ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006

Obiectivarea subiectivitatii in selectia managerilor de proiect

38

Obiectivarea subiectivitatii
in selectia managerilor de proiect


Prof. univ. dr. Marian STOIAN
Catedra de Administratie si Management Public
Facultatea de Management
Academia de Studii Economice din Bucuresti




Admiterea candidaturii Romaniei, alaturi de alte tari est-europene, pentru integrarea in
Uniunea Europeana a insemnat o etapa istorica de tatonari si testari a capabilitatii economiei romanesti
de a face fata exigentelor structurilor socio-economice europene performante. Perioada de pre-aderare
a fost, si inca mai este, de fapt un examen exigent asupra performantelor sectoriale si institutionale,
asupra capabilitatii si compatibilitatii mediului socio-economic cu structurile similare europene.
Adesea cu privatiuni din partea cetatenilor sai, Romania a demonstrat atasament pentru valorile
Europei civilizate, dorinta de a reduce decalajele socio-economice, consecinta a unor erori istorice
astfel ca, astazi se afla in pragul unor zori noi ce se vor ivi odata cu oficializarea aderarii sale la
Europa unita.
Perioada de preaderare parcursa de tara noastra a fost frecvent marcata de insatisfactia
expertilor europeni asupra modului cum au fost pregatite si gestionate proiectele ce vizau accesarea
fondurilor alocate prin programele de preaderare. Autoritatile publice, locale/centrale, constientizand
dificultatile aparute in pregatirea proiectelor pentru accesarea facilitatilor europene de finantare, in
special cele privind respectarea criteriilor de eficienta/utilitate si eligibilitate impuse, respectarea
celorlalte criterii enumerate in ghidurile metodologice, au actionat consecvent si cu succes. Adaptarea
cadrului reglementar la cerintele aquis-ului comunitar european, eforturile pentru formarea unui
contigent de specialisti autohtoni cu aptitudini si atitudini compatibile cu cele ale omologilor lor
europeni a condus la cresterea gradului de accesare a fondurilor.
Apropierea datei cand se va face oficializarea integrarii Romaniei in structurile UE ridica noi
probleme mediului de afaceri, autoritatilor publice centrale sI locale legate de capabilitatea de atragere
si gestionare a fondurilor structurale postaderare. Este vorba de consolidarea cadrului institutional dar
si a capabilitatii factorului uman autohton de a gestiona eficient si responsabil aceste fonduri. La baza
acestei noi constructii institutionale se afla problemele de validare a structurilor desemnate sa
gestioneze si sa implementeze proiectele, in conformitate cu noile exigente ce se impun tuturor tarilor
memebre ale UE. Din larga paleta a actorilor (stakeholders) care, intr-un fel sau altul, si aduc aportul
la succesul sau insuccesul unui proiect, se detaseaza Managerul de Proiect (MP).
Incontestabilul rol pe care managerul (seful) de proiect il are in implementarea proiectelor
constituie argumentul forte pentru oricare structura anagajatoare atunci cand aceasta impune exigente
sporite in fata cadidatilor. Omul potrivit in astfel de situatii va fi desemnat pe baza aptitudinilor si
capabilitatilor individuale, demonstrate sau certificate prin inscrisuri in dosarul de concurs, dar si a
altor date de referinta care corespund cerintelor de post impuse de angajator, vizavi de proiectul in
cauza. Dar care sunt dorintele angajatorului?
El doreste sa angajeze o persoana care sa-i reprezinte interesele, un responsabil care; prin
calitati, capabilitatI si pozitie, sa aiba autoritate in fata celorlati actori ai proiectului; subalterni si
colaboratori. Modul cum sunt respectate aceste cerinte de catre persoana desemnata se reflecta malefic
sau benefic asupra sanselor de suuces ale proiectului, ii vor confera sefului de proiect autoritatea si
autonomia decizionala necesara, certitudinea ca hotararile sale legate de realizaarea proiectului vor fi
intelese, acceptate si duse la indeplinire de subordonati.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Obiectivarea subiectivitatii in selectia managerilor de proiect





