ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE - BUCURETI FACULTATEA DE ECONOMIE AGROALIMENTAR I A MEDIULUI

MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC

BUCURETI 2013
1

CUPRINS
Capitolul I. MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC...............................................................1 I. 1. I. 2. Definirea i caracteristicile motivaiei organizaionale............................................1 Definirea i caracterizarea satisfaciei n munca......................................................2

Capitolui II. METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAIEI N MUNC.......3 II. 1. II. 2. Metode de stimulare a motivaiei i satisfaciei n munc.......................................3 Remunerarea, factor motivator al personalului........................................................8

Capitolul III. METODE I TEHNICI DE CERCETARE.................................................................12 III. 1. III. 2. Prezentarea metodelor i tehnicilor de cercetare..................................................12 Universul cercetrii...............................................................................................13

III. 2.1. Descreierea organizaiei........................................................................................13 III. 2.2. Descrierea persoanelor intervievate......................................................................15 III. 3. III. 4. III. 5. III. 6. III. 7. Stabilirea obiectivelor...........................................................................................17 Formularea ipotezelor...........................................................................................18 Interviul................................................................................................................18 Rspunsurile intervievailor..................................................................................19 Analiza i interpretarea rspunsurilor....................................................................21

Concluzii............................................................................................................................26 Bibliografie........................................................................................................................27

Capitolul I. MOTIVAIA I SATISFACIA N MUNC I.1. Definirea motivaiei organizaionale

De-a lungul timpului, conceptului de motivaie i s-au oferit diferite interpretri n funcie de scopurile ce au stat la baza analizei, ns n general, prin motivaie se desemneaz starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii i, deci, a nlturrii ei1. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri2. Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale. Termenul motivaie provine de la latinescul movere, care nseamn micare. Pornind de aici, am putea deduce c orice pune n micare comportamentul individului s-ar nscrie n sfera motivaiei. Cum nsa nu numai motivaia pune n micare organismul, ci i multe alte elemente, apare i necesitatea precizrii mai exacte a sferei noiunii de motivaie. Astfel, pentru a diferenia motivaia de alte fore sau stimuli ai comportamentului, o vom considera ca fiind raportabil la procesul decizional individual prin care oamenii opereaz cu privire la tipul de comportament pe care l vor adopta n scopul ndeplinirii obiectivelor propuse. Aceast modalitate de interpretare a motivaiei exclude aciunile instinctive sau reflexe, centrndu-se n schimb pe alegerea individual.

1 Zlate, M., Tratat de psihologie organizional- managerial, Editura Polirom, Iai, 2007 , pag. 387 2 Academia Romn Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996, pag. 656

I.2. Definirea satisfaciei n munc

Satisfacia n munc poate juca un rol important n abilitatea companiei de a atrage i scoate la pensie personal calificat. Cei care exercit o munc mental au o satisfacie n munc mai nalt i o sntate mental mai bun3. n contextul cercetrilor asupra diverselor tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional, a stabilirii stimulilor capabili s le evoce, s-au efectuat i un numr mare de cercetrii referitoare la satisfacia sau insatisfacia oamenilor n munc. Nu exist o definiie a satisfaciei muncii unanim acceptat. Definiii ale satisfaciei muncii: Satisfacia este orice combinaie de circumnstane psihologice, fiziologice i de mediu4. Satisfacia este o stare afectiv ce rezult din evaluarea slujbei sau experienelor legate de slujba cuiva5 Studierea satisfaciei n munc reprezint, unul din cele mai controversate domenii de cercetare datorit dificultilor metodologice implicate n identificarea i operaionalizarea unui numr enorm de variabile care ar trebui analizate: coninutul muncii, contextul muncii, variabilele demografice i ocupaionale, factorii de personalitate i nu n ultimul rnd sursele satisfaciei n munc. Satisfacia n munc reprezint un mod complex de raportare a fiecrui individ la totalitatea situaiei sale de munc. Ea poate depinde de factori individuali vrst, nivel de instrucie, nivel de calificare, vechimea n ntreprindere, vechimea n ramur, de factori organizaionali, de climat - practicile democratice de decizie, condiiile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea ntreprinderii pentru mbuntirea condiiilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate (cum este ea trit subiectiv). Ea se refer la o colecie de atitudini pe care le au lucrtorii fa de munca lor.

3 4

Vecchio, P., Robert, Organizational Behavior: Core Concepts, 2002; Hoppock, R., Job Satisfaction, 1935; 5 Locke, A. Edwin, Work Motivation, 1976;

Capitolul II. METODE MANAGERIALE DE STIMULARE A MOTIVAIEI N MUNC II.1. Metode de stimulare a motivaiei n munc
Arta motivrii celorlali n legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. n activitatea managerilor, previzionarea comportamentului colaboratorilor lor este esenial. Chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un loc, specialitii trebuie s identififce nu doar cine este responsabil de un anumit comportament, ci cum poate fi influenat. Cel mai dirijat nu este colababoratorul, ci managerul care, pentru a-i putea motiva angajaii, trebuie sa aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor, aceast schimbare de sens contituind una din modificrile fundamentale n stil modern de conducere. Cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional, aciunile desfurate de manageri avnd scopul de a-i determina pe acetia s-i utilizeze integral disponibilitile fizice i intelectuale, pentru atingerea nivelului de performan stabilit. Obiectivul principal este ca oamenii s se implice n activitatea organizaiei la nivelul maxim al posibilitilor lor. Pentru atingerea acestui obiectiv, managerul dispune de o serie de instrumente6 cum ar fi: potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor, cu scopul ca acetia s devina motivai pentru angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin constituirea unui climat de apreciere a muncii bine fcute; asigurarea competiiei constructive; asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ; practicarea pe scar larg a delegrii etc.

Nicolescu, O., Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag.

200

Mai jos voi prezenta patru metode de stimulare a motivaiei utile mai ales managerilor de resurse umane, dar utile i acelor angajai care vor s-i imbuntaeasc motivaia intern.

