Competencias Laborales Profesionales Libro

COMPETENCIAS LABORALES PROFESIONALES
Dr. Rafael Humberto Escalante Torres Mtra. Nora Vernica Druet Domnguez
Investigacin realizada con fondos de la Direccin General de Educacin Tecnolgica
PROLOGO Dr. Rafael Humberto Escalante Torres Mtra. Nora Vernica Druet Domnguez
En el Mxico actual, el mundo de los negocios est sufriendo cambios dramticos desde el inicio del Tratado de Libre Comercio. Las empresas ahora tienen que competir a nivel internacional y esta situacin presenta amenazas y retos que previo a dicho tratado no tenan las empresas. En respuesta a los cambios, las empresas internacionales se van adelgazando y reconfigurando sus procesos y estructuras laborales (Howard, 1995 y Keidel, 1994). Con respecto a estas nuevas tendencias en las empresas, Shipman, et al. (2000) encuentran que los procedimientos tradicionales de anlisis de puestos ya no sirven para los nuevos cambios en la administracin de personal. En lugar del anlisis de puestos tradicional, se propone el modelado de competencias. Reportan los investigadores que de un 75 a un 80% de las empresas encuestadas en otros estudios tienen aplicaciones de administracin de personal basadas en el modelado de competencias. El reporte de Shipman, et al. (2000) es resultado de una investigacin en la cual la Sociedad para la Psicologa Industrial y Organizacional (SIOP, por sus siglas en Ingls) form una fuerza de tarea en 1997 para revisar las prcticas del modelado de competencias. Esta fuerza de tarea se propuso responder a las siguientes preguntas: a) Qu es una competencia?, b) Cul es la diferencia entre el modelado de competencias y el anlisis de puestos?, c) Por qu son las competencias tan atractivas para los consumidores en el rea de negocios y la industria? y d) Cul es el futuro del modelado de competencias? Un antecedente al estudio de las competencias laborales es el estudio de McClelland (1961) en el que utiliz el Ejercicio de Historia de Figura, una versin modificada del test proyectivo de apercepcin temtica de Murray (TAT). Este test pide a los sujetos que escriban un relato sobre las figuras que se les presentan, luego son codificadas para medir motivaciones como las necesidades de logro, poder y afiliacin. Boyatzis (1982) encontr que el Ejercicio de Historia de Figura tena validez de contenido porque meda patrones de pensamientos usados en el trabajo. En un trabajo ms reciente, Boyatzis (1998) presenta un mtodo para la codificacin de narraciones cualitativas, en el cual retoma el TAT y adems presenta el mtodo desarrollado por l y McClelland en el que utilizan la tcnica de incidentes crticos de Flanagan (1954). A partir de los incidentes crticos se hace una variacin llamada la Entrevista de Eventos Conductuales (BEI, por sus siglas en Ingls), en la cual le piden a personas en diversos puestos laborales que describan tres eventos en los cuales se sintieron ms efectivos en su trabajo y tres en los cuales sintieron que no eran
efectivos. A partir de estos eventos Boyatzis (1982) desarrolla cdigos para encontrar las competencias laborales que podran explicar la diferencia entre los trabajadores superestrella con los promedio. El inters por estudiar las competencias en el trabajo comenz con un artculo de McClelland (1973) en el cual criticaba el uso de las pruebas o test psicolgicos para seleccin de personal y propuso que se utilizaran las competencias laborales para el mismo propsito. Los principales puntos del enfoque de competencias contra el de las pruebas o tests son: a) las calificaciones en la escuela no predicen el xito laboral; b) las pruebas o test de inteligencia y aptitudes no predicen el desempeo laboral ni ningn otro aspecto importante en la vida; c) las pruebas o test y el desempeo acadmico predice el desempeo laboral como resultado de una relacin subyacente a un estatus social; d) las pruebas o tests tradicionales eran injustas con las minoras; y e) las competencias podran predecir con ms xito conductas importantes que las pruebas o tests tradicionales. Una crtica importante a esta postura es la aportada por Barret y Depinet (1991), en la cual concluyen que McClelland no ha sido capaz de aportar evidencia emprica aceptable de que su concepto de competencias est relacionado con el xito laboral. En su crtica Barret y Depinet (1991), van aportando evidencia de muchos investigadores en contra de los puntos presentados por McClelland (1973) a favor de utilizar las competencias en lugar de las pruebas o tests de inteligencia o aptitudes. Aprovechando que sus discpulos Spencer y Spencer (1993) lo invitaron a escribir el primer captulo de su libro, McClelland (1993) responde al artculo de Barret y Depinet (1991) declarando que ha revisado estudios que indican que las pruebas o tests tradicionales de aptitudes o conocimientos, as como las calificaciones acadmicas y credenciales: a) no predicen el desempeo laboral o xito en la vida y b) estn sesgados en contra de minoras, mujeres y personas de estratos socioeconmicos ms bajos. Seala McClelland (1993) que utiliz dos mtodos de investigacin para apoyar su posicin: a) el uso de muestras de criterio, comparando gente que haba tenido xito en su trabajo o vidas interesantes, para poder identificar aquellas caractersticas asociadas con el xito y b) la identificacin de pensamientos operantes y conductas relacionadas causalmente con resultados exitosos. Esto es, mediciones de competencia que deberan involucrar situaciones en las cuales los individuos tenan que generar conducta y ser distinguidas de las mediciones de respuesta tales como los autoreportes y las pruebas o tests de opcin mltiple. Spencer y Spencer (1993) intentan en su libro una definicin de lo que ellos creen que es una competencia laboral, presentan un diccionario genrico de competencias laborales, desarrollan un modelo para estudiar las competencias y dan modelos genricos de competencias para tcnicos y profesionales, vendedores, trabajadores de servicios humanos y profesiones de ayuda, gerentes y emprendedores. El estudio que se propone estar basado en la metodologa de estos investigadores.
Este libro es una aporta al estudio de las competencias cuatro investigaciones sobre el tema. Dos de ellas tomando el modelo de Spencer y Spencer, una sobre ingenieros de desarrollo de software y otra sobre gerentes de instituciones de gobierno. Otra trata sobre la aplicacin prctica con choferes de camiones de carga y la ltima es en el rea de la educacin, en la cual se trata de describir las competencias de los orientadores educativos. El libro comienza con un intento de presentar la evolucin del modelado por competencias y despus contina con la presentacin de los cuatro trabajos mencionados, los cuales son tesis de maestra.
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Competencias laborales profesionales
CAPITULO 1 Las competencias laborales Dr. Rafael Humberto Escalante Torres Ing. Flix Aguilar Vivas Conceptos generales Las competencias son las conductas propias de las personas, muchas veces esas conductas pueden impedirle al individuo ser exitoso o demostrar al mundo sus conocimientos y la validez de sus descubrimientos. Por lo tanto, las capacidades naturales pueden ser anuladas por las conductas propias del individuo. Es decir, si una persona tiene capacidades naturales, stas pueden ser anuladas o potenciadas segn sus conductas (Alles, 2003). Una de las percepciones ms importantes y ampliamente aceptada por los psiclogos sociales, es que la conducta es una funcin de la persona y su medio. Esto significa que la conducta es una funcin de los intereses de motivacin de la persona y su percepcin de cules de stos intereses sern recompensados por el medio en que se encuentra (Kolb, Rubin, & McIntyre, 1977). Segn Alles (2003), citando a Elliot Jacques, existe en el individuo la capacidad potencial y la capacidad aplicada. La capacidad para el trabajo o para resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento direccional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los resultados. Seala tambin tres elementos en la capacidad para el trabajo: 1. El nivel de complejidad de los procesos mentales. 2. Los valores e intereses de las personas o el compromiso que tengan con el trabajo. 3. Los conocimientos y habilidades requeridos para un determinado trabajo. Para Jacques, los dos ltimos elementos se relacionan con el xito en un trabajo especfico, acotando que ninguna persona es competente para todas las tareas y no se encuentra igualmente interesada en todos los tipos o categoras de stas. Los recursos humanos y las Competencias Laborales Los cambios en los mercados y en la organizacin social del trabajo, hacen que los recursos humanos tengan que ser cada da ms competentes y esto tiene su relacin con el fenmeno de la globalizacin, donde se presentan las siguientes caractersticas: la interrelacin, la informacin simultnea, una elevada competitividad, mayores exigencias en calidad, diversificacin e innovacin, entonces por ende, la unidad productiva tiene que cambiar de una organizacin piramidal y jerrquica, a una organizacin sistemtica y transversal, de una estructura ocupacional segmentada, a equipos multifuncionales, polivalentes, interdisciplinarios. Es entonces que los recursos humanos deben poseer caractersticas tales como calificaciones o cualidades probadas (competencias).
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Hablaremos desde un entorno globalizado pero enfocndolo a Mxico, esta tcnica es muy similar en otros pases de Latinoamrica, pero el entorno social cultural y econmico de cada pas es diferente, en la actualidad los principales problemas que enfrentan los recursos humanos en las diferentes organizaciones son los siguientes (Medina, 2006): 1. Determinar por s mismos los estndares de produccin. 2. Alto ndice de rotacin de personal. 3. Responsabilidad de reclutamiento de personal competente. 4. Costos altos en entrenamiento y capacitacin. 5. Pago de tiempo extra. 6. Desperdicios obtenidos por trabajar mediante ensayo y error. De manera contraria, los beneficios que se pueden obtener de una administracin basada en competencias son los siguientes (Medina, 2006): 1. Conocimiento de las capacidades de los trabajadores. 2. Generacin de desarrollo individual y de alguna manera organizacional. 3. Disminucin de la rotacin. 4. Enfoque en las necesidades de capacitacin. 5. Establecimiento de un plan de vida y de carrera. 6. Fomento de una cultura de certificacin. 7. Apoyo a los sistemas de reclutamiento y seleccin. 8. Disminucin del tiempo y del trabajo extra. 9. Prevencin del desperdicio. Hasta el momento se definir a la gente competente como aquella que sabe, que tiene los conocimientos y adicionalmente tambin tiene habilidades (ms adelante del estudio se definir conceptual y operacionalmente a este tipo de poblacin). La conjuncin de estos tres ingredientes resulta en gente altamente productiva y rentable (Medina 2006). Con el fin de aclarar el paso de la nocin de calificacin a la de competencia, se seala que la calificacin se define como: la capacidad potencial para realizar las tareas correspondientes a una actividad o puesto, mientras que la competencia es la: capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado (Medina 2006). Qu es una competencia? Las Competencias Laborales parecen constituir en la actualidad un concepto referente a la forma de administrar o dirigir los recursos humanos, permitiendo una mejor articulacin entre el trabajo y la educacin, las Competencias Laborales han sido capaces de expresarse como un sistema nacional de certificacin de competencias legalmente establecido en varios
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pases del mundo como Amrica Latina, las Competencias Laborales pueden ser consideradas como unas herramientas capaces de proveer una conceptualizacin, es decir, un modo de realizar y de convertir las cosas en un lenguaje comn. De acuerdo con el diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola en su versin 1997, la primera connotacin para la palabra competencia se relaciona con disputa y oposicin, pero tambin en otro de sus significados representa idoneidad y aptitud, de tal manera que el trmino presenta una correspondencia con competente, adecuado y oportuno. Partiendo de la definicin general que se mencion con anterioridad, se podran mencionar diferentes definiciones provenientes de autores o precursores de la competencia laboral, un concepto que generalmente es muy aceptado es el que presenta la OIT (Organizacin Internacional del Trabajo), mediante el cual una competencia: es una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada (Mertens, 1996). Si hiciramos un anlisis de este concepto podemos entender que la persona que posee una determinada competencia, tiene la capacidad real y demostrada para desarrollar una actividad productiva desde el primer momento en que comienza a trabajar, puede entenderse tambin, que dentro de nuestras empresas el proceso de capacitacin se reducira enormemente, lo cual puede significar ahorros en el proceso y en la curva de entrenamiento. Definiciones encontradas en la literatura Las siguientes son definiciones que diferentes autores le han dado a las Competencias Laborales (Escalante, 2004): 1. Para Fleishman, Uhlman, & Marshall-Mies son una mezcla de conocimientos, destrezas, habilidades, motivacin, creencias, valores e intereses. 2. Para Mirabile son una serie de conocimientos, destrezas, habilidades o caractersticas asociados con un alto desempeo en un trabajo. 3. Para Spencer & Spencer, y McClelland, son una combinacin de motivos, rasgos, autoconceptos, actitudes o valores, conocimiento de contenidos o destrezas cognitivo conductuales; cualquier caracterstica individual que pueda ser confiablemente medida o contada y que se pueda mostrar que diferencia entre los que tienen un desempeo superior de los promedio. 4. Para Green son una descripcin escrita de hbitos de trabajo que se puedan medir y destrezas personales usadas para lograr un objetivo de trabajo. Otras definiciones Existen otras definiciones acerca de la competencia laboral, y se describirn segn el pas de que se trate (CINTERFOR, 2006): 1. En Mxico segn el organismo establecido para normar las competencias denominado CONOCER (Consejo de Normalizacin y Certificacin de la Competencia Laboral), estipula que una competencia es la capacidad productiva con que cuenta un individuo que se define y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto laboral, y
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no solamente se trata de habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por s mismas para un desempeo efectivo. 2. En Espaa, segn el INEM (Instituto de Empleo Servicio Pblico de Empleo Estatal) las competencias se definen como: el ejercicio eficaz de las capacidades que permiten el desempeo de una ocupacin con respecto a los niveles requeridos de empleo. Es algo ms que el conocimiento tcnico que hace referencia al saber y al saber hacer, el concepto de competencia engloba no solo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de comportamientos, la facultad de anlisis, la toma de decisiones, entre otros. 3. Segn la POLFORM / OIT (Organizacin Internacional del Trabajo) la competencia laboral es: la construccin social de aprendizajes significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de trabajo que se obtiene no solo a travs de la instruccin, sino tambin y en gran medida mediante el aprendizaje por medio de la experiencia en situaciones concretas de trabajo. 4. Para la provincia de Qubec una competencia es: el conjunto de comportamientos socio afectivos y habilidades cognoscitivas, psicolgicas, sensoriales y motoras que permiten llevar a cabo adecuadamente un papel, una funcin, una actividad o una tarea. 5. En Argentina, segn el Consejo Federal de la Cultura y Educacin, una competencia es un: conjunto identificable y evaluable de conocimientos y actitudes, valores y habilidades relacionados entre s, que permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de trabajo segn estndares utilizados en el rea ocupacional. 6. En Australia la competencia se concibe como: una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo de situaciones especificas, es una compleja combinacin de atributos (conocimientos, actitudes, valores y habilidades) y las tareas que se tiene que desempear en determinadas situaciones. Este concepto es muy interesante puesto que se toma en cuenta el aspecto de la cultura del lugar de trabajo e incorpora los valores y la tica como base de un desempeo competente. 7. En Alemania se dice que posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos, destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesin, y puede resolver los problemas profesionales de forma autnoma y flexible, al igual de estar capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organizacin del trabajo. 8. En el sistema ingls, segn el Consejo Nacional para las Calificaciones Vocacionales (National Council For Vocational Qualifications NCVQ), ms que encontrar una definicin de competencia laboral, menciona que el concepto se encuentra latente en la estructura del sistema normalizado, la competencia laboral se identifica en las normas a travs de la definicin de elementos de competencia (los logros laborales que un trabajador es capaz de conseguir), criterios de desempeo (definiciones acerca de la calidad), el campo de aplicacin y los conocimientos requeridos. De acuerdo a los conceptos que existen en diferentes pases podemos concluir que existen muchas similitudes, solo que palabras ms o palabras menos, lo importante es que en todos los casos se involucra el conocimiento, los valores y el objetivo perseguido es el mismo,
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que el trabajador pueda comprobar su saber junto con su saber hacer, y que esto resulte en un trabajo bien realizado. Clasificacin de las competencias McClelland (1961) las clasifica en tres categoras: 1. Bsicas: Son las que se requieren para poseer un perfil de empleabilidad traduccin literal del trmino employability en ingls mnimo para ingresar a un trabajo, se adquieren en la formacin bsica y giran en torno a saber leer comprensivamente, saber escribir un mensaje, saber plantear una opinin, etc. 2. Genricas: Son competencias que se ubican en comportamientos laborales propios de diversos mbitos de funcin, tales como trabajo en equipo, comunicacin efectiva, etc. 3. Especficas: Son las que estn directamente relacionadas con los aspectos tcnicos del cargo, por ejemplo operacin de maquinaria, tecnologa, finanzas. De acuerdo con el criterio de desempeo laboral que predicen, las competencias son de dos tipos: las fundamentales (threshold) y las diferenciables (Spencer & Spencer 1993). 1. Competencias fundamentales (threshold). Estas son caractersticas esenciales (usualmente son conocimientos o habilidades bsicas, tales como la capacidad de leer) que cualquier persona en un trabajo necesita para ser mnimamente efectivo, pero no distinguen a los trabajadores superiores de los promedio. Por ejemplo, una competencia fundamental para el personal de ventas es el conocimiento que tienen stos del producto o su capacidad para el llenado de facturas. 2. Competencias diferenciables. Estos factores distinguen a los trabajadores superiores de los promedio. Por ejemplo, la orientacin al logro expresada en la fijacin de metas ms elevadas en el personal, en comparacin a aquellas que se requieren en la organizacin, es una competencia que diferencia al personal de ventas superior de los promedio. Modelos de las Competencias Laborales Los modelos de instrumentacin de las Competencias Laborales que existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de mando y en las responsabilidades de la organizacin. Pueden existir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte negativamente la coherencia del sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista (Mertens, 1996). 1. Modelo Funcionalista Nace en Inglaterra y su orientacin se establece en el fenmeno causal, es decir, las competencias se conciben a partir de la identificacin de las relaciones existentes entre un problema, un resultado y una solucin. La aproximacin funcional se refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe hacia aspectos tcnicos. Las evidencias que los modelos de este
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tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y de conocimientos asociados. Por ejemplo, en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que el operario mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad en su puesto de trabajo. 2. Modelo Conductista Su origen se le adjudica a las investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard, en E.U.A.; las competencias se definen en trminos de caractersticas que presenta el empleado, que guardan relacin causal con el desempeo superior. Dichas competencias se indagan y se seleccionan por parte de la direccin general. En este enfoque, se pretende, mediante el condicionamiento de los empleados, establecer una cultura organizacional sustentada en las categoras seleccionadas y proyectadas da tras da y en cada individuo que forma parte en la organizacin. Su construccin se apoya en la observacin, la evaluacin y el reconocimiento del desempeo con estmulos (premios y castigos), pretendiendo as, reforzar las competencias seleccionadas. Su aporte est constituido por las competencias genricas y su limitacin por la relacin causal lineal y la generalizacin. El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona, las cuales conllevan a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente el modelo conductista se aplica en los niveles directivos de la organizacin y se circunscribe a las capacidades que hacen que un individuo logre destacar ante circunstancias no predeterminadas. Por ejemplo: la capacidad analtica, la toma de decisiones, el liderazgo, la comunicacin efectiva de los objetivos, la creatividad, la adaptabilidad, etc. En este modelo, los desempeos que tienen que ser demostrados por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin, sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, las capacidades a demostrar en el liderazgo pueden ser: plantear objetivos claros; estimular y dar direccin a equipos de trabajo; tomar responsabilidad personal y adjudicar las acciones propias; identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras. 3. Modelo Constructivista Tiene su raz en Francia, pas que tradicionalmente se le reconoce por su capacidad democrtica. Esta tendencia facilita la construccin de Competencias Laborales no slo a partir de la funcin misma que nace del contexto, de la razn de ser y la capacidad de respuesta de la organizacin (parmetros de corte funcionalista), sino que concede igual importancia a la persona, a sus objetivos y sus posibilidades, ofreciendo escenarios de construccin grupal. En el modelo constructivista no se definen a priori las competencias del personal, sino que se las construye a partir del anlisis y los procesos de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos de la organizacin, es decir, se refieren al desarrollo de las
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competencias y a la mejora de los procesos. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, de que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean estas rutinas y tcnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde esta perspectiva, no interesa identificar cmo influyen las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora continua. Segn el anlisis funcional, los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organizacin como un sistema cerrado, sino ms bien, en trminos de su relacin con el entorno: mercado, tecnologa, relaciones sociales e institucionales. La funcin del trabajador debe entenderse en relacin con ese entorno y con sus otras funciones. Para establecer las competencias se comparan las diversas relaciones que existen en las empresas entre los resultados y las habilidades, los conocimientos y las aptitudes de los trabajadores, buscando detectar aquellos elementos relevantes para la solucin del problema. El enfoque constructivista concibe la competencia no slo a partir de la funcin sino tambin desde una dimensin personal. Esta metodologa incluye a los individuos de bajo nivel educativo, poniendo de relieve, por ejemplo: la necesidad de generar confianza para lograr un mejor desenvolvimiento, el valor del progreso personal, la participacin de cada sujeto en la capacitacin y eleccin de tareas. La definicin de la competencia ocurre al final del proceso de aprendizaje por alternancia, es una relacin dialctica entre la capacitacin de los empleados y su participacin progresiva y coordinada. Dimensiones de las Competencias Laborales Al referirse a competencia laboral es conveniente distinguir entre una de cuatro dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prcticas del concepto de competencia. Se trata de la Identificacin de competencias, la Normalizacin de competencias, la Formacin basada en competencias y la Certificacin de competencias. Identificacin de competencias: Es el mtodo o proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, satisfactoriamente. Las competencias se identifican usualmente sobre la base de la realidad del trabajo, ello implica que se facilite la participacin de los trabajadores. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio y mucho ms conveniente de rea ocupacional o mbito de trabajo. Normalizacin de competencias: Una vez identificadas las competencias, su descripcin puede ser de mucha utilidad para aclarar las transacciones entre empleadores, trabajadores y entidades educativas. Usualmente, cuando se organizan sistemas normalizados, se desarrolla un procedimiento de estandarizacin ligado a una figura institucional, de forma tal que la competencia identificada y descrita con un procedimiento comn, se convierta en una norma, un referente vlido para las instituciones educativas, los trabajadores y los empleadores. Este procedimiento creado y formalizado institucionalmente, normaliza las competencias y las convierte en un estndar al nivel en que se haya acordado (empresa, sector, pas). Formacin basada en competencias: Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la elaboracin de currculos de formacin para el trabajo ser mucho ms
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eficiente si considera la orientacin hacia la norma. Esto significa que la formacin orientada a generar competencias con referentes claros en normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. Es necesario, no solamente que los programas de formacin se orienten a generar competencias mediante la base de las normas, sino tambin, que las estrategias pedaggicas sean mucho ms flexibles a las tradicionalmente utilizadas. De este modo, la formacin por competencias enfrenta tambin el reto de permitir una mayor facilidad de ingreso-reingreso haciendo realidad el ideal de la formacin continua. De igual forma, es necesario que permita una mayor injerencia del participante en su proceso formativo decidiendo lo que ms necesita de la formacin, el ritmo y los materiales didcticos que utilizar en su formacin, as como los contenidos que requiere. Certificacin de competencias: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias. El certificado, en un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estndar definido. Esto otorga mucha ms transparencia a los sistemas normalizados de certificacin ya que permite a los trabajadores saber lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qu competencias estn requiriendo en su empresa; y a las entidades capacitadoras, qu orientacin dar a su currculo. Breve historia del modelado de competencias El modelado de competencias comienza con el concepto de las diferencias individuales y de la psicologa educativa. El enfoque de diferencias individuales se enfoca en las capacidades y caractersticas que posee un individuo y son relativamente duraderas y que se presentan de manera temprana. Galton y Cattell fueron los pioneros de las tcnicas objetivas para medir las capacidades y caractersticas humanas. Mientras que la tcnica de las diferencias individuales se enfoca en las habilidades innatas, la perspectiva de la psicologa educativa se enfoca en los resultados del desempeo y el moldeamiento de conductas para que la gente pueda llegar a ser exitosa. La meta en ese enfoque era definir operacionalmente las categoras taxonmicas con conductas observables e ilustradoras, lo cual es la tarea principal en la mayora de los enfoques de modelado de competencias. Despus, una tcnica que vino a reemplazar a las diferencias individuales fue la investigacin del liderazgo y los centros de evaluacin. Los centros de evaluacin han sido organismos utilizados para seleccionar gerentes y lderes. stos centros se empezaron a utilizar en la primera y segunda guerra mundial y despus varias compaas como la AT&T empezaron a utilizarlos para el desarrollo gerencial de sus trabajadores. El paradigma en ese entonces era que las funciones gerenciales son similares en cualquier organizacin y en cualquier nivel gerencial. Una consistencia adicional fue el hecho de que las categoras de puestos eran iguales. Estas dimensiones servan de etiquetas para conglomerados de atributos, caractersticas y cualidades que se juzgaban como crticas para el xito en el trabajo.
