Winback o Recuperación de Clientes perdidos

El costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro veces mayor

que el costo de recuperar uno que se fue.

Por Jorge Carballeira y el Lic. Adolfo Quiroga

Jorge Carballeira es Socio de PricewaterhouseCoopers en Argentina

Adolfo Quiroga (www.googlepages.qdoblea.com) es Socio Consultor de SISTEMIKA

(www.sistemika.com) y Fundador de Qaa Consultoria.

En promedio los clientes que abandonan una empresa (dejan de

comprarle completamente) representan entre 15% y 30% cada año.
En la hipótesis de una empresa que facture anualmente $ 10 millones,
significaría un ingreso perdido de entre $ 1,5 millón y $ 3 millones
(seguramente mucho más que la caja con la que se han podido quedar
sus dueños / accionistas en los mejores años).
Semejante número de ventas perdidas y su fuerte impacto en las
ganancias debería ser un argumento suficientemente importante como
para “justificar” dentro de la organización una “gestión eficaz” que se
ocupe de este fenómeno.
Sorprendentemente, ninguna de las empresas que hemos relevado
localmente ha podido demostrar la existencia de una política de
recuperación de clientes que se fueron y menos aún la existencia de
prácticas o procesos que funcionaran en forma sistemática u organizada.
Tampoco en la mayoría de los casos hemos podido percibir un razonable
monitoreo o seguimiento de los casos de abandono o pérdida de clientes.
Indudablemente estas carencias de gestión en las empresas hacen que se
“subestimen los números” (se piensa que los clientes que se van son
muchos menos que los que realmente se fueron) y se desconozcan “los
factores” que llevaron al abandono.
En síntesis: la mayoría de las empresas argentinas está haciendo muy
poco para recuperar clientes perdidos. Por lo general, no existe conciencia
de los clientes que se van (muchas compañías responden “menos de 5%”
cuando, como mínimo, se fue más de 20%).

¿Por qué las empresas no se ocupan del tema?

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 • Las principales causas son:
Presión por los presupuestos: no deja margen para el pensamiento
lateral y la creatividad, imponiéndose la urgencia y el razonamiento
lineal (si un cliente se esfumó se reemplaza por otro, no hay
tiempo para el análisis – “¡hay que actuar y no ser ineficiente!”).
• El sistema contable (aún principal fuente de información de gestión
en las empresas argentinas) no se ocupa de este tema, por lo cual
no ayuda a que la gerencia tome conciencia.
• La mayoría de las áreas comerciales de las empresas cree que un
“cliente perdido” es una “causa perdida” por lo cual, concluyen que
no vale la pena ocuparse de ellos.
• Existe el hábito muy arraigado en las empresas locales de Planificar
y Gestionar pensando en las ventas a nuevos Clientes dejando de
lado que se pueden potenciar las ventas Cruzadas y las por
repetición.

Principales beneficios de una Gestión de Clientes eficaz

Económicos
La probabilidad de volver a venderle a un cliente perdido es de entre 30%
y 40%.
La probabilidad de adquirir un cliente nuevo o tener éxito con uno
potencial (un cliente al que nunca se le vendió antes) es de entre 5% y
20% (considerando una gestión comercial estándar) y un contexto
económico normal).
Por lo tanto, hay mayor posibilidad de ganar negocios a partir de clientes
perdidos que de nuevos o potenciales (paradójicamente, la gestión
comercial de las empresas focaliza normalmente en los segundos,
ignorando los clientes que alguna vez compraron y ya no lo hacen más).
Por último, el costo de adquirir un cliente nuevo es tres a cuatro veces
mayor que el costo de recuperar un cliente que se fue (sobre el cliente
que se fue existe una base de conocimiento, tanto desde la empresa
como desde el cliente, y ello otorga una ventaja de costos).
En síntesis: una inversión comercial sobre clientes perdidos debería dejar
mucho mejor ROI (siglas inglesas para Retorno sobre Inversión) que
sobre clientes nuevos. Ello no significa desestimar los clientes nuevos en
la estrategia comercial de la empresa sino tan sólo darle espacio a los
clientes perdidos.