1. Comunicarea in procesul de motivare Comunicarea in procesul de motivare a angajailor se va face in funcie de nevoile acestuia, de factorii care il stimuleaz spre a lucra mai bine precum i de ceea ce -l determin s doreasc s obin rezultate mai bune. Momentele alese pentru a efectua comunicarea sunt: - inainte, pentru a prentmpina lipsa performanei, - in fiecare moment, deci permanent pentru a urmri realizarea performanei i - dupa, pentru a analiza mpreun cu salariaii ceea ce s-a realizat comparativ cu ceea ce s-a propus i pentru a aduce la cunotin recompensele i sanciunile stabilite. Prin discuii individuale, fie de stabilire a standardelor de performan se realizeaz informarea salariailor cu privire la standardele de performan stabilite i mpreuna cu acetia se hotrasc recompensele, dar i sanciunile care vor fi aplicate in cazul nerealizrii performanei, personalul avnd astfel posibilitatea de a intelege consecinele aciunilor lor. Periodic, prin sistemul de monitorizare a performanelor se va explica angajailor unde anume greesc i cum se pot ndrepta, oferindu-le soluii i accentund impactul nerealizrii performanei asupra echipei de lucru. Mai nainte de toate este foarte important a nu se trece cu vederea efectul unei munci bine fcute i se vor ncuraja salariaii s-i aprecieze singuri performana pentru a gsi apoi mpreun principalele modaliti de a o imbunti. Analiznd mpreun cu salariaii ceea ce s-a realizat, comparativ cu ceea ce s-a propus, se va conduce discuia astfel nct salariatului sa-i fie clar ce a facut bine i ce a gresit, recompensele i sanciunile care se impun fiind comunicate n timp util i aplicate exact aa cum s-a convenit iniial.

2. Managementul prin obiective Managementul prin obiective este una dintre cele mai utilizate metode moderne de stimulare a motivaiei, pentru aplicarea creia se va ine seama de urmatoarele msuri: - ncadrarea obiectivelor compartimentului n obiectivele generale ale organizaiei; 6

- stabilirea obiectivelor fiecrui salariat; - alinierea obiectivelor angajailor la obiectivele organizaiei, - consultarea angajailor la stabilirea obiectivelor, a modalitilor prin care acestea vor fi atinse, precum i cu privire la fixarea termenelor de lucru; - stabilirea mpreun cu salariaii a libertii de aciune pe care acetia o vor avea, precum i supervizarea necesar; - decizia cu privire la modul de msurare a performanelor i la tipul de recompense i sanctiuni aplicate. Managementul prin obiective conduce la rezultate foarte bune n procesul de stimulare a motivaiei dac se indeplinesc o serie de condiii cumulative: - salariaii cunosc obiectivele; - obiectivele sunt realiste, posibil de atins i precis descrise; - termenele s fie posibil de atins i corelate ntre ele; - salariaii sunt instruii n ceea ce privete acest sistem de management; - sistemul s fie n permanen monitorizat i corectat cnd este cazul; - coreciile s fie cunoscute de salariati n cel mai scurt timp. Avantajele acestei metode in planul motivrii i performanelor salariailor sunt urmatoarele: - performana cerut este precis delimitat; - fiecare salariat cunoate cu precizie ce anume se asteapt de la el n ndeplinirea unei sarcini; - fiecare salariat tie ce are de fcut pentru atingerea performanei cerute. - fiecare salariat cunoate cum trebuie s acioneze, cand trebuie s acioneze i ce resurse are la dispoziie; - recompensele i sanciunile sunt acordate n concordan cu atingerea obiectivelor stabilite; - msurarea performanelor i acordarea recompenselor se face n funcie de gradul de realizare a obiectivelor individuale.

3. Delegarea O alt metod de stimulare a motivaiei, eficient i usor de aplicat, este delegarea. n aplicarea creia se impun urmatoarele msuri: - stabilirea clar a sarcinilor ce pot fi delegate; - stabilirea clar a persoanelor carora le pot fi delegate sarcini i ce fel de sarcini pot fi delegate acestor persoane; - stabilirea, prin consultare cu salariatul, a standardelor de performan, a rezultatelor ateptate i a perioadei delegrii; - acordarea unei depline liberti de aciune salariatului cruia i este delegat o sarcina; - atribuirea, odata cu sarcina, a autoritii necesare salariatului pentru buna ndeplinire a acesteia. Ca metod de stimulare a motivaiei, delegarea va fi reuit n momentul cand se vor ndeplini cumulativ urmtoarele condiii: - sarcina este atribuit pe o perioada limitat de timp; - atribuirea sarcinii are un caracter formal (s fie oficializat); - salariatul cruia i s-a delegat o sarcin se bucur de ncrederea superiorilor si; - sarcina delegat corespunde profilului persoanei creia i este atribuit. Ca avantaje ale delegrii asupra motivrii i performanelor salariailor se poate nota c salariatul primete dovada ncrederii n capacitile sale i performana ateptat este precis descris.

4. Managementul participativ Realizarea unor motivaii de mobilizare, de implicare, specifice ntrepriderilor performante se afl n legatur direct cu aplicarea unui management participativ. Primele domenii n care salariaii au participat la activitile de organizare i gestionare ale companiilor au fost: mbunatirea condiiilor de lucru, lrgirea sarcinilor la nivelul unor compartimente, conducerea prin obiective etc, n prezent fiind aplicate n rile dezvoltate o serie de metode participative care duc la mbunatirea folosirii resurselor umane i creterea gradului de motivare a angajailor. Pentru a se putea pune n aplicare , cu ans de reuit, modelele de motivare trebuie ca , atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i aplicaiile motivionale pentru a se 8

