Professional Documents
Culture Documents
التنظيمى
القوة والصراع فى السلوك التنظيمى
القوة والصراع عاملن رئيسيان يؤثران على سلوك الفراد فى المنظمات.
فا ،بينما فى
وتقضى تفاعلت الصراع فى بعض الحيان الى نتيجة معروفة سل ً
أحيان أخرى يعصب التنبؤ بالنتائج.
إن لممارسة القوة أو التهديد باستخدامها معنى واضح فى تحول التفاعل
داخل المنظمات وتحوله الى صراع .وفى الحقيقة تبذل العديد من الجهود
لمواجهة وحل الصراعات التنظيمية حتى تتمكن المنظمات من العمل بصورة
أفضل.
القوة فى المنظمات:
هناك العديد من التعريفات لمفهوم القوة Powerوقد أورد باشاراش ولولر
ضا من هذه التعريفات منها: Bacharach & Lawlerبع ً
✔هى إجبار يفضى الى نمط سلوكى معين لم يكن ليحدث فى عدم
وجود ذلك الجبار
✔هى قدرة الشخص أو مجموعة من الشخاص على التأثير فى سلوك
الخرين
قا
✔هى إجبار أو قهر كامن ...وهى فى حد ذاتها القدرة المتوافرة مسب ً
والتى تجعل استخدام القهر ممكًنا.
✔قدرة الفاعل على ترتيب الموقف بحيث يتصرف المستهدف وفق رغبة
الفاعل.
ومن هذه التعريفات يمكن ملحظة النقاط التالية:
✔تتحدد القوة بالمكانة أو الموقع الذى يشغله الفرد ،أى أن قوة أحد
المديرين فى موقع ما )إدارة الشئون الدارية( ل تعنى بالضرورة أن
لهذا المدير قوة فى موقع آخر )إدارة شئون الطلب(.
✔تتحدد القوة بالقدرة ،لكن تلك القدرة قد تكون كامنة )ل يتم التصريح
بوجودها( أو قد تكون صريحة )عندما يتم استخدامها(.
✔تتنوع مصادر القوة ،فقد ترتبط القوة بموقع رسمى فى الهيكل
التنظيمى ويكون مصدرها هنا السلطة ،وقد يكون مصدرها التأثير )أى
القدرة الذاتية أو الخاصة للفرد(.
✔تنوع صور ممارسة القوة فقد تكون القوة لفرد على فرد ،أو فرد على
مجموعة ،أو مجموعة على مجموعة.
✔قد يرتبط ظهور أو ممارسة القوة بموقف معين
أبعاد القوة:
هناك ثلثة أبعاد للقوة هى :النطاق والمجال والوزن أو الثقل.
مجال القوة يشير الى مجموعة النشطة التى يؤثر فيها الفرد أو
المجموعة ،بعبارة أخرى فإن النشطة التى يستطيع فرد ما )أو مجموعة(
داخل المنظمة التأثير فيها تحدد مجال قوته .وعليه فإن زيادة عدد النشطة
التى يشرف عليها شخص ما أو يتولها تعنى بالتبعية اتساع مجال قوته.
أما وزن أو ثقل القوة فيتعلق بدرجة تأثير الفرد أو المجموعة على
الخرين .بعبارة أخرى يشير المفهوم الى القدرة على إنفاذ ما يتخذه الفرد
)أو المجموعة( من قرارات أو ما يبديه من آراء وما يتبع ذلك من منح
مكافآت وتوقيع عقوبات.
لكن السؤال الذى يطرح نفسه الن :ما هى مصادر القوة داخل
المنظمات؟
مصادر القوة:
تشير الدبيات والبحاث المتاحة فى هذا الشأن الى أن هناك مصادر عديدة
للقوة داخل المنظمات؛ بعضها يرتبط بالموقع الرسمى داخل التنظيم،
وبعضها يرتبط بالفرد ذاته ،وبعضها يرتبط بالموقف أو المواقف التى يمكن أن
تحيط بالمنظمة.
ففيما يتعلق بالموقع الرسمى ،فيعد ما قدمه كل من فرنش ورافن
عا بين النظريات التى تفسر مصادر القوة، French & Ravenالكثر شيو ً
فقد حددا ستة أنواع للسلطة يمكن أن يملكها أى الفراد داخل المنظمات
وهى:
–القوة الشرعية ،وهى التى يستمدها الشخص من موقعة فى بنية
المنظمة ،أو التدرج الهرمى للسلطة بالمنظمة .وعادة ما يكون ذلك
حا من خلل المسميات الوظيفية المختلفة )مثال :رئيس قسم، واض ً
عميد ،رئيس جامعة(.