39
Doreste un om care a inteles si este atasat obiectivului/obiectivelor proiectului, astfel incat
poate sa fie un mediator eficace in negocierea cu ceilalti actorii externi: clienti/beneficieri, furnizori,
antreprenori, finantatori etc.
Masura capacitatii individuale de a influienta benefic actiunile actorilor proiectului, dublata de
delegarea, din partea responsabilului general al proiectului, de competenta administrativ-gestionara
asupra resurselor alocate, sunt atribute ale oricarui sef de proiect performant.
In acest context, nu lipsita de interes este problema surselor de putere frecventa in multe
lucrari de specialitate
1
, acele resorturi intime sau formale care-l fac pe individ sa fie diferit, cu
autoritate in fata celorlati cu care intra in relatie. Specialistii sunt preocupati sa identifice care sunt
acele forte ascunse formale sau informale care confera, unui manager, autoritatea necesara functiei pe
care o detine.
Autoritatea formala (oficiala) a sefului de proiect este determinata de factori externi,
independentI de vointa sI dorintele sale, puterea sa fiind indusa de; pozitia in ierarhia organizatiei,
apartenenta la un grup (clan) de influienta/presiune, etc. La nivel de entitate privata, patronul are totala
libertate de selectie si cred ca nici un patron nu-si va sacrifica interesul sau fundamental pentru
placerea jocurilor de culise. Insa, la nivelul entitatii publice a alege numai pe baza acestui sistem de
criterii, poate da nastere la manifestari nedorite pe parcursul derularii proiectului, nimeni nu va putea
garanta ca, din interese mai mult sau mai putin obscure, sau care contravin obiectivelor proiectului, nu
vor apare tendinte de paternalism, de santaj, incercari de impunere prin forta sau intimidare.
Legitimitatea (puterea) conferita de pozitia in cadrul ierarhiei este expresie a dorintei top
managementului superior (top management) organizatiei. Ei sunt patroni, se comporta si cer sa fie
tratati ca atare, viitorul subordonatilor depinde de ei si in consecinta, conducerea proiectului revine in
mod firesc individului pe care-l desemneaza. Este un punct de vedere anacronic pentru ca autoritatea
acestuia va fi autoritate de imprumut, ce depinde de vointa altcuiva ce ocupa un loc superior in
ierarhia organizatiei.
Autoritate conferita de puterea clanului (grupului) presupune un sistem de relatii bazate pe
interese private; personale sau de grup. In acest caz, exista riscul ca deciziile sa fie directionate de
sisteme de interese; personale, sau ale grupului de influienta,straine de asteptarile angajatorului sau de
obiectivul proiectului. Autoritatea managerului poate fi impusa prin argumente straine
managementului modern, vehicularea unor nume sonore sau, apelandu-se la incercari de manipulare,
santaj sau intimidare.
Autoritate care emana din controlul si administrarea resurselor se bazeaza pe faptul ca,
repartizrea lor de catre sef se face in functie de pozitia de cooperant sau recalcitrant a solicitantului.
Chiar daca controlul asupra resurselor tehnico-materiale este limitat, seful de proiect are control total
asupra resursei timp, el poate recompensa cu zile libere, diferentierea repartizarii sarcinilor dupa
gradul de dificultate sau de prestigiu etc.
Autoritatea informala (autentica), bazata pe atribute de competenta si calitati personale, este
recunoscuta in managementul modern ca fiind cea care asigura un climat de lucru responsabil si
eficient in sanul echipei de proiect. Este capitalul imagine atribuit fiecarui individ, acel sumum de
calitati si aptitudini ce nu se pot negocia si care impresioneaza si mobilizeaza colaboratorii si
subalterni. Amprenta sa asupra stilului de lucru, dublata capacitatea profesionala constituie, in
conceptia moderna de gestiune, garantia sigura a sanselor de succes in realizarea obiectivelor
proiectului. Caracteristicile socio-profesionale individuale care contribuie la imaginea personala
asupra celorlati, sunt apreciate intr-un astfel de context unde relatiile interpersonale si capacitatile de
comunicare sunt indispensabile autoritatii managerului. Daca avem o viziune corecta asupra
proiectului ca mod de actiune particular, cu un pronuntat caracter de noutate generator de incertitudini,
pe parcursul derularii sale managerul si echipa sa se vor confrunta cu situatii inedite carora trebuie sa
le gaseasa o rezolvare adecvata. In context, nu trebuie sa excudem ipoteza aparitiei acestor probleme