obine o ct mai bun corelaie personal post. Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz un loc de munc s verifice n prealabil dac exist for de munc pentru posturile proiectate. Un alt aspect de care trebuie s se in seama atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de ctre manageri este acela c se poate vorbi de motivaie individual , dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat n dezbatere motivaia de grup este tocmai faptul c organizaia este un grup social cu trebuine specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern. innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru realizarea obiectivelor organizaiilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n practic, permit organizaiilor s creasc nivelul de performan n interesul deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori. Aadar, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in seama att de motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Motivaia este responsabilitatea tuturor managerilor. Cel mai de pre bun al unei organizaii este reprezentat de oamenii si. Oamenii au anumite nevoi care pot i trebuie ndeplinite n cadrul organizaiei. Managerul este cel care i energizeaz, conduce, ghideaz i motiveaz pe angajai. El le arat angajailor cum s-i satisfac propriile nevoi prin ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Angajaii motivai, orientai ctre dezvoltare sunt mai fericii, mai implicai i productivi. Nu trebuie s uitm ns c fiecare angajat are nevoi diferite i trebuie motivat ntr-o manier uor diferit. Motivaia se refer att la comunicare, lucrul n echip, cultivarea scopurilor comune, ct i la cunoaterea reciproc i ajutor reciproc n realizarea obiectivelor. Este vorba despre crearea unui loc de munc unde ne face plcere s mergem deoarece ne ofer un sens, sprijin, ndrumare i oportuniti de dezvoltare. Motivaia i implicarea pot crete dac angajaii simt c sunt valorizai. Aceasta presupune ca ei s fie tratai corect, echitabil i n primul rnd ca fiine umane, i nu ca simple resurse care pot fi folosite n interesul organizaiei.

Principiul fundamental care formeaz baza managementului resurselor umane este acela c, avantajul competitiv este obinut prin oameni. De aceea acetia ar trebui privii nu ca nite costuri variabile, ci ca resursele cele mai valoroase n care trebuie s investim. Teoriile i procesele de implementare a motivaiei au influenat sistemele de management, precum i procesele de dezvoltare a politicilor i procedurilor de personal. Practica managementului modern de personal vizeaz oferirea de condiii n care oamenii s lucreze cu plcere i eficient, i s contribuie la succesul organizaiei. Pentru un manager este important n special acordarea de atenie constant aspectelor umane legate de activitate: provocare, varietate n activitate, nelegrea ntregului proces, efectuarea unor activiti care reprezint ntr -adevr ceva i care i face pe oameni s se simt apreciai n cadrul unei organizaii.

II.2. Remunerarea, factor motivator al personalului

mplinirea sufleteasc reiese din interesele, aprecierile i respectul acordat ie nsui i altora. Pentru a satisface ego-ul angajaiilor, este necesar s le acorzi interes, s-i exprimi aprecierile la adresa lor i s-i respeci. Pentru a evita provocarea stresului este necesar s evii ameninrile asupra stimei angajailor. Pentru ca un angajat s fie satisfcut de munca lui i s obin performan ridicat este nevoie s fie motivat att intern ct i extern i trebuie s se in cont de tehnicile enunate mai sus. Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n care acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie aa cum se ntmpla odinioar. De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent.

10

Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale7. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Una din cele mai importante i, n acelai timp, sensibile probleme care cade n sarcina managementului resurselor umane, este problema salarizrii personalului. Politica salarial difer de la o organizaie la alta. Una este situaia n cazul organizaiilor care funcioneaz pe baza proprietii private i alta a celor care au la baz proprietatea public. Pentru acesta din urm, politica salarial este o component a politicii economice a statului, care urmrete constituirea veniturilor salariale n diferitele sectoare ale activitii publice corespunztor unor principii i criterii bine stabilite. n mod concret, salariile se stabilesc de ctre guvern, cu consultarea sindicatelor, pentru personalul unitilor bugetare i societi comerciale cu specific deosebit, nominalizate de guvern i prin lege pentru personalul organelor puterii legislative, executive i judectoreti. Desigur i n aceste organizaii, managementului resurselor umane i revine o serie ntreag de atribuii i competene privind determinarea formelor de salarizare cele mai adecvate, criteriile de calcul a salariilor pe individ, stabilirea unor corelaii corespunztoare ntre salarii, respectarea salariului minim brut pe economie, ca i respectarea tuturor actelor normative privind salarizarea n general i n domeniul respectiv, n special. Politica salarial este preluat i pus n practic de specialitii de care dispune firma n problematica managementului resurselor umane. Determinarea salariului la nivel de individ n cadrul firmei necesit existena unor reguli, elemente intercorelate etc., care s permit folosirea unor criterii de apreciere a contribuiei salariatului la activitatea firmei i de calcul a salariului. n condiiile economiei de pia, fiecare firm are deplina libertate s-i stabileasc propriul sistem de salarizare, n conformitate cu respectarea prevederilor legale. Elementele sistemului de salarizare sunt salariul de baz, sporurile i adaosurile la acesta. Desigur, elementul principal este salariul de baz. El se stabilete pentru fiecare salariat n raport
Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, pag. 33
7

11

cu calificarea, importana, complexitatea lucrrilor i atribuiilor de serviciu, pregtirea i competena profesional. Sporurile la salariul de baz reprezint un element suplimentar de ntregire a salariului n funcie de anumite condiii speciale de desfurare a muncii. Astfel, n legislaia noastr sunt prevzute urmtoarele categorii de sporuri: spor pentru condiii deosebite de munc (grele, periculoase ori penibile); spor de vechime n munc; spor pentru munca de noapte; sporuri pentru orele suplimentare sau pentru orele prestat e n zilele nelucrtoare; spor de izolare; spor pentru folosirea unei limbi strine etc. Principiile sistemului de salarizare care s-au impus de-a lungul timpului si care apar ca reguli ce trebuie respectate i puse n valoare sunt8 : La munc egal, salariu egal. Acest principiu este consfinit prin norme internationale i interne. Astfel, el este prevzut n Declaraia Universal a Drepturilor Omului, adoptat de Adunarea General ONU n anul 1948, precum, si n alte documente internaionale. Constituia Romniei din 21 noiembrie 1991 prevede n art. 38, alin. 4, principiul salariului egal la munc egal, fr nici o discriminare de sex, vrst, de ras, de convingeri politice, de originea etnic etc. Respectarea acestui principiu, n condiiile cnd fiecare firm i are propriul sistem de salarizare, const n aceea c la stabilirea salariului nu se fac discriminri n funcie de elementele amintite mai sus. Criteriile care trebuie s fie luate n calcul sunt timpul de munc lucrat, nivelul de pregtire i competent, condiiile de munc; Salarizarea difereniat pentru cantitatea muncii. Este un principiu care decurge din raporturile de vnzare-cumprare a factorului munc. Angajatorul, cel ce cumpr, mizeaz pe o anumit cantitate de munc. Negocierea cu vnztorul i preul (nivelul salariului) se refer inevitabil la cantitatea de munc. Acest lucru este posibil de realizat n practic prin intermediul normelor de munc prestate determinndu-se n funcie de timpul lucrat, sau n funcie de numrul de operaii sau produse realizate; Salarizare difereniat n funcie de nivelul calificrii, sau a studiilor. Este un principiu care pune n eviden faptul c munca calificat este concretizat n rezultate superioare. n acest caz, este firesc ca cei ce presteaz o asemenea munc s ctige un salariu mai bun fa de ceilali. n acelai timp, aplicarea acestui principiu motiveaz salariaii n direcia ridicrii continue a nivelului lor de pregtire;

Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, V., Managementul Resurselor Umane , Editura Trei, 1999, pag.115

12

Salarizare difereniat n raport cu funcia ndeplinit. Este vorba de complexitatea muncii, corelat cu nivelul de calificare. Este firesc ca odat cu cresterea complexitii muncii, concretizat prin trecerea de la o funcie la alta, nivelul salariului s creasc; Salarizare difereniat n funcie de condiiile de munc. Principiu care presupune c, cei care muncesc n condiii mai grele, vtmtoare, periculoase sau penibile s obin un salariu mai mare fa de cei care lucreaz n condiii de munc normale. Este vorba de muncile n subteran, n energetica nuclear, n siderurgie, n anumite ntreprinderi din industria chimic, n domeniul navigaiei aeriene i maritime etc. Este cunoscut faptul c munca n condiii grele, periculoase, penibile, necesit un consum mai mare de energie fizic sau nervoas. n aceste condiii, numai un salariu corespunztor poate contribui la refacerea corespunztoare a capacitii de a munci a lucrtorilor de la o zi la alta. Acestea consum mai multe bunuri, att pentru refacerea i asigurarea unei condiii fizice corespunztoare ct i a unei stri psihice normale. Aplicarea acestui principiu se reflect n nivelul salariilor acordate celor care presteaz astfel de munci, n durata mai mic a zilei de lucru, precum i n alte avantaje, cum ar fi numrul sporit de zile d e concediu, etc.; Salariul are caracter confidenial. Este un principiu adoptat de multe ri i are la baz dreptul fiecrei persoane la intimitate. Aici este vorba de intimitatea muncii i a ctigului realizat pe seama ei. n contractele colective de munc se prevede sancionarea disciplinar, pn la desfacerea contractului de munc, a persoanelor care desfoar activiti n compartimentele de resurse umane, care nu respect acest principiu. Managerii care conduc aceste compartimente, managerii de resurse umane, au responsabiliti n legtur cu confidenialitatea, de fapt n legtur cu respectarea tuturor principiilor amintite mai sus, dar i rspund de fundamentarea ntregului sistem de salarizare al firmei pe aceste principii. n acelai timp, managerii de resurse umane nu trebuie s uite c determinarea salariului se face n condiiile economiei de pia, c mecanismele pieei muncii, raportul dintre cerere i ofert nu pot fi ignorate. Drept urmare, este necesar a se integra n politica firmei i n practica managerilor principiile pieei muncii.

13

Capitolul III. METODE I TEHNICI DE CERCETARE III.1. Prezentarea metodelor i tehnicilor de cercetare
Interviu etimologie: interview (eng.) = ntrevedere, ntlnire, echivalent cu entretient (fr.) = ntalnire ntre dou sau mai multe persoane. Interviul reprezint ntlnirea i conversaia dintre dou sau mai multe persoane. Interviul este conversaia fa n fa n care o persoan obine informaii de la o alt persoan. El este comparabil cu ntrevederea, conversaia, dialogul, interogatoriul, dar nu se confund cu niciunul dintre acestea. Interviul ca tehnic de cercetare n tiinele socio-umane:9 Interviul de cercetare este tehnica de obinere, prin ntrebri i rspunsuri , a informaiilor verbale de la indivizi i grupuri umane n vederea verificrii ipotezelor sau pentru descrierea tiinific a fenomenelor socio-umane. Ancheta prin interviu este metoda cea mai utilizat, n cercetarea sociologic, n cazurile cnd trebuie studiate comportamente dificil de observat, pentru c se desfoar n locuri private, cnd se cerceteaz credinele i atitudinile, neexistnd documente scrise despre acestea. Am ales ca metoda de cercetare ancheta prin interviu deoarece exist numeroase avantaje ale acesteia: flexibilitatea posibilitatea de a obine rspunsuri specifice la fiecare ntrebare; rata mai ridicat a rspunsurilor asigurat de obtinerea rspunsurilor i de la persoane care nu tiu s citesc i s scrie, ca i de la persoane care se simt mai protejate cnd vorbesc dect cnd scriu; observarea comportamentelor nonverbale fapt ce sporete calitatea i cantitatea informaiilor; asigurarea standardizrii condiiilor de rspuns lucru imposibil de realizat in cazul chestionarelor potale; asigurarea controlului asupra succesiunii ntrebrilor fapt ce are consecine pozitive asupra acurateei rspunsurilor;

Chelcea, S., Cunoasterea vieii sociale Chestionarul i interviul n ancheta sociologic, Ed. I.N.I., Bucureti 1996

14

colectarea unor rspunsuri spontane tiut fiind faptul c primele reacii sunt mai semnificative dect cele realizate sub controlul normativ; asigurarea unor rspunsuri personale fr intervenia altora; asigurarea rspunsurilor la toate ntrebrile i prin aceasta furnizarea informaiilor pentru testarea tuturor ipotezelor cercetrii; precizarea datei i locului convorbirii fapt ce asigur comparabilitatea informaiilor; studierea unei probleme mai complexe prin utilizarea unor formulare, chestionare sau ghiduri de interviu mai amnunite, cu mai multe ntebri, de o mai mare subtilitate.