–قوة الثواب :وتستند على القدرة على التحكم فى مكافأة الخرين
واستخدام هذه المكافأت )مثل تقارير الكفاية ،الترقية ،الزيادة فى
المرتب( بغرض تحقيق المتثال لتوجيهات أو طلبات المدير
–القوة القسرية :وتستمد من القدرة على توقيع العقاب على الخرين
مثل التوبيخ والحالة للتحقيق وتخفيض الدرجة وإنهاء الخدمة( لعدم
المتثال لتوجيهات وطلبات المدير.
–القوة التخصصية :وتستند على القدرة الخاصة أو المهارة الفنية العالية
أو المعرفة التى يلم بها الفرد.
–القوة المرجعية :وتقوم على أساس إنجذاب شخص لخر أو إعجاب
شخص بآخر ،فقد يكون المدير محبوًبا لتمتعه بصفات او سمات معينة
تلهم أو تجذب التباع نحوه .ويمكن أن تستند القوة المرجعية على
الرتباط أو التبعية التنظيمية لشخص آخر قوى .فمثل ً يطلق مسمى
"مساعد" على الشخاص الذين يعملون مع آخرين يحملون مسميات
"مدير عام"" ،نائب الرئيس" .وعلى الرغم من احتمال عدم وجود قوة
شرعية أو قوة الثواب أو القوة القسرية لمساعد نائب الرئيس ،فقد
يعتقد الخرون أن هذا الشخص يتصرف موافقة نائب الرئيس مما ينتج
عنه حيازته للقوة والتأثر على الخرين.
–قوة المعلومات :وتتضمن المكانية أو الفرصة المتاحة للشخاص
للحصول على معلومات حول أمور أو أنشطة معينة داخل المنظمة.
فمثل ً قد يستطيع أفراد فى مستويات التنظيم الدنى مثل "السكرتيرة"
أو "مديرة المكتب" تجميع معلومات واستخدامها بصورة توفر لهم قوة
أكثر مما تتطلب وظائفهم.
أما فيما يتعلق بالخصائص الذاتية للفرد ،فهناك عدد من الخصائص التى
تؤثر على الفرد واستخدامه للقوة أو تأثره بها منها :الشخصية ،والنوع،
والثقافة .فقد توصلت الدراسات فى هذا الشأن الى بعض النتائج نسوق الى
ضا منها:
حضراتكم بع ً
–خصائص الشخصية ترتبط بقابلية الفرد للتأثير ،فعلى سبيل المثال يتأثر
الفراد الذين تقل قدرتهم على احتمال الغموض ،أو ذوو حاجة النتماء
بالخرين من ذوى القوة ،كما أنه يسهل التأثير فى الشخاص الذين
يظهرون درجة منخفضة من الثقة بالنفس.
–هناك علقة بين نوع الفرد ،كونه ذكًرا أم أثنى بقابيته )ا( للتأثير ،حيث
تشير الدراسات الى أن الذكور يتجهون نحو الستقللية فى تصرفاتهم
أكثر من الناث .إل أن عدد الدراسات التى اوردت هذا الختلف بدأت
فى التناقص بشكل كبير فى الونة الخيرة مع تلشى فكرة تنميط
الدوار على أساس النوع الجتماعى.
–يمكن أن يكون للثقافة علقة كبيرة فى قوة التأثير ،ومن أمثلة ذلك أن
بعض الثقافات مثل الثقافة الفرنسية تركز على الفردية والستقلل
والتنوع ،ويتوقع فى مثل هذه الثقافة أن تكون هناك مقاومة لمحاولت
التأثير .ومن جهة أخرى ،يتوقع أن يتأثر الفراد الذين يعيشون فى
ثقافات تركز على التماسك والنسجام والتساق )مثل الثقافة اليابانية(
بالقائد القوى بشكل كبير.
