفات الفردية الناتجة عن العديد من العوامههل الثقافيههة والبيئيههة واختلف الميههول والرغبههات‬
‫والحتياجات والدوافع وغيرها فكل منا يصغي إلى جزء مما يقال وربمههها نختلهف فههي النهايههة‬
‫على ما قيل وكأن المستمعين كانوا يستمعون إلى متحدثين مختلفين‪ .‬سمع نصفهم ما قههاله‬
‫المتحدث الول وسمع النصف الثاني ما تحدث عنه المتحدث الثاني‪.‬‬
‫‪ .7‬عدم استلطاف الموضوع‪.‬‬
‫‪ .8‬عدم الرتياح لطريقة المتحدث في الكلم‪.‬‬
‫‪ .9‬الستماع للحقائق والمحتويات فقط دون المشاعر‪.‬‬
‫‪ .10‬محاولة تسجيل كل شيء يقال‪.‬‬
‫‪ .11‬عدم النتباه أو التظاهر بالنتباه‪.‬‬
‫‪ .12‬التهرب من مادة الحديث الصعبة‪.‬‬
‫‪ .13‬تأثير اللفاظ والعبارات المشحونة بالعواطف على المستمع‪.‬‬
‫‪ .14‬ان تظن أنك تعرف الجابة مسبقا ً لما يعتقد أنه صلب موضوع الحديث‪.‬‬
‫‪ .15‬إذا لم يعيك المتحدث أي سبب أو دافع للنصات‪.‬‬
‫‪ .16‬أن تكون سرعة حديث المتكلم أقل بكثير من سرعة استيعاب المستمع‪.‬‬
‫‪ .17‬أن نعتقد أن المتكلم ليس لديه شيء مهم يقوله أو يستحق الستماع‪.‬‬
‫‪ .18‬أن تكون لديك اعتراضات مسبقة بسبب خبرة سابقة برسالته‪.‬‬
‫‪ .19‬أن يكون لديك اتجاهات وآراء أخرى‪.‬‬
‫‪ .20‬أن تكون في حالة تفكير فيما تريد أن تقوله‪.‬‬
‫‪ .21‬تعتبر التحدث عمل إيجابي والنصات عمل سلبي‪.‬‬
‫‪ .22‬عدم استلطاف المتحدث‪.‬‬
‫‪ .23‬الملل والرهاق‪.‬‬
‫السباب التي تؤدي إلى الصغاء‪:‬‬
‫‪ .1‬أن تحب المتحدث أو تكون معجبا ً به‪.‬‬
‫‪ .2‬أن تعتقد أن المتحدث لديه شيئا ً يستحق القول‪.‬‬
‫‪ .3‬أن يكون هناك احتمال الثابة أو العقاب في النصات وعدم النصات‪.‬‬
‫‪ .4‬حينما تعتقد أن هناك احتمال بأن يطلب منك التعليق على النقطة التي تم الحديث عنها‪.‬‬
‫‪ .5‬أن يكونه لديك احتياج حقيقي ودافع للحصول على المعلومات‪.‬‬
‫‪ .6‬أن تعتقد أنك إذا أنصتت جيدا للمتكلم فأنك تستطيع مناقشته فيما بعد‪.‬‬
‫‪ .7‬البحث عما يمكن الفادة منه في حديث المتحدث‪.‬‬
‫‪ .8‬التركيز على الرسالة وليس مظهر المتحدث‪.‬‬
‫‪ .9‬الصغاء دون إصدار أي حكم حتى ينتهي المتحدث مما يقول‪.‬‬
‫الستماع لدقيقتين أو ثلث قبل تدوين أي ملحظات‪.‬‬ ‫‪.10‬‬
‫التركيز‪.‬‬ ‫‪.11‬‬
‫التعود على الستماع للمواد الصعبة‪.‬‬ ‫‪.12‬‬
‫فرض المتحدث نفسه وغرس الشعور في المستمع أن المتحدث يستحق أن يصغي له‪.‬‬ ‫‪.13‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/29‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/30‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/31‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/32‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/33‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/34‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/35‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/36‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/37‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/38‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/39‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/40‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/41‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/42‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/43‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/44‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/45‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/46‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/47‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/48‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/49‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/50‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/51‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/52‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/53‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/54‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/55‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/56‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/57‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/58‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/59‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/60‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/61‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/62‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/63‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/64‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/65‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/66‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/67‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/68‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/69‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/70‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/71‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/72‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/73‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/74‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬
 ‫إدارة الصراع‬ ‫‪86/75‬‬

‫‪AL-TAWAIL FOR MANAGEMENT CONSULTING & TRAINING‬‬ ‫لل ستشارات الـدارية والتدريب‬ ‫الطويل‬