III.2. Universul cercetrii

Universul cercetrii este alctuit din doi subieci, de sex masculin, avand vrste de 31 ani i respectiv 37 ani, ce dein funcia de manager, n cadrul unei organizaiei din cadrul HORECA (Hotel / Restaurant / Cafe). Alexandru Z., n varst de 31 ani, este Manager de Restaurant i supervizeaz desfurarea tuturor activitailor din cadrul restaurantului. Sorin M., n varst de 37 ani, este Manager de Evenimente i se ocup de organizarea i buna desfurare a evenimentelor festive. Anca B., n varst de 45 ani, este Manager General i este superiorul direct al celor doi manageri inntervievai.

III.2.1. Descrierea organizaiei:

Organizaia, n cadrul creia am realizat interviul, este o organizaie privat, neguvernamental, avand ca scop principal declarat profitul, ncadrandu-se, n funcie de numarul de angajai, n categoria organizaiilor medii, producnd un impact local, regional, avnd ca domeniu de activitate alimentaia public, iar obiectul activitii: restaurant.

15

Misiunea organizaiei (scopul i obiectivele de afacere a organizaiei, la momentul actual): Profitul; Diversificarea i marirea ofertei de produse de pe piaa alimentaiei publice; Satisfacerea nevoilor unui anumit segment de consumatori, oferind acestora utilitatea maxim. Viziunea organizaiei (direcia spre care aceasta se ndreapt): extinderea brand-ului. Schema organizaional:

PROPRIETAR DE CAPITAL

MANAGER GENERAL

MANAGER DE RESTAURANT

MANAGER DE EVENIMENTE

DEPARTAMENTUL BAR

DEPARTAMENTUL BUCATARIE

DEPARTAMENTUL SALA (OSPATARI)

16

III.2.2. Descrierea persoanelor intervievate:

Alexandru Z., Manager de Restaurant, are 31 de ani i o experiena profesional n strintate de cinci ani. Scop: s supervizeze i s controleze restaurantul (departamentul bar, buctrie i departamentul de ospatari). Relaii: subordonat direct de Managerul General, avnd n subordine departamentele: bar, buctrie, sal. Atribuii: o s se asigure de calitatea i capacitatea persoanei ce va ocupa un loc vacant; o s asigure securitate maxim n domeniile supervizate; o s supervizeze amenajarile interioare (amenajarea slilor de mas i aranjamentul meselor); o s se asigure c orice greseal sau defeciune este raportat superiorilor, fr ntrziere; o s menin standarde nalte priviind prestana angajailor; o s asigure o disciplina dreapt i echitabil, conform obiectivelor organizaiei; o s investigheze aciunile ce duc la revendicri ale angajailor; o s fie cunosctor al tuturor regulilor de securitate i siguran n munc i s se asigure c orice risc este eliminat; o s se asigure c echipamentul este folosit n mod corespunztor; o responsabil de aprovizionarea, de marf i consumabile, i de meninerea acesteia la un nivel optim; o s asigure o comunicare eficient cu angajaii prin edine periodice; o s organizeze programe de instruire cu angajaii; o s menin o buna comunicare cu clienii, pentru a putea puncta ct mai bine cererile acestora; o s rspund ntotdeauna la reclamaiile i comentariile clienilor; o s contribuie la dezvoltarea organizaiei, facnd sugestii de nbuntire.

17

Sorin M., Manager de Evenimente, este, coleg cu Alexandru Z., are 37 de ani i o vast experien internaional. Scop: s supervizeze i s controleze departamentul de evenimente, innd cont de standardele impuse i limitele bugetelor. Relaii: este responsabil n faa Managerului General i subordoneaz n mod direct Departamentul de Ospatari i indirect Departamentele Bar i Bucatarie. Atribuii: o s se asigure c targetele bugetare sunt ndeplinite sau mbuntite; o s se asigure c mrfurile i materiile prime sunt achiziionate la un pre optim i c se menine un adaos constant i corect; o s ofere un raspuns promt i politicos celor ce se intereseaz de organizarea unui eventual eveniment; o odat ce o rezervare a fost confirmat, s se asigure c toate detaliile i cerinele sunt notate, folosind o list de verificare, astfel nct nimic s nu fie uitat (numar de invitai, aranjamentul meselor, detaliile meniului, ambient); o s comunice cu clientul, cu cateva zile naintea evenimentului, pentru confirmarea celor stabilite, ca acestea s poata fi transmise mai departe superiorului su; o s se ocupe n mod direct de formalitile cu invitaii ce contribuie la crearea atmosferei (DJ, formaii, iluzioniti etc.) o s se asigure c registrul de sarcini este respectat; o s asigure un personal calificat, ntr-un numar corespunttor evenimentului; o s asigure vestimentaia corespunztoare personalului; o s se asigure c angajaii tiu exact limitele n care se ncadreaz consumaia evenimentului; o s se asigure c servirea este politicoas i profesional; o s se asigure c mesele au fost aranjate i ormate conform planului; o s fie prezent n timpul evenimentului i s se asigure de buna funcionare, prevenind apariia unui eveniment neplacut; o s verifice nota de plat pentru a nu se fi produs eventuale greeli; o s comunice cu invitaii pentru a vedea dac acetia au fost multumii i s ofere rspunsuri competente eventualelor reclamaii sau comentarii; 18

o s se asigure c, dupa terminarea evenimentului, echipamentul (mese, scaune, obiecte de mobilier i alte decoraiuni) sunt aranjate conform ordinei iniiale. n ceea ce privete Managerul General, acestuia nu i s-a aplicat acelai tip de interviu, ci am purtat o discuie n scopul obinerii de informaii cu privire la parerea sa despre cei doi intervievai i am identificat cateva din atribuiile sale. Anca B., n varst de 45 ani, este cea care ocup postul de Manager General i supervizez n mod direct activitatea Managerului de Restaurant i a Managerului de Evenimente i in mod indirect toate activitile desfurate n restaurant. Atribuii: o s verifice raportele privind aprovizionarea pentru restaurant i evenimente, predate de managerii responsabili, n scopul verificrii ncadrrii n bugetul alocat, n caz contrar va trebui s ia masuri cu privire la achiziionarea de noi fonduri; o s se asigure c rata prifitului este meninut sau n crestere, costurile nedepaind limita superioar, fcnd o analiz cost-beneficiu permanent; o s ia masuri corespunztoare privind securitatea cladirii (prevenind eventualele jafuri, incendii etc.); o s asigure ntregului personal servicii privind medicina muncii i a securitaii i santii n munc, ncheind contract cu firme specializate n domeniu; o s se asigure c rapoartele i cererile administraiei sunt prezentate la timp; o s cerceteze oferta concurenei astfel nct s aduc organizaia la standarde optime; o s fie la curent cu ultimele apariii n tehnologie i domeniu; o s se ocupe de reclam i promovare.