أما فيما يتعلق بالعوامل الموقفية ،فإن هناك علقة قوية بين ظهور أو
ممارسة القوة وبين درجات الغموض والحلل والتمركز وبين التأثير .ففيما
يتعلق بدرجة الغموض ،فكما هو معروف تعمل المنظمات اليوم فى ظل
تغيرات كبيرة تحيط بها ومن ثم فإن درجة أعلى من القوة سوف تمنح
للفراد – مهما كان موقعهم الرسمى -الكثر إفادة للمنظمة والكثر تمكيًنا لها
فى التعامل مع الوضاع أو البيئة المتغيرة .حيث أنهم بما يقدمونه من
ضا فى معلومات ومقترحات ل يساهمون فى بقاء واستمرار المنظمة ،بل أي ً
إزدهارها ونموها .وهكذا يتعدد الفراد ذوى القوة بتعدد المواقف الغامضة
التى تواجه المنظمة.
وتشير درجة الحلل بقدرة أى شخص داخل المنظمة على توفير الموارد
والخدمات التى يطلبها الخرين .فهناك علقة بين درجة اعتماد شخص ما )أو
قسم أو جماعة( على الموارد والخدمات التى يوفرها شخص آخر )أو قسم أو
جماعة( وقوة هذا الخير .بعبارة أخرى فلنفترض أننا فى منظمة ما حيث يتم
العتماد على مدير الخدمات فى توفيرأو تأمين مستلزمات تلك المنظمة
بجميع أقسامها من الدوات المكتبية ومستلزمات تجهيز المكاتب ،فهكذا
تصبح لمدير الخدمات قوة أكبر على مديرى الوحدات الخرى على الرغم من
قلة أهمية هذه الوظيفة مقارنة بوظائف أخرى داخل المنظمة .وهكذا يستمد
مدير الخدمات قوته من صعوبة إحلله ببديل آخر يقدم ما يقدمه من موارد
وخدمات ،فضل ً عن أنه ل يمكن الستغناء عما يقدمه من خدمات.
أما درجة التمركز فتشير الى مدى اعتماد الوحدات التنظيمية المختلفة
على الخدمات التى تقدمها وحدة تنظيمية ما داخل المنظمة .وتتضح درجة
التمركز بطرح سؤال جوهرى مؤداه :ما هو أثر إلغاء وحدة تنظيمية معينة
)قسم أو إدارة (...على أداء المنظمة ووجودها؟ وهنا تصبح الوحدات ذات
التأثير المباشر على وجود المنظمة واستمراريتها أقوى من تلك التى يمكن
الستغناء عنها .على أنه يجب المسارعة بالقول أن هذا المر يختلف من
منظمة لخرى .خذ على سبيل المثال ،إذا تم إلغاء إدارة الحسابات من
مستشفى معين تعطل العمل ،لكن ليس للحد الذى يجعل استمرار العمل
ل ،على العكس من ذلك إلغاء إدراة التمريض ،أو إدارة بالمستشفى مستحي ً
شئون الطباء.
وتجدر الشارة الى أن هناك بعض الطرق التى يتبعها الفراد للحصول على
القوة داخل المنظمات ،تلك الطريق يطلق عليها الستراتيجيات المشتركة
وهى :التعاقد والستقطاب والندماج.
وأوضح مثال للتعاقد هو المساومة الجماعية بين العمال )اتحادات العمال(
دا تتراوح مدته بين سنة الى ثلث سنوات ويؤدى الى والدارة والتى تنتج تعاق ً
اكتساب كل منها )الدارة والعمال( قدًرا من القوة عن طريق السيطرة على
الموقف واستقرار العلقة بينهما .أما الستقطاب فيشير الى استيعاب
عناصر أو جماعات معينة أو جديدة فى قيادة المنظمة أو فى الجهاز الذى
يتولى وضع سياساتها لتجنبها العوامل التى تهدد استقرارها وبقائها .أما
الندماج فيشير الى عملية التوحيد بين وحدة تنظيمية وأخرى أو العمال
المشتركة بينهما بغرض تخفيف الضغط عليهما والتحرك مًعا فى مواجهة
ضا التوحد بين عدد الخر أو الخرين .ومصطلح الدمج أو الئتلف قد يتضمن أي ً
من الفراد أو الجماعات داخل المنظمة فيما يعرف بسياسة التحالف .وكما
هو متوقع ،فهناك أنواع مختلفة من التحالفات ،غير أن أكثرها شهرة أربعة
هى:
.1التحالف التنفيذى :ويتضمن مشاركة مجموعة صغيرة من المديرين
التنفيذيين والستشاريين الداريين التنفيذيين فى عملية صنع واتخاذ
القرار ،وبالتالى مشاركتهم فى القوة .ويطلق على هذا النوع من
التحالف عادة اسم "فريق الدارة العليا"
.2التحالف التخصصى :ويوجد فى المنظمات التى تطغى فيها الصفة
والهداف المهنية للفراد على الهداف التنظيمية ،حيث يؤدى العمل
ما )مثل الهندسة والبحثالفنى فى هذه المنظمات دوًرا حاس ً
والتطوير(.