1
Jaime Perea Brand, Direction y gestion de proiectos. Ed. Diaz de Santos, Madrid,1996, pp 49-71, ISBN:
84-7978-249-8; Davidson Frame, Le nouveau management de projet. AFNOR, Paris, 1995
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Obiectivarea subiectivitatii in selectia managerilor de proiect




40
puntuale care, in anumite conditii pot crea insatisfactii in sanul echipei de proiect sau a unor actori
extramuros. Astfel exista riscul ca acesti actorii sau in randul subordonatilor sa se puna in discutie
autoritatea managerului bazata pe calitatile sale individuale.
Neavand intentia de a contribui la fondul existent de surse de putere, identificat de specialisti
cu reputatie in domeniu, vom incerca sa facem o constructie logica la indemana responsabilului
general al proiectului, ca instrument metodologic de lucru pentru selectia mangerului operational
seful de proiect. Principiul de baza al rationamentului nostru este de a se armoniza ceea ce
asteapta/doreste angajatorul de la candidat si ceea ce ofera candidatul.

1. Dupa criteriul importantei surselor de putere pentru angajator implicit pentru bunul mers
al implementarii proiectului, apreciem ca atributele candidatului se impart in patru grupe. Fiecare
grupa va contine atribute omogene, functie de exigentele si atitudinea angajatorului fata de parghiile
care-i dau M.P influienta asupra structrurilor de administratie si executie proiectului.
Definim cele patru grupe (Gi), pentru i = 1,4
G1 - surse obligatorii,
G2 - surse necesare,
G3 - surse de dorit,
G4 - surse nedorite.
Intelegem prin surse obligatorii ansamblul relatiilor contextuale absolut necesare pentru un
management performant; apartenenta la structura ierarhica a organizatiei promotoare, la un grup
profesional de influenta, sau la un grup (clan) de interese, detinerea unor parghii de control asupra
repartizarii/folosirii resurselor etc.
Pozitia in ierarhia de putere in organizatie nu trebuie ignorata si viata cotidiana ne
demonstraeza ca, aceasta calitate este inteleasa in majoritatea situatiilor la justa valoare. Spre exemplu,
un proiect de privatizare/de lichidare judiciara a unei firme, nu intamplator are ca sef al
echipei/comisiei de lucru un reprezentant al beneficiarului acreditat, de regula dintr-o structura a
sistemului financiar. Sau la organizarea unui festival cultural tematic este nu numai o onoare, ci si o
necesitate ca echipa sa fie condusa de o personalitate de marca in domeniu, chiar daca este exponentul
unui grup profesional, sau reprezentantul legal al sponsorului principal, ale carui interese sunt
diametral opuse, vizavi de obiectivele proiectului.
Grupa a doua cuprinde surse, atribute ce tin de calitatea si capabilitatile individului, a caror
necesitate este dictata de tipul proiectului, caracteristicile campului de aplicatie etc. Grupa a treia va
include surse ce creeaza avantaj concurential intre candidati.
Grupa a patra cuprinde calitati, aptitudini sau atitudini specifice oamenilor ce pot avea o
influienta malefica asupra lucrului in echipa. Intensitate manifestarii lor difera de la individ la individ.
In raport cu cerintele angajatorului, exprimate in interesul succesului proiectului, trebuie luate in
considerare sub forma diminuarii atuurilor candidatului.