III.3. Stabilirea obiectivelor

Determinarea motivaiei i satisfaciei n munc. Determinarea msurii n care factorul financiar contribuie la satisfacia n munc. Determinarea msurii n care factorul stim contribuie la satisfacia n munc.

19

III.4. Formularea ipotezelor

Veniturile consistente duc la motivarea angajailor. Recunotiina, artat de superori, fa de efortul depus de angajai determin cresterea gradului de satisfacie al acestora, n activitatea pe care o desfoar. mbinarea celor doi factori motivatori duc la maximizarea satisfaciei n munc.

III.5. Interviul (prezentarea setului comun de ntrebri)

a) Considerai c nivelul salariului constituie un factor de motivaie a muncii? b) Primele n bani v pot determina s muncii mai bine i mai intens? c) Posibilitatea de a fi avansat v-ar putea determina s depunei un efort suplimentar? d) Recunoaterea meritelor avute are vreun efect asupra motivaiei dvs. n munc? e) Dac suntei ludai n faa colegilor pentru realizrile avute vei ncerca s muncii mai bine pentru a dovedii c meritai din plin laudele? f) Credei c ai putea fi mai motivat dac lucrai n aceeai echip cu prietenii dvs.? g) V simii mai motivat s lucrai dac vi se acord o oarecare autonomie? h) Faptul c tii c suntei supervizat v motiveaz sau v inhib? i) Considerai c suntei mai motivat dac tii clar care sunt obiectivele organizaiei? j) Suntei mai motivat atunci cnd vedei rezultatele muncii i faptul c va rmne ceva n urma efortului depus? k) Ce considerai ca v poate stimula motivarea in munc? l) Ce considerai ca nu v poate motiva n munc?

20

III.6. Rspunsurile intervievailor:

Rspunsurile lui Alexandru Z. La ntrebrile puse a rspuns sincer. Rspunsurile lui Alexandru Z. sunt: a) Desigur, dac mine a putea avea un salariu dublu pentru o anumit realizare, a face orice pentru a obine aceasta. b) tiind ca pot s mi mresc ctigul a munci mai bine i mai intens. c) Orice avansare implic, n mod normal, pe lng creterea responsabilitilor i o cretere de salariu, eventual i alte avantaje materiale, n concluzie a depune un efort suplimentar tiind c acesta va fi rspltit n final cu avansarea i implicit cu creterea salariului. d) Nu are un efect prea puternic. Dac nu este nsoit de un beneficiu material, nu prea ine de cald. Motivul pentru care vin la munc este s ctig bani, dac este posibil ct mai muli i ct mai repede. e) Nu m deranjeaz s fiu ludat sau s mi se recunoasc meritele ns mult mai interesant este s-mi mresc ctigul salarial. f) Am venit aici s muncesc i conteaz mai puin cu cine lucrez n echip. Important este s-mi fac treaba. Desigur relaiile cu ceilali membrii ai echipei trebuie s fie ct mai bune ca s putem face treaba ct mai bine posibil. g) M deranjeaz dac sunt btut la cap tot timpul. Cred c lucrez mai bine dac m las n pace s fac ce am de fcut aa cum tiu eu. h) Este normal s fi supervizat. Nu cred ca are vreo influent asupra motivrii mele. i) Nu cred. Eu mi vd de treaba oricum, indiferent dac cunosc sau nu obiectivele organizaiei. j) Nu. Nu cred ca muncesc mai mult. Poate s simt o mndrie c am participat i eu. k) Dac se ntrevede o posibilitate de mrire a ctigului. l) Dac tii c nu poi s-i rezolvi problemele, pe care le ai, cu ajutorul ctigului, pe care l dobndeti.

21

Rspunsurile lui Sorin M. La ntrebrile interviului a rspuns cu mult entuziasm i plcere. Rspunsurile sale sunt: a) Pentru mine salariul nu este un factor de motivare. Dei acum am un salariu destul de mare pot s spun c am muncit la fel de motivat i atunci cnd aveam un salariu mult mai mic. b) Nu cred c este posibil, deoarece nivelul de munca pe care l desfor l consider maxim. Deci nu cred c a putea s m mobilizez mai mult, din moment ce eu m strduiesc s dau tot ce pot i fr s mi se ofere posibilitatea de a ctiga o prim. c) Nu m intereseaz s avansez. mi place munca pe care o desfor acum. Muncesc de plcere. d) Are un efect foarte important. Cred c un mulumesc este suficient. Asta dovedete c cineva a neles efortul meu. e) ntotdeauna m strduiesc s muncesc ct mai bine. Laudele m stimuleaz i m fac s m simt bine. f) Nu tiu dac mai motivat, dar lucrezi cu plcere cnd ai o echipa de prieteni. Dac relaiile cu colegii sunt foarte bune, atunci se obin i rezultate mai bune pentru c se colaboreaz mai bine. g) Nu m simt mai motivat. Eu consider c eful trebuie s fie o persoan cu care s discui problemele pe care le ntmpini n munca i s-i dea sfaturi pentru a le rezolva. In rest, fiecare trebuie s-i fac singur treaba. h) Nu cred c are un astfel de efect. Accept supervizarea i o consider necesar. i) Da. Cunoscnd obiectivele pot s-mi aduc o contribuie mai bun la realizarea lor. Este important pentru a ti ce am de fcut. j) Da sunt motivat de faptul c realizez ceva. Este meseria mea i o fac cu plcere. Atunci cnd realizez ceva m bucur mult. k) Atmosfera la locul de munca, relaiile cu colegii i recunoaterea meritelor pentru o realizare cu un simplu mulumesc. l) O atmosfer neprielnic la locul de munca i faptul c atunci cnd realizezi ceva nu sunt apreciat.