.3التحالف البيروقراطى :فحينما ل يستطيع المدير العلى للمنظمة
متابعة ما يجرى فيها ،يتم نقل أو تفويض بعض السلطات للوحدات أو
الدارات الخرى .وهكذا يتحالف البيروقراط الذين حصلوا على بعض
من السلطة مًعا لثبات جدارتهم لها أو لتحقيق أهداف خاصة بهم .كما
قد يتحالف البيروقراط فى مواجهة السلطة المهنية وأصحابها ،أو فى
مواجهة إدارة المنظمة.
.4التحالف السياسى :ويقوم على اساس النشطة السياسية للطراف
المتحالفة .ومن المتوقع أن عدد وكثافة التحالفات السياسية داخل
منظمة ما يتوقف على درجة انتشار النشاط السياسى داخلها.
الصــــراع:
من الطبيعى أن ينشأ بين العاملين والوحدات التنظيمية الفرعية لمنظمة ما
تباين فى الطرق التى ينظرون بها الى اعمالهم والعمال التى تقوم بها
الوحدات الخرى .وحينما يحدث التفاعل بين هذه الجماعات المختلفة من
خلل العمال اليومية يكون هناك احتمال لنشوء الصراع .لقد حدث تحول
كبير فى نظرة العاملين والدارة بل والمتخصصين ومن الكتاب والخبراء
لمفهوم الصراع ،حيث كان التجاه التقليدى ينظر الى الصراع على أساس أنه
وضع ينبغى تجنبه ،وضع يحدث بسبب الصراعات الشخصية أو فشل القيادة
ومن ثم فلبد من التدخل المباشر للفصل بين الطراف المتنازعة أو
المتصارعة .أما التجاه المعاصر فينظر الى الصراع على أنه نتيجة حتمية
للتفاعل التنظيمى وينشأ فى الصل عن التعقيدات الموجودة داخل الجهزة
التنظيمية ،ومن الممكن المساعدة فى معالجة الصراع من خلل استخدام
وسائل معينة كحل المشكلت لحداث تغيير إيجابى فى التنظيم.
طبيعة الصراع:
يمكن النظر الى الصراع فى المنظمات من منظورين على القل :المستوى
والشكل.
فمثل ً من حيث المستوى هناك :الصراع الذاتى )أى داخل الفرد( كما فى حالة
صراع الدور .كما يمكن أن يكون الصراع بين الفراد حيث يختلف اثنان أو
أكثر حول أمر أو مسألة ما .وأخيًرا يمكن ان تحدث اختلفات داخل الجماعة
الواحدة فى شكل صراع داخلى أو بين الجماعات وبعضها البعض.
أما من حيث الشكل فقد يتخذ الصراع عدة أشكال أكثرها انتشاًرا ما يلى:
–صراع الهداف ،حيث يسعى فرد او جماعة الى هدف أو نتيجة تختلف
عما يسعى غليه الخرون.
–الصراع الفكرى أو الدراكى ،حيث يحمل فرد او جماعة أفكاًرا ل
تنسجم مع افكار الخرين.
–الصراع العاطفى ،حيث تتعارض أحاسيس ومشاعر الفرد أو الجماعة
مع أحاسيس ومشاعر الخرين.
– الصراع السلوكى ،حيث يأتى الفرد او الجماعة بتصرفات ل يقبلها
الخرون.
مصادر الصراع:
هناك العديد من مصادر الصراع فى المنظمات ،ومن هذه المصادر هناك ثلثة
شائعة منها هى :تعارض الهداف ،متطلبات اتخاذ القرار ،وتوقعات الداء كما
يوضحها الشكل التالى:
محاولة
متشدد
التساهل
التنافس
التسوية
التعاون
التجنب
غير
تحقيق
متشدد
المصال
ح
الخاصة
أ .التنافس )متشدد – غير متعاون( وهو التغلب على الطرف الخر بمحاولة
تعزيز مصالح الطرف الول على حساب ذلك الطرف.