2. Constructia unei structuri tipologice legata de caracteristicile specifice fiecarui individ si
capabilitatea acestuia de a le activa/utiliza. Dupa acest criteriu, la nivelul fiecarei grupe Gi formulam
trei tipuri/clase de atribute (Cj), pentru j = 1,3, astfel:
- surse formale,
- capabilitati/aptitudini atribuite candidatului,
- calitati personale/atitudini demonstrate si/sau demonstrabile (CV, teste etc.).
In prima categorie se incadreaza acele surse care confera candidatului atuurile necesare
investirii sale, vizavi de organizatie. A doua categorie cuprinde atuuri care tin de nivelul de instruire si
pregatire profesionala, cele care pot eticheta individul ca profesionist. In a treia categorie se au in
vedere sursele intime ale fiecarui individ (gradina ascunsa) care-i confera acea autoritate morala in fata
oamenilor.

ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Obiectivarea subiectivitatii in selectia managerilor de proiect





41
3. Combinarea celor doua sisteme conduce la obtinerea matricei de aparteneta a surselor de
putere atribuibile candidatului (Al) pentru l = 1,n;

Tabelul 1
Obligatorii Necesare Dorite Nedorite
Formale
- pozitie ierarhica
- legitimitate
- control resurse,
- apartenta la un
grup /clan
- birocratie
Competente
(aptitudini)
- competenta
profesionala,
- expert
- cunostinte tehnice,
- exemplu personal
- fiabilitate
- incredere
- coercitie,
- intimidare
Calitati personale
(atitudini)
- carisma
- initiativa
- incredere - aspect fizic - agresivitate,
NOTA: structura matricei este aleatorie astfel ca distributia de mai sus are caracter exemplificativ.

Din acest model, persoanele interesate/implicate in procesul de selectie a sefului de proiect vor
avea o imagine asupra punctului de vedere (asteptarile) al managementului superior (responsabilul
general al proiectului) coroborat cu valentele candidatului. Pentru a asigura o mai mare obiectivitate a
procesului de selectie este nevoie de o tehnica de lucru specifica problemelor de decizie multicriteriale
Instrumentarul matematic folosit trebuie sa stabileasca nota candidatului in functie de gradele
de apartenenta a surselor si de nivelul importantei, in viziunea factorului de decizie, pe diferite paliere
de analiza. Evaluarea in viziunea angajatorului a importantei pe diferite paliere de analiza nu se face in
marimi numarabile, ci in calificative ca de exemplu: foarte important, important, semnificaativ,
neglijabil. De aceea, in continuare, pentru a obiectiva calificativele nenumarabile stabilim intervale
cifrice pe o scala de normalizare, de la 0 la 1, astfel;
- foarte important, intre 0,81 si 0,99
- important, intre 0,51 si 0,80
- semnificativ intre 0,25 si 0,50
- neglijabil intre 0,01 si 0,24
Intotdeauna, conditia obligatorie va fi suma coeficientilor de importanta acordati unui
parametru sa fie egala cu 1.

4. Stabilirea coeficientilor de importanta (Klj) pentru fiecare sursa/atribut identificata pe
individ incadrata in clasa Cj, coeficientii de importanta ai fiecarui atribut/sursa de putere se stabilesc
deci in contextul clasei in care au fost incadrati (atribute formale, de competenta sau calitati
personale). Daca unui atribut i se acorda coeficientul zero el este exclus din rationamentele ulterioare
considerand ca, in contextul proiectului in cauza, nu prezinta interes pentru angajator.

5. Stabilirea coeficientilor de importanta (Kcj) pe fiecare clasa Cj respectand regula de
normalizare stabilita definita anterior.

1
3
1
=

= j
j
Kc


6. Pasii necesari stabilirii notei de calificare pe fiecare candidat in parte, tinand cont de
rationamentele enuntate anterior sunt urmatorii:

6.1. Alocarea surselor atribut in cadrul matricei se face pe baza studiului preliminar al atu-
urilor asociate fiecarui candidat. Identificarea are la baza, datele obtinute prin studierea dosarului de
inscriere, a concluziilor desprinse prin tehnici specifice de selectie; interviu, teste de aptitudini etc.,
ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Obiectivarea subiectivitatii in selectia managerilor de proiect




42
sau din alte surse proprii angajatorului. Este evident ca acestea vor diferii de la persoana la persoana,
de aceea matricea va fi un tablou carecteriologic al fiecarei persoane luata in mod separat. Dispersia
surselor in tablou este determinata de trei factori: punctul de vedere personal al angajatorului, sectorul
aplicatiei, tipologia caracteristica proiectului.