22

III.7. Analiza i interpretarea rezultatelor:

Comentariu pe baza rspunsurilor lui Alexandru Z. Rspunsurile de la ntrebrile legate de motivaie graviteaz n jurul unui element cheie i anume mrirea ctigului. Din cate se observa o astfel de persoan este motivat de interesele personale, economice, n primul rnd. Se poate afirma c modelul relaional economic ( care susine c oamenii sunt motivai de interesele personale economice i actioneaz n sensul maximizrii propriilor recompense materiale si financiare ) ar putea explica mecanismul de motivare al lui Alexandru Z. Din rspunsurile a) i b) se observ clar, c Alexandru Z. este interesat de munc, doar n msura n care aceasta ar putea s-i ofere o cretere a resurselor financiare. Rspunsul c) arata c Alexandru Z. are tendina de a rmne pasiv, fiind nclinat s depun ct mai puin efort i nu este dispus s-i asume responsabiliti dect n cazul n care i sunt mrite resursele financiare. Subiectul privete munca din prisma Teoriei X a lui Mc.Gregor ( el trenuie mituit pentru a depune efortul necesar ). Conform clasificrii facute de Nicolescu, privind formele motivaiei, Alexandru Z. se identific cu motivaia pozitiv, care presupune remunerarea prin prime i bonusuri, promovarea ( n masura n care aceasta ar presupune i o crestere a veniturilor, n cazul de fa ). Rspunsul d) arat c Alexandru Z. este interesat s-i satisfac n primul rnd necesitile elementare i de siguran i mai puin celelalte necesiti superioare. Din rspunsurile e) i f) reiese clar c necesitile sociale sau necesitile ego-ului, aa cum sunt prezentate n ierarhia necesitailor individuale a lui Maslow, sunt mai puin importante dect necesitile elementare i cele privind sigurana. Iar dac ar fi raportm raspunsul la modelul social, Alexanru Z. nu pune un accent prea mare pe relaiile sociale la locul de munc; dei este contient c relaiile cu ceilali membri ai echipei trebuie s fie ct mai bune, el i urmrete propriul interes.

23

Ordinea de solutionare a ierarhiei nevoilor (necesitatilor) individuale (ap. Maslow)

5. Nevoia de IMPLINIIRE IMPLIN 4. Nevoia de RESPECT

3. Nevoi SOCIALE 2. Nevoi relative la SIGURANTA PROPRIEI PERSOANE 1. Nevoi FIZIOLOGICE

Analiznd rspunsul g) putem observa, conform clasificrii lui Nicolescu, c subiectul se identific, pe de o parte, i cu motivaia moral-spiritual, avnd nevoie de ncerederea acordat de superiori, n ceea ce privete desfurarea activitii sale. Dei n rspunsul h) consider c supervizarea este un act normal, totui rspunsul g) ne arata c n conformitate cu modelul raional - economic subiectul are tendina de a fi pasiv. Dac se analizeaz aceste doua rspunsuri, prin prisma teoriei celor dou seturi de factori ( factorii de igien i factorii de motivare) ai lui Herzberg, observam c supervizarea este un factor de insatisfacie. Subiectul afirm c l deranjeaz s fie btut la cap atunci cnd se refera la supervizare i autonomie. Rspunsul la ntrebarea i) arat tendina de pasivitate conform modelului raional economic. Rspunsul la ntrebarea j) ntrete convingerea c subiectul poate fi evaluat n conformitate cu modelul raional economic, dei mndria pe care o simte subiectul atunci cnd particip la realizarea unor obiective poate fi ncadrat ntre factorii de satisfacie ( motivaionali ) n conformitate cu teoria celor doua seturi de factori ai lui Herzberg. 24

Rspunsurile k) i l) confirm c subiectul poate fi motivat n special cu ajutorul resurselor financiare conform modelului raional economic. n cazul lui Alexandru Z., se poate observa clar c face parte din categoria celor care se strduiesc s-i asigure necesitile elementare, conform ierarhiei necesitailor lui Maslow, sau necesitile legate de existen conform abordrii lui Alderfer. Necesitile relaionale sau de apartenen - care privesc necesitile sociale i care pot fi satisfcute prin contactul cu ceilali ( de exemplu: nevoia de a fi respectat ), sau necesitile de dezvoltare - care privesc dezvoltarea personalitii ( de exemplu: nevoia de a nva deprinderi noi i nevoia de respect de sine ) nu apar prea vizibil. Aciunile manageriale care pot spori motivarea sunt cele de organizare a muncii i de control sistematic, astfel nct s mreasc eficiena, asigurnd posibilitatea de a oferi recompense pentru cei care depun efort suplimentar. Trebuie evitate deciziile prin care se limiteaz posibilitile de cretere a ctigului financiar. Pentru aceasta este nevoie ca Managerul General s cunoasc ceea ce angajatul urmrete prin venirea la munca. Managerul General trebuie s se informeze n mod continuu asupra acestor aspecte, care n timp se pot modifica. Managerul General trebuie s urmreasc s reduc insatisfacia printr-o politic organizaional eficace. Comentariu pe baza rspunsurilor lui Sorin M. Analiznd rspunsurile lui Sorin M. se poate constata c, de cele mai multe ori, motivaia este data de nevoia de a-i mplini pe deplin potenialul, adic nevoia de progres personal. Sorin M. este motivat de nevoia inerent de a-i dezvolta posibilitile i aptitudinile la un potenial maxim, adic a nevoilor de automplinire. Rspunsurile date de Sorin M. sugereaz ca modelul automplinirii explic cel mai bine mecanismul lui de motivare. Din rspunsurile a) i b) se poate observa c, pentru Sorin M., salariul i primele n bani nu constituie un factor motivator. El i-a desfaurat i i desfoar activitatea la un nivel maxim, dup afirmaiile sale, far s aibe ca principal scop catigul economic. Rspunsul c) trdeaz pasivitatea intervievatului n ceea ce priveste nevoia de dezvoltare pe care o meniona Alderfer. El privete munca mai mult din perspectiva Teoriei Y a lui 25