Estratégicos
La “gestión de recuperación de clientes” no sólo es relevante para generar
ingresos extras sino además para mantener la reputación de la empresa.
Un cliente perdido hará comentarios negativos sobre la empresa a los
potenciales. Si un buen cliente es “buena publicidad”, un mal cliente es
“mala publicidad potenciada”.
El diálogo con clientes durante la gestión de recupero producirá además

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información vital que debería incidir en mejoras en los procesos de
negocio y específicamente en optimizar: el delivery de productos y
servicios; los problemas de comunicación; el diseño de nuevos productos;
etcétera.
Este proceso es clave también para desarrollar un perfil de riesgo a partir
del cual se pueda predecir la salida de los clientes (por estadísticas se
conocen los comportamientos de los clientes que se están por ir) y
neutralizar los factores que producen insatisfacción inmediatamente.

Por último, permitirá defender a los mejores clientes (aquellos con mayor
potencial de consumo). Es importante destacar que estos clientes de alto
valor no son fácilmente reemplazables. Las investigaciones demuestran
que cada espacio de mercado tiene un limitado número de “mejores
clientes” (en la mayoría de las industrias representan 15% de la base
total de clientes y 70% del volumen de compra).
Son críticos no sólo por la contribución que hacen sino, además, porque
son pocos y muy difíciles de recuperar. Por lo tanto, resulta una misión
crítica mantenerlos en la base de clientes a toda costa.

Como recuperarlos
Primer paso: Identificar qué clientes abandonaron la organización
Lo primero que debe hacerse es adecuar los sistemas de información para
que dejen registro de los clientes que abandonaron la organización y
permitan analizar sus atributos claves (fecha de salida, perfil, potencial de
compra, etc.).

Segundo paso: Asignar valor a los clientes que se fueron

Cada cliente tiene un valor para la organización. Ese valor viene dado por
razones cuantitativas (transacciones) y cualitativas (referencias,
relaciones, etc.).
Para calcular el valor de los clientes que se fueron y asignarlos a
segmentos de valor (rangos entre los cuales se ubican los clientes según
la ganancia que podrían generar) se aplica una técnica llamada customer
lifetime value. Esta técnica conjuga tres factores claves: volúmenes de
compra que generará el cliente tanto en forma directa como indirecta;
costo de atención y período durante el cual permanecerá en la
organización.
Para calcular el valor de los clientes se utilizan fórmulas estadísticas que
en función de la historia y el perfil de comportamiento aproximarán el
tiempo probable de un cliente dentro de cada segmento de valor (el
cliente tiene distintas etapas durante su ciclo de vida; o sea, no siempre
se mantendrá en los mismos segmentos de valor a medida que
transcurran los años).

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Tercer paso: Identificar por qué se fueron
(reason for defection / defection drivers)
Este punto es clave al menos por dos razones:
Hay clientes que haga lo que se haga nunca volverán, entonces lo más
recomendable es no perder el tiempo con ellos; cada razón de abandono
implicará tratamientos de recuperación distintos por lo cual es necesario
conocer para luego actuar.

Cuarto paso: Seleccionar los clientes que se intentarán rescatar

Aquí se aplica la regla 80/20; o sea, en promedio, 20% de los clientes
que se han ido representa 80% del ingreso por ventas perdido.
En general, los segmentos de clientes de mayor valor implican pocos
individuos pero con un nivel de ingreso potencial entre ocho y diez veces
superior a los segmentos de menor valor. Ahí es donde se debe focalizar.
Las redes y acciones de rescate deberán apuntar hacia los clientes con
mayor valor y mejor probabilidad de recuperación a los debe apuntar
cada empresa con esta estrategia.