ب .التساهل أو التضحية )غير متشدد – متعاون( ويحدث فى حالة اتاحة
الفرصة للطرف الخر لتأمين مصالحه على حسابك.
ج .التجنب )غير متشدد – متعاون( ويحدث عندما يهمل الشخص مصالحه
ومصالح الخرين بتفادى أو تجنب نقطة التعارض أو الصراع.
د .التعاون )متشدد – متعاون( ويحدث عند محاولة تأمين مصالح كل الطرفين
هـ .الموفق )موقف وسط بين التشدد والتعاون( ويحدث عند محاولة تحقيق
مصالح الطرفين بصورة جزئية من خلل التعاون والتضحية.
وفى الحقيقة فإن اللجوء الى هذه الساليب يتوقف على عدد من العوامل
منها الموقف ذاته ،واهمية القرار المراد اتخاذه فى ذلك الوقت ،ودرجة
اللحاح الزمنية ،والموارد المتاحة ،والقوة النسبية لكل طرف من الطراف
المتفاعلة ،ومواقعها فى التنظيم.
على كل حال يمكن وبما أن الصراع جزء من طبيعة منظمات اليوم المعقدة،
فمن الضرورى أن يكون للدارة القدرة على حل الصراع قبل أن تنعكس
أثاره السيئة على الداء التنظيمى ،وقد أصبحت القدرة على التقليل من
الصراع ومعالجته من المهارات الضرورية اللزم توافرها لدى المديرين.
ويمكن تصنيف الستراتيجيات المختلفة للتخفيف من حدة الصراع ومعالجته
فى أربع فئات تشمل :التجنب ،والتهدئة ،واستخدام القوة ،والمواجهة .وفيما
يلى كلمة موجزة عن كل منها.
أ .التجنب :تتضمن استراتيجية التجنب بوجه عام التغاضى عن أسباب
الصراع على ان يستمر الصراع تحت ظروف معينة ومحكومة .وهناك ثلثة
أساليب شائعة الستخدام تتبع بموجب استراتيجية التجنب وهى :الهمال،
الفصل الجسدى )بين الطراف( ،التفاعل المحدود.
○ويتضمن الهمال ،تجاهل الموقف السئ كلية ويميل الفراد الى
التصرف على هذا النحو على أمل تحسن الحوال بعد مرور الوقت.
ضا إذا لم يتم تحديد مصادر الصراع.
لكن المر قد يتدهور أي ً
○يتضمن الفصل الجسدى ،إبعاد المجموعات المتصارعة عن بعضها
دا على المنطق القائل انعدام التفاعل يزيل أسباب البعض اعتما ً
الصراع.
○أما فى حالة التفاعل المحدود فهذه أشبه بحالة "اللسلم واللحرب"
حيث توجد مياه تغلى بين الفريقين لكنهما يتعاملن مًعا بصورة
محدودة وتتم التفاعلت فقط فى الجتماعات الرسمية.
ب .التهدئة :وتسعى هذه الستراتيجية الى كسب الوقت حتى تهدأ عواطف
وانفعالت الطراف المتصارعة وتخف حدة الصراع بين الطرفين المتنازعين،
وتتضمن تسوية نقاط الختلف الثانوية على أن تترك النقاط الجوهرية لتبقى
أو يتناقص خطرها بمرور الوقت .وهناك طريقتان للتهدئة هما التخفيف
والتسوية.
○التخفيف ويعنى التقليل من شأن نقاط الختلف بين مجموعتين وإبراز
أوجه التفاق والمصالح المشتركة بينهما فى نفس الوقت .إذ أن من
الممكن أن يقود تحديد اوجه التفاق والمصالح المشتركة الى حل
تهدئة الصراع وذلك من خلل إدراك هذه المجموعات أنها ليست
ما )أو متعارضة الهداف( كما كانت تعتقد .وعلى الرغم من متباعدة تما ً
أن العتماد على وجهة النظر المشتركة أفضل بالنسبة لمفهوم
التخفيف ،إل أنه إن لم يتم مواجهة مسببات الصراع بصورة متكاملة
ستظهر القضايا الخلفية على السطح إن عاجل ً أو آجل ً مما يؤدى الى
مواقف أخطر فى المستقبل.
○التسوية أو التوفيق وهى علقة أخذ وعطاء متبادلة بين طرفين ولينتج
عنها وجود رابح أو خاسر ،ويمكن أن تستخدم فى حالة إمكانية تقسيم
الشئ أو الهدف أو المورد موضوع الصراع بصورة أو بأخرى بين
المجموعات المتنافسة .وفى حالت أخرى يمكن ان تتخلى إحدى
المجموعات عن إحدى مطالباته مقابل تخلى الطرف الخر عن إحدى
مطالباته .وفى الحقيقة هناك نقطة أساسية يجب التنويه إليها فى إطار
استراتيجية التوفيق وهى أن كل الطرفين لن يكون راضًيا تماما ً عن
النتيجة ،إذ أن كل منهما تنازل قليل ً عن موقعه الصلى ،ولهذا السبب
فإن استراتيجية التوفيق استرايتجية موقتة لحتمال ظهور مسببات
الصراع التى نشأ عنها الموقف مرة أخرى فى المستقبل.
ج .استخدام القوة :وهذا السلوب يلجأ إليه البعض لنهاء الصراع،
وبصرف النظر عن مصادر الصراع والتى قد يتم التعرف عليها أو ل قبل
استخدام هذا السلوب ،إل أن الهدف منه هو معالجة الموقف بأسرع ما
يمكن وتشمل هذه الستراتيجية طريقتين :تدخل السلطة العليا ،والسياسة.
○تدخل السلطة العليا :وتتضمن هذه الطريقة اقتحام مسئول أعلى فى
مركز اقوى حلبة الصراع فيعالج الموقف ببساطة بأن يأمر الطراف
بإنهاء الصراع وإل تتعرض للعقاب ،أو قد تبعد الطراف المتصارعة عن
الموقف وتعين فى وظائف أخرى.
○السياسة وهى تمثل حقيقة واقعة فى المنظمات لبد من التسليم بها
وتعلمها ،حيث يمكن أن يتم معالجة الصراع سياسيا ً بإعادة توزيع القوى
بين الطراف المتصارعة .فإذا ما كان فى مقدور أحد الطراف
الحصول على قدر كاف من القوة )من خلل تجميع الموارد أو تكوين
تحالف( يمكنه ان يمارس قدًرا من التأثير فيما ينتهى إليه القرار أو حل
المشكلة .وكما هو الحال بالنسبة لسلوبي التجنب والتهدئة فمن
الممكن ان تحدث المشكلة مرة اخرى فى حالة استخدام السياسة فى
معالجة الصراع ما لم يتم تحديد مصادره.
د .المواجهة :وهى آخر استراتيجيات معالجة الصراع وتختلف عن
استراتيجيتي التجنب والتهدئة فى عملية تحديد ومناقشة مصادر الصراع حيث
يتم التعرف من خلل هذه العملية على المصالح المشتركة للمجموعات
المختلفة والتركيز عليها .وهناك ثلث طرق تصنف كطرق للمواجهة هى:
○تبادل الموظفين :حيث يتم تبادل الموظفين بين القسام أو الدارات
المتصارعة حتى يتفهم كل منهم طبيعة عمل الخر ويعود الى جماعته
الصلية وينقل لهم صورة الخر ...إل أن هذا السلوب يتصف بالتأقيت
ومن غير المتوقع ان يؤتى كثير من ا ٌ
لكل.
○التركيز على هدف سام :حيث تتصارع الوحدات المختلفة فتقوم كل
وحدة من الوحدات المختلفة بالتركيز على هدف أساسى وضرورى
وحيوى للمنظمة وبقاؤها ،ومن ثم يصبح تحقيق هذا الهدف بمثابة
اعتراف بأهمية هذه الوحدة وبأنها السبب فى استمرارية المنظمة،
وعليه فإن توجيه نظر كل القسام والدارات بالمنظمة الى تبنى
أهداف سامية من المتوقع أن يؤدى الى غض الطرف على الخلفات
البسيطة غير ذات الهمية.
○اجتماعات لحل المشكلت أو للمواجهة :حيث يتم احضار الجماعات
المتصارعة مًعا فى اجتماع مواجهة رسمى بهدف إتاحة الفرصة لهذه
الجماعات لتعرض وجهات نظرها وبحث الخلفات واختلفات وجهات
النظر.
الدافعية والسلوك النسانى
فى المنظمات