McGregor ( o activitate natural, fireasc ). i dorete o munc interesant, iar dac aceasta se desfoar n condiii prielnice, muncete de placere. Analiznd rspunsurile d) i e) din perspectiva clasificrii formelor de motivaie a lui Nicolescu, Sorin M. se identific cu motivaia afectiv, care presupune aprecierea din partea superiorilor, colegilor i subordonailor. El este interesat s-i satisfac necesitile superioare, conform piramidei lui Maslow ( nevoia de respect, nevoia de implinire ). Conform rspunsului f) se poate afirma c modelul social ar putea explica mecanismul de motivare a lui Sorin M. El pune accent pe relaiile sociale de la locul de munc, pe nevoia de prietenie i acceptare, evideniind c o bun colaborare duce la rezultate maxime. Amintind nevoile identificate de Mc.Clelland, putem spune c intervievatul simte nevoia de afiliere, avnd o dorin intens de a stabili i menine relaii personale, amicale compatibile. Rspunsul g) evideniaz nevoia lui Sorin M. de nelegere din partea superiorilor i de colaborare cu acetia n scopul propriei perfecionari, nevoia de dezvoltare pe care o meniona Alderfer. Privind din perspectiva factorilor de motivare, ce afecteaz gradul de satisfacie, a lui Heryberg, avem de a face cu dezvoltarea profesional. Conform raspunsului h) Sorin M. ncearc s acioneze n munca i n dezvoltarea aptitudinilor cu ct mai mult maturitate n sensul exercitrii unui anumit grad de autonomie. Lui i place munca pe care o desfoar i dorete s cunoasc obiectivele organizaiei ( rspunsul i) ) pentru a se implica n realizarea lor. Rspunsurile j), k) i l) subliniaz apartenena intervievatului la modelul social, el avnd nevoie de o bun relaionare cu cei din jur. Sorin M. are o reacie mai mare fa de presiunile grupului su de munc dect fa de controlul i recompensele superiorilor. El este receptiv la cerinele superiorilor atta timp ct acetia i pot satisface nevoia de apartenen, acceptate i sim al identitii. Managerul General trebuie s devin un sprijin pentru angajat, pentru a-l ajuta s-i modifice potenialul. Sarcina managerului este de a comunica natura sarcinii i de a asigura sprijinul necesar i resursele pentru ndeplinirea acestei sarcini. In acest fel se poate spori nivelul motivrii la Sorin M.

26

Comparaie ntre ideile managerului celor doi intervievai i factorii care i motiveaz pe cei doi. ntrebat ce anume poate motiva angajaii si, efa celor doi (Alexandru Z. si Sorin M.) a

rspuns c: Noi angajm cu contract numai specialiti pe care i stoarcem pentru a realiza contractul. Rman n echipa noastr doar cei ce vor s munceasc i fac fa cerinelor, ceielali sunt trimii acas. Este chiar mai dur dect n armat. Trim ntr-o lume a concurenei i doar cei mai buni pot supraveui. Principala motivaie o poate constitui faptul c cei buni sunt buni i i vad de treaba, pot fi chemai la un nou contract pe care s l ncheie n condiii mai avantajoase. Alte elemente de motivaie ar fi posibilitatea de a avansa, deci trebuie s dovedeti c ai calitile necesare, pot exista deasemenea i alte avantaje, cum ar fi un apartament mai luxos o maina mai noua, etc. Este clar c Managerul General al celor doi se gndete la motivaia angajailor prin metode care pot fi descrise de teoria morcovului i a btei, a lui Taylor. Dup cum se exprim reiese c Managerul General face o legtura ntre efort i recompens . Pentru a depune un efort suplimentar, angajailor li se ofer posibilitatea de a obine unele avantaje pe viitor (recompensa). De asemenea, n cazul sanciunii (trimiterea acas), angajaii trebuie s evite obinerea unor avantaje nefavorabile.

27

Concluzii:
Fiecare persoan este diferit n felul ei, de aceea i nevoile indivizilor sunt dintre cele mai variate. Ele, ns, nu rmn acelei pe tot parcursul carierei, se modific n funcie de nivelul la care ne aflm. Trebuie elaborate soluii, pentru fiecare persoan n parte, n funcie de nivelul la care se afl, de ateptrile fiecruia, de contextul exterior, pentru a ajunge la o motivare a personalului angajat, eficient pentru ambele pari (angajai i angajatori). In concluzie, este foarte important ca managerul s cunoasc ce anume poate motiva persoanele din subordine pentru a aciona n aa fel nct s determine motivarea fiecrui individ. Subiecii alei, n interviul de mai sus, se afl pe o poziie ierarfhic superioar, n cadrul organizaiei, iar de la acest nivel trebuie s in cont de factorii ce-i motiveaz pe subordonaii lor. mplinirea sufleteasc reiese din interesele, aprecierile i respectul acordat ie nsui i altora. Pentru a satisface ego-ul angajailor, este necesar s le acorzi interes, s-i exprimi aprecierile la adresa lor i s-i respeci. Pentru a evita provocarea stresului este necesar s evii ameninrile asupra stimei angajailor. Pentru ca un angajat s fie satisfcut de munca lui i s obin performan ridicat este nevoie s fie motivat att intern ct i extern. Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie, exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii10. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig. Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament, proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager.

Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003, pag. 33

10

28

Bibliografie:
Academia Romn Institutul de Lingvistic Iorgu Iordan, Dicionarul explicativ al limbii romne, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti, 1996; Boghaty, Z., Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Bucureti, 2004; Chelcea, S., Cunoasterea vieii sociale Chestionarul i interviul n ancheta sociologic, Ed. I.N.I., Bucureti 1996; Chivu, M., Dragomir, S., Zamfirescu, V., Managementul Resurselor Umane , Editura Trei, 1999; Emilian, R., Tigu, G., State, O., Tuclea, C., Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureti, 2003;

Hoppock, R., Job Satisfaction, 1935; Locke, A. Edwin, Work Motivation, 1976

Nicolescu, O., Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004;

Omer, I., Psihologia muncii, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2007; Vecchio, P., Robert, Organizational Behavior: Core Concepts, 2002; Zlate, M., Tratat de psihologie organizional- managerial, Editura Polirom, Iai, 2007;

29