A DIFCIL ARTE DE FAZER ACONTECER Pense um pouco e responda depressa: de quantos Planos, Programas, Campanhas e Projetos voc j tomou

conhecimento na sua empresa...e que no aconteceram? Muitos, no mesmo? o se preocupe. !sso no acontece s" na sua empresa. #m qualquer organi$a%o, a coisa mais &cil do mundo dar idias e sugest'es ( &aladas ou escritas. )rans&orm(las em realidade que so elas. este momento em que se &ala tanto em *esto + ,valia%o + -ele%o + .emunera%o ( tudo isso e muito mais ( por Competncias, eu &ico me perguntando: ser que esto incluindo no meio das competncias essa di&/cil e to pouco praticada arte de 0,1#. ,C2 )#C#.? #m pol/tica, costuma(se di$er que as coisas no acontecem porque &alta vontade pol/tica3. 4ue tipo de vontade &alta quando as coisas no acontecem numa empresa? a verdade, eu acredito que essa questo ( a de &a$er ou no acontecer nas organi$a%'es ( deve ser a5ordada so5 dois 6ngulos. 7m primeiro 6ngulo de nature$a constitucional. o, nada a ver com a respeitvel Constitui%o 8rasileira. .e&iro(me aqui 9 constitui%o, enquanto estrutura mental, intelectual, psicol"gica, emocional e at &/sica :leia(se: energia e disposi%o; dos autores das 5rilhantes idias que costumam surgir nas reuni'es ou constar nos .elat"rios e 8usiness Plan. -ejamos realistas: em toda empresa h pencas daqueles pro&issionais conhecidos como salto alto, aquele que odeia ou no sa5e meter a mo na massa, arrega%ar as mangas ou tocar a o5ra ( permitam(me as e<press'es populares. # isto nem uma questo de incompetncia, questo de :&alta de; estrutura mesmo, de caracter/stica pessoal. 2 sujeito marcha lenta por nature$a e o que ele gosta de &a$er pensar e propor. 0a$er, que 5om, no sua praia. *eralmente 5em &alante e de vasto voca5ulrio, este pro&issional costuma impressionar nas apresenta%'es de tra5alho. =epois, impressiona mais ainda quando entrega 9 =iretoria o resumo da apresenta%o, uma cole%o de pelo menos > grossos e pesados volumes. 7m verdadeiro tra5alho de peso... , partir da/, a =iretoria tem nas mos um pro5lema%o: e agora, o que que eu vou &a$er com isso?. 4uase sempre a solu%o criar um *rupo de )ra5alho para se encarregar da implanta%o daquele Projeto. 2u seja: aca5a de ser decretado o arquivamento do mesmo. Porque quem no participou da ela5ora%o do tra5alho no vai entender o esp/rito, a essncia, o processo de quem usou os neur?nios e assim vai ter imensas di&iculdades para colocar tudo aquilo em prtica. 4ue eu sai5a, j passou o tempo de se acreditar de que quem planeja no e<ecuta. ,lis, justamente o contrrio: no h ningum melhor para e<ecutar do que aquele que planejou. o h nenhuma incompati5ilidade que impe%a m@sculos e neur?nios de tra5alharem juntos. 2 que podemos concluir disto? 4ue a teoria "tima quando pode se tornar prtica. -e no, continuar teoria e de pouco valer nestes tempos de acirrada competi%o mercadol"gica, que co5ra o5jetividade e pragmatismo em todas as a%'es organi$acionais. estes casos, pre&er/vel dar mais aten%o 9quele colega que costuma di$er eu tenho a solu%o na ca5e%a, mas o dia5o que no sei coloc(la no papel. Aamos ao segundo 6ngulo da questo, que, na minha opinio, de nature$a psicol"gica: tem a ver com inseguran%a, com medo de se e<por, com desejo de resguardar(se de eventuais &racassos. # e<plico porque: muito c?modo apenas dar a idia ( e se o resultado no &or o esperado, sair(se com ah, claro que no ia &uncionar mesmo3 Aocs no seguiram direito as instru%'es do Manual que preparei.... -a5e aquela hist"ria do tcnico de &ute5ol que, mesmo depois da derrota do time, insiste em di$er que taticamente o time esteve per&eito, mas.... 2 que ele est querendo de &ato di$er?

4ue ele, tcnico, no teve culpa, os jogadores que no sou5eram &inali$ar o chute e &a$er o gol...# quando uma casa cai? Aejam, os clculos estruturais da o5ra esto per&eitos, agora, com essa mo(de(o5ra que vocs pegaram no sei de onde, no h muro que &ique de p3... 2u ainda: Meu Plano de Aendas est per&eito3 Mas com essa equipe que vocs contrataram, pelo amor de =eus3.... Claro que estes so meros e<emplos para ilustrar meu ponto de vista: sei que no ca5e ao tcnico de &ute5ol &a$er o gol, nem ao engenheiro civil levantar o muro. Mas quanto ao *erente de Aendas... #spero que me entendam: muito mais &cil &a5ricar culpados quando o gestor ou a pr"pria empresa divide a responsa5ilidade da misso em times isolados: h os que tm a idia, os que a colocam no papel, os que &a$em os clculos e proje%'es, os que compram os recursos e os que e&etivamente e<ecutam o tra5alho. #is o clima ideal para se praticar a )eoria de o: isso no comigo... , solu%o? -imples: sinergia, unio. )odos &a$em parte de um mesmo cesto. Podem nele e<istir ma%s, pssegos, &igos, uvas importadas ou 5ananas tupiniquins. Mas esto todos juntos num mesmo cesto. Podem dar uma sa5orosa salada ( mas se um apodrecer vai todo mundo pro 5uraco. 2 nome disso equipe. )odos pensam juntos e todos &a$em acontecer juntos. #m equipe, os envolvidos sugerem, discutem, discordam, concordam, rediscutem...e quando chegam 9 deciso &inal, )2=2- so responsveis pela e<ecu%o, por 0,1#. ,C2 )#C#.. ada de: 5om, pessoal, daqui pra &rente vocs tocam, porque eu j &i$ a minha parte3... ingum ter &eito a sua parte enquanto o projeto no tiver acontecido. 2s especialistas em processos organi$acionais, marBeting e planejamento estratgico so un6nimes em a&irmar que, hoje, leva vantagem no necessariamente aquela empresa que &a$ melhor, mas aquela que &a$ primeiro. Pois ento: s" &a$endo acontecer poss/vel a uma equipe ou a uma empresa &a$er primeiro. Caso contrrio, enquanto alguns pro&issionais se de5atem em in&indveis reuni'es de planejamento, a concorrncia j est no mercado, &aturando. # quando &inalmente aquela turma de te"ricos chegar num acordo e decidir p?r a idia em prtica, o produto ou servi%o j estar o5soleto. Portanto, eis aqui minha dica da ve$: ao &a$er sua avalia%o de desempenho por competncias, convm 9 empresa sa5er quem entre seus cola5oradores passivamente dei<a as coisas acontecerem, concretamente &a$ as coisas acontecerem ou simplesmente nem sa5e que as coisas esto acontecendo3