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Dejando atrs esos conceptos y conceptualizndose como la solucin en ese tiempo, se encuentran los procedimientos tradicionales de anlisis de puestos, los cuales se pueden definir como un conjunto de procedimientos para identificar y describir aquellos aspectos de desempeo que permiten diferenciar con ms precisin entre los mejores y los peores trabajadores (Escalante, 2004 citando a Anastasi & Urbina, 1997). El anlisis de puestos se enfoca en los requerimientos crticos de determinados trabajos que marcan la diferencia entres los trabajadores buenos y los malos. Este mtodo era utilizado por la Oficina de Administracin de Personal del Gobierno de Estados Unidos. El enfoque de McBer (Spencer & Spencer, 1993) es una adaptacin y extensin del mtodo de anlisis de puestos. Introduccin a la gestin por competencias La seleccin de los mejores colaboradores con que contarn las empresas es una preocupacin que desde siempre ha desvelado a muchos. Desde la seleccin de stos, hasta su conversin de un estado promedio o estndar, hasta uno ms elevado, realizar una conversin de este tipo desde el punto de vista de la gerencia, nos acercar ms al xito empresarial. Uno de los primeros autores cuyos conceptos anteceden a la gestin por competencias o han sentado las bases para su desarrollo, es David C. McClelland, un profesor de psicologa nacido en Mount. Vernon, New York en 1917, el cul analiza la motivacin humana, y a partir de sta, se desarrolla la gestin por competencias. Aunque McClelland fue mejor conocido por su investigacin de motivacin de logro, sus intereses de investigacin comprendieron desde el estudio de la personalidad hasta el sentido humano. Al hablar de motivos, nos referimos a la bsqueda de un proceso de pensamiento que hace que la persona actu de manera especfica (Kolb, Rubin, & McIntyre, 1977). Como ejemplo podramos mencionar que los gerentes muchas veces hacen suposiciones acerca de los motivos del personal a su cargo, pero dichas suposiciones muchas veces son simplistas, pues creen que sus empleados estn impulsados por fuerzas internas tan elementales como el dinero y las condiciones laborales, bajo este enfoque sera fcil comprender el trato que le dan a sus subordinados. McClelland comenz considerando no solo las acciones exteriores sino la manera con que piensan los individuos. Emple un sistema de puntajes para el Test de Apercepcin Temtica (TAT) para registrar muestras de pensamientos que los individuos presentan y que pueden estudiarse y agruparse de acuerdo con los intereses expresados. El TAT ofrece la oportunidad de emplear la imaginacin, de demostrar como una persona puede crear por su cuenta ideas y situaciones. Consiste en interpretar una serie de ilustraciones mostradas para que una persona realice una serie de relatos breves abarcando todos los elementos de una trama dentro de un tiempo concedido (Kolb, Rubin, & McIntyre, 1977). Los tres sistemas importantes de motivacin humana segn McClelland En su Teora (McClelland 1961 citado por Kolb, Rubin, & McIntyre, 1977) sostiene que los factores motivacionales pueden ser: 1. Grupales. 2. Culturales.
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McClelland define motivo como el inters recurrente para el logro de un objetivo a partir de un incentivo natural; es decir, un inters que energiza, orienta y selecciona los comportamientos. Bsicamente, existe un motivo cuando se piensa en un objetivo con frecuencia; se trata de un inters recurrente y no de pensamientos ocasionales. Como ejemplo se podra mencionar que una persona que acaba de comer puede pensar en la posibilidad de verse privada de alimentacin en un tiempo largo, pero si la persona piensa en comer continuamente, an cuando no se encuentre hambrienta, se considerar fuertemente motivada por la comida y presentar esa necesidad fisiolgica como no satisfecha (Alles, 2003). Adems McClelland y sus colaboradores pudieron agrupar los motivos en tres tipos de factores: 1. Logro, realizacin (alcanzar algo). 2. Afiliacin, pertenencia (pertenecer al grupo). 3. Poder (deseo de dominar). Los tres impulsos (realizacin, afiliacin y poder) son de un valor especial para la ciencia de la administracin y deben reconocerse para lograr que una empresa organizada funcione bien. Dado que cualquier empresa organizada y cada departamento dentro de ella representan grupos de individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas, la necesidad de realizacin es de gran importancia. Necesidad de realizacin. Fue la primera en ser intensamente investigada y podra ser evidente llamarla tambin como motivo eficiencia, ya que representa un inters recurrente por hacer algo mejor mediante la implicacin de algn estndar o indicador de comparacin, ya sea externo o interno. Cuando se habla de mejora de cualquier tipo se refiere a obtener el mismo resultado con menos trabajo, obtener un mayor resultado con el mismo trabajo, o de una manera ms ptima, obtener un mayor resultado con menos trabajo. Las personas que tienen una alta necesidad de realizacin poseen tambin un intenso deseo por el xito y un temor igual al fracaso, quieren ser desafiadas, establecerse metas moderadamente difciles (pero no imposibles), dar un enfoque realista al riesgo (tal vez no les agraden los juegos de azar, sino ms bien analizarn y evaluarn los problemas); prefieren asumir una responsabilidad personal para hacer que se realice un trabajo; les gusta obtener una retroalimentacin rpida y especfica en trminos de cun bien hacen las cosas, tienden a ser constantes, les gusta trabajar durante largas horas, no se preocupan indebidamente por el trabajo si este ocurre, y gustan de dirigir sus propios proyectos. Necesidad de afiliacin. Es de esta clase de motivacin de la que se presentan menos investigaciones que las otras. Est derivada de la necesidad del individuo de estar e interactuar con las dems personas pertenecientes a su misma sociedad o entorno. Las personas que tienen una alta necesidad de afiliacin suelen gustar de ser apreciadas y tienden a evitar el dolor de ser rechazadas por un grupo social. Como individuos tienden a ocuparse de mantener relaciones sociales placenteras, de disfrutar un sentido de intimidad y comprensin, estn listos a consolar y ayudar a quienes tienen problemas y de gozar la interaccin amistosa con los dems. Necesidad de poder.
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Representa una preocupacin recurrente por influir en la gente impactndola de manera negativa en la consecucin de sus objetivos. Las personas con alta orientacin al poder involucran sentimientos de fortaleza fsica o psicolgica, al igual de estar asociadas con muchas actividades competitivas y asertivas con un inters en obtener y preservar prestigio y reputacin. McClelland y otros investigadores han descubierto que las personas que poseen una alta necesidad de poder tienen un gran inters por ejercer influencia y control. Tales individuos generalmente buscan posiciones de liderazgo; con frecuencia son buenos conversadores, aunque a menudo les gusta discutir mediante diversos argumentos; son enrgicos boquiflojos, tercos y exigentes y disfrutan al ensear y hablar en pblico. Los estudios de Spencer & Spencer Debido a que las investigaciones de Spencer & Spencer (1993) en conjuncin con su mentor McClelland fueron los primeros fundamentos en el rea de las Competencias Laborales y de ah innumerables estudios fueron realizados, a partir de ahora este trabajo de investigacin estar apegado a la metodologa que utilizaron estos autores pioneros en el rea de competencias. Se presentarn las definiciones y los modelos que utilizan en su teora para que de ah se empiece con el propsito buscado. Para Spencer & Spencer (1993), una competencia es una caracterstica subyacente (oculta) de un individuo, la cual est causalmente relacionada con un criterio estndar de efectividad o un desempeo superior en un trabajo o situacin determinada. Una caracterstica subyacente significa que la competencia es un parte ntima y duradera de la personalidad de un individuo, y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y tareas laborales. Causalmente relacionada significa que una competencia causa o predice el comportamiento y el desempeo. Criterio estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quin realiza algo bien o quin lo realiza mal, medido o cuantificado respecto a un criterio especfico o estndar. Un ejemplo de criterio puede ser el volumen de ventas en dlares que produce un vendedor. Spencer & Spencer (1993) encuentran cinco tipos de caractersticas de competencias: 1. Motivos. Las cosas que una persona consistentemente cree o desea. Los motivos conducen, dirigen y seleccionan comportamientos hacia ciertos logros u objetivos y los alejan de otros. Ejemplos: La gente motivada y que se ha realizado, consecuentemente se proponen objetivos para desafiarse as mismos, asumiendo la responsabilidad personal para cumplirlos y utilizan la retroalimentacin para ser mejores. 2. Rasgos o caractersticas. Son caractersticas fsicas y reacciones acordes a situaciones o a informacin determinadas. Ejemplos: El tiempo de reaccin y una buena vista son caractersticas fsicas de los pilotos de combate. 3. Auto concepto o el concepto de uno mismo. Son las actitudes, valores o auto imagen de una persona. Ejemplo: La auto confianza es la creencia que tiene una persona de que puede ser efectiva en casi cualquier situacin, es parte del concepto de uno mismo. 4. Conocimiento. Es la informacin que tiene una persona en determinadas reas especficas. Ejemplo: El conocimiento de un cirujano sobre los nervios y msculos del
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cuerpo humano. El conocimiento es una competencia compleja. Segn Spencer & Spencer (1993) las pruebas de conocimiento fracasan a menudo al intentar predecir el desempeo laboral porque en realidad, las formas utilizadas en el trabajo para medir el conocimiento y las destrezas son incorrectas. Primero, muchas pruebas de conocimientos miden la memoria de rutina, cuando lo que realmente importa es la capacidad para encontrar informacin. La memoria de hechos especficos es menos importante que el conocimiento que se tiene de los hechos, que son importantes para un problema especfico y dnde encontrarlos cuando se requieren. Segundo, las pruebas de conocimiento son demandantes. stas miden la capacidad, que tienen los que toman la prueba de escoger cul de las opciones mltiples es la respuesta correcta, pero no si una persona puede actuar sobre la base del conocimiento. Por ejemplo, la capacidad de elegir cul de cinco elementos es un argumento efectivo, difiere mucho de la capacidad de levantarse de una situacin conflictiva y argumentar persuasivamente. Finalmente, el conocimiento en el mejor de los casos predice lo que una persona puede hacer, no lo que harn en situaciones no estructuradas. 5. Destrezas. Es la capacidad para desempear cierta tarea fsica o mental. Ejemplo: La destreza o habilidad fsica que tiene un dentista para poner una amalgama sin daar el nervio de una muela; la capacidad de un programador de computadoras para organizar 50,0000 lneas de cdigos en orden lgico y secuencial. Las competencias de destreza mental o cognoscitiva, incluyen pensamiento analtico (procesamiento de datos y conocimiento, determinacin de la causa-efecto, organizacin de datos y planificacin) y pensamiento conceptual (reconocer modelos en datos complejos). El tipo o nivel de una competencia tiene implicaciones prcticas en la planeacin de recursos humanos. Las competencias de destrezas y conocimientos tienden a ser visibles y relativamente superficiales, son caractersticas ms fciles de encontrar en la gente. Las competencias del concepto de uno mismo, rasgos y motivacionales son ms ocultas o profundas, centradas hacia la personalidad. El conocimiento superficial y las competencias de destrezas son relativamente fciles de desarrollar; el entrenamiento es la forma ms costosa y efectiva para lograr estas capacidades en los empleados. El ncleo de las competencias motivacionales y las de rasgos se encuentra en la base del modelo de iceberg de la personalidad, y son ms difciles de evaluar y desarrollar. Es ms costoso seleccionar personal por estas caractersticas. Un factor importante a considerar es que las competencia de concepto de uno mismo, mienten entre otras cosas. Las actitudes y valores tales como la auto confianza (la visin que tiene uno mismo como gerente en lugar de un tcnico o profesional) pueden cambiarse mediante entrenamiento, psicoterapia o el desarrollo de experiencias positivas, aunque con ms tiempo y dificultad. Muchas organizaciones seleccionan sobre la base del conocimiento superficial y de las competencias de destrezas (el paradigma es contratar al mejor personal, proveniente de buenas universidades). Lo contrario es probablemente ms costoso: las organizaciones deberan seleccionar principalmente por competencias motivacionales y por las de caractersticas para luego ensear los conocimientos y habilidades que son requeridas para realizar trabajos especficos. O como un director de personal lo expresa: T puedes ensear a un pavo a treparse a un rbol, pero es ms fcil contratar los servicios de una ardilla (Spencer & Spencer, 1993, Pg. 12).
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En trabajos ms complejos, las competencias son relativamente ms importantes para predecir desempeos superiores que las que estn relacionadas con tareas de destrezas o inteligencia. Esto es debido a un efecto de impedimento o restrictivo. En los trabajos de ms alto nivel tcnico, como mercadeo, trabajos profesionales y de administracin, las organizaciones casi siempre cuentan con personal que tiene un coeficiente de inteligencia (I.Q.) de 120 o por encima, y en buen nmero provienen de buenas universidades. Qu distingue a estos trabajadores superiores en estos empleos? Su motivacin, sus capacidades interpersonales y sus habilidades polticas, que todas ellas no son ms que competencias. De ah que los estudios de competencias son la forma ms costosa y efectiva de proveer personal a estos niveles. Las competencias siempre incluyen un propsito, el cul es el motivo a la caracterstica fuerte que causa una determinada accin hacia un resultado. Un comportamiento o conducta que no tenga un propsito no define una competencia. Un ejemplo de esto es un gerente que supervisa constantemente a sus subordinados, al no saber por qu est supervisando, no se puede saber cul competencia, si es que hay alguna, est siendo aplicada. El propsito del gerente podra ser nicamente por seguir instrucciones, pero el monitoreo en el trabajo funciona para ver si la calidad es alta o si es solo un deseo de ser visible o de tener influencia en los trabajadores. Los comportamientos de accin pueden incluir el pensamiento, en donde el pensar anticipa y predice la conducta. Son ejemplos de propsitos (por ejemplo, pensar en hacer algo mejor): la planeacin o los pensamientos para la resolucin de problemas. Una organizacin que no selecciona, desarrolla o eleva la motivacin hacia los logros en sus empleados, puede esperar menos mejora en cuanto a resultados financieros, productividad y calidad, y menos productos y servicios nuevos. Prueba para la competencia en vez que la inteligencia Si bien fue McClelland el propulsor de estos conceptos, una definicin muy acertada fue la propuesta por sus discpulos Lyle y Signe Spencer en su libro (Spencer & Spencer 1993), donde cuentan con la colaboracin de McClelland en la presentacin de la introduccin en el captulo 1. En su libro relatan que en 1973 McClelland public un escrito titulado Prueba para la competencia en vez que la inteligencia (Test for competence rather than intelligence), en el cual present comentarios encontrados a favor o en contra por servir de plataforma para el movimiento de las competencias en el rea de psicologa. En este escrito, McClelland demuestra estudios que indicaban que las aptitudes acadmicas tradicionales y las pruebas de conocimientos, al igual que los grados acadmicos y credenciales: 1. No predicen el desempeo laboral o el xito en la vida. 2. A menudo estaban sesgados contra las minoras, mujeres y personas de bajos estratos econmicos. Con estos hallazgos McClelland identific variables de competencia, las cuales podan predecir el desempeo laboral y no estaban en contra (o al menos no tanto) de la raza, sexo o factores socioeconmicos, los ms importantes de estos mtodos de investigacin fueron:
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1. Uso de muestras de criterio donde compara gente que ha tenido trabajos exitosos o vidas interesantes, con gente menos exitosa para identificar las caractersticas asociadas con el xito. 2. Identificacin de los pensamientos operantes y comportamientos causalmente relacionados con resultados exitosos. Se refiere a recabar la informacin que diferencia a individuos exitosos de los promedios mediante pruebas no estructuradas y que se presenten en la vida cotidiana ya que estas representan la mejor manera para predecir lo que una persona podr y deber hacer, lo que sta piense y su manera de comportarse espontneamente en situaciones cotidianas o que haya hecho en situaciones pasadas similares. En el mismo libro (Spencer & Spencer, 1993) se menciona que el movimiento de Competencias Laborales ha adelantado la manera en que los psiclogos hacen su tarea tradicional de conseguir a la persona correcta para el trabajo correcto. Anteriormente, los psiclogos identificaban las tareas requeridas para el trabajo, es decir, el perfil del trabajo. Construyeron pruebas para medir las habilidades necesarias para desempear estas tareas, al igual que puntajes de desempeo en el anlisis de factores en esas pruebas y despus de asegurarse que los puntajes eran fiables, intentaban coincidir el factor puntaje con el xito en el trabajo, (sin xito eminente). En esencia, la psicologa tradicional industrial / organizacional empez con anlisis separados del trabajo y la persona, y despus intentaba encajarlos juntos. Este acercamiento tena su gran xito prediciendo el desempeo acadmico de las pruebas de tipo acadmico, pero se ha demostrado bastante inadecuado para predecir el desempeo en los trabajos de alto nivel de gran importancia en el negocio moderno. En el acercamiento de las Competencias Laborales, el anlisis empieza con la persona en el trabajo, no hace ninguna conjetura anterior acerca de qu caractersticas son necesarias para realizar bien el trabajo, y determina por medio de una Entrevista de Eventos Conductuales (EEC BEI, por sus siglas en ingls Behavioral Events Interview explicada ms a fondo en captulos posteriores) de principio y fin, las caractersticas humanas asociadas con el xito laboral. El mtodo de competencias da nfasis a la validez de criterio, que es lo que realmente causa el desempeo superior en el trabajo, y no a los factores que son ms factibles de describir todas las caractersticas de una persona, con la esperanza de que algunos de ellos relacionarn el desempeo laboral. Con lo anterior se deduce que la seleccin basada en competencias predice el desempeo laboral superior y la retencin (ambos con valor econmico significante para la organizacin) sin tomar en cuenta la raza, edad, gnero, o el factor demogrfico, propuesto por David C. McClelland. Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) La Entrevista de Eventos Conductuales fue desarrollada por David McClelland y se deriva del mtodo de incidentes crticos de Flanagan. En el incidente crtico, el entrevistador le pide a la gente que identifique y describa las situaciones ms crticas que hayan encontrado en sus trabajos. McBer y compaa, en 1970 utiliz la metodologa de McClelland con los oficiales del Servicio de Informacin Externa del Departamento de Defensa de USA. Para su investigacin McBer tom como punto de partida el postulado de McClelland que dice: si las tradicionales medidas de aptitudes no predicen el desempeo laboral, que lo hace? (Spencer & Spencer 1993).
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El mtodo de McClelland va ms all, incluye el Test de Apercepcin Temtica, en al cul se sondea sobre la personalidad y el estilo cognitivo del entrevistado (por ejemplo: Qu piensan acerca de, sienten o quieren lograr al tratar con la situacin). Esto permite medir competencias como motivacin de logro o formas lgicas de pensar o resolver problemas. El mtodo de Flanagan tal como el anlisis de puestos, identifica aspectos del trabajo mientras que el mtodo de McClelland identifica las competencias que se necesitan para hacer bien el trabajo. El principio bsico del enfoque de competencias es que lo que la gente piensa o dice acerca de sus motivos o destrezas no es creble. Solo lo que la gente realmente hace, en los incidentes ms crticos que hayan enfrentado es creble. El mtodo de la EEC es ver detrs de lo que la gente dice que hace para encontrar lo que realmente hacen. Esto se logra preguntndole a la gente que describa cmo realmente se comportaron en incidente especficos. El objetivo de la EEC es obtener descripciones conductuales detalladas sobre cmo hace una persona su trabajo, por lo que, mediante el uso de esta entrevista se consiguieron y analizaron varias historias cortas acerca de las situaciones ms consistentes que los trabajadores actualmente enfrentan en sus trabajos especficos. Descripcin de los pasos de una EEC. La entrevista consta bsicamente de cinco pasos: Paso 1. Presentacin y explicacin: El objetivo de esta parte de la entrevista es hacer que la persona se sienta cmoda, el entrevistador debe presentarse de una manera cordial. Se debe motivar al entrevistado a participar explicando el propsito y formato de la entrevista. La mayora de la gente quiere saber porqu los estn entrevistando y es en esta etapa donde se establece un periodo de rapport con el entrevistado para que pierda todo temor que pueda tener, que se sienta a gusto y que las ideas fluyan con mayor facilidad. Para lograr lo anterior se debe enfatizar la confidencialidad de las respuestas, explicando cmo sern utilizados los datos y las personas que los vern, adems mencionar que debido al nivel del estudio se maneja un cdigo de tica muy formal. Debido a la magnitud de las entrevistas se aconseja que sta sea grabada para que no se pierda ningn detalle de la misma, para esto se debe pedir permiso al entrevistado para grabar. Antes de empezar a grabar las entrevistas se pidi al entrevistado que piense, enumere y escriba los eventos crticos, o unas ideas clave, para que el tiempo de grabacin se aproveche mejor. Paso 2. Responsabilidades del trabajo: En esta etapa se hacen preguntas especficas sobre lo que la persona hace realmente y con quin en su trabajo actual. Adems de conocer informacin relevante de la persona tambin se mantiene el rapport establecido en la primera etapa. Las preguntas utilizadas fueron: Cul es el ttulo del trabajo actual?, 1. A quin le reporta?, 2. Quin le reporta?, 3. Con quin trabaja? 4. Cules son sus principales tareas o responsabilidades? Y
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5. Qu hace en un cierto da, semana o mes? Paso 3. Eventos conductuales: Esta seccin de la entrevista es la que toma la mayor parte del tiempo (75 % aproximadamente) y proporciona un tema para describir tres situaciones de xito y tres grandes fracasos que la persona haya tenido en manera de historias cortas, donde el entrevistador acta como un reportero investigador planteando las siguientes interrogantes. 1. Cul fue la situacin? Qu eventos condujeron a esto? 2. Quin estuvo involucrado? 3. Qu es lo que usted (el entrevistado) pens, sinti o quiso hacer en la situacin? 4. Qu es lo que realmente hizo o dijo? Aqu usted est interesado en las destrezas que mostr la persona. 5. Cul fue el resultado? Qu pas? Una vez que el entrevistado ha descrito el primer incidente crtico, el objetivo es obtener de dos a tres ms, para lo cual se debe hacer la transicin al segundo incidente reforzando a la persona por la historia que nos acaba de contar, es decir, felicitando a la persona por su aportacin, brindarle mrito por su narracin, expresar de manera breve los puntos de vista del entrevistador, etc., todo esto para obtener eventos conductuales adicionales Paso 4. Caractersticas necesarias para realizar el trabajo. De igual manera, para conseguir ms eventos conductuales se le proporciona a la persona un caso hipottico para evaluar sus puntos de vista acerca de su trabajo. Para lo anterior se plantea la siguiente pregunta: Qu caractersticas, conocimientos, destrezas o habilidades usted piensa que son necesarias para hacer su trabajo? Si usted fuera a contratar o a capacitar a alguien para que haga su trabajo, Qu estara buscando? Paso 5. Conclusiones y resumen: Finalmente se concluye la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y por su valiosa informacin. Despus de la entrevista se compila todo lo que se acaba de aprender acerca del sujeto y se escribe todos los pormenores de la entrevista y se aade una breve caracterizacin de la persona. Ventajas del mtodo de la EEC. 1. Identificacin emprica de competencias que van ms all o son diferentes a las generadas por otros mtodos de recoleccin. Los datos de la EEC son en gran medida los ms valiosos para validar las hiptesis de competencias generadas por otros mtodos y para descubrir nuevas competencias. 2. Precisin acerca de las competencias que son expresadas. Esto se refiere no solo al uso de la influencia sino a cmo la influencia es utilizada para tratar con situaciones especficas en un clima de polticas organizacionales especfico. 3. Identificacin de algoritmos. Los datos de la EEC pueden mostrar exactamente cmo los ejecutantes superiores manejan tareas laborales especficas o problemas, por ejemplo, la Marina busca ayudar a los oficiales para manejar situaciones relacionadas
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con la raza. El mtodo de la EEC fue utilizado para pedirle a los oficiales superiores y a los promedio, describir los incidentes raciales ms persistentes que ellos hayan encarado. El anlisis de alrededor de 60 historias de situaciones difciles revel ocho acciones especficas que los oficiales superestrellas tomaron para evitar conflictos raciales o para tratar con ellos fcil y efectivamente. Esos pasos de accin podran ser enseados a los dems oficiales. 4. Libertad para encauzamientos raciales, de gnero y culturales. El acercamiento de la EEC ha sido adoptado por muchas organizaciones porque es predictivamente vlido sin llegar a ser dirigido en contra de candidatos minoritarios. 5. Generacin de datos para asesoramiento, entrenamiento y patrones de carrera. La EEC provee descripciones muy especficas de las conductas laborales efectivas e inefectivas que pueden mostrarles y ensearles a los dems que hacer y que no hacer en el trabajo. Un subproducto significante de esas entrevistas es la abundancia de historias animadas cortas acerca de las situaciones laborales y los problemas que pueden ser utilizados para desarrollar estudios de casos relevantes, simulaciones y juegos de roles para el entrenamiento. Los patrones de carrera de los entrevistados pueden proporcionar una cierta estimacin de cuando, donde y cmo ellos adquirieron las competencias clave. Desventajas del mtodo de la EEC. 1. Tiempo y dinero. La conduccin de una EEC apropiada y efectiva toma un da de una persona para conducir y analizar: de una hora y media a dos horas para conducir y tres horas para analizar. 2. Requerimientos de experiencia. Los entrevistadores deben estar entrenados y calibrados y recibir un buen control de retroalimentacin para conseguir buenos datos. 3. Tareas laborales perdidas. Debido a que la EEC se enfoca en incidentes laborales crticos, los datos de la EEC pueden perder aspectos menos importantes del trabajo pero an relevantes. 4. Imprctica para el anlisis de muchos trabajos. El tiempo de labor, el costo y la experiencia requerida, hace de los estudios de la EEC imprcticos para el anlisis de un gran nmero de trabajos. Diccionario genrico de competencias En 1981, Richard Boyatzis reanaliz los datos originales (transcritos de la Entrevista de Eventos Conductuales) de un nmero de estudios de competencias hechos a gerentes (managers) y encontr una serie de competencias que constantemente distinguan a los gerentes exitosos a travs de organizaciones y funciones. Un apresurado intento por clasificar las competencias (en bases conceptuales en vez de empricas) fue hecho por Boyatzis y colegas de McBer. Alentados por su xito en identificar competencias genricas, en 1989 Spencer & Spencer revisaron las competencias encontradas en los ms de 200 empleos para los cuales se tienen disponibles modelos de competencia. Utilizaron los reportes de los estudios (referidos como modelos) como la base de su anlisis. Cada reporte se trat como un estudio cualitativo de las caractersticas de los trabajadores ms exitosos de cada empleo.
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Para comparar todos los modelos, los resultados se tradujeron a un lenguaje comn. Este paso es similar a la codificacin de los resultados por cada estudio en una meta de anlisis cuantitativo. Este acercamiento fue necesario ya que los estudios desarrollados en 20 aos por ms de 100 investigadores diferentes utilizaban diferentes nombres para competencias similares. Se realiz una lista de todos los indicadores conductuales que aparecieron en los 286 modelos de competencias. Aproximadamente 760 tipos separados de comportamiento fueron identificados. De estos, 360 indicadores definen 21 competencias que comprenden del 80 al 98 por ciento de los comportamientos que se reportan en cada modelo. Los 400 indicadores restantes raramente describen competencias observadas, llamadas nicas en la siguiente discusin. La lista de 360 indicadores conductuales nos proveen de un diccionario preliminar. En su estudio, Spencer & Spencer utilizaron los datos de la Entrevista de Eventos Conductuales, para introducir 286 modelos de competencias en una base de datos. Esta muestra incluye 187 (66% de la muestra) estudios americanos y 98 (34%) estudios conducidos en otros 20 pases o multinacionales, con trabajos titulares de 3 a 10 pases. Los modelos de competencias en la base de datos incluyen cinco ramas principales: Tcnicos / profesionistas, 1. Servicios humanos, 2. Empresarios, 3. Ventas / mercadeo / comercio y 4. Trabajos directivos. Todos ellos en la industria, gobierno, milicia, cuidados humanos, educacin y organizaciones religiosas. Escalas de Competencias para Diferencias nicamente Notables (Just Noticeable Difference JND). Estas escalas se refieren a que en el proceso de codificacin, se encontraron que un mismo tipo de comportamiento se presenta con mayor intensidad, totalidad o alcance en algunos ejemplos que en otros. Por ejemplo, algunas historias de logro mencionan ms pasos que otras. Otras conducen a grandes problemas (ms dinero y trabajo), o describen soluciones innovadoras o ms nuevas a diversos problemas. Se utilizaron varias maneras de hacer notar las diferencias en intensidad que se encontraron ejemplos de la misma competencia en diferentes empleos. Los indicadores de comportamiento de competencias parecen tener propiedades de escala, es decir, un claro progreso del nivel ms bajo al ms alto en una o ms dimensiones. Se colectaron 50 ejemplos literales de cada competencia entre una variedad de trabajos y se fueron ordenados por varios investigadores de acuerdo con la magnitud que cada quin indicaba de manera mayor o menor de la competencia en cuestin. Los ejemplos fueron formados en columnas o en un par de rejas dimensionales para comparar su peso relativo o su fuerza, adicionndole tantas dimensiones como se necesitaban. Dimensiones en la escala de competencias. Debido a que las escalas se realizaron empricamente, las dimensiones fundamentales son variables, de acuerdo a la variacin que se observ en el dato actual (citas para ejecutantes superiores). Muchas competencias poseen ms de una dimensin. Las dimensiones tpicas son:
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1. Intensidad o totalidad (perfeccin) de la accin: Es la primera escala o escala principal de muchas de las competencias (etiquetada como A), describe la intensidad del propsito (o caracterstica personal) involucrado y la totalidad de las acciones tomadas para realizar dicho propsito. Por ejemplo, algunas historias de Orientacin de Logro fueron fuertes porque involucraban el riesgo empresarial tomado en vez del hecho de buscar nicamente hacer correctamente el trabajo. 2. Tamao del impacto: La amplitud del impacto describe el nmero y posicin (jerarqua, nivel organizacional) de las personas afectadas, o el tamao del proyecto afectado. Por ejemplo, el uso de la competencia de poder impacta a un subordinado, a un par de stos, a un jefe, al CEO de la organizacin o incluso a los lderes nacionales e internacionales. El impacto tambin describe el tamao del problema dirigido, que va desde algo que afecta a una parte del desempeo de una persona, hasta un proyecto que afecte la forma en que la organizacin entera realiza sus negocios. Para la mayora de las competencias, el tamao del impacto (o amplitud) es la segunda escala o escala B. 3. Complejidad: La complejidad del comportamiento (tomar ms cosas, gente, datos, conceptos o causas dentro de la cuenta) es la escala primaria en algunas competencias, principalmente en las competencias pensantes (cognitivas). 4. Cantidad de esfuerzo: Una cantidad extra de esfuerzo o el tiempo involucrado en emprender un proyecto, es la segunda dimensin de algunas competencias. 5. Dimensiones nicas: Algunas competencias tienen dimensiones nicas. Por ejemplo, la Auto Confianza tiene una segunda escala, tratando con el fracaso, que demuestra como una persona se repone de una contrariedad y evita pensamientos depresivos. La Iniciativa tiene una dimensin de tiempo: que tan lejos en el futuro una persona puede visualizarse y actuar. En niveles ms altos, los trabajadores exitosos pueden ver ms all del futuro y planear actuar basados en su visin. La mayora de las definiciones de competencias tienen dos o tres dimensiones. Por ejemplo, la definicin de la Orientacin al Logro (Achievement Orientation) tiene tres escalas: 1. Intensidad y perfeccin de la accin lograda-motivada 2. Impacto del logro (tamao del problema o efecto en la organizacin) 3. Grado de innovacin Los ejemplos de competencias pueden mostrar cualquier combinacin de fuerza en una dimensin y bajo o moderado impacto en otras dimensiones. La mayora de las diferencias entre los trabajadores promedio y los exitosos se encuentran en la escala A o escala principal. Las competencias han sido agrupadas en base a un propsito fundamental, el cul es un nivel de anlisis entre profundos motivos sociales fundamentales y comportamientos superficiales. Un propsito es especfico a una circunstancia en particular y tiene una calidad ms efmera y superficial que un motivo fundamental o un mtodo. La descripcin de cada competencia est acompaada por una tabla que contiene la escala completa. Las escalas varan en cantidad ya que se derivaron empricamente. Se encontr ms variacin en unas competencias que en otras. Los niveles de escala estn en
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orden de intensidad, complejidad y as en adelante; y cada nivel se distingue (por codificadores entrenados) de los niveles que le anteceden y preceden. El sistema de numeracin est diseado de tal manera que el 0 (cero) sea siempre el punto neutral. Algunas competencias tienen puntos negativos. stos representan comportamientos observados en los trabajadores promedio, pero no en los exitosos, los cuales son perjudiciales para el desempeo superior. Los puntos negativos son tiles para el desarrollo de personal (como ejemplo de lo que se debe evitar) y en ocasiones para la seleccin del mismo (como banderas rojas que proporcionan preguntas acerca de la conveniencia de un candidato para una posicin en la cual la competencia es crtica). El diccionario de competencias presenta las competencias en forma genrica, en escalas diseadas para cubrir el comportamiento en un amplio rango de empleos, y para adaptarse a varias aplicaciones. Por lo consiguiente se deben tomar en cuenta algunas precauciones: 1. Las escalas del diccionario genrico son aplicables a todos los empleos y a ninguno precisamente. Numerosas competencias son irrelevantes para un empleo especfico. An cuando una competencia es crtica para un empleo, varios niveles de escalas son irrelevantes. Para un efectivo reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin del trabajo se requiere un estudio de competencias para determinar las fundamentales (threshold) y diferenciar los niveles para cada competencia crtica. De otro modo, el usuario corre el riesgo de seleccionar o capacitar personal en caractersticas que no predicen el xito laboral. Por ejemplo, una persona puede seleccionar personal por niveles de competencias ms altos que los necesarios, logrando con esto, ignorar potencialmente a excelentes candidatos a favor de candidatos sobre calificados los cuales pueden no estar satisfechos con el trabajo. Las escalas genricas aceleran y aumentan la precisin en los estudios de competencias, pero stas no son un sustituto del estudio actual. 2. Las escalas representan solamente las 21 competencias ms comunes. La mayora de los empleos requieren capacidades o caractersticas inusuales o nicas las cuales son pobremente capturadas o no capturadas del todo en las escalas genricas. Las competencias nicas miden aproximadamente de un 2% a ms de un 20% de un trabajo, dependiendo de la posicin estudiada. Las escalas de las competencias genricas se adaptan mejor a puestos tpicos de gerentes y ventas, pero no tan bien a maestros de preescolar o cientficos creativos. Muchos trabajos requieren combinaciones nicas de competencias usadas simultneamente. Por ejemplo, los consultores de desarrollo de las organizaciones usan un alto nivel de Auto Control (Self-Control) combinados con moderados niveles de Pensamiento Conceptual o Analtico (Conceptual or Analytical Thinking) y altos niveles de Habilidades de Influencia (Influence Skills) para dirigir sesiones de resolucin de conflictos. 3. Los niveles altos en la escala no son necesariamente los mejores. Las escalas estn ordenadas para reflejar la intensidad, perfeccin o complejidad de expresin de cada competencia. En la mayora de los casos, alguien que se desempee en un nivel alto en determinada escala, tambin ser capaz de alcanzar niveles bajos. Cada empleo tiene un punto ptimo en cada escala. Una persona que califica mucho ms alto que el nivel ptimo de un empleo podra presentarse ante los mismos problemas que alguien con
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una calificacin mucho ms baja. Por lo tanto, es importante determinar el mejor nivel para cada empleo, y no asumir que un nivel ms alto contribuye a un mejor desempeo. 4. La capacitacin y la prctica son necesarios para codificar confiablemente el comportamiento. El diccionario de competencias completo propuesto por Spencer & Spencer (1993) se muestra en la seccin final del presente trabajo, en el rea de anexos. Ah podr ser consultado para analizar las competencias recopiladas en la presente investigacin para determinar de donde salieron las competencias obtenidas. Normatividad y evaluacin de las Competencias Laborales La norma est constituida por los elementos en comn de la formacin del personal, necesarios para alcanzar ciertos objetivos de las empresas. Se plantea la conveniencia de normas reguladoras del mercado de trabajo, como instrumentos internos a la empresa o bien como un medio de informacin dinmica que oriente al sistema educativo. En la certificacin se distinguen tres momentos: 1. La acreditacin de la competencia segn la definicin adoptada por el pas; 2. La acreditacin de las instituciones capaces de evaluar a las personas; y 3. La certificacin de la persona segn los requisitos establecidos. La evaluacin complementa a la norma. No interesa recoger evidencias sobre lo que el individuo ha aprendido (el saber), sino sobre el rendimiento real que logra (el saber hacer). A diferencia de las formas tradicionales, la evaluacin basada en Competencias Laborales debe hacerse en el sitio de trabajo. El estudio recomienda mtodos integrados que contemplen el conocimiento, la comprensin, la resolucin de problemas, las habilidades tcnicas, las actitudes y la tica personal. La Norma ISO 9000 y las Competencias Laborales La norma ISO 9000 se conforma por un conjunto de enunciados, los cuales especifican qu elementos deben integrar el Sistema de Calidad de una empresa y cmo deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que la empresa produce. En la norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestin de Recursos Humanos, en su inciso 6.2 referente a Recursos Humanos, dentro de las Generalidades (6.2.1) se establece lo siguiente: El Personal que realice algn trabajo que afecte a la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas. De acuerdo a lo anteriormente citado, esta norma establece los lmites para definir en base a qu criterios un individuo ser o no ser competente para la organizacin. Ahora bien, en la norma ISO 9001:2000 en el punto 6: Gestin de los Recursos Humanos, en su inciso 6.2 referente a Recursos Humanos, dentro de: Competencias, toma de conciencia y Formacin (6.2.2), textualmente se menciona que la organizacin debe: 1. Determinar las competencias necesarias para todo el personal.
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2. Proporcionar informacin. 3. Evaluar la eficacia. 4. Asegurar la conciencia. 5. Mantener registros de la educacin, formacin, habilidades y experiencias. Debido a lo anterior podemos establecer que la base fundamental para la calidad es la capacitacin. Esta es una de las premisas que este sistema establece, y concluye que la calidad nunca se podr dar si el personal no es competente (ISO, 2006). El proceso de Certificacin en Mxico La Normalizacin y Certificacin de las Competencias Laborales parte de una corriente que se desarrolla a escala mundial. En Mxico se establece un proyecto de modernizacin para la educacin tcnica y la capacitacin (PMETyC). El PMETyC es un instrumento de poltica educativa que permite mejorar la formacin tcnica, de manera que satisfaga las necesidades del aparato productivo nacional, de forma pertinente y flexible. Nace por iniciativa de las Secretaras de Educacin Pblica y del Trabajo y Previsin Social en Septiembre de 1993 (Medina 2006). El PMETyC surge por el rezago educativo que existe en Mxico, as como los nuevos factores de cambio, las exigencias de la credibilidad y calidad, los mercados globalizados y la productividad dependen cada vez ms de lo intangible, la necesidad de contar con una medida del capital humano y de nuevas formas para su formacin y desarrollo, crculo virtuoso de la calidad; productos, procesos, empresas, instituciones de formacin y sobretodo personas con desempeo de calidad (Medina 2006). Los componentes del PMETyC son los siguientes: 1. El Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER). 2. La Secretara de Educacin Pblica (SEP), transformacin de la oferta de capacitacin. 3. La Secretara del Trabajo y Previsin social (STPS), estmulos a la demanda de la capacitacin y certificacin de competencias. 4. Juntos (CONOCER, SEP, STPS) logran informacin, evaluacin, estudios e investigaciones. El Modelo Mexicano de Normalizacin y Certificacin se estructura de la siguiente manera (Medina 2006): 1. Existe una Junta directiva que est formada por representantes de las dos cpulas de empresarios y trabajadores ms un presidente y un secretario tcnico. 2. Tambin existen los grupos tcnicos que estn conformados por trabajadores expertos, asesores expertos y supervisores, agregndose un coordinador, secretario y un asesor tcnico. Es importante recalcar que existe un apoyo permanente del sector educativo, esto es a travs de los institutos tecnlogos, investigadores, asesores expertos y los que se requieran para el desarrollo de las normas. Pero despus de ver lo que es el modelo, mexicano de normalizacin y certificacin, la NTCL (Norma Tcnica de Competencia laboral) se define como el: conjunto de habilidades y
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actitudes que son aplicados al desempeo de una funcin productiva a partir de los requerimientos de calidad esperados por el sector productivo (Medina 2006). Para poder certificarse en alguna competencia debe existir un proceso de evaluacin que debe consistir de tres aspectos que son: 1. Elaboracin de un plan de evaluacin. 2. Integracin de un portafolio de evidencias. 3. Emisin de un juicio de Competencias Laborales. El CONOCER Un organismo regulador de las Competencias Laborales en Mxico es el CONOCER o el Consejo de Normalizacin y Certificacin de la Competencia Laboral, la cual es una organizacin integrada por trabajadores, empresarios, educadores, capacitadores y el gobierno federal que desde agosto de 1995 impulsa la competencia laboral certificada (CONOCER, 2005). El CONOCER est integrado por: y y y 6 Representantes del Sector Empresarial. 6 Representantes del Sector Social (cinco del obrero y uno del agropecuario). Los titulares de 6 Secretaras de Estado.
El CONOCER tiene como objetivo el impulsar el desarrollo continuo de los trabajadores mediante la evaluacin y la certificacin de sus conocimientos, habilidades y destrezas; tomando como base los estndares de calidad que deben de cubrir en su desempeo y orientar la educacin y la capacitacin hacia las necesidades de los mercados productivo y laboral (CONOCER, 2005). Una vez que ya se estableci el tema de las Competencias Laborales, ahora se presentarn cuatro trabajos de investigacin sobre el tema, debido a que de esta manera ser establecer el campo de trabajo de las competencias en la investigacin.
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CAPITULO 2 Competencias laborales de tcnicos y profesionistas en computacin. Caso: Plenumsoft (CITI) Mtro. Arturo Fernando Cmara Gamboa Dr. Rafael Humberto Escalante Torres
Establecimiento del problema Debido a la apertura comercial de fronteras entre los diversos pases del mundo, las empresas se ven enfrentadas a la incesante necesidad de la reestructuracin de sus procesos debido a la intensa competencia mundial que arroja el Tratado de Libre Comercio (TLC), al permitir a los productos extranjeros (con tecnologas y calidades diferentes) competir con los locales, trayendo consigo un acaparamiento de un segmento del mercado que antes era parte del disfrute de las empresas del medio. La solucin es simple: si quieres seguir activo en el mercado y captar un espacio del mismo, debes cambiar (reestructurarte) para mejorar, esto es, adaptarse a las nuevas reglas de la oferta y demanda imperantes. Una de las reestructuraciones obligatorias de las empresas fue la adopcin de una administracin por medio de los recursos humanos en lugar de enfocarse nicamente en los procesos, donde la filosofa era que el trabajador es primero, ya que el recurso humano de las empresas es el motor que las propulsa y les proporciona identidad. El aprendizaje en la vida cotidiana ocurre en diversos mbitos y en distintas formas y circunstancias, por lo que se trata de un proceso dinmico e inherente (fundamental) a la naturaleza humana y que se desarrolla a lo largo de toda la vida del individuo, es decir, una persona nunca deja de aprender, sin importar las circunstancias en las que se encuentre. Es por esto que el enfoque de las competencias laborales surge en el mundo como respuesta a la necesidad de mejorar permanentemente la calidad y pertinencia de la educacin y de la formacin de recursos humanos, frente a la evolucin de la tecnologa, la produccin y en general de la sociedad, y elevar as el nivel de competitividad de las empresas y las condiciones de vida y de trabajo de la poblacin (Labarca, 1996). Siguiendo con el pensamiento de Labarca (1996), la educacin orientada por el concepto de competencias laborales ha implicado: para los distintos pases, iniciar procesos de reforma de sus sistemas de educacin y capacitacin; para las empresas, modernizar las formas de capacitacin de sus trabajadores, adecundolas a los cambios en la organizacin de la produccin; y para el individuo, adaptarse a nuevos perfiles ocupacionales, al trabajo en equipo y al desarrollo de competencia laboral, mediante la adquisicin y actualizacin continua de conocimientos y habilidades que le permitan lograr un desempeo eficiente y de calidad, acorde a los requerimientos de los centros de trabajo. Lo anterior plantea el reto continuo de identificar y aplicar nuevos mecanismos que faciliten y fortalezcan la vinculacin entre la educacin y el trabajo, los cuales son espacios inmediatos en los que el hombre aprende y se desarrolla para actuar en el medio laboral y en los diferentes mbitos en los que participa y se desenvuelve. Por consiguiente, las
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competencias laborales constituyen un concepto en la forma de administrar o dirigir los recursos humanos, permitiendo una mejor articulacin entre la educacin y el trabajo. Tecnologa de la Informacin (TI) La Tecnologa de la Informacin se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones. Es necesario establecer que la tecnologa de la informacin se entiende como aquellas herramientas y mtodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin. (Long, 1990, p. 75). La tecnologa de la informacin tiene una gran importancia estratgica en el desarrollo econmico del pas y es un catalizador importante en la generacin de empleos, debido a que toda empresa sin importar el giro que sea, necesita contar con un departamento de manejo de datos para tener as sus sistemas actualizados. A medida que las empresas adoptan los nuevos paradigmas de negocios, estarn entrando en la nueva era de la colaboracin, impulsada por todos aquellos que tengan esta visin estratgica y obtendrn beneficios palpables como: 1. Reduccin de tiempos de entrega. 2. Reduccin de costos. 3. Aumento de productividad. 4. Aumento de la satisfaccin de los clientes. 5. Mejora de la relacin con proveedores y socios comerciales. 6. Acceso al mercado global sin lmite de fronteras. 7. Creacin de redes de negocios. Durante aos, la fuerte competencia de vender computadoras y sistemas a las pocas compaas locales gener canibalismo en la industria donde cualquier compaa era capaz de bajar sus precios para ganar a un cliente. Aunque en apariencia los clientes ganaban, en un largo perodo esta situacin gener menos beneficios y los proveedores, quienes fueron forzados a ajustar sus costos, pagaban menos a sus tcnicos, programadores y a los empleados en servicio al cliente. El Consejo de la Industria de la Tecnologa de Informacin (CITI) Desde el punto de vista regional, el Gobierno Federal y el Gobierno del Estado al conocer la importancia que el desarrollo de software tiene para Mxico y Yucatn, crean en conjunto, estrategias para incrementar el desarrollo de la economa que se reflejen en empleos masivos de calidad, desarrollo del mercado interno, exportaciones, creacin de empresas mexicanas competitivas, etc., por lo cual se provee apoyo para el desarrollo de la industria del software, a travs de planes y proyectos de capacitacin y superacin tecnolgica, y con dicho apoyo, la industria del software podr ser competitiva a nivel internacional. Aunado a lo anterior, se inici un proyecto de integracin de empresas diseadoras de software. El proyecto nace en septiembre del 2002 y es liderado por un Consejo de empresarios (CITI) especializados y experimentados en el ramo de Tecnologa de la Informacin. Emplea redes con los diferentes actores de la sociedad, para un desarrollo conjunto basado en las fortalezas y oportunidades del entorno bajo un esquema incluyente y equitativo.
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El Consejo evala las propuestas de proyectos y el de las empresas para conocer los riesgos, establecer metas e identificar estrategias viables para su maduracin y xito. Es una organizacin sin fines de lucro, no partidista y consciente de que para el desarrollo sustentable de la industria y por ende de la economa nacional; es necesario unir esfuerzos (integracin) trabajando con una visin objetiva para hacer frente a las demandas que van ms all de las fronteras. Las compaas que conforman el CITI todava compiten para el mercado regional, pero ahora ellas tambin comparten sus capacidades y sus conocimientos, as que la posibilidad de competencia dondequiera que fuere en el mundo se encuentra abierta y trabajan bajo la idea de que la unin hace la fuerza. En el poco tiempo que el CITI ha estado funcionando, la demanda de progresos ha generado alianzas entre las compaas para desarrollar los sistemas para los clientes extranjeros. El proyecto del CITI es mucho ms que un grupo de compaas de software contenidas en un solo edificio: nuestra meta es desarrollar toda la industria de TI en la pennsula, dice el Ing. Vctor Gutirrez Martnez, de 30 aos y graduado del Instituto Tecnolgico de Mrida (ITM), Director General de PLENUMSOFT y Presidente Ejecutivo del CITI. Segn los planes, l explica que una de las prioridades del proyecto es abrir oportunidades laborales a los desarrolladores de software jvenes que acaban de terminar sus estudios (CITI 2005). De igual manera, Gutirrez menciona que el problema principal para las compaas que trabajan en esta industria en Yucatn, es la carencia de gente calificada. Las universidades simplemente no pueden mantener al da su plan de estudios en TI porque la tecnologa cambia demasiado rpido. Desde el momento en que una escuela decide modernizar su plan hasta que este pasa a travs de todas las autorizaciones necesarias, los sistemas y las herramientas de educacin han cambiado ya. El CITI ha trabajado para reducir la brecha entre la gente graduada y las compaas, enfatiza Gutirrez Martnez, en ocho meses 700 estudiantes han pasado a travs del CITI para atender a cursos sobre las ventajas de llegar a ser un Programador. Durante aos, como resultado de la carencia de oportunidades, mucha gente joven con talento elige salir de la ciudad y trasladarse a otros lugares (CITI 2005). Pregunta general de investigacin Cul es la frecuencia de aparicin de Competencias Laborales que presentan los Tcnicos y Profesionistas en Computacin provenientes de PLENUMSOFT (CITI)? Preguntas especficas 1. Cules son las competencias que diferencian el desempeo laboral exitoso del desempeo laboral promedio de los Tcnicos y Profesionistas en Computacin? 2. Es el modelado de Competencias Laborales ms eficaz que los procedimientos tradicionales de anlisis de puestos de trabajo? 3. Corresponden los elementos del Modelo de Spencer & Spencer (1993) con los resultados obtenidos del estudio? Desde el inicio del proyecto se cont con la completa colaboracin del Consejo de la Industria de la Tecnologa de Informacin (CITI), organismo integrador de empresas dedicadas a la Tecnologa de la Informacin y al software a nivel mundial. La sucursal
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localizada en Yucatn (CITI Centro) fue la que proporcion al personal sobre el cul va desarrollado el estudio, es decir, el organismo cuenta (entre otras ramas) con Tcnicos y Profesionistas en Computacin, que son la muestra hacia dnde va dirigido el proyecto. Establecimiento de las Hiptesis del estudio La finalidad que persigue el presente estudio es el de identificar las Competencias Laborales que presenta los Tcnicos y Profesionistas en Computacin provenientes de PLENUMSOFT (CITI) y queda delimitada por los siguientes postulados: 1. Existen competencias que diferencian el desempeo laboral exitoso del desempeo laboral promedio de los Tcnicos y Profesionistas en Computacin. 2. El modelado de Competencias Laborales es ms eficaz que los procedimientos tradicionales de anlisis de puestos. 3. El Modelo de Spencer & Spencer (1993) presenta coincidencias con los resultados del estudio. 4. De ser rechazada la hiptesis anterior, el Modelo de Spencer & Spencer (1993) puede ser adaptado de alguna manera para que se pueda aplicar a los resultados del estudio. Operacionalizacin de las variables Una vez obtenidas las hiptesis de investigacin, es necesario definir conceptual y operacionalmente los trminos o variables que se estn incluyendo en ellas, para tener un mismo marco de referencia con respecto a las variables al darles el mismo significado y conseguir as una mejor comprensin de las mismas. Variable de Competencia Laboral Analizaremos la frecuencia de aparicin de las Competencias Laborales a travs de las entrevistas auto reportadas por los Tcnicos y Profesionistas en Computacin, por lo tanto la definicin conceptual de la frecuencia de aparicin de las competencias es el nmero de veces que se presentan las capacidades naturales importantes que un individuo posee en un tiempo determinado para desarrollar sus actividades, algunas de ellas son innatas pero otras son adquiridas con el paso del tiempo y las situaciones que se presenten. Como se mencion antes, su definicin operacional queda definida mediante la Entrevista de Eventos Conductuales auto reportada por los Tcnicos y Profesionistas en Computacin, mencionada con ms detalle en la seccin de metodologa. La finalidad que persigue este instrumento es conseguir un listado de competencias (conocimientos, habilidades, destrezas o aptitudes) que un determinado trabajador considere que le han servido para desempear correctamente sus actividades en una profesin determinada. Variables que diferencian entre el desempeo laboral exitoso y el promedio Regresando al tema de las competencias, el criterio estndar es decisivo para nuestra definicin de competencia. Una caracterstica no es una competencia a menos que prediga o anticipe algo significativo en el mundo real. Una caracterstica que no hace la diferencia en el desempeo, no es una competencia y no se debera emplear para evaluar al personal.
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Los criterios ms frecuentemente utilizados en estudios sobre competencias son (Spencer & Spencer 1993): 1. Desempeo laboral superior. Se define estadsticamente como una desviacin estndar por encima del desempeo promedio, aproximadamente el nivel logrado por una persona exitosa entre 10 de ellas, en una situacin laboral dada. 2. Desempeo laboral promedio (efectivo). Normalmente significa un nivel de trabajo mnimamente aceptable, es el lmite ms bajo desde el cual, un empleado no sera Partiendo de estas definiciones, de aqu en adelante se hablar nicamente de dos tipos de desempeos, el promedio y el superior, por lo que se considerar fuera de los objetivos que persigue el estudio, el desempeo mediocre o inferior. Una desviacin estndar (D.S.) para un desempeo digno tiene un rendimiento de 19% - 120% de su valor agregado. Ejemplo, para trabajos de alta complejidad 1 D.S. es digna en un 48% del salario. Dependiendo de la complejidad del trabajo, Spencer & Spencer (1993) encontraron que el valor de una desviacin estndar sobre la media es de 19 a 48 porcentual de rendimiento para trabajos diferentes de ventas, y de 48 a 120 porcentual para trabajos de ventas. Una estimacin mnima del valor econmico del desempeo superior puede ser calculada tomando estos porcentajes multiplicados por el sueldo promedio por ao de trabajo. En segundo lugar, para mejorar el desempeo, la organizacin debe utilizar las caractersticas de los ejecutantes superiores como su plantilla o modelo a seguir, para la seleccin y desarrollo de futuros trabajadores. Al fallar al hacerlo, resulta esencialmente en seleccionar y entrenar de manera mediocre (un nivel promedio actual organizacional de desempeo). En base a las definiciones mostradas anteriormente, podemos establecer que el tipo de competencia que es caracterstica del desempeo laboral exitoso se define conceptualmente como aquella que posiciona el desempeo laboral exitoso a una desviacin estndar por encima del desempeo laboral promedio, en una situacin laboral dada, aproximadamente el nivel logrado por una persona entre 10 de ellas. El tipo de competencia que es caracterstica del desempeo laboral promedio se define conceptualmente como aquella que establece un nivel de trabajo mnimamente aceptable, es el lmite ms bajo desde el cual, un empleado no sera considerado competente para realizar el trabajo. La definicin operacional de ambos tipos de competencias es mediante el anlisis de las competencias auto reportadas en la Entrevista de Eventos Conductuales mediante el Diccionario Genrico de Competencias de Spencer & Spencer (1993). Variable del modelado de competencias contra el anlisis de puestos Previamente qued establecida la definicin de los Procedimientos Tradicionales de Anlisis de Puestos y del Modelado de Competencias Laborales. El primero se refiere a un conjunto de procedimientos para identificar y describir aquellos aspectos de desempeo que permiten diferenciar con ms precisin entre los mejores y los peores trabajadores, el segundo trmino hasta el momento carece de definicin precisa, para lo cual estableceremos que el
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Modelado de Competencias Laborales se refiere a un concepto dinmico, que imprime nfasis y valor a la capacidad humana para innovar, para enfrentar el cambio y gestionarlo, anticipndose y preparndose para l. Para la definicin conceptual de ambas tcnicas necesitamos conocer su eficacia relativa. El grado de eficacia del modelado de competencias se refiere al grado de utilizacin y adecuacin de modelo dinmico, que imprime nfasis y valor a la capacidad humana para innovar, para enfrentar el cambio y gestionarlo, anticipndose y preparndose para l. El grado de eficacia de los anlisis de puestos se refiere al grado de utilizacin y adecuacin del conjunto de procedimientos para identificar y describir aquellos aspectos de desempeo que permiten diferenciar con ms precisin entre los mejores y los peores trabajadores. Variables del modelo de Spencer & Spencer 1993 contra los resultados del estudio propuesto Los Resultados del estudio propuesto provienen de un modelo basado en la metodologa de Spencer & Spencer (1993), llevado a cabo en la empresa PLENUMSOFT (2006) perteneciente al grupo CITI, con Tcnicos y Profesionistas en Computacin divididos en tres reas, donde se analizan el desempeo superior y promedio. Se define operacionalmente con Entrevista de Eventos Conductuales. Finalmente, cabe destacar que el Modelo de Spencer & Spencer (1993) se define conceptualmente como un modelo creado por McBer y perfeccionado posteriormente por Spencer & Spencer que consiste en un diccionario genrico de competencias laborales con que debe contar un profesionista en determinada rea para conseguir un desempeo ptimo. Tcnicos y Profesionistas en Computacin Ahora bien, para el enfoque que se persigue en la investigacin, dicha profesin corresponde con el perfil de los Tcnicos y Profesionistas en Computacin provenientes de la empresa PLENUMSOFT perteneciente al CITI. Para establecer la definicin de estos profesionistas, fue necesario conjuntar la definicin propuesta por Spencer & Spencer (1993) acerca de los Tcnicos y Profesionistas y la definicin propuesta por Long (1990) acerca de la Tecnologa de la Informacin, que es el rea de aplicacin de los mismos. Para Spencer & Spencer (1993), los Tcnicos y Profesionistas estn definidos como trabajadores individuales cuyo trabajo involucra el uso de conocimiento tcnico, opuesto a los servicios humanos, debido que los primeros se enfrentan con problemas concernientes a las mquinas, nmeros o procesos fsicos, en lugar de procesos y problemas interpersonales. La definicin incluye a los desarrolladores de programas, ingenieros, cientficos dedicados a la investigacin y trabajos tcnicos en departamentos bancarios de confianza. Para Long, (1990), la Tecnologa de la Informacin o computacin como es llamada cotidianamente, son aquellas herramientas y mtodos empleados para recabar, retener, manipular o distribuir informacin. La tecnologa de la informacin se encuentra generalmente asociada con las computadoras y las tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones. En resumen podemos establecer que los Tcnicos y Profesionistas en Computacin son aquellos trabajadores que utilizan habilidades interpersonales y trabajo en equipo para cumplir con sus actividades de tipo tcnico, para recabar, retener, manipular o distribuir informacin mediante el uso de computadoras y tecnologas afines aplicadas a la toma de decisiones.
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Metodologa Al empezar con la metodologa se consigui una muestra de criterio, es decir, algunos ejecutantes claramente superiores y una muestra contrastante de gente promedio, todos ellos tomados de la empresa desarrolladora de software PLENUMSOFT. La manera de suministrar la muestra fue a criterio del Director General, ya que este sabe mejor que nadie cules son sus trabajadores exitosos y cules son sus trabajadores promedios o regulares. Adems para efectos de estudio no se desarroll una metodologa de definicin de la muestra, debido a que es un estudio de corte cualitativo, como se explica a continuacin. Tipo y diseo de investigacin La presente investigacin consisti en un estudio cualitativo de enfoque dominante no probabilstico con un alcance descriptivo: El estudio ser de corte cualitativo porque utiliza recoleccin de narraciones sin medicin numrica y no es necesario que se prueben las hiptesis en el proceso de interpretacin del mismo, pero se les asignarn cdigos a las narraciones al momento de analizar las competencias y tender a transformarse en un estudio cuantitativo siguiendo la metodologa de Boyatzis (1998). Es de enfoque dominante debido a que se llev a cabo bajo la perspectiva del enfoque cualitativo debido a que no se pretenden generalizar los resultados obtenidos en el estudio, adems de que no se miden numricamente los fenmenos estudiados, pero se conservan componentes en menor proporcin del enfoque cuantitativo, el cual solo aparece a partir de esta seccin. Es no probabilstica o dirigido porque la eleccin de los sujetos u objetos de estudio depende del criterio del investigador. Es de alcance descriptivo porque sirve para analizar a las Competencias Laborales desde un punto de vista holstico y de cmo se manifiesta el fenmeno y todos sus componentes en la actualidad. Poblacin La poblacin incluye a todo tipo de recursos humanos que cumplan con el perfil de los Tcnicos y Profesionistas en Computacin. Se obtuvo dicho personal como resultado de un convenio realizado con la empresa PLENUMSOFT del CITI Centro, la cual se present interesada con los alcances del proyecto, y particip de manera completa para los fines y alcances del mismo. Todas las facilidades fueron brindadas por el Ing. Vctor Gutirrez, Director General de PLENUMSOFT as como Presidente del CITI Centro. Perfil de puestos Dentro de la jerarqua formal del rea productiva de PLENUMSOFT, la poblacin de Tcnicos y Profesionistas en Computacin se divide en tres niveles especficos segn el alcance de sus actividades. Debido a que hasta el momento no se cuenta con un perfil general de los Tcnicos y Profesionistas en Computacin, se presentar un perfil adaptado para dichos
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puestos obtenido de la integracin de las aclaraciones provenientes por un lado del Director General de PLENUMSOFT y por el otro de las definiciones del Software DOT (Dictionary of Occupational Titles), para as poder contar con una definicin de puestos propia. Cabe destacar que el DOT, por sus siglas en ingls, es el Diccionario o catlogo de puestos de trabajo. Es una recopilacin del departamento del Trabajo de Estados Unidos que contiene descripciones estandarizadas y genricas de unos 28,800 puestos. El propsito del catlogo es agrupar las ocupaciones en una estructura sistemtica de clasificacin ocupacional, con base en las interrelaciones entre las tareas y requerimientos de puestos. Este agrupamiento de clasificaciones ocupacionales se realiza con base en un sistema de codificacin. El catlogo es fuente importante de informacin para empleados o empleadores para clasificar correctamente los trabajos que se requieren o se ofrecen y adems son referencia para las autoridades de inmigracin de los diversos pases, con el fin de detectar a las personas que llegan por motivos de trabajo (DOT, 2000). El perfil de puestos creado para los niveles jerrquicos de los Tcnicos y Profesionistas en Computacin de PLENUMSOFT se muestra a continuacin junto con sus actividades especficas: 1. Programador Computacional. Convierte los datos de las especificaciones del proyecto y declaraciones de problemas y procedimientos, para crear o modificar programas computacionales: prepara o recibe grficas y diagramas de flujo de trabajo detallados, para ilustrar la secuencia de pasos que el programa debe seguir, las entradas y salidas de datos y las operaciones lgicas involucradas. Convierte grficas de flujo lgicas detalladas a un lenguaje procesable por computadora. Proporciona cdigos de programas en los sistemas computacionales. Introduce pruebas de datos en la computadora. Observa la pantalla del monitor de la computadora para interpretar programas de cdigos de operacin. Corrige errores de programas, usando mtodos tales como modificar el programa mismo o alterar su secuencia de pasos. Escribe instrucciones para guiar el personal operante durante las corridas de produccin. Analiza, revisa, y reescribe programas para aumentar la eficacia de operacin o para adaptar el programa a nuevos requerimientos. Compila y escribe documentos de desarrollo de programas y revisiones subsecuentes. Puede entrenar obreros para usar programas. 2. Ingeniero de Software. Investiga, designa y desarrolla sistemas de software (programas computacionales), y hardware (productos computacionales), para aplicaciones mdicas, industriales, militares, de comunicaciones, aerospaciales y cientficas, aplicando principios y tcnicas de informtica, ingeniera y anlisis matemticos: analiza requerimientos de software para determinar planes de viabilidad dentro de objetivos de tiempos y costos. Analiza grficas y diagramas del flujo de trabajo, aplicando el conocimiento de sus capacidades computacionales, de temas relacionados y lgica simblica. Confiere con supervisores y representantes de los departamentos relacionados con el programa, a
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resolver preguntas de programas pilotos, entrada de datos, requisitos del rendimiento, y la inclusin de revisiones internas y controles. Realiza consultas con otros ingenieros de hardware y otros ingenieros de rea staff para evaluar la interfaz entre hardware y software, y los requerimientos operacionales y de desempeo del sistema global. Desarrolla programas de mapas de flujo de trabajo o diagramas, considerado factores tales como la capacidad de la memoria computacional y la velocidad, magnitud del material perifrico, y uso intencional de los datos de salida. Convierte mapas de flujo de trabajo a un idioma procesable por la computadora. Introduce cdigos del programa en la computadora. Formula y disea sistemas de software, utilizando anlisis cientfico y modelos matemticos para medir y predecir los resultados del plan y sus consecuencias. Desarrolla y dirige procedimientos de comprobacin de sistemas de software, programacin y documentacin. Realiza consultas con los clientes acerca del mantenimiento del sistema de software. Puede coordinar la instalacin de sistemas de software. Puede ayudar a resolver problemas en programas computacionales que se encuentren en uso. Puede trabajar para obtener y analizar especificaciones de proyectos y grficas de flujo. Puede dirigir y coordinar el trabajo de los dems para escribir, probar y modificar programas computacionales. 3. Lder de Proyecto. Programa planes, horarios y preparaciones directas de programas de procesamiento de datos y resuelve problemas mediante el uso de computadoras: consulta con directivos y personal de anlisis de sistemas para clarificar el intento del programa, la identificacin de problemas, los cambios sugeridos y determinar la magnitud de los programas y cdigos requeridos. Asigna, coordina y revisa el trabajo del personal de programacin. Introduce datos de prueba en la computadora. Analiza las corridas de prueba en la computadora para hacer o dirigir las correcciones de programas codificados y datos de entrada. Revisa o dirige la revisin de programas existentes para aumentar la eficiencia de la operacin o para adaptar a nuevos requerimientos. Compila documentacin acerca del desarrollo de programas y revisiones subsecuentes. Entrena a los subordinados en programacin y codificacin. Prescribe estndares de trminos y smbolos usados para simplificar la interpretacin de programas. Colabora con los fabricantes de computadoras y otros usuarios para desarrollar nuevos mtodos de programacin. Prepara archivos e informes. Debido a que como se mencion en las limitantes del estudio, an no se tiene referencia de un perfil de puestos para los Tcnicos y Profesionistas en Computacin, por lo que los perfiles anteriormente expuestos fueron ledos y adaptados en conjuncin con las actividades que se encontraron ejecutaban los trabajadores de la empresa PLENUMSOFT, es decir, que parte de los perfiles es tomada de la literatura (DOT) y otra parte es tomada de la prctica, para hacer coincidir a estas definiciones con la realidad lo mejor posible.
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Muestra y tipo de muestreo Una vez que se seleccion el tipo de personal sobre el cual se va a recolectar los datos para definir as la unidad de anlisis, se procede inmediatamente despus a delimitar claramente la poblacin. Como se trata de un estudio predominantemente cualitativo la muestra recolectada no tiene que ser necesariamente representativa de la poblacin total de Tcnicos y Profesionistas en Computacin contenida en el pas, sino nicamente bastar con una porcin. Para la seleccin de la muestra se utiliz la tcnica cualitativa de estrategia de muestreo de casos tpicos ideales de Miles y Huberman (1994), ya que se trata de individuos en organizaciones que poseen claramente las situaciones que se analizan en el estudio, en este caso, nos referimos al perfil que cumplen los Tcnicos y Profesionistas en Computacin. El objetivo que se persigue con esta estrategia es la riqueza, profundidad y calidad que posee la informacin en contraste con la cantidad y la estandarizacin. Por medio de la estrategia de muestreo de casos tpicos ideales Miles y Huberman se busca el perfil de trabajadores exitosos y trabajadores promedio y, a travs del departamento de gestin tecnolgica del ITM en vinculacin con la empresa PLENUMSOFT del CITI Centro, se seleccion la muestra adecuada. Debido a que PLENUMSOFT es una empresa de tamao micro, no cuenta con personal mayor de 20 personas para su rea de produccin, para lo cual, el director general escogi a doce de sus colaboradores que segn l, cumplan con los requisitos del estudio. De igual manera, debido al corte cualitativo del estudio, el tamao de la muestra no presenta mucha importancia al momento de evaluar los resultados. Los doce colaboradores son una muestra representativa de la poblacin de todos los trabajadores del departamento de produccin de la empresa PLENUMSOFT. A pesar de que el Director General de PLENUMSOFT escogi al total de la muestra, el nmero de tcnicos y profesionistas superiores y promedios fue escogido a criterio del investigador, por tal motivo se pidi que ocho de ellos fueran considerados superiores y los otros cuatro fueran considerados promedios, esto es casi un 70 % de trabajadores superiores contra un 30 % de trabajadores promedios. Se escogi una proporcin mayor de Tcnicos y Profesionistas en Computacin superiores debido a que siempre se aprende ms de ellos. Instrumentos de medicin Bsicamente fueron cuatro los instrumentos que se necesitaron para llevar a cabo el estudio, dos de ellos fueron paquetes de software (programas), y los dos restantes fueron mtodos ya desarrollados en el estudio americano de Competencias Laborales: 1. Para la obtencin de las Competencias Laborales se utiliz el mtodo de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC o BEI Behavioral Event Interview) desarrollada por McClelland, pero un poco cambiada de su forma original, ya que, en un principio, el mtodo consista en observar a los ejecutantes superiores y los promedios realizar sus actividades diarias y observar que realizaba la gente superior que los promedio no. Este acercamiento era muy costoso e imprctico debido al tiempo y situaciones requeridas. Pero despus se bas en detalles proporcionados por individuos, es decir, recopilar las narraciones tomadas una por una de las acciones que los ejecutantes tomaron en las situaciones ms crticas que hayan tenido en sus trabajos. La entrevista fue grabada
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para no perder ningn dato de las competencias. Para ello se pidi previa autorizacin tanto al Director General de PLENUMSOFT como a los entrevistados. 2. Para la captura de los datos provenientes de las entrevistas grabadas se utiliz el procesador de textos WORD. Las entrevistas de formato WMV (archivo de audio) se escucharon y se transcribieron idnticamente al procesador de textos, esto para no perder detalle de los sentimientos que el sujeto demostraba al momento de la entrevista. 3. Para el procesamiento de datos se utiliz el software NUDIST*Vivo que permite el anlisis cualitativo de los datos al crear categoras y alimentaras con las competencias encontradas de las grabaciones. Para introducir las entrevistas en formatos DOC al NUDIST*Vivo fue necesario cambiarles la extensin a formato RTF, que es con el que trabaja el programa. 4. Finalmente, para el anlisis de las competencias se utiliz el diccionario genrico de competencias propuesto por Spencer & Spencer (1993), toda la informacin del diccionario fue traducida debido a que la documentacin estaba en el idioma americano. Metodologa necesaria para empezar a disear un estudio de competencias La metodologa necesaria para empezar a disear un estudio de competencias (Figura 4.1) es la siguiente (Spencer & Spencer, 1993): Definicin del criterio de efectividad en el desempeo. Al igual que el nmero de profesionistas proporcionado para el estudio, el criterio de efectividad para diferenciar a las dos muestras de Tcnicos y Profesionistas en Computacin, fue desarrollado a criterio (enfoque subjetivo) del Director General de PLENUMSOFT, ya que l es quien conoce y distingue mejor a sus trabajadores exitosos y promedios. Segn explic el Ing. Vctor Gutirrez, los profesionales que laboran en PLENUMSOFT y en general, en Yucatn, no trabajan con programacin exhaustiva, los programas muy complejos ya vienen hechos y solo se le hacen adaptaciones en el estado (Comunicacin personal con Vctor Gutirrez, 2005). Para lo cual, Ing. Gutirrez estableci que el tiempo de entrega que los Tcnicos y Profesionistas en Computacin presentan en sus proyectos es el criterio que l toma para decidir si una persona se desempea exitosamente o por el contrario, si su desempeo es promedio. El tiempo de entrega se refiere a que una persona entregue sus cargas de trabajo en el tiempo establecido. El Ing. Gutirrez, enfatiz que esa es la medida ms importante del desempeo laboral en PLENUMSFOT, y en base a ella es donde se trabaja cuando se quiere mejorar el desempeo global de la misma. Anlisis y discusin de los resultados Una vez que se identificaron las competencias clave de las entrevistas de eventos conductuales, se realiza un conteo de cuantas fueron las que cayeron en determinada categora y se analiza cuales competencias fueron ms presentadas o mencionadas por los entrevistados. Los resultados obtenidos se resumen en la tabla siguiente:
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Tabla 5.1 Puntajes y porcentajes de competencias segn su tipo.

Competencia Puntaje Porcentaje Sub competencia OL Orientacin al Logro 76 24.7 PO IN BI Servicios Humanos 56 18.2 EI OSC IMP Impacto e Influencia 28 9.1 CO CR DES Gerenciales 44 14.3 CD TE LE PA Cognitivas 30 9.7 PC PER ACT Efectividad Personal 74 24 ACF FLX COM Puntaje 40 8 12 16 26 30 4 18 6 8 18 12 6 12 6 12 10 32 10 22 Porcentaje 13 2.6 3.9 5.2 8.4 9.7 1.3 5.8 1.9 2.6 5.8 3.9 1.9 3.9 1.9 3.9 3.2 10.4 3.2 7.1
Fuente: Elaboracin propia (2006). Se encontr que la mayora de las competencias clave encontradas caen en un grupo de cinco competencias que podemos definir como crticas. Entre ellas se encuentra el Logro y Accin que ocupa un 25 % de la poblacin de competencias, seguida muy de cerca por la competencia de Efectividad Personal que ocupa un 24 % de la poblacin. Esto significa que estas dos competencias son las ms mencionadas en el perfil de los Tcnicos y Profesionistas en Computacin y por lo tanto se deben de llevar a cabo esfuerzos encaminados a desarrollar y perfeccionar stas competencias. Despus se encuentran las competencias de Servicios Humanos y Gerenciales que representan un 18 % y un 14 % de la poblacin respectivamente. Aunque no son tan mencionadas como las otras, no deben de dejarse de tomar en cuenta al momento de buscar fallas en el desempeo y de proponer posibles resultados de mejora. Finalmente, las competencias Cognitivas y de Impacto e Influencia son la que menos mencionaron los ejecutantes (el 10 y el 9 % respectivamente) debido a que son de las competencias que menos se utilizan para el desempeo ptimo de sus actividades, claro que cuentan con gran importancia ya que forman parte del grupo de competencias crticas.
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Dentro de la competencia de Logro y Accin, la sub competencia que tuvo ms preponderancia fue la de Orientacin al Logro, la cual obtuvo un 52 % de importancia, mientras que la Preocupacin por el Orden obtuvo solamente un 11 %, quedando en cuarto lugar de importancia. Dentro de la competencia de Servicios Humanos, la sub competencia que tuvo ms preponderancia fue la de Orientacin de Servicio al Cliente, la cual obtuvo un 54 % de importancia, muy seguida por Entendimiento Interpersonal con un 46 %. Dentro de la competencia de Impacto e Influencia, la sub competencia que tuvo mucha ms preponderancia por sobre las otras fue la de Conocimiento Organizacional, la cual obtuvo un 65% de importancia. Las competencias de Construccin de Relaciones e Impacto e Influencia obtuvieron 21 y 14 % respectivamente. Dentro de las competencias Gerenciales, la sub competencia que tuvo ms preponderancia fue la de Conducta Directiva, la cual obtuvo un 41 % de importancia, mientras que el Liderazgo en Equipo obtuvo solamente un 14 %, quedando en cuarto lugar de importancia. Dentro de las competencias Cognitivas, se encontr un doble empate entre la sub competencia de Pensamiento Analtico y de Pericia Tcnica, ambas con un 40 % de importancia, el Pensamiento Conceptual obtuvo solamente un 20 %, quedando en ltimo lugar de importancia. Dentro de la competencia de Efectividad Personal, la sub competencia que tuvo ms preponderancia fue la de Auto Confianza, la cual obtuvo un 42 % de importancia, seguida por el Compromiso Organizacional con un 30 % y finalizando con un doble empate entre el Auto Control y la Flexibilidad con un 14 %. Por otro lado y hablando en trminos totales, las sub competencias necesarias para llevar a cabo las actividades de una manera superior de la muestra de trabajadores computacionales de PLENUMSOFT se muestran a continuacin: La sub competencia principal fue la de Orientacin al Logro, la cual sobresale por sobre las dems, seguida por la Auto Confianza, la Orientacin de Servicio al Cliente, el Entendimiento Interpersonal y el Compromiso Organizacional. Orientacin al Logro Es la caracterstica distintiva ms frecuente encontrada en los Tcnicos y Profesionistas en Computacin superiores. Las caractersticas del enfoque principal de esta competencia se encuentran en medir el desempeo o los resultados en contra de un estndar de excelencia (OL A.3) y de mejorar los resultados o el desempeo de alguna manera (OL A.4), como se muestra en la siguiente narracin: en muchas ocasiones, sale ms caro meter a una nueva persona porque de aqu a que se capacite y que entienda que estamos haciendo, el contexto de la empresa... o sea, los procesos, porque en s, que programe, analice, todo eso ya lo sabe, pero que entienda cmo es el proceso de compra de la empresa, pues de aqu a que lo aprenda, o sea, has de cuenta que ya regres el otro, pues mejor, te quedas no?, y tener que ver cmo vas a absorber todo ese tiempo que ya pues ya perdiste, o sea, el tiempo que ya pas, ya pas, y es muy difcil este recuperarlo, muchas veces ya no se recupera (OL A.3, B.3, C.0).
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De igual manera, parte del trabajo de ingeniera est en hacer pronsticos, y algo que siempre se ha intentado hacer es regresar y encontrar que tan exacto fue una persona en sus pronsticos. As se puede verificar la realidad o lo actual, en contra del pronstico o de la prediccin. Aparte se debe tener cuidado del control que se deba tener sobre el cliente, pues por tanta razn que se le d al cliente, uno siempre tiene que confiar en su propio juicio: pens en la mecnica para controlar al cliente y que no se le salga de la raya, as empezaron como que las sugerencias quiero llamarle no?, de que: bueno, tienes tanto tiempo para definir eso, si te pasas de este tiempo t absorbes el costo no?, o si t lo cambias, tu absorbes el costo, y si t no se qu, tu absorbes el costo (OL A.4, B.3, C.1). Para los tcnicos y profesionales de investigacin en el rea de informtica, es crtico el fuerte deseo por innovar intentar nuevas y diferentes (mejores) formas para hacer las cosas: contribu a definir algunos clculos para costeo de los inventarios, esa fue una mejora... bueno una contribucin que platiqu con la contralora de la empresa y con ella estuvimos viendo las nuevas frmulas y se lleg al punto de que realmente eran defectos de centavos, de redondeo que se iban perdiendo, entonces la nueva frmula que propuse era para que esos centavitos no se pierdan, o sea, por la misma incapacidad de la estructura de la informacin de la base de datos, que no se vallan perdiendo, entonces se cambiaron las frmulas y pues se minimiz ese error (OL A.4, B.4, C.1). Auto confianza La Auto Confianza es la segunda caracterstica principal encontrada en los Tcnicos y Profesionistas en Computacin exitosos. Es vista ms comnmente como establecer la confianza en los juicios profesionales propios. Es una preferencia por tomar parte de retos difciles en el campo profesional. La mayora de los modelos de Auto Confianza parecen estar relacionados al juicio y habilidades profesionales o tcnicas. La Auto Confianza consiste en buscar activamente independencia y responsabilidad en el trabajo profesional propio: le capt ms rpido a la filosofa o al enfoque que la empresa quera manejar, relacionado con la administracin de un proyecto, o sea, esas son las cosas que me refuerzan a pensar que lo mo es la administracin, y siento en lo personal que no hago un esfuerzo adicional, sin embargo por la retroalimentacin que me dan, te digo: o estoy yo muy bien o mis dems compaeros estn muy mal no? (ACF A.3, B.0). Otro factor que distingue a la Auto Confianza es la aceptacin de los errores propios y de los dems integrantes del grupo, ya que una persona con la confianza suficiente para enfrentarse a los problemas laborales cotidianos que se presentan, tiene la facilidad para aceptar los errores pasados para enfrentar los nuevos de manera casi instantnea: cualquier cosa que salga mal yo tengo los pantaloncitos para decir que fue mi culpa, y es una de las cosas que me dijo mi jefe, que son pocas las personas que pueden decir: es mi culpa (ACF A.2, B.1). Finalmente, de los problemas y errores que se presentan, un Tcnico y Profesionista en Computacin exitoso es aquel que convierte esos tropiezos en experiencias tiles para la resolucin de conflictos posteriores: todas las cosas negativas que me han pasado en la empresa, las convierto en cosas positivas, claro que no me gusta mucho porque salen caras, o sea, son de las que cuestan ms,
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es el aprendizaje que ms cuesta, cuando lo aprendes por haber sido algo negativo, claro que peor sera que no lo aproveches no? (ACF A.1, B.2). Orientacin de Servicio al Cliente La Orientacin de Servicio al Cliente est expresada (especialmente mediante sistemas profesionales de mejor informacin) en hacerse cargo de identificar las necesidades reales de los usuarios finales, y enfocar su trabajo en soluciones que dirijan las necesidades internas de los clientes (OSC 6): la documentacin que se lleva a cabo, es demasiado pesada, es una carga fuerte de trabajo, que finalmente pues al cliente como que no le importa tanto, bueno en ese caso ni se entera, no es algo que revise el cliente o que nos exija el cliente, y finalmente no es lo que le importa al cliente, en este caso a este cliente le importaba un producto final no?, todo lo que yo hiciera de antemano era como que para m, para nosotros, incluso el diseo era para asegurarnos que entendimos lo que nos pidieron y de que el cliente est de acuerdo con lo que voy a hacer (OSC A.6, B.2) Muchas veces el ejecutante superior se compenetra bastante con el cliente y con sus problemas, y piensa en l como si se tratara de s mismo, y propone alternativas de solucin que tal vez no le convengan a la empresa, por tiempos y recursos perdidos o poco aprovechados, pero es tanto su empata que busca la solucin a los problemas sin importar que est arriesgando su propio puesto: no es mi responsabilidad definirle el proceso al cliente, si?, entonces en este caso, debido a que el cliente no saba lo que quera, nada ms quera que se le manejara su dinero, entonces tuve yo que tomar la iniciativa de decirle al cliente: bueno, te va a pasar esto, necesitamos definir bien cmo vas a manejar estas situaciones, que va a pasar cuando hagas algn movimiento, en que te va a afectar, entonces, ver todas esas opciones, que el cliente en ese momento no las estaba considerando si?, y al obtener esa informacin, pues entonces el cliente se enfoc ms a revisar realmente todo lo que pudiera suceder, si llegaran a suceder esas circunstancias (OSC A.8, B.3). Entendimiento Interpersonal El Entendimiento Interpersonal aparece como una sensibilidad bastante bsica a las actitudes, intereses y sentimientos de los dems. Es utilizado para ajustar y adaptar presentaciones (en comunicaciones informales) y algunas veces para ayudar a comprender las necesidades de los usuarios finales o clientes: mi jefe ya no poda seguir haciendo el rol de Lder de Proyecto, o sea, t si eres un director, no puedes estar viendo solo una parte de todo tu negocio, ya tuvo que regresar a su puesto pero necesitaba dejar a alguien en su lugar y pues ya, resulta que se qued un compaero, era bueno nada ms que no hablaba mucho, y ya despus de unos das, como te digo que de todo se entera uno, ya me vengo enterando que l y yo ramos candidatos para quedarnos en el puesto de Lder de Proyecto, pero que no me qued porque yo era muy maternalista, has de cuenta, tena ese carcter de que si t eras mi amigo y estamos en un equipo de trabajo y te hace algo el jefe, luego voy, me sale lo superman, y te voy a defender, y te empiezo a decir: no te dejes, reclmale y no s qu (EI A.3, B.5). La mayora del Entendimiento Interpersonal ocurre con los subordinados debido a que los ejecutantes alguna vez pasaron por esa etapa, y despus de ver el problema desde ambos
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ngulos se desarrolla el juicio de que los recursos con que cuenta uno son los ms importantes y es ah donde se debe centrar la atencin: ya con el tiempo vas aprendiendo que no te debes pasar de la raya, tienes que saber manejar a la gente pero tampoco tienes que estar encima de la gente ni causarle problemas, cada quien en su lugar y a finales de cuentas es un trabajo y yo lo que tengo que hacer es sacar el trabajo (EI A.4, B.1). Compromiso Organizacional Esta es la ltima sub competencia con una importancia relativamente alta que fue identificada en el estudio. El Compromiso Organizacional es la habilidad y buena voluntad individual para alinear la conducta propia con las necesidades, prioridades y metas de la organizacin, para actuar de manera que se promuevan las metas organizacionales o se alcancen las necesidades organizacionales: cuando estuve como Administrador de Base de Datos del proyecto de cajas populares, lo positivo fue que conoca poco del ambiente, si t quieres, pero el nivel de involucramiento, quizs por el hecho de que ahora s que traes puesta la camiseta no?, el nivel de involucramiento para que saques adelante tu trabajo, pues me hizo aprender mucho de base de datos a tal grado que, pues llegu a ser el DVA de la empresa (COM 3). El Compromiso Organizacional aparece ms a menudo en posiciones de apoyo, donde puede haber un conflicto implcito entre la identidad profesional de una persona y las direcciones de la organizacin. Tambin aparece en organizaciones con misiones muy rgidas (milicia, escuelas): Lo que te digo nada que ver con lo mo, nada que ver con las aplicaciones de ORACLE, o sea, yo no tena porque aprender a manejar aplicaciones de E-BUSSINES y las tuve que a prender a manejar, como dices, fui ms all de, a lo mejor porque me vi involucrada (COM 3). Puede aparecer como anteponiendo la misin organizacional a las preferencias propias, o a las prioridades profesionales. yo soy de las personas que piensan que mientras ests comprometido con las cosas que tienes que hacer, y sepas que tienes que cumplir, o sea, que tengas que tener esa responsabilidad de cumplir con tu empresa, con el cliente, o sea, ya de entrada es un... ahora s como que requisito bsico (COM 3). Otras Competencias Los Tcnicos y Profesionistas en Computacin superiores muestran una amplia variedad de otras cualidades de madurez personal tales como Flexibilidad y la habilidad de aprender de los errores, pero no bajo patrones fuertes y consistentes. La Conducta Directiva/Asertiva, es mencionada en ms de la mitad de los modelos, generalmente como una afirmacin de la posicin o los lmites propios de manera poderosa. Esta caracterstica parece estar ms relacionada con la Auto Confianza en lugar que con las habilidades gerenciales por s mismas. El Liderazgo en Equipo, el Desarrollar a los Dems, y la resolucin de los conflictos aparecen fuertemente en unas pocas narraciones de los Tcnicos y Profesionistas, y no del todo en los dems. Estas son competencias especficas para ciertas situaciones u
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organizaciones en lugar de ser caractersticas de la profesin como un todo. Cuando aparece el Desarrollar a los Dems, esa competencia cubre todo un rango, incluyendo el ajustar voluntariamente las clases para ensear las habilidades y los contenidos tcnicos a los dems. La Construccin de Relaciones o cadenas de redes con colegas profesionales (a menudo fuera de la organizacin) se fueron enfatizando en algunos modelos y no se mencionaron en otros. Por lo tanto concluiremos que estas competencias en el orden mencionado anteriormente son las competencias crticas que cualquier trabajador interesado en el rea de computacin o informtica debe de tener bien desarrolladas para encontrarse en los niveles ptimos de desempeo para el puesto de Tcnicos y Profesionistas en Computacin. Comparacin entre ambos modelos En el modelo de Competencias Genricas para Tcnicos y Profesionistas propuesto por Spencer & Spencer se muestran las competencias clave que ellos encontraron en sus investigaciones y suponen son crticas para el desempeo superior. ste modelo incluye a un amplio rango de trabajadores, en su estudio, su principal uso es el de contrastar las competencias de los Tcnicos y Profesionistas en general con aquellas provenientes de los gerentes, profesionales de servicios humanos, vendedores y dems elementos incluidos en sus investigaciones. Las competencias en el modelo son discutidas en un orden de importancia descendiente en distincin de los Tcnicos y Profesionistas superiores. En cada competencia, las caractersticas de los comportamientos especficos tpicos son tambin descritas en un orden de importancia descendiente. La importancia que se le atribuye se mide por la frecuencia con la cual la competencia aparece en un grupo de modelos de Tcnicos y Profesionistas. Se presenta una comparacin entre el Modelo de Spencer & Spencer (1993), con los resultados obtenidos de los resultados del estudio, aunque fueron encontradas ms competencias slo se enumeraron las doce ms importantes, puesto que al menos tienen ms de dos denominaciones: Se observa que la Orientacin al Logro prevalece como competencia crtica o fundamental en ambos modelos, puesto que es la caracterstica ms encontrada en el perfil de los Tcnicos y Profesionistas en Computacin, segn la muestra local y segn el estudio de la teora, ya que este sujeto se encuentra constantemente motivado por ejecutar en lo mejor posible su trabajo y de demostrar sus habilidades para beneficio propio y de la organizacin. De manera discordante y marcadamente opuesto, las competencias de Impacto e Influencia y de Pensamiento Conceptual que ocupan el segundo y tercer lugar en el modelo anglosajn ni siquiera aparecen entre las doce principales del resultados del estudio, estas competencia s fueron mencionada pero por solo unas pocas veces por los entrevistados, debido tal vez a que no las utilizaban o no las consideraban crticas al momento de realizar sus tareas habituales. En el caso del Pensamiento Analtico y de la Iniciativa se encontr que disminuyeron su frecuencia dentro del estudio propuesto ya que del lugar cuarto y quinto del modelo anglosajn pasaron al lugar onceavo y noveno respectivamente en los resultados del estudio. De manera contraria, las competencias que resultaron importantes en el resultados del estudio eran las que tenan niveles bajos en el modelo anglosajn, tal es el caso de la Auto
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Confianza, la Orientacin de Servicio al Cliente, el Entendimiento Organizacional y el Compromiso Organizacional que ocupan el segundo, tercero, cuarto y quinto lugar en el resultados del estudio mientras que ocupan lugares ms bajos e incluso ninguno en el Modelo de Spencer & Spencer (1993). Conclusiones y recomendaciones El planteamiento de una propuesta se hace a partir de la dinmica de cambio en las empresas, la cul es el punto de referencia obligatorio de un concepto como la competencia laboral que nace y se recrea a partir de la prctica productiva. El cambio de un currculo tradicional hacia uno basado en desempeos demostrables por Competencias Laborales, si bien es el primer paso, no cubre con todas las expectativas de lo que se debe entender por una formacin fundamentada en la competencia laboral, ste tendr que tomar en cuenta varios otros elementos de importancia tales como la incorporacin en el diseo del currculo no solo de una dimensin de aplicacin sustentada en la prctica de conocimientos y habilidades, sino que dicha prctica corresponda con las necesidades estratgicas de las empresas de la localidad, desde el mbito de mercado y pasando por la base tecnolgica, organizativa y cultural de las organizaciones. Los sistemas de gestin de recursos humanos basados en Competencias Laborales facilitan la ejecucin de las funciones de la administracin del potencial, entre ellas se encuentra la seleccin de los mejores trabajadores. El proceso en general, inicia con la identificacin de las competencias crticas y prosigue con la evaluacin del candidato frente a tales competencias, estableciendo de esta forma su idoneidad para la ocupacin a la que aspira. De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias definidas por la organizacin ya sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis funcional (funcionalismo) o, a partir de la definicin de las competencias claves requeridas. Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la seleccin, pero pueden introducir algunas variaciones en las caractersticas tradicionales del proceso. Estas variaciones puede resumirse en el cambio de nfasis para la bsqueda: de un candidato para un llenar un puesto a un candidato para la organizacin; considerar la diferencia entre competencias personales y competencias tcnicas e, introducir ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias por los candidatos. Un candidato para un llenar un puesto o un candidato para la organizacin?: Claramente este dilema se resuelve a favor de la organizacin. Lo que esta necesita es alguien que disponga de un buen acervo de competencias requeridas para diferentes situaciones laborales propias de la organizacin. Aparecen as exigencias que diferencian perfectamente el perfil de los candidatos ms all de su capacidad tcnica. Muchas organizaciones crean un modelo propio de las competencias clave y, con esa referencia, escogen sus colaboradores. Competencias posedas y competencias desarrollables: En muchos modelos de gestin por competencias se establece una distincin entre las competencias que los individuos poseen y son muy poco modificables, frente a las que adquieren y se pueden desarrollar. Las primeras estn relacionadas con sus percepciones, sus valores y preferencias, sus conductas y reacciones, su relacionamiento, sus actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn margen para modificar tales rasgos. O se tienen y coinciden con lo que la empresa requiere o no se tienen.
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Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados de situaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento ficticio, previamente diseado, y se examinan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas. Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin. Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocupacin; del tipo: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar informacin grfica, manejo de software, etc. Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de pruebas de conocimiento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo. En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias la empresa debe hacer un modelo explcito de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de la direccin y con una clara especificacin de las competencias que, en ese caso, se convierten en un lenguaje comn entre la gerencia y los colaboradores.
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CAPTULO 3 Competencias laborales de administradores pblicos Dr. Rafael Humberto Escalante Torres M. C. Nelda Zapata Ricalde
Planteamiento del problema Esta investigacin se realizar ante la necesidad de establecer una estructura organizacional a travs de la cual la Secretara de Hacienda pueda establecer planes de carrera para cada uno de sus puestos claves, basados en la modelacin de competencias. Hoy da la Secretaria de Hacienda administra el personal desde un enfoque funcional de puestos, se carece de un sistema de gestin organizacional, tanto para la seleccin, induccin, capacitacin, evaluacin del desempeo y proyeccin escalafonaria de los Servidores Pblicos, existe un enfoque de procesos a travs de los cuales se garantizar el resultado optimo de los planes, metas de trabajo y la calidad del servicio a los usuarios; ms no existe una descripcin de puestos que garantice que el personal laborando y/o reclutado sea el ptimo para corroborar la garanta del cumplimiento de los planes, metas y la calidad del servicio antes mencionados. Preguntas de investigacin 1. Cules son las competencias claves que deben poseer los Jefes de Departamento de la secretara de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn? 2. Qu tanta similitud existen entre el modelo americano de Spencer y Spencer (1993) y el que requiere la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn? Justificacin 1. El proyecto permitir conocer las competencias laborales que requiere el perfil deseado de los Jefes de Departamento y desarrollar un instrumento para evaluarlas en las personas, lo cual a su vez tendr como resultado el poder desarrollar a los Coordinadores dentro del modelo de servicio profesional de carrera. 2. En lo que respecta a la competitividad laboral, podremos disear un plan de carrera y as obtendramos un comn denominador del puesto de Jefe de Departamento y poder correlacionar a los titulares con el perfil deseado. Objetivo general
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Identificar las competencias que distinguen a los Jefes de Departamento considerados con desempeo superior de los considerados con desempeo promedio en la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn. Objetivo especficos 1. Determinar el perfil de competencia laboral optimo para el Jefe de departamento de Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn. 2. Disear una herramienta a travs de la cual podamos medir el desempeo a travs de las competencias laborales. Marco contextual A partir de la publicacin en el Diario Oficial de la Federacin de la Ley del Servicio Profesional de Carrera el 10 de abril del 2003, se vuelve necesario y obligatorio certificarse para poder desempear un cargo en especfico y no se permiten servidores pblicos de libre contratacin o asignacin, como es el gabinete de apoyo de los secretarios, ni trabajadores de base. A continuacin se presentan los aspectos relevantes en la organizacin del sistema de servicio profesional de carrera. El sistema de administracin de capital humano est formado por siete subsistemas: planeacin de recursos humanos, ingreso, desarrollo profesional, capacitacin y certificacin de capacidades, evaluacin de desempeo, separacin, control y evaluacin (Diario Oficial de la Federacin, abril 2003). As se establece la creacin de un registro o padrn con informacin del personal y su actuacin, que es el enlace entre los siete subsistemas. Con esto se pretende tener un control adecuado del personal: quines son, dnde estn, cmo se desempean y a dnde van. El desarrollo profesional ser el proceso mediante el cual los servidores pblicos de carrera, con base en el desempeo, podrn tener movilidad en cualquier dependencia o en las entidades pblicas y en las instituciones con las cules exista convenio para tal propsito (Diario Oficial de la Federacin, abril 2003., arts. 35 y 36). Las dependencias podrn celebrar convenios con autoridades federales, estatales, municipales. Asimismo, podrn negociar con organismos pblicos o privados para el intercambio de recursos humanos, una vez cubiertos los perfiles requeridos (Diario Oficial de la Federacin, abril 2003, art. 43). La capacitacin y la certificacin de capacidades sern los procesos mediante los cuales los servidores pblicos de carrera sern inducidos, preparados, actualizados y certificados para desempear un cargo en la administracin pblica (Diario Oficial de la Federacin, abril 2003, art. 44). Se tendrn como objetivos prepararlos para funciones de mayor responsabilidad o de naturaleza diversa y certificarlos en las capacidades profesionales adquiridas (Diario Oficial de la Federacin, abril 2003, arts. 46 y 47). Los servidores profesionales de carrera debern ser sometidos a una evaluacin para certificar sus capacidades profesionales cada cinco aos. Las evaluaciones debern acreditar que el servidor pblico ha desarrollado y mantenido actualizado el perfil y aptitudes requeridos para el desempeo de su cargo. Esta certificacin ser requisito indispensable para
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la permanencia de un servidor pblico en el sistema y en su cargo (Diario Oficial de la Federacin, abril 2003, art. 52). En caso de no aprobar la evaluacin, se proceder a su separacin de la administracin pblica. Se puede decir que el sistema integra la certificacin de competencias laborales de una forma poco clara; por ejemplo, el proceso de ingreso seala que en la seleccin donde se incluyeron exmenes de conocimientos y habilidades (Diario Oficial de la Federacin, abril 2003, art. 29) fue el procedimiento que permiti analizar la capacidad, conocimientos, habilidades y experiencias de los aspirantes, pero no indic la necesidad de estar certificado en normas especficas de acuerdo con un puesto en especfico. Adems, las normas de competencia contemplan los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad, as como en la evaluacin del sistema no se incluyen dichas actitudes. Secretaria de Hacienda La Secretara de Hacienda es el organismo gubernamental que tiene a su cargo la recaudacin de los ingresos y la administracin del gasto pblico que conforme a las leyes le corresponden al Gobierno del Estado de Yucatn. En el mes de marzo del ao 1989 la entonces Secretara de Finanzas contaba con un Secretario; las direcciones de Ingresos, Auditoria y Fiscalizacin, Egresos, Administrativa y Catastro; as como las unidades de Contralora Interna y Jurdica. Posteriormente en el mes de octubre del mismo ao mediante la publicacin en el Diario Oficial del Acuerdo nmero 33, cambia el nombre de la Secretara de Finanzas por el de Tesorera General del Estado, permaneciendo la misma estructura organizacional, ahora a cargo del Tesorero General del Estado. Es hasta la publicacin del Reglamento Interno de la Tesorera, el 15 de marzo de 1994, que la Tesorera modific su organigrama, aadiendo al anterior un Subtesorero, la Direccin de Informtica y la de Adquisiciones y Proveedura. Es en el ao de 1996 mediante el Decreto nmero 42 que la Tesorera General del Estado dio paso a la creacin de la Secretara de Hacienda y Planeacin, donde la estructura sufre un cambio considerable, quedando a cargo un Secretario, Subsecretario de Hacienda y Subsecretario de Planeacin, quienes tendrn a su cargo las direcciones de Administracin, Finanzas, Auditoria y Fiscalizacin, Catastro, Planeacin; Programacin, Presupuestacin y Evaluacin, Control de Proyectos de Desarrollo Social y la de Apoyo a Programas Especiales. As como las unidades de Informtica y Estadstica, Asuntos Jurdicos Fiscales, Coordinacin Sectorial y Evaluacin de Proyectos, las coordinaciones Regionales de Hacienda y Planeacin. En la Administracin 2001-2007 para lograr una mayor transparencia en la Administracin Pblica, se escindi la Secretara de Hacienda para administrar los recursos financieros y en la Secretara de Planeacin y Presupuesto para la planeacin, control, autorizacin y seguimiento del ejercicio presupuestal. La Secretara de Hacienda dando continuidad a la modernizacin y fortalecimiento de la hacienda pblica local, elabor un nuevo Reglamento Interior. ste se public en el Diario Oficial del Gobierno del Estado en su edicin correspondiente al 07 de Octubre del 2005.
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Misin: Procurar los recursos financieros necesarios para sufragar el gasto pblico del Estado de Yucatn. Visin: Ser una Secretara innovadora en la administracin de los recursos financieros, con personal competente que comparta los valores de la Institucin. Poltica de Calidad: Administrar los recursos financieros del Estado de manera eficiente, con personal competente e infraestructura tecnolgica, mejorando continuamente los procesos para satisfacer los requerimientos del servicio al ciudadano. Polticas Generales: a) las estrategias de accin institucional sern acordes a los objetivos planteados en el Plan Estatal de Desarrollo; b) procurar la deteccin de reas de oportunidad para la mejora continua de los procesos; c) fortalecer la imagen de la Secretaria de Hacienda ejerciendo un control amplio y permanente, dentro del marco legal establecido; d) mantener un nivel de profesionalizacin en el personal a travs de la capacitacin continua; e) procurar la modernizacin administrativa para elevar la calidad en los procesos, servicios y trmites establecidos; y f) guardar la confidencialidad de acuerdo a los lineamientos establecidos en la Ley de Acceso a la Informacin Pblica para el Estado y los Municipios de Yucatn. Servicios Generales: a) realizacin de las gestiones administrativas relativas a los recursos federales que implican el cumplimiento de lineamientos especficos; b) integracin de la informacin de los avances fsico financieros de los proyectos que ejecutan las dependencias del Gobierno del Estado con recursos federales; c) Recepcin y atencin de las auditorias que ejecutan los diferentes rganos fiscalizadores a los recursos federales; d) gestin de proyectos que ejecuta la Secretara de Hacienda con recursos federales; e) apoyo en la interpretacin y anlisis de la normatividad aplicable en la ejecucin de proyectos y operacin de los recursos federales. Planeacin, anlisis y evaluacin de estudios sobre la percepcin de los ciudadanos del servicio que se les proporciona y comunicacin de resultados a las unidades administrativas correspondientes; f) canalizar, dar seguimiento y respuesta a las solicitudes que los ciudadanos realicen a las unidades administrativas correspondientes de la Dependencia; g) atender y orientar a los ciudadanos que se comunican al Centro de Atencin Telefnica de la Secretara de Hacienda; h) planear una estrategia de medios para la penetracin de campaas de publicidad que fomenten la cultura en materia hacendaria entre los ciudadanos; i) apoyo en la realizacin de eventos, foros o convenciones que alguna Unidad Administrativa lleve a cabo; y j) inscripcin a proveedores en el programa de Notificacin de Pago a Proveedores por Correo Electrnico. Productos Generales: y Polticas de la Administracin Tributaria. y Polticas de la Administracin Financiera en materia hacendaria. y Proyectos de leyes, reglamentos, decretos, acuerdos y normatividad en materia hacendaria. y Propuesta de estructura orgnica de la Dependencia. y Leyes, decretos, reglamentos, acuerdos, rdenes refrendados. y Contratos celebrados en representacin del Estado. y Manual de Organizacin y de Procedimientos de la Dependencia. y Cuenta Pblica Anual e Informe de Gestin. y Propuesta de la iniciativa de la Ley de Ingresos.
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y Estados Financieros del sector centralizado del Poder Ejecutivo. y Nombramientos y Notificaciones de baja en la Institucin. y Programas Operativos Anuales y proyectos de la Secretara. y Oficios de condonacin o reduccin de multas. y Contratos y convenios celebrados de la Secretara de Hacienda. y Estudios sobre la organizacin de las unidades administrativas de la Secretara de Hacienda. Plan estratgico de medios para la penetracin de campaas de publicidad. y Boletines informativos con informacin de inters de la Secretara de Hacienda a los medios. y Encuestas de evaluacin del servicio que proporciona a los ciudadanos la Dependencia. y Reportes de resultados del anlisis de encuestas aplicadas a los ciudadanos. y Presupuestos vehiculares a los ciudadanos que se comunican con la Secretara de Hacienda Organigrama Ver en la Figura 1 el organigrama de la Secretaria.
Figura 1. Organigrama Secretaria de Hacienda del gobierno del estado de Yucatn (2006).
Manual de Organizacin Despacho del C. Secretario de Hacienda
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Objetivo: Administrar los recursos atendiendo las disposiciones legales, normativas y administrativas para lograr una mayor productividad de las reas que integran a la Dependencia. Unidad de Enlace Social Objetivo: Implementar mecanismos de comunicacin con los ciudadanos a fin de fomentar la cultura en materia hacendara en el Estado. Funciones Genricas de los Jefes de Departamento en toda direccin 1. Vigilar el cumplimiento de la normatividad que competa a la operacin del Departamento y en su caso, proponer las modificaciones del mismo. 2. Supervisar y evaluar peridicamente el desempeo del personal a su cargo, as como el logro de los objetivos del Departamento. 3. 4. Anuales. Formular los planes de capacitacin del personal a su cargo. Elaborar, en coordinacin con su Director, sus Programas Operativos
5. Elaborar y presentar al Director informes peridicos acerca de los proyectos y de los avances de su programa de trabajo. 6. 7. 8. funciones. Fomentar el desarrollo de potencialidades de su personal. Revisar y autorizar asuntos correspondientes a su Departamento. Mantener actualizado el respaldo de la informacin relativa a sus
9. Administrar el presupuesto asignado por el Departamento de Control Presupuestal de la Secretara. 10. Las dems que le confiera su superior o cualquier disposicin jurdica.
Direccin de Ingresos Objetivo: Realizar la recaudacin, control de obligaciones y cobro coactivo de los conceptos derivados del sistema tributario y convenios vigentes para sufragar el gasto pblico. Jefatura del departamento de control de obligaciones y cobro coactivo Objetivo: Controlar las obligaciones derivadas del sistema tributario y realizar las gestiones de cobro coactivo para obtener los ingresos del Estado. Jefatura del departamento de impuestos y derechos vehiculares. Objetivo: Resguardar y controlar las contribuciones establecidas en Ley de Ingresos y la Ley General de Hacienda del Estado en materia vehicular, para sufragar el gasto pblico. Jefatura del departamento de agencias forneas. Objetivo: Recaudar y controlar los conceptos establecidos en las leyes y convenios vigentes, as como realizar las gestiones de cobro coactivo para obtener los ingresos en el interior del Estado. Jefatura del departamento de recaudacin y recursos federales.
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Objetivo: Recaudar, registrar y controlar los conceptos establecidos en la Ley de Ingresos y la Ley General de Hacienda del Estado vigentes para sufragar el gasto pblico. Direccin de Auditoria y Fiscalizacin Objetivo: Verificar la correcta observancia de las obligaciones fiscales de los contribuyentes del Estado de Yucatn, a fin de fomentar su cumplimiento oportuno y voluntario. Jefatura del departamento de anlisis y programacin. Objetivo: Analizar propuestas y programar actos de fiscalizacin para comprobar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes del Estado de Yucatn. Jefatura del departamento de auditoras directas y dictmenes. (Individuo J) Objetivo: Realizar actos de fiscalizacin de contribuciones federales para comprobar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes del Estado de Yucatn, en materia de visitas domiciliarias y revisiones de dictmenes para efectos fiscales, en el marco del Convenio de Colaboracin Administrativa en Materia Fiscal Federal. Jefatura del departamento de auditoras de gabinete y masivas. (Individuo F) Objetivo: Realizar actos de fiscalizacin de contribuciones federales para comprobar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes del Estado de Yucatn, en materia de auditora de revisiones de escritorio y en el marco del Convenio de Colaboracin Administrativa en Materia Fiscal Federal. Jefatura del departamento de auditoras de impuestos estatales. Objetivo: Realizar actos de fiscalizacin de contribuciones Estatales para comprobar el correcto cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes del Estado de Yucatn. Jefatura del departamento de procedimientos legales. Objetivo: Procurar la correcta fundamentacin y motivacin de los actos efectuados en el ejercicio de facultades de comprobacin para verificar el cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes del Estado de Yucatn. Direccin de Contabilidad Gubernamental y Administracin Objetivo: Formular la Cuenta Pblica de la Hacienda Estatal para informar al Congreso y la ciudadana, as como controlar el ejercicio presupuestal de la Secretara, proporcionar los recursos humanos, materiales y servicios para coadyuvar al logro de los objetivos de la dems unidades administrativas. Jefatura del departamento de contabilidad gubernamental. Objetivo: Registrar todas las operaciones y eventos que afecten al sector central del Poder Ejecutivo del Estado con la finalidad de rendir cuentas de manera transparente y oportuna para facilitar la toma de decisiones y satisfacer las necesidades de informacin de los distintos usuarios. Jefatura del departamento de control presupuestal. Objetivo: Recepcionar y tramitar las cuentas por pagar de la Secretara de Hacienda verificando la suficiencia presupuestal con apego al objeto del gasto, para coadyuvar al logro de los objetivos de las dems unidades administrativas. Jefatura del departamento de administracin del personal.
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Objetivos: Administrar y proveer los recursos humanos a las unidades administrativas de la Dependencia, a fin de elevar la calidad laboral y de servicio a la ciudadana. Jefatura del departamento de recursos materiales y servicios. Objetivo: Proveer los recursos materiales, servicios generales y de mantenimiento, as como controlar los activos fijos para coadyuvar con el buen funcionamiento de las unidades administrativas. Direccin de egresos Objetivo: Administrar los recursos de la Administracin Pblica Centralizada de conformidad con los lineamientos establecidos, llevar los registros necesarios para el control de los ingresos, as como la programacin de los pagos y transferencias que corresponda realizar al Poder Ejecutivo del Gobierno del Estado. Jefatura del departamento de cuentas por pagar. Objetivo: Revisar y programar las cuentas por pagar de conformidad con lo establecido en las polticas vigentes y los recursos disponibles para cumplir con las obligaciones contradas. Jefatura del departamento de tesorera Objetivo: Efectuar y controlar los pagos programados para cumplir en forma gil y oportuna con los compromisos contrados por el sector centralizado del Gobierno del Estado. Jefatura del departamento de control financiero. Objetivo: Integrar la informacin financiera de los recursos federales asignados al Estado de Yucatn para la rendicin de cuentas ante la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico en apego a los lineamientos vigentes. Unidad Jurdica Objetivo: Asesorar jurdicamente a la Secretara de Hacienda, representarla en toda clase de procesos legales, elaborar los proyectos de normas jurdicas competencia de la Secretara, para que los actos de autoridad se realicen de manera eficaz y eficiente apegados al marco normativo aplicable. Jefatura del departamento de lo contencioso fiscal. Objetivo: Coadyuvar en la defensa del inters fiscal mediante la contestacin de demandas de nulidad presentadas por los contribuyentes e interponer los medios de defensa que procedan para la defensa del Inters fiscal. Jefatura del departamento de lo contencioso laboral, civil, penal y amparos. Objetivo: Coadyuvar en la asistencia y defensa legal en las materias: civil, laboral, penal, mercantil y de amparo en que la Secretara sea parte o resulte afectada para defender el inters jurdico de la misma. Jefatura del departamento de recursos administrativos, legislacin y consultas. Objetivo: Resolver los recursos administrativos y las consultas planteadas y elaborar los proyectos de normas jurdicas para eficientar los procesos legales. Unidad de Informtica Objetivo: Implementar y mantener la infraestructura en materia de tecnologas de informacin y comunicaciones necesarias para soportar el desarrollo de las funciones de la Secretara.
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Jefatura del departamento de desarrollo de sistemas. (Individuo H) Objetivo: Desarrollar e implementar los sistemas de cmputo requeridos para la automatizacin de las funciones de la Secretara. Jefatura del departamento de soporte tcnico. Objetivo: Proporcionar a los usuarios de los equipos de cmputo el soporte tcnico necesario para el desempeo de sus funciones dentro de la Secretara. Jefatura del departamento de administracin de sistemas. (Individuo L ) Objetivo: Administrar los servicios de colaboracin, las comunicaciones de voz y datos, los servidores principales y las redes de rea local y amplia para soportar el desarrollo de las funciones de la Secretara. Jefatura de departamento de mantenimiento y operacin de sistemas. Objetivo: Mantener y procesar las nminas, Sistemas de Participaciones Municipales y Ramo 33 para cumplir oportunamente con los pagos correspondientes. Metodologa Hiptesis 1. Existen diferencias entre las competencias laborales que plantea la teora de Spencer y Spencer (1993) en su modelo de competencias genricas para Gerentes y las que poseen los Jefes de Departamento de la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn. 2. Cules son las competencias laborales que marcan la diferencia el desempeo de los Jefes de departamento exitosos de los promedio. 3. Cul sera el perfil de competencia laboral ptimo del Jefe de departamento de la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn. Operacionalizacin De Las Variables. Desempeo: Para su medicin, se tomar en cuenta el avance y logro de sus objetivos, el cual es medido por la Secretaria de Hacienda a travs de sus programas operativos anuales y sus evaluaciones del desempeo por competencias. Competencias laborales: Se utiliz la metodologa de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC), la cual a travs de un anlisis de los pensamientos, sentimientos y acciones logra identificar las competencias claves de los individuos al realizar sus actividades. ptimo: Se considera el estado ideal del perfil personal que debe poseer un jefe en el ejercicio de sus funciones, cumpliendo al menos un 90% de las competencias laborales requeridas por el rea, tanto genricamente como tcnicamente. Exitoso: Considrese al jefe de departamento que en metas y funciones sobresalga en su desempeo diario. Promedio: Considrese: al jefe de departamento que en sus metas y funciones no sobresalga en su desempeo diario. Tipo y diseo de la investigacin El tipo de investigacin es no experimental, de diseo transversal descriptivo. Los estudios transversales descriptivos nos presentan un panorama del problema en un
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determinado momento, es decir, tiene la finalidad de mostrar la manera en que ocurre el problema en un determinado tiempo. El enfoque de este estudio es cualitativo, y para la validacin del mismo se utiliz las escalas de medicin empleadas en el modelo de Spencer y Spencer (1993) el cual mide con valores calificativos las competencias. Poblacin. Existen 24 Jefes de departamento dentro del Organigrama de la Secretaria de Hacienda, de los cuales se eligieron aleatoriamente a travs del criterio de la Subsecretaria a 13 Jefes para ser entrevistados conductualmente, para ello se le solicit a la Subsecretaria que escogiera a 6 considerados exitosos por su desempeo y 7 considerados promedios. No se especificar para fines de la investigacin la diferencia entre ellos, sino hasta el final a la hora de presentar los resultados, cuando se dir cmo consider la Subsecretaria a cada uno de ellos para poder corroborar los resultados con su criterio. Instrumentos A Utilizar. La medicin del desempeo proporcionada por la Secretaria de Hacienda bajo el criterio de la Subsecretaria, nos indic quienes eran los Jefes de Departamento exitosos y quines eran los catalogados como promedio. Se utiliz la Entrevista de Eventos Conductuales para la medicin de las competencias laborales, en ella se le pidi al entrevistado que describiera con lujo de detalle de cuatro y a preferentemente seis ancdotas de trabajo completas de incidentes crticos. La entrevista fue grabada y transcrita textualmente para poder as ser analizada de acuerdo con la metodologa dada por Spencer y Spencer (1993).Cabe sealar que dichas entrevistas para fines ticos de la investigacin son consideradas de carcter confidencial. Para analizar cada una de las entrevistas aplicadas a los sujetos, se diseo el Formato de codificacin de competencias laborales segn su escala (ver Apndice C) en el cual se codificaban los eventos conductuales descritos por los individuos clasificando dichas declaraciones dentro de las competencias y sus escalas, de tal manera que pudimos convertir el resultado cualitativo en cuantitativo. Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC). Fue desarrollada por David McClelland (1961), es derivada del mtodo de incidentes crticos de Flanagan (1954). El entrevistador le pide a la gente que identifique y describa las situaciones ms crticas que hayan encontrado en sus trabajos, de ah es importante preguntar cul fue la situacin o tarea en si, quin estaba involucrado, qu hizo el entrevistado y cul fue el resultado. El mtodo de McClelland (1961) va ms all, incluye el Test de Apercepcin Temtica, en al cual se sondea sobre la personalidad y el estilo cognitivo del entrevistado (por ejemplo. Qu piensan acerca de, sienten o quieren lograr al tratar con la situacin). Esto permite medir competencias como motivacin de logro o formas lgicas de pensar o resolver problemas. El mtodo de Flanagan (1954) como el anlisis de puestos identifica aspectos del trabajo, el mtodo de McClelland (1961) identifica las competencias que se necesitan para hacer bien el trabajo.
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Ventajas y Desventajas de las Entrevistas de Eventos Conductuales: Ventajas: a) identificacin emprica de las competencias ms all o diferente que aquellas generadas por otros mtodos de recoleccin de datos; b) precisin sobre cmo son expresadas las competencias; c) identificacin de algoritmos; d) libre de sesgos raciales, de gnero o culturales; e) generacin de datos para evaluacin, capacitacin o desarrollo de carrera. Desventajas: a) tiempo y costo; b) requerimientos de pericia; c) se pierden algunas tareas del trabajo; d) imprctica para el anlisis de muchos puestos de trabajo. El principio bsico del enfoque de competencias es que lo que la gente piensa o dice acerca de sus motivos o destrezas no es creble. Solo lo que la gente realmente hace, en los incidentes ms crticos que hayan enfrentado es creble. El mtodo de la EEC es ver detrs de lo que la gente dice que hace para encontrar lo que realmente hacen. Esto se logra preguntndole a la gente que describa cmo realmente se comportaron en incidente especficos. El objetivo de las Entrevistas de Eventos Conductuales. Es obtener descripciones conductuales detalladas sobre cmo realiza una persona su trabajo. El trabajo del entrevistador es el de obtener historias completas que describan conductas especficas, pensamientos y acciones que el entrevistado a mostrado en situaciones reales. El perfil que se llev en la entrevista de eventos conductuales es el que se menciona a continuacin: y Presentacin y explicacin, del propsito y formato de la entrevista. y Descripcin de las funciones del puesto: Se le solicit al entrevistado que describa sus tareas y responsabilidades ms importantes que desempea en el puesto, as como su correlacin con las diversas reas organizacionales. y Descripcin de eventos conductuales: Se le solicit al entrevistado que describa a detalle cinco o seis situaciones crticas, las ms importantes que recuerde o que haya experimentado en el trabajo (dos o tres xitos principales y dos o tres fallos o errores). y Descripcin del perfil del puesto: Se le solicit al entrevistado que describa las caractersticas, factores, habilidades, conocimientos, experiencias que necesita una persona para ocupar el trabajo efectivamente. y Conclusin y resumen, se le agradeci al entrevistado por su tiempo y se le resumi los incidentes clave y hallazgos de la entrevista. (Ver Apndice C) Instrumentos a utilizar para el Anlisis De Datos. Para la formulacin del estudio clsico de competencias laborales se utilizo los siguientes seis pasos: 1. Se Defini el criterio de efectividad en el desempeo. Para ello la Subsecretaria tomo datos como mediciones de productividad, calificaciones de los superiores o clientes.
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2. Se identific una muestra de criterio entre los jefes de departamento. Desempeo exitoso y desempeo promedio. 3. Se recolectaron los datos a travs de la Entrevista de eventos conductuales y observaciones. 4. Para el procesamiento de datos se utiliz el software NUDIST*Vivo, software que permiti hacer el anlisis cualitativo de datos. En este programa se cree un rbol de competencias de acuerdo la modelo de Spencer y Spencer (1993) y se fueron identificando cada una de ellas en las transcripciones de los entrevistados. 5. Una procesadas todas las entrevistas, se procedi a codificar las ancdotas empleando la metodologa de Codificacin de Spencer y Spencer (1993). 6. Se analizaron los datos y se identifico el perfil de competencias laborales ideal del puesto. Presentacin y discusin de resultados En el estudio se investigaron las competencias que posean los Jefes de departamento de la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn. Al realizar el anlisis de los resultados se encontr que los Jefes de Departamento de la Secretaria de Hacienda del Estado de Yucatn diferan de los resultados esperados segn el modelo genrico gerencial de Spencer y Spencer (1993) en la cual se tomaron en consideracin las competencias expresadas en la tabla 1, en la cual segn Spencer y Spencer (1993) las categoriza de acuerdo a su escala de valor. Tabla 1. Modelo de competencias genricas gerenciales para gerentes por escala de valor
XXXXXX XXXXXX XXXX XXXX XXXX XXX XX XX XX
XX IMPACTO E INFLUENCIA ORIENTACIN AL LOGRO TRABAJO DE EQUIPO Y COOPERACIN PENSAMIENTO ANALTICO INICIATIVA DESARROLLANDO A LOS DEMS AUTO-CONFIANZA ENTENDIMIENTO INTERPERSONAL DIRECTIVIDAD BSQUEDA DE INFORMACIN LIDERAZGO EN EQUIPO PENSAMIENTO CONCEPTUAL
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Fuente: Spencer y Spencer (1993) Lo que se percibi a travs del anlisis de los resultados obtenidos es que las competencias de logro y accin, cognitivas, liderazgo de equipo, conocimiento organizacin y trabajo en
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equipo las poseen la mayora de los entrevistados y que as mismo son las que demuestran calificaciones de nivel superior en los Jefes de departamento de la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn. A continuacin se presentan los resultados obtenidos en la clasificacin genrica de Spencer y Spencer (1993). Impacto e influencia: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta competencia de acuerdo a sus sub-escales es: En las acciones tomadas para influenciar a los dems se observ que el 23% de la muestra tom una accin de dos pasos para persuadir. No aparenta intentar adaptarse a los niveles e intereses del personal. Incluye una preparacin cuidadosa en la forma en que se presentan los datos, o la construccin de dos o ms argumentos diferentes de puntos en una presentacin o discusin. Otro 23% calcula el impacto de las acciones o palabras de un individuo. Adapta una presentacin o discusin para apelar a los intereses y niveles de los dems. Anticipa el efecto de una accin u otro detalle en la imagen que la gente tiene del portavoz. Como podemos notar no existe un perfil definido por la muestra, las evidencias conductuales de los Jefes de departamento no presenten diferencias ni una definicin especfica. Otro 23% calcula una accin dramtica. Modela el comportamiento deseado en los dems o toma acciones dramticas para ocasionar un impacto especfico. En la Anchura de la influencia, entendimiento o redes laborales dentro de la organizacin podemos ver que el 38% de la muestra se enfoca en influenciar a sus departamentos como primera instancia y de ah su enfoque alcanza a la direccin en la cual est adscrito. Con respecto al conocimiento de la organizacin se noto que el 23% de la muestra entiende la estructura formal y con ello se entiende que respetan el marco jurdico, las polticas, los manuales, las normas, los modelos operacionales a travs de los cuales se toman las decisiones en la Secretaria. Otro 23% entiende la cultura y el clima organizacional. Reconoce las restricciones organizacionales no habladas qu es y qu no es posible en determinados momentos o posiciones. Reconoce y usa la cultura, el lenguaje, etc, de la organizacin, lo que ser mejor escuchar. Otro 23% entiende las polticas organizacionales. Entiende, describe o manipula el poder continuo y las relaciones polticas en las organizaciones a travs de alianzas y rivalidades. Otro 23% entiende los asuntos organizacionales fundamentales. Entiende (y dirige) las razones para la conducta organizacional continua o los problemas fundamentales, las oportunidades o las fuerzas polticas que afectan a la organizacin. O, describe la estructura funcional fundamental de la organizacin. Como podemos notar de igual forma no existe un perfil definido por la muestra, las evidencias conductuales de los Jefes de departamento no presenten diferencias ni una definicin especfica. Acerca de la construccin de relaciones se report que el 23% evita el contacto social y otro 23 % de la muestra ocasionalmente hace contacto informal. Ocasionalmente inicia relaciones informales o casuales de trabajo, plticas sobre hijos, deportes, noticias, etc. De nueva cuenta no existe un perfil definido por la muestra, las evidencias conductuales de los Jefes de departamento no presenten diferencias ni una definicin especfica. Orientacin al Logro: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta competencia de acuerdo a sus sub-escales es: Podemos constatar que el 38% de la muestra se impone metas desafiantes. Acta para alcanzar metas desafiantes para s mismo o para los dems (mejorar la calidad en el usuario, tiempos de respuesta en los procesos). Desafiante significa que hay alrededor de un 50 50 de oportunidad (probabilidad) para lograr la meta es un estiramiento definitivo (difcil de
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lograr), pero no irreal o imposible. Trabajar para conocer metas desafiantes es contado incluso si las metas no son actualmente conocidas. O cita medidas especficas para el desempeo comparado con un desempeo mejor en el ltimo punto en el tiempo: As como un 38% est consciente que su impacto de logro afecta directamente a la Secretara. De igual forma un 48% en su grado de innovacin realizan cosas nuevas para el trabajo o para su departamento para mejorar el desempeo las cuales no haban sido hechas antes, pero que pudieran haber sido hechas en cualquier otra parte en la organizacin. Trabajo en equipo y cooperacin: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta sub-competencia de Direccin o Gerenciales es: La intensidad con que fomentan el trabajo de equipo present que el 54% de la muestra construye equipos. Acta para promover un clima amistoso, buena moral, y cooperacin (conduce fiestas y reuniones, crea smbolos de identidad del grupo). Protege y promueve la reputacin del grupo con externos (gente de fuera). De igual forma referente al tamao del equipo involucrado podemos ver que el 46% de los jefes declara que estn formados por un grupo de trabajo en progreso o departamento pequeo. Puede incluir un grupo de subordinados quienes son coordinadores que por s mismos ejercen actividades de liderazgo y que no afectan directamente a sus colaboradores. As podemos ver que el 31% en la cantidad de esfuerzo o iniciativa para fomentar el trabajo en equipo toma mucho ms de una accin rutinaria para fomentar la colaboracin, involucramiento y compromiso con las metas del grupo y de la Secretaria. Pensamiento analtico: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta subcompetencia de Cognitivas, es: En lo referente a la complejidad del anlisis podemos ver que el 38% de la muestra realiza planes anlisis muy complejos. Descompone sistemticamente problemas o procesos multidimensionales en sus elementos fundamentales; utiliza varias tcnicas analticas para identificar varias soluciones y ponderar el valor de cada una. As como en el tamao del problema conducido o dirigido vemos que un 38% est preocupado por una unidad de trabajo pequea. preocupado por un proceso clave de tamao moderado, por un aspecto del desempeo de una unidad grande. Pero otro 38% est preocupado por el desempeo global de la Secretaria. Involucra el desempeo del departamento con la direccin e incluso visiona el alcance hasta el usuario final en su proceso analtico. Iniciativa: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta sub-competencia de Logro y Accin, es: Con respecto a la dimensin del tiempo se encontr que el 31% de la muestra es decisivo ante una crisis. Acta rpida y decisivamente ante una crisis (donde la norma es aguardar, estudiar, esperar que los problemas se resuelvan por s mismos). As como otro 31% Acta de 2 a 5 aos de anticipacin. Prev situaciones con 2 o 5 aos de anticipacin y acta para crear oportunidades o evitar problemas. Como podemos notar de igual forma no existe un perfil definido por la muestra, las evidencias conductuales de los Jefes de departamento no presenten diferencias ni una definicin especfica. Referente a la auto-motivacin el 31% involucra a los dems. Consigue que los dems se involucren en inusuales esfuerzos extras (enlista a la familia, a los compaeros de trabajo, a los miembros de la comunidad, usualmente en calidad de voluntarios). Desarrollando a los dems: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta subcompetencia de Direccin o Gerenciales, es: En lo referente a la intensidad de la orientacin de desarrollo podemos ver que el 46% de la muestra crea nueva enseanza y/o entrenamiento. Identifica un entrenamiento o una
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necesidad de desarrollo, y disea o establece nuevos programas o materiales para conocerlos; designa significativamente nuevos acercamientos para ensear materiales tradicionales; o arregla experiencias exitosas de los dems para construir sus habilidades y confianza. As como podemos ver que el 62% de los departamentos de las reas estudiadas en su nmero y rango de gente dirigida o desarrollada exceden a los 6 colaboradores. Auto confianza: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta sub-competencia de Efectividad Personal, es: En lo referente a la conviccin propia o confianza en s mismo se observ que el 41% de la muestra manifiesta confianza en su propia habilidad. Se visualiza como un experto, compara favorablemente sus habilidades con la de los dems. Se visualiza como un agente casual, el primer movedor, el catalizador, el originador. Manifiesta confianza en su propio juicio. As como en el trabajo con el fracaso el 38% reprocha a los dems de las circunstancias de fracaso. Este indicador es caracterstico de los ejecutantes superiores en posiciones de enfoque a los procesos y a los usuarios, y algunos otros trabajos que involucren una alta frecuencia de fracaso. El ejecutante se puede visualizar como una victima Entendimiento interpersonal: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta sub-competencia de Servicio Humano y Ayuda, es: En referencia a la profundidad del entendimiento interpersonal se obtuvo que un 38% de la muestra entiende asuntos fundamentales. Entiende las razones de las actividades de alguna persona, o los sentimientos a largo plazo, los comportamientos o las preocupaciones; o presenta una vista equilibrada de las fuerzas o debilidades especficas de alguna persona. As como el 31% al escuchar y responder a los dems lo hace de manera responsable. Refleja las preocupaciones de los dems, es fcil de hablar con l, o responde a las preocupaciones de los dems incluso alterando su propia conducta de una manera responsable y accesible. Directividad: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta sub-competencia de Direccin o Gerenciales, es: Con respecto a la intensidad de la directividad podemos ver que el 38% de la muestra demandan alto rendimiento. Fijan estndares unilateralmente; exigen un alto rendimiento, calidad, o recursos; insiste en la conformidad con sus propias rdenes o las solicitan con un estilo "ninguno-absurdo" o "ponga mi pie abajo". Bsqueda de la Informacin: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta sub-competencia de Logro y Accin, es: Se pudo ver que el 31% de la muestra hace investigaciones. Hace un esfuerzo sistemtico sobre un perodo limitado de tiempo para obtener los datos necesarios o retroalimentacin; o hacen investigaciones formales a travs de peridicos, revistas u otras fuentes. Liderazgo de equipo: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta subcompetencia de Direccin o Gerenciales, es: Sobre la fuerza del papel de la direccin se encontr que el 54% de la muestra promueve la efectividad del equipo. Utiliza estrategias complejas para promover la moral y la productividad del equipo (decisiones de contrato y despido, asignaciones de equipo, entrenamiento cruzado, etc.). Pensamiento conceptual: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta subcompetencia de Cognitivas, es: La complejidad y originalidad de los conceptos mostr que el 62% de la muestra simplifica la complejidad. Agrupa conjuntamente las ideas, problemas y observaciones en un solo concepto o en una presentacin clara. Identifica un problema clave en una situacin compleja
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Preocupacin por el orden: El perfil que denotaron los Jefes de departamento en esta subcompetencia de Logro y Accin, es: Podemos advertir que no existe un perfil definido ya que la muestra se divide de igual forma en cuatro escalas, as podemos ver que el 23% de la muestra supervisa el trabajo y la calidad con la que los dems se desempean. Verifica que se sigan los procedimientos correctos. Cuida con claridad los detalles de sus propias actividades y de los dems. Otro 23 % supervisa datos o proyectos. Supervisa el progreso de un proyecto ms all de lo establecido o fijado. Supervisa datos, descubre puntos dbiles o informacin perdida, o busca informacin de otras partes para mantener el orden; muestra preocupacin general por incrementar el orden en los sistemas existentes. Otro 23 % desarrolla sistemas. Desarrolla y utiliza sistemas para organizar y mantener un seguimiento de la informacin. Y otro 23 % es capaz de desarrollar sistemas complejos. Establece nuevos y detallados sistemas complejos para incrementar el orden y mejorar la calidad de la informacin. Deduce nuevas necesidades (sin tener nada que ver con el orden) para percibir el desorden. Como conclusin final podemos decir que los Jefes de Departamento que conformaron la muestra presentan declaraciones conductuales con perfiles muy heterogneos, es decir no existe un criterio unificado a travs del cual podamos nosotros definir un perfil nico y una escala de competencia ponderante por lo que es necesario realizar un anlisis cuantitativo a la muestra para obtener mayor precisin en los resultados. Cabe sealar que al igual que en 1973 que McClelland realiz estudios para detectar la caractersticas laborales que permitan diferenciar a los exitosos de los promedios, este estudio se enfoc en encontrar la forma y las herramientas a travs de las cuales se pueda diferenciar a los Jefes de Departamento exitosos de los promedio con un doble fin, en primera instancia y la necesidad ms grande de la Secretaria es determinar a travs de dicha diferenciacin el perfil y plan de carrera que el puesto debe establecer en forma optima, y que de cierta forma funja como gua para la administracin del Recurso Humano y a travs de l planear los sistemas de seleccin del personal, as como la capacitacin, promocin y sobre todo la administracin justa y transparente de los sueldos, salarios, y compensaciones como ya lo habamos dicho en el planteamiento del problema y la justificacin. En la Tabla 4 se expresa el Modelo de perfil ptimo que todo Jefe de la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn debe desempear. Esto esta expresado de acuerdo al grado de ocurrencia encontrado y tomado en consideracin que poseen las escalas con calificaciones superiores a las estndar, las cuales se propusieron en el Diccionario de competencias de Spencer y Spencer (1993).
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Tabla 4 Modelo de la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn, nivel jefes de departamento
XXXXXX XXXXXX XXXX XXX XXX XX X X X LOGRO Y ACCION COGNITIVAS LIDERAZGO DE EQUIPO CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIN AUTOCONFIANZA FLEXIBILIDAD PERSONAL ORIENTACIN DE SERVICIO AL CLIENTE CONSTRUCCION DE RELACIONES
Fuente: Elaboracin de la investigadora, 2006 As podemos ver a continuacin en el siguiente perfil que las competencias que marcan la diferencia entre los exitosos y los promedios son: Logro y Accin: En esta competencia podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempee: En lo referente a la orientacin al logro podemos considerar que el desempeo ideal sea aquel que cuya intensidad persista en los esfuerzos emprendedores. Tomen numerosas y sostenidas acciones a travs del tiempo a costa de obstculos para alcanzar las metas emprendedoras; o completa de manera exitosa los esfuerzos emprendedores. Cuyo impacto afecte a toda la Secretaria y al logro de las metas institucionales. Su grado de innovacin sea la transformacin. Que realice cosas que sean tan nuevas y efectivas que transformen a la Secretaria En lo que respecta a la preocupacin por el orden podemos considerar que el desempeo ideal sea aquel que desarrolle sistemas complejos. Establece nuevos y detallados sistemas complejos para incrementar el orden y mejorar la calidad de la informacin. Deduce nuevas necesidades (sin tener nada que ver con el orden) para percibir el desorden. En lo referente a la iniciativa podemos considerar que el desempeo ideal sea aquel que en la dimensin del tiempo sea capaz de actuar de 2 a 5 aos de anticipacin. Prev situaciones con 2 o 5 aos de anticipacin y acta para crear oportunidades o evitar problemas. En auto motivacin hacer mucho ms de lo requerido. Protagonizar y lleva a cabo nuevos proyectos. En la bsqueda de la informacin ser capaz de involucra a los dems, a normalmente no se involucraran y conseguir que busquen informacin. Cognitivas: En esta competencia podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempee: Para el pensamiento analtico podemos considerar y medir que el desempeo ideal sea aquel que realice planes anlisis muy complejos. Descompone sistemticamente problemas o procesos multidimensionales en sus elementos fundamentales; utiliza varias tcnicas analticas para identificar varias soluciones y ponderar el valor de cada una. En el tamao del problema dirigido sea capaz de preocuparse por el desempeo global. Involucra el desempeo de la direccin de la Secretaria con el usuario final.
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En lo referente al pensamiento conceptual podemos considerar y medir que el desempeo ideal sea aquel que simplifica la complejidad. Agrupe conjuntamente las ideas, problemas y observaciones en un solo concepto o en una presentacin clara. Identifique un problema clave en una situacin compleja. En lo concerniente a la precia tcnica, profesional y/o gerencial podemos considerar y medir que el desempeo ideal en la profundidad del conocimiento sea aquel que provee de servicios gerenciales profesionales altamente avanzados especializados. Tpicamente requiere de un entrenamiento muy largo en la materia educacional, seguidos de varios aos de experiencia aplicada dentro de un campo especializado tcnico. Referente a la experiencia gerencial podemos decir que sea capaz de dirigir un departamento con varios procesos claves entrelazados con otros departamentos, ser capaz de articular grandes equipos o proyectos multidisciplinarios dirigidos por coordinadores subordinados. Su adquisicin de experiencia sea la de expandir la base de su conocimiento. Adquirir nueva informacin en una pequea escala ( una nueva informacin de un proyecto existente), tener la curiosidad activa para descubrir nuevas cosas, explora ms all de su campo inmediato. As como de ofrecer ayuda tcnica. Actuar como un consultor flotante, ofreciendo experiencia personal para mejorar el desempeo, resolver los problemas tcnicos de los dems. Liderazgo de equipo: En esta sub-competencia de Direccin y Gerenciales podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempee: Podemos considerar y medir que el desempeo ideal sea aquel que se posicione as mismo como lder. Se asegure de que los dems participen dentro de la misin del lder, las metas, la agenda, el clima, el control, la poltica. Establece un buen ejemplo (comportamiento de modelos deseados). Se asegure de que las tareas del grupo se completen (es un lder creble). Conocimiento Organizacional: En esta sub-competencia de Impacto e Influencia podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempee: Se puede considerar y medir que el desempeo ideal sea aquel que entienda las polticas organizacionales. Entienda, describa (o manipula), el poder continuo y las relaciones polticas en las organizaciones (alianzas, rivalidades). Trabajo en Equipo y Cooperacin: En esta sub-competencia de Direccin y Gerenciales podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempee: Podemos considerar y medir que el desempeo ideal sea aquel que aquel que sea capaz de resolver los conflictos. Traer el conflicto del equipo para ser expuesto confrontado o facilitar a una benfica resolucin de conflictos (debe involucrar acciones para resolver el conflicto, no esconder o evitar el problema). As como conseguir que los dems tomen acciones no rutinarias, Sostiene reuniones extras, etc. Autoconfianza: En esta sub-competencia de Efectividad Personal podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempee: Se encontr que el desempeo ideal sea aquel que es voluntario en los retos. Es atrado excitado por asignaciones desafiantes. Busca responsabilidad adicional. Flexibilidad personal: En esta sub-competencia de Efectividad Personal podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempee: Podemos considerar y medir que el desempeo ideal sea aquel que referente al cambio realiza adaptaciones organizacionales. Realiza adaptaciones pequeas a corto plazo en su departamento en la de su usuario, en respuesta a las necesidades de la situacin. As como en la velocidad de la accin sea capaz de efectuar cambios rpidos incluso en un da. Orientacin de servicio al cliente: En esta sub-competencia de Servicio Humano y Ayuda podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempee:
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En base a los resultados, podemos considerar y medir que el desempeo ideal sea aquel que en el enfoque a las necesidades del cliente se acte como un consejero confiable. Se capaz de construir opiniones independientes acerca de las necesidades, problemas y oportunidades del cliente, y posibilidades para la implementacin. Acte segn su propia opinin (Ej. Recomienda acercamientos apropiados que son nuevos y diferentes de aquellos requeridos por el cliente). Llega a envolverse ntimamente con la decisin que tiene el cliente de hacer el proceso. [Funciones efectivas a este nivel dependen de la construccin exitosa de relaciones sobre un perodo de tiempo.] Puede empujar al cliente a confrontar las dificultades. Y referente a la iniciativa del trato al cliente aquel que haga un gran esfuerzo extra para conocer las necesidades de los dems. Cerca de 2 a 6 veces ms del tiempo y del esfuerzo normal involucrado. Construccin de relaciones: En esta sub-competencia de Impacto e Influencia podemos esperar que un Jefe de Departamento se desempee: Finalmente, podemos considerar y medir que el desempeo ideal sea aquel que ocasionalmente haga contacto social e inicie o busque relaciones amistosas con los compaeros fuera del trabajo, en reuniones, restaurantes, etc. Conclusiones y recomendaciones Cabe sealar que dentro de las experiencia adquirida por esta investigacin resulta de importancia la pericia tcnica para logra obtener en las entrevistas de eventos conductuales la informacin suficiente y acertada del entrevistado, pues resulta muy confuso y difcil para el entrevistado hablar de s mismo dentro del mundo laboral que lo rodea, por inercia y costumbre tienden el entrevista a hablar de su entorno normativo laboral y de cmo observa o piensa de ello, del clima laboral que lo influye y como le impacta en el logro de sus metas y sobre todo se inclinan mucho a detallar o proporcionar un descriptivo de cmo se debera de desempear idealmente en el puesto, sin aterrizar en el hoy y del como realmente conductualmente se desempea. Por lo que para efectos de prximas investigaciones similares la investigadora propone que se lleve dentro de la entrevista una gua elaborada previamente similar, con el personal directivo de la empresa y/o dependencia de gobierno en la cual se vace la informacin estratgica bsica a travs de la cual el entrevistador pueda contar y conocer la estructura organizacional al menos de los 3 niveles subsiguientes que involucran al puesto y al contar con dicha informacin, realizar preguntas dirigidas al entrevistado que lo permita situarse con mayor asertividad y proporcionar informacin real, veraz y efectiva para los fines que se buscan. De tal forma que al llevar la entrevista uno pueda realizar una especie de apuntador justo en el momento de las declaraciones conductuales de xito y fracaso situando dichas declaraciones dentro de las competencias y sus sub-competencias y de ser posible calificarla en una de las escalas propuestas por Spencer & Spencer en el diccionario. Como segunda instancia para poder corroborar si los Jefes de Departamento determinados como exitosos realmente lo eran, ya que dicha calificacin se realizo en base al criterio subjetivo de la Subsecretaria de Hacienda en base a su desempeo funcional y operativo; se dise un cuestionario para medir el desempeo en base a competencias. Para este caso se tomaron las competencias establecidas dentro del Modelo de profesionalizacin del Gobierno del Estado, en cual se consideran como competencias genricas nicamente: 1. Trabajo en equipo.
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2. Toma de decisiones. 3. Comunicacin. 4. Negociacin 5. Liderazgo A travs de ellas se evaluaron a toda la plantilla que ocupaban los puestos de Jefes de Departamento de la Secretaria y se obtuvieron los siguientes resultados:
NUM PTOS
NO DESEADO
DEFICIENTE
PROMEDIO
EFICIENTE
SOBRESALIENTE
INFORMATICA CONT GUB Y ADMINISTRACI N EGRESOS JURDICO AUDITORIA Y FISCALIZACI N INGRESOS
4 4 3 3 5 4
2 4 3 3 3 4
Como podemos notar esta herramienta permiti corroborar cuantitativamente el criterio de decisin de la Subsecretaria de Hacienda al determinar a travs de los resultados operaciones a los Jefes de Departamento exitosos y con ello podemos otorgarle un grado de confianza al perfil optimo que requieren los Jefes de departamento de la Secretaria de Hacienda del gobierno del Estado de Yucatn. Por otra parte sabemos que la teora no nos asegura el xito en el individuo, pero si te da un panorama de mejora. Para este estudio se podra concluir que con los datos encontrados de las deficiencias y oportunidades de cada Jefe de departamento en la evaluacin conductual y del desempeo se estructure un plan de carrera para la estructura orgnica de la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn a travs del cual se capacite continuamente a los individuos dentro del modelo de competencia laboral diseado en el presente documento. Se pudo observar que los Jefes de departamento han desarrollado otro tipo de competencias que les han permitido alcanzar las metas y desarrollarse satisfactoriamente en su desempeo, aunado al logro de su certificacin en ISO 90002000 el cual garantiza el cmo hacer bien las cosas, podemos otorgar a travs de este modelo propuesto l quien debe hacer las cosas, y entre ambas vertientes la calidad en el servicio queda garantizada al ciudadano que acude a la Secretaria de Hacienda del Gobierno del Estado de Yucatn. Recomendaciones Este estudio podra servir como material para el diseo de los planes de capacitacin futuros, as como para la seleccin, induccin, evaluacin del desempeo, administracin de los sueldos y salarios y por ltimo y ms importante para generar un plan escalafonario basado en el merito y xito de los puestos a travs de las competencias.
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Evaluar a cada uno de los individuos versus el perfil ptimo y disear la capacitacin en base a carencias de cada uno de los individuos y con ello abaratar costos. Aplicar esta misma metodologa a todos los puestos de la estructura orgnica para poseer un diccionario ms apegado las necesidades especficas de la Secretaria de Hacienda. Y porque a toda aquella dependencia de gobierno que crea en este modelo y con ello generar el primer diccionario de competencias requeridas por la administracin pblica de la Repblica Mexicana. Es necesario que para estudios futuros se realicen muestras ms significativas, para que el estudio se pueda aplicar el mtodo estadstico cuantitativo necesario para su validacin matemtica.
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CAPITULO 4 Estudio y evaluacin de los sistemas de competencia laboral en el servicio de transporte de carga en el puerto de progreso
L. A. E. T. Marissa Beatriz Moguel Domnguez M. C. Dr. Rafael Humberto Escalante Torres
El Sector de Autotransporte El sector de autotransporte de carga, ha generado ms de dos millones de empleos directos y de unos 4.5 millones de empleos indirectos. A su vez, en el ao de 1997 particip dentro del rea de servicio del Producto Interno Bruto y produccin del 3.4 % del total del citado producto. Su aportacin al crecimiento de nuestro Estado tambin es bastante significativa (Administracin Portuaria Integral, 2003). En la actualidad ante la ampliacin de la terminal remota del muelle de altura en el Puerto de Progreso, se han incrementado el nmero de barcos mercantes que llegan procedentes del extranjero con mercancas para la importacin y la exportacin, por lo que cada da son ms solicitados los servicios de las empresas de transporte de carga. Dichas empresas para subsistir en el mercado, deben alcanzar un alto grado de eficiencia operativa, puesto que cada da son ms las que se incorporan a este tipo de operaciones, una de las maneras como podran mejorar su grado de eficiencia es por medio de la obtencin de competencias laborales. La competencia laboral se define como la aptitud para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos de trabajo y con base en los resultados esperados. Lo que significa la puesta en evidencia de los conocimientos, las capacidades, y los comportamientos requeridos para el desempeo de una actividad. El propsito de cualquier organizacin es identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y las otras partes interesadas para lograr ventajas competitivas; hacerlo de una manera eficaz y eficiente as como obtener, mantener y mejorar el desempeo global de la organizacin y sus capacidades. El sistema Normalizado de Competencias Laborales tiene como propsito que el sector productivo, en conjunto con los trabajadores definan y establezcan normas tcnicas de competencia laboral de carcter nacional. Un estndar de competencia laboral puede brindar cierto criterio en la seleccin de personal para una amplia gama de ocupaciones, la evaluacin de competencia laboral adquiere una dimensin mucho ms objetiva cuando es realizado contra una norma tcnica de competencia laboral. De este modo el desempeo se verifica contra el contenido de la norma y los trabajadores podrn conocer cul ser la norma contra la cual sern evaluados. Por lo tanto esto contribuir a una mejora en el desempeo al conocer con claridad lo que se espera de ellos y se incrementar la eficiencia de la empresa.
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Si se aplica las competencias laborales a la industria del transporte de carga beneficiaria en mucho a las empresas del Puerto de Progreso, ya que ante la infraestructura del Muelle de Altura existe una gran oportunidad de crecimiento de las mismas, por otra parte este crecimiento podra verse afectado por la fuerte competencia que tienen que enfrentar estas empresas , por lo que un sistema basado en competencias laborales sera una buena opcin para contribuir a la mayor productividad de este tipo de empresas. Panorama General Durante las ltimas tres dcadas, el nivel de competencia en el comercio internacional ha aumentado dramticamente. Ha habido crecimiento en el volumen de comercio y un aumento en la diversidad de exportadores e importadores. El desarrollo complementario de instalaciones portuarias y servicios nter modales ha creado mayor competencia entre los puertos y entre el modo por agua y otros modos de transporte. Los monopolios estatales de antao son ahora confrontados con un ambiente en el cual el usuario tiene mucho ms que decir acerca de la operacin del puerto. Las administraciones portuarias han pasado a ser ms "orientadas al cliente", como resultado del crecimiento de la competencia y la expansin del rol del sector privado en las actividades portuarias (Administracin Portuaria Integral, 2003). La directiva del puerto est poniendo una mayor atencin al tipo y calidad de los servicios ofrecidos, luchando por atraer ms negocios, mientras conservan los existentes. Se monitorea la operacin para determinar el nivel de servicios recibidos por los usuarios del puerto. Se hacen cambios en las operaciones como respuesta a las presiones de los usuarios, ms que en base a decisiones internas del puerto. Uno de los servicios ms importantes que se requieren para la entrada y salida de mercancas, es el servicio de transporte de carga; los cuales deben mantenerse a la vanguardia y proporcionar un servicio eficiente y de calidad de acuerdo con las expectativas de sus clientes. El primer paso hacia esta obtencin de la calidad sera por medio del fortalecimiento de su capital humano, sin el cual estas empresas no podran crecer (Revista Transporte e Industria, 2004). Por su vnculo directo e indirecto con la mayor parte de las ramas industriales y comerciales, el autotransporte federal representa un factor estratgico para la actividad econmica del pas, al tiempo que genera alrededor de 3.5 millones de empleos entre directos e indirectos. Al cierre del ao 2000 se contaba con una flota vehicular cercana a los 452 mil vehculos, de los cuales cerca de 57 mil corresponden al transporte de pasajeros y alrededor de 395 mil al de carga. Ese ao se transportaron 2 mil 660 millones de personas y 413 millones de toneladas de carga (Revista Transporte e Industria, 2004).
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Por la forma en que estn organizados, los prestadores del servicio de pasajeros son, en su mayora, empresas; en el caso del autotransporte de carga, aproximadamente el 55 por ciento est constituido por microempresas y hombres-camin (conductores y al mismo tiempo propietarios de la unidad). Lo cierto es que, en este inicio del siglo, los autotransportistas enfrentan nuevas oportunidades, pero tambin nuevos retos. Los avances de los aos pasados han ayudado a aliviar los problemas y el autotransporte se encuentra en una mejor posicin para invertir y expandir sus servicios. No obstante, persisten retos asociados a aspectos como la renovacin de la flota vehicular, la inversin en infraestructura y la modernizacin de las empresas. El transporte de carga por carretera se caracteriza por ser una actividad intensiva de capital de trabajo e inversin en activos fijos y equipos, que se deben pagar de contado. El sector tiene dificultades para obtener crditos de parte de la banca comercial, a causa de la rgida y restrictiva poltica monetaria que aplica el Banco de Mxico, as como por el crecimiento de su cartera vencida, que no han podido pagar sus clientes. Adems las altas tasas de inters, encarecen cualquier crdito que pueda conceder la banca comercial mexicana (Cmara Nacional del transporte de carga, 2000). Tambin presenta una fuerte pulverizacin en cuanto a los empresarios que lo integran donde predominan los ncleos de pequeos empresarios, con pocas unidades vehiculares y poca preparacin acadmica lo que no les permite alcanzar mayor productividad en sus actividades y es el grupo que requiere de una mayor ayuda para desarrollarse. En cuanto a la capacitacin de los trabajadores se han realizado estudios donde se presenta esta problemtica ya que en la mayora de los casos la capacitacin es nula o muy escasa (Revista Transporte e Industria, 2004). Es por eso que se requiere de una evaluacin y planeacin integral en cuanto a este tema para llevar a estas empresas de servicios a una competitividad adecuada y que puedan hacerle frente a los retos de la globalizacin. Establecimiento del Problema El problema ser determinar la eficiencia de un sistema de calidad basado en competencias laborales en el servicio de transporte de carga del puerto de Progreso para hacer estas empresas ms productivas. En la actualidad, las empresas de transporte para subsistir en el mercado, deben alcanzar un alto grado de eficiencia operativa, reducir sus costos, mejorar constantemente el servicio que prestan y ofrecer tarifas competitivas en el mercado de servicios de transporte. Pero para alcanzar estos propsitos se requiere de calidad y competitividad en el servicio, por lo que con esta investigacin se propone un sistema de calidad basado en las competencias laborales. Las organizaciones que utilizan la evaluacin de las competencias laborales se benefician en gran medida en las prcticas de los procesos tales como Seleccin, Contratacin, Desarrollo, Direccin de Personal, entre otros, pues son una herramienta excelente para que
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se comuniquen los estndares y la necesidad de ser exitosos de manera personal, tanto en la actualidad como en el futuro (Tucker, 2000). Como menciona Hctor Gordillo en su artculo publicado en 2000 Es as que, a partir de la evaluacin de competencias laborales las organizaciones estn en posibilidad de establecer niveles precisos de competencia y habilidad, de reducir las brechas entre el desempeo actual y el desempeo ideal y, por ello, mejorar la calidad y la eficacia de la preparacin del personal. As mismo permite mejorar la gama de estndares de desempeo, adecuar la conducta individual con la estrategia empresarial, establecer conductas y comportamientos esperados y crear con ello un ambiente de trabajo cambiante y dinmico con mayor responsabilidad y desarrollo autnomo en la fuerza de trabajo. Por esto es tan importante ofrecerle al empresarios del servicio de transporte de carga un Sistema de Calidad basado en las Competencias Laborales para que cuenten con una alternativa confiable hacia la obtencin de la eficiencia en el servicio que prestan tomando como base fundamental a su personal, proporcionando las normas de competencias laborales necesarias para su optimo funcionamiento. Objetivos del Trabajo de Investigacin Objetivos Generales Determinar si un sistema de calidad basado en Competencias Laborales contribuye a hacer ms productivas las empresas de servicio de transporte de carga del puerto de Progreso, Yucatn. Objetivos Especficos. 1. Diagnosticar la situacin actual de las empresas en cuanto a su personal de recursos humanos. 2. Determinar que tan apegadas a la realidad estn las normas de competencia laboral creadas por el Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral (CONOCER) para el puesto de operador de unidad. 3. Relacionar el cumplimiento de las normas de competencia laboral en las organizaciones contra la productividad que presenta cada empresa para determinar si estas contribuyen o no a lograr la eficiencia de las empresas. Justificacin del Estudio El propsito de esta investigacin es implementar las normas de competencia laboral aplicables al servicio que proporcionan las empresas locales de auto transporte de carga del Puerto de Progreso con operaciones en el muelle de altura. Contribuyendo de esta manera a corroborar el sistema propuesto por el CONOCER en el que aseguran que las organizaciones que cuentan con el mismo estn en la posibilidad de establecer niveles precisos de competencia y habilidad, reduciendo as las brechas entre el desempeo actual y el ideal contribuyendo as a mejorar la eficiencia del personal y por ende de la organizacin misma.
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Las normas de competencia laboral se convierten en un facilitador poderoso en la creacin de un lenguaje comn entre los diferentes actores en los procesos de formacin y capacitacin de la empresa. La norma define un desempeo competente contra el cual es factible comparar el desempeo observado de un trabajador y detectar las reas de competencia en las que se necesita mejorar para ser considerado competente. Es una clara referencia para juzgar la posesin o no de la competencia laboral. En este sentido la norma de competencia est en la base de varios procesos dentro del ciclo de vida de los recursos humanos: el de seleccin, el de formacin, el de evaluacin y el de certificacin. Un estndar de competencia puede brindar un criterio fundamental en la seleccin del personal para una amplia gama de ocupaciones en la empresa ms que para un puesto de trabajo. La evaluacin de la competencia laboral adquiere una dimensin mucho ms objetiva cuando es realizada contra una norma tcnica de competencia laboral. De este modo el desempeo se verifica en relacin con el contenido de la norma y los trabajadores podrn conocer cul ser el contenido ocupacional de la norma contra la cual sern evaluados. Por lo tanto esto contribuir a una mejora en el desempeo al conocer con claridad lo que se espera de ellos mismo y se incrementara la eficiencia de la empresa. Lo anterior como implicacin preponderante de una economa abierta y aterrizada a la industria de auto transporte de carga y en especial como una razn para competir por parte de las empresas locales dedicadas a esta actividad con el fin de aprovechar la oportunidad de una infraestructura ya construida como lo es el muelle de altura del Puerto de Progreso y que a la vez estas empresas se vean beneficiadas con las utilidades y la inversin y tambin beneficie la comunidad con la generacin de empleos y mayor entrada de divisas. Dadas las condiciones actuales del mercado transportista, lo nico que hace que un cliente se decida por una u otra empresa de transporte es la calidad del servicio; Ante los ojos del cliente, cuando dos productos tienen similares ventajas comparativas, la decisin de compra depende en gran medida de la calidad del servicio (Rodrguez, 1996, p. 81). La ventaja que se lograra si se tiene esta claridad en las funciones que se deben realizar sera decisiva para la empresa que lo logre. Las empresas de auto transporte de carga del puerto de Progreso aun estn a tiempo de adoptar una nueva mentalidad y ser ms eficientes para as lograr el liderazgo en el servicio prestado y ser ms competitivas. Puesto que una norma de competencia laboral se disea para evaluar el desempeo de una persona en una funcin productiva se dice que tan bien contribuyen a: a) propiciar, por parte de las empresas, las condiciones operativas necesarias que requieren los empleados y trabajadores certificados; b) proporcionar informacin para reestructurar las empresas; c) facilitar el reclutamiento y seleccin de personal; d) base para un programa de estmulos y recompensas; y e) apoyar una nueva cultura laboral basada en la normalizacin y la certificacin Por otra parte el tener una infraestructura como es la ampliacin del muelle de altura es una excelente oportunidad para dichas empresas, debido a que Progreso se ha convertido en los ltimos aos en un lugar clave para las importaciones y exportaciones en el Golfo de
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Mxico. Cada vez ms son las empresas que hacen sus operaciones va el aprovechamiento de tal infraestructura, haciendo cada vez ms transporte de altura. Limitaciones y Delimitaciones del Problema La presente investigacin tom como referencia a empresas del servicio de transporte de carga ubicadas en el puerto de Progreso, Yucatn; por lo tanto los resultados obtenidos solo sern aplicables a empresas del mercado local y nacional que tengan las mismas caractersticas. La problemtica principal que se puede presentar durante la investigacin sera la negativa de los propietarios a proporcionar informacin por el temor a que esta sea divulgada. Con esta propuesta se pretende disear un sistema de calidad basado en normas de competencia laboral ya que estas se convierten en un facilitador poderoso en la creacin de un lenguaje comn de los procesos de formacin y capacitacin dentro de la empresa. Se tomar como referencia para la aplicacin de este estudio la empresa Transportes Directos de tamao mediana, Graciella del Socorro Morales Aguirre que se considera de tamao pequeo y la empresa Daniel Monroy Aguilar considerada hombre-camin, esto en relacin con el nmero de unidades con que cuenta cada una. Una vez obtenidas las normas especificas para esta organizacin se proceder a aplicarlas con lo que se pretende definir un desempeo competente contra el cual sea factible comparar el desempeo observado y detectar las reas de competencia en las que se necesita mejorar para ser eficiente. Metodologa Tipo de Investigacin Este trabajo fue realizado para un periodo determinado y consta de dos etapas, la primera etapa es una investigacin de tipo descriptivo en donde se llev a cabo un diagnstico de las empresas presentando el panorama actual de la misma. La segunda etapa es una investigacin de tipo estadstico en donde se relacionaron el nmero de norma de competencias laborales cumplidas por los operadores contra la eficiencia de las actividades realizadas tratando de demostrar la relacin causa y efecto entre las mismas. Formulacin de las Hiptesis de Investigacin H1. A mayor nmero de normas de competencia cumplidas el operador tender a la eficiencia horas-hombre. H0. Independientemente del nmero de normas cumplidas el operador se acercara a la eficiencia de horas-hombre. Conceptualizacin de las Variables
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Variable Independiente: Nmero de Normas de Competencias Laboral cumplidas por los operadores. Variable Dependiente: Eficiencia de Actividades. La variable Independiente que es el nmero de normas de competencia laboral cumplidas fueron medidas por observacin directa a los conductores, dicha observacin fue de acuerdo a los criterios de desempeo desarrollados por el CONOCER para ese puesto, por medio de una bitcora donde se anot si los individuos cumplen o no con la norma especfica. En apego a la teora descrita por Pfeffer (1997) en la cual habla acerca del personal como ventaja competitiva y reconoce que las competencias distintivas se obtienen por medio de empleados con habilidades muy desarrolladas, culturas distintas de las organizaciones y procesos diferentes contrastando con la manera tradicional de operar donde se le daba mayor importancia a los recursos transferibles como el equipo, se toman como unidades de observacin al personal operativo. La fuente de ventaja competitiva menciona Pfeffer (1997), siempre ha cambiado con el transcurso del tiempo, la fuerza laboral tanto en la manera de cmo es organizada y administrada, es una fuente cada vez ms importante de ventaja competitiva, para proporcionar rendimientos extraordinarios con el transcurso del tiempo, cualquier fuente de ventaja competitiva tiene que ser difcil de imitar. La gente y la forma como se administra se est haciendo cada vez ms importante debido a que muchas otras fuentes de xito competitivo son menos poderosas de lo que eran antes. El reconocer que la base para la ventaja competitiva ha cambiado, es esencial para desarrollar un marco de referencia diferente para examinar temas de administracin y estrategia. Tambin menciona Pfeffer (1997) que existe la tendencia de capacitar a quienes ya estn bastante bien entrenados, con mayor frecuencia en los niveles administrativos o profesionales. Se hace mucho menos por mejorar la habilidad de los empleados de primera lnea cuando son ellos quienes tienen a su cargo la tarea final del motivo de ser de la empresa. Ahora se reconoce, cada vez ms, que la ventaja competitiva se puede conseguir con una fuerza de trabajo de gran calidad, la cual permite que las organizaciones compitan con base en la capacidad de respuesta ante el mercado, calidad de los productos y servicios, productos diferenciados e innovacin tecnolgica. Se realiz un estudio a 50 empresas transportistas de Mxico (Revista Transporte e Industria, 2004) con el objetivo de determinar cules eran los elementos ms importantes para prestar un servicio orientado al cliente que satisfaga sus necesidades y se obtuvieron los siguientes resultados: 1. En un 55% la rapidez con que se presta el servicio. 2. En un 25% los equipos y materiales que acompaan el servicio.
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3. En un 20% los procedimientos y mtodos a seguir para prestar el servicio. Lgicamente la rapidez con que se presta el servicio corre a cargo de los conductores de unidades por lo que esta investigacin se centra en el personal operativo tomndolos como unidades de muestra para determinar si se cumple o no con las normas establecidas para dichos puestos. En cuanto a la variable dependiente que es la eficiencia de las actividades esta ser medida por medio de la productividad de la mano de obra y de los materiales estableciendo un comparativo entre el nmero de horas-hombre y la cantidad de combustible que se requieren para entregar una carga hasta un destino determinado entre el nmero de normas de competencia laboral que cumplen los operadores. El motivo por el cual se utilizan como parmetros de productividad las horas-hombre y los insumos empleados es debido a la forma de operar de estas organizaciones en las cuales no se puede establecer un comparativo con sus ingresos debido a que el nmero de fletes por semana no es siempre el mismo y este depende en mucho de las necesidades de las empresas que contratan sus servicios ya que nicamente las maquiladoras tienen un nmero fijo tanto de importaciones como de exportaciones a la semana, en el caso de las empresas comerciales es dependiendo de la temporada del ao, por lo que los nicos parmetros independientes del nmero de fletes son estos, tomando en cuenta que en entrevistas previas con los dueos de las empresas investigadas todos coincidieron en que las unidades estn sujetas a afinaciones peridicas de acuerdo al kilometraje de las mismas. Poblacin La Tabla 1 muestra las empresas de transporte de carga que actualmente operan en el puerto de Progreso. Esta tabla se encuentra clasificada en base al tamao de la empresa. Tabla 1. Empresas de transporte de carga existentes en el Puerto de Progreso.
Tamao de la empresa Grande Mediana Pequea Pequea Pequea Pequea Pequea Pequea Pequea Nombre Plataformeros de Progreso Transportes Directos Derramar Autotransportes Rasa Lineas unidas Graciela Morales Transportes lvarez Augusto Romero Arturo Nez Castro Nmero de Unidades 40 35 20 18 18 15 10 7 7 Nmero de Operadores 38 34 20 17 16 13 9 6 6
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Competencias laborales profesionales Pequea Hombre-camin Hombre-camin Brenda Compaia Daniel Monroy A. Pantera 6 4 2 6 2 1
Muestra Para la realizacin del estudio estadstico se tomaron tres empresas: Transportes directos (tamao mediana), Graciela Morales (tamao pequea) y Daniel Monroy (hombre-camin); con un total de 49 operadores. El tipo de muestreo es un muestreo por conveniencia debido a que las empresas mencionadas son las nicas que prestaron las facilidades para hacer esta investigacin. Por lo mencionado anteriormente el tamao de la muestra es de 49 operadores. La investigacin se dividi en tres etapas. En la primera etapa se determin cuales son las normas Tcnicas de Competencia Laboral con las que cumplieron los operadores de las unidades de acuerdo a las desarrolladas por el CONOCER. En esta etapa las variables que se midieron fueron hora-hombre e insumo empleado, por medio de unas bitcoras en donde se especifica si los conductores cumplen o no con la norma en cuestin, esto mediante observacin directa y apegndose a las especificaciones que determina el CONOCER. En la segunda etapa se relacion las normas cumplidas contra la productividad de cada empresa para determinar si a mayor cumplimiento de la norma, existe una mayor productividad en las empresas y viceversa. En la tercera etapa se propuso recomendaciones que ayude a los empleados a adquirir las competencias necesarias para realizar de manera ms eficiente su trabajo lgicamente de acuerdo con las carencias observadas durante el estudio. Instrumentos de Medicin En el caso concreto de esta investigacin se trata de determinar qu tanto influye el grado de las normas de competencia laboral (variable independiente) en la eficiencia de las empresas de transporte de carga (variable dependiente) midindola por medio de la productividad hora-hombre e insumos empleados. La informacin fue recabada directamente de los operadores de las empresas Transportes Directos, Graciela Morales Aguirre y Daniel Monroy delimitadas en primera por ser representativas de la poblacin de empresas auto transportistas progreseas, con operacin en el muelle de altura de Progreso y segundo por el hecho del tamao de las mismas , puesto que la primera es considerada mediana cuenta con 35 unidades, la segunda se considera pequea puesto que cuenta con 15 unidades y la tercera hombrecamin tiene 4 unidades, esta clasificacin en base a la Cmara Nacional de Auto transporte de Carga. Procedimientos de Operacin Los procedimientos que se utilizaron para la recoleccin de datos fueron los siguientes: Se elaboraron dos bitcoras que contiene los puntos de los criterios de desempeo de las normas tcnicas de competencia laboral determinadas por el CONOCER y que tienen
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relacin directa con las variables a medir en este estudio (ver Tabla 2), las cuales fueron aplicadas a operadores de las unidades. A estas bitcoras se les anex un espacio en donde se anot el destino de cada carga, la cantidad en litros de diesel que utiliz el camin, la hora en la que la unidad sali hacia su destino y la hora en la lleg, esto es para poder establecer la relacin hora-hombre e insumo empleado. Tabla 2. Criterios de desempeo para evaluar las normas aplicadas a las variables horashombre e insumo empleado.
Criterio de desempeo de las normas para la variable hora-hombre 1. La puesta en marcha del vehculo es realizada de acuerdo al procedimiento del fabricante. 2. La legislacin, normatividad y reglamentacin vigentes son aplicadas durante la conduccin del vehculo. 3. La aplicacin de la tcnica de manejo a la defensiva es mantenida durante la conduccin del vehculo. 4. La conduccin del vehculo es adaptada a las condiciones y caractersticas de la carga. 5. La determinacin del estado del vehculo es realizada conforme a lo establecido en la NOM068-SCT-2-200. Criterio de desempeo de las normas para la variable insumo empleado 1. El rango ptimo de revoluciones por minuto del motor es mantenido durante la conduccin el vehculo. 2. La deteccin de las variaciones en el funcionamiento del vehculo durante la conduccin se realiza con base en las indicaciones de los controles de cabina. 3. La actualizacin de las bitcoras es realizada de conformidad con la legislacin y normatividad vigentes. 4. La determinacin de un servicio o reparacin del vehculo se basa en la informacin contenida en las bitcoras. 5. El reporte a la empresa transportadora contiene los problemas y anomalas que afecten el funcionamiento del vehculo detectadas durante la conduccin.
Durante la recoleccin de datos se acompa a los conductores determinados por la muestra y se les evalu bajo los siguientes lineamientos que fueron determinados por el CONOCER: y La evaluacin se realiz en situaciones reales de trabajo. y El recorrido de evaluacin fue de por lo menos 300 kilmetros y El conductor present su licencia de conducir correspondiente expedida por la autoridad competente. Para llevar a cabo esta evaluacin se utiliz una bitcora que contiene los criterios de desempeo que son recomendados por el CONOCER y en ella se anot si se cumple o no con la norma especfica. Durante la fecha en que se llev a cabo la investigacin las empresas participantes se encontraban realizando fletes de pulpo desde Celestn hasta Progreso para su exportacin hacia China. Por lo tanto la distancia total durante la recoleccin de datos fue de 302 km. de esta forma se cumple con los lineamientos especificados y los conductores estarn en condiciones iguales al ser evaluados durante el mismo recorrido y la misma carretera.
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Como se mencion anteriormente se anex a estas bitcoras la cantidad en litros de combustible utilizado, la hora de salida del puerto de Progreso y la hora de llegada al destino, as como la hora de salida de Celestun con destino a Progreso una vez cargado el contenedor. En una entrevista previa con el dueo de la empresa Transportes Directos, el mencion que el tiempo estimado en el que los operadores deben llegar a Celestn es aproximadamente de 3 horas de ida y 3 de vuelta sin tomar en cuenta el tiempo que tardan en cargar el contenedor con el producto ya que este vara de acuerdo a cada compaa; por lo que se tom en cuenta el tiempo del trayecto de ida y despus de regreso sin considerar la estancia del camin durante su carga. En cuanto al combustible que es el insumo empleado se inform que el rendimiento es de 2.2 litros por kilmetro recorrido para un motor de 350 hp que es con el que cuentan las unidades y que este puede verse afectado por dos razones la primera: que el chofer sobrerevolucione el motor y esto se observa por medio de un tacmetro de revoluciones que debe ir entre las 1,000 y 2,000 revoluciones por minuto. Y la segunda razn es que exceda el lmite de velocidad que es de 90 kilmetros por hora. En la gran mayora de los casos los dueos de las empresas acompaan al conductor antes de salir de viaje hasta la gasolinera para proveerlo del combustible necesario. En este punto se da cumplimiento al segundo objetivo de esta investigacin que es determinar cules son las normas de competencia laboral que se cumplen por parte de estos trabajadores. Para relacionar las variables horas-hombre e insumo empleado con los criterios de desempeo de la Tabla 2., se utiliz el mtodo de regresin lineal realizando un ajuste de mnimos cuadrados mediante la siguiente ecuacin:
y ! a1 x a 0
(4.1)
Donde:
a1 ! n xi yi xi yi n xi xi
2 2
a0 ! y a1 x
y el coeficiente de correlacin (r) est dado por: r! n n

2
xi yi xi
2
yi
2 xi xi n
2 yi yi
(4.2)
La recoleccin de los datos fueron realizados con ayuda de la Tabla 3 y la Tabla 4. Tabla 3. Nmero de normas cumplidas y eficiencia hora-hombre
Operadores 1 2 x = Numero de normas cumplidas y1 = Eficiencia hora-hombre
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3 N
La Tabla 3 se encuentra distribuida de la siguiente manera: operador, nmero deformas cumplidas y eficiencia hora-hombre. La eficiencia hora-hombre se puede determinar mediante la siguiente relacin N y1 ! C 5 Donde: NC =Nmero de normas cumplidas TR = Tiempo real del trayecto TE = Tiempo estimado del trayecto Para la realizacin del muestreo de los datos insumo empleado se utiliz la Tabla 4. En esta tabla se encuentra el nmero de operadores, el nmero de normas cumplidas y la eficiencia insumo-empleado. Tabla 4. Nmero de normas cumplidas y eficiencia insumo-empleado
Operadores 1 2 3 N X= Numero de normas cumplidas y1= Eficiencia insumoempleado
TE TR
(4.3)
Para el clculo de la eficiencia insumo-empleado se utiliz la siguiente relacin: N y2 ! C 5 Donde: NC =Nmero de normas cumplidas CR = Combustible real consumido CE = Combustible estimado para el trayecto C E C R
(4.4)
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Se hace la aclaracin de que para efectos de esta investigacin como se mencion con anterioridad se aprovech el hecho de que las empresas participantes estaban efectuando viajes hacia Celestn para recoger pulpo que sera exportado desde Progreso hasta China en donde el trayecto estimado es de 302 km y el tiempo en que se debe realizar el recorrido es de 3 horas de ida y 3 horas de vuelta, por lo que el tiempo estimado de recorrido es de 6 horas (tiempo estimado del trayecto). En cuanto al insumo empleado si se toma en cuenta que el rendimiento de las unidades es de aproximadamente 2.2 litros por kilmetro y dividimos 302 km que es la distancia total de recorrido obtendremos la cantidad de 138 litros la cual dividiremos entre la cantidad real para obtener y2 y despus efectuar la correlacin de ambas variables contra las normas cumplidas y poder determinar si se acepta o se rechaza la hiptesis de investigacin. Formas de Operar de las Empresas A continuacin se describir para una mejor comprensin de la investigacin y de la operacin de estas empresas, el proceso de ejecucin de la carga desde el momento de su contratacin hasta el momento en que se completa la misma. Esta descripcin se basa en la observacin y en el aporte de gente involucrada en el medio. Hay dos razones por las que se contrata una empresa de auto transporte de carga (en caso de que la compaa no cuente con una flota de camiones adecuada): para importar o para exportar. Adems hay dos formas de contactar una empresa de auto transporte de carga en el muelle de Progreso: por asignacin del tramitador de la agencia aduanal (mtodo antiguo) y por gestin propia del empresario o vinculador de la empresa (mtodo nuevo). El modo antiguo se ha dejado de aplicar cada vez mas pues en su momento se prest a actos corruptos por parte de los tramitadores, puesto que la asignacin se deba basar a criterios de capacidad, disponibilidad y precio o inclusive a turnos cuando en su momento exista una asociacin de transportistas, mas sin embargo empezaron a cobrar cuotas a los transportistas para ganar la carga o si no pagaban se les asignaban viajes cortos de poca utilidad. El mtodo nuevo es actualmente el ms utilizado tanto para importar como para exportar. Este consiste en un sistema de oferta de los servicios por parte del propio transportista. Descripcin de las Actividades para Importacin Para el caso de importacin, en el caso de que se opte por el mtodo nuevo, el empresario transportista acude al API (Asociacin Portuaria Integral) quien tiene un listado de los movimientos portuarios planeados y una lista detallada de las cargas en cuanto a sus especificaciones, es entonces que el empresario o vinculador acude a la empresa cliente a ofrecer sus servicios. Generalmente en estas visitas se hacen arreglos que beneficien al cliente y la empresa transportistas y pueden suceder tres casos: que se de una contratacin inmediata en base al arreglo, que se d una negativa a la demanda del servicio o en su defecto se pida un tiempo para que el cliente pondere otras ofertas con el fin de avisarle la respuesta en un plazo acordado. En el caso de que se use el modo antiguo simplemente se da la asignacin por parte del tramitador.
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Independientemente del momento en que se acepte el servicio lo que sigue es el llenado de una forma de contratacin que de manera general contiene en la parte frontal datos relativos al origen y destino de la carga, el remitente y el destinatario, los domicilios de ambos, el lugar donde se recoge y el lugar donde se entrega, la agencia aduanal, el numero de contenedor, el numero de pedimento, el nombre de la naviera, si es importacin o exportacin, las especificaciones de la carga (peso, volumen), el costo, observaciones, las placas del camin, el numero de remolque, el nombre del operador y en la parte posterior las condiciones del contrato de transporte que ampara la carta porte. Despus de realizado esto el cliente avisa a la agencia aduanal del contrato de carga para que sta emita un documento que permita a la empresa subir al muelle en la fecha sealada para recoger la carga. Los datos generales que integran dicho documento son: fecha para recoger la carga, el numero de viaje (asignado por el API) numero de contenedor, nombre del consignatario, el destino, el numero de camin, el nmero de placa, el numero de la plana o de remolque, la firma del transportista y del representante de la agencia aduanal autorizado. Una vez realizado lo anterior hay que proceder a recoger la carga desde el puerto de altura en