6.2. Stabilirea notei (Nlij) de apreciere a intensitatii fiecarei surse/atribut caracteristice
candidatului, pe un interval de la 1 la 20. Grila de notare a intensitatii surselor este construita pe
intervale (cele prezentate mai jos pot fi considerate aleatorii):
18-20 pentru sursa cu influenta foarte puternica
14-17 pentru sursa cu influenta putenica
10-13 pentru sursa cu influenta semnificativa
5-9 pentru sursa cu influenta slaba
1-4 pentru sursa cu influenta neglijabila
Sursa cu intesitate foate puternica intelegem ca persoana studiata este dominata. In cazul
surselor formale este cazul cand aceasta face parte din structurile administrativ si decizionale ale
orgaizatiei din care provine sau ale grupului de care apartine, este proprietar exclusiv al resurselor.
O astfel de situatie este necesara atunci cand interesele grupului de unde provine sunt compatibile cu
obiectivele proiectului. Reluand exemplul anterior al unui proiect de organizare a unui festival cultural
tematic, un reprezentant de marca al unui grup profesional de profil, delegat ca seful colectivului de
organizare, este evident ca va promova interesele grupului, dar tot la fel de clar este ca acestea nu vor
veni in contradictie cu obiectivele festivalului. In general, in acest stadiu vom intalni conceptul de
organizatie persoana agreata subliniinduse intentia centrului de decizie ca pune accent pe relatiile de
apartenenta ale candidatului, daca se respecta sistemul de interese si de valorii proprii proiectului.

6.3. Calcularea notei (Ncj) de apreciere a fiecarei clase (subgrupe) tipologice de surse Cj;

Ncj =
lj
i
lij
n
l
K N

= =
4
1 1


Klj coeficientul de importanta atasat sursei ldin clasa j
l = 1,n surse incadrate intr-o subgrupa/clasa
Nlij nota de apreciere a intensitatii sursei l din clasa j atribuita candidatului la grupa i
de interes pentru angajator

Evident ca, daca avem o singura sursa pe subgrupa (l=1), nota acesteia va fi egala cu nota
sursei la grupa respectiva. Prin acest mod de calcul, la nivelul fiecarei grupe (Gi), care exprima logica
exigentelor angajatorului, vom obtine trei note, respectiv; o nota pentru exigente de natura formala, o
nota pentru cerinte de competenta si una pentru atitudini demonstrate.
Putem proceda si altfel:
- calculam punctajul sursei (Plij)

lj lij lij
xK N P =

- determinam nota de apreciere a clasei (Ncj)

Ncj =

= =
4
1 1 i
lij
n
l
P


ADMINISTRAIE I MANAGEMENT PUBLIC 7/2006
Obiectivarea subiectivitatii in selectia managerilor de proiect





43
6.4. Punctajul/nota de calificare (Pc) obtinuta de fiecare candidat

j
3
1 j
xKc

=
=
j
Nc Pc


unde: Kci coeficientul de importanta al fiecarei clase de apartenenta
i = 1,3 grupe predefinite in matrice

Pentru nevoi specifice de analiza se poate calcula si o nota de apreciere pe fiecare grupa prin
insumarea celor trei note stabilite pe clasa la nivel de grupa. Analiza comparativa a notelor obtinute se
va stabili castigatorul candidatul care are maxim de punctaj.


Bibliografie

1. SCARLAT, C.; GALOIU, H., Manual de instruire avansata in managementul proiectelor,
elaborate in cadrul proiect Phare cu sprijinul Comisiei Europene

2. Ghid metodologic pentru managementul proiectelor europene in domeniul formarii profesionale,
elaborat cu sprijinul Comisiei Europene