Quinto paso: Planificar el rescate

Si bien las razones de defection son, en el mundo real, muy variadas y
distintas, es posible hacerlas “discretas” (unas pocas) aplicando gestión
por categorías (agruparlas u organizarlas en racimos por afinidad para
luego gestionar cada categoría en forma conjunta).
La planificación debe hacerse para cada categoría. Los motivos variarán
entre cada una de ellas y, por lo tanto, también deberá variar la
estrategia de recuperación en cada racimo.
Un aspecto importante en la Planificación será Seleccionar, Capacitar y
Organizar al Equipo de trabajo que comandará el rescate, quienes a su
vez estarán al frente de todas las acciones diseñadas para llevar adelante
esta tarea.
Es importante definir si el rescate será llevado adelante por un Área
específica de Winback o si todos los puntos de contacto o de momentos
de verdad serán utilizados para llevar a cabo esta tarea.
La experiencia de Adolfo Quiroga al frente de las tareas de Winback, lo
llevan a definir esto en forma diferenciada según se trate de Empresas
con Millones de Clientes y que disponen de Sistemas de Contacto Múltiple
como las Compañías Telefónicas (Contact y Call Centers, Centros de
Atención Personalizada, Web, Comercializadoras tercerizadas, etc.) o de
Empresas que tienen solo un Punto de Contacto para sus Clientes, como
puede ser un Laboratorio de especialidades Medicinales.

Sexto paso: Ejecutar las campañas de rescate

Las campañas de rescate pueden originarse por diferentes canales
(e-mail, cartas, teléfono, IVR, etc.), todo dependerá de:
• Lo más conveniente en cada industria;

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 • La categoría de Clientes antes de marcharse. Suponemos que
hemos realizado al análisis respectivo que nos permitió definir los
Clientes “Correctos” (o más rentables) para la campaña.
• Las capacidades de la empresa (Contact Center, software de
canales múltiples, etc.);
• El tipo o categoría de defection (deserción)

En general, siempre serán más recomendables para el rescate los

contactos personales que el uso de canales más automatizados o self
services. Esto dependerá de los tipos de Clientes que queremos rescatar.
A los principales Clientes, que siempre serán los más “correctos” o
rentables, deberemos hacerlo personalmente si es posible. Luego,
seguiremos en orden de importancia hasta llegar a los clientes a los que
bastará con enviarles un e-mail.

Deberemos definir que es lo que el Cliente recibirá como “regalo u

obsequio” para superar su expectativa y convencerlo de su regreso,
aunque esto a veces no es suficiente.
Si Ud. recuerda cuando comenzó el período de presuscripción para elegir
proveedores de comunicaciones telefónicas de Larga Distancia en
Argentina, coincidirá en que llegó un momento que los descuentos por
suscribirse a tal o cual plan eran muy tentadores. Otro caso sucede en
Europa con los operadores de Telefonía Móvil, donde debido a que ya
existe la posibilidad de cambiar de operador sin cambiar de número, los
regalos como equipos de última generación o lotes de minutos libres para
hablar son muy comunes, con tal de recuperar clientes.

Una vez contactado el cliente la mecánica debería consistir en:

• Preguntarle al cliente: “¿Qué podemos hacer para que usted vuelva
con nosotros?”.
• Escucharlo atentamente.
• Encontrar los requerimientos del cliente y, cuando se hayan
corregido los problemas que condujeron al abandono, comunicarle
los cambios que se hicieron.
• Preguntarle de nuevo.
• Ser paciente.
• Ser abierto (algunas heridas cierran lentamente).
• Permanecer siempre en contacto con el cliente perdido hasta
recuperarlo (o no).

Es conveniente que los responsables estén entrenados específicamente en

la técnica de recuperación y tengan libretos que aseguren la mayor
calidad posible en la interacción.

Séptimo paso: Realimentación

Aquí se resume el conocimiento del análisis y la interacción con los
clientes perdidos.

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Ésta es la principal fuente de los beneficios estratégicos mencionados
previamente (mejoras de: procesos, comunicación, diseño de productos,
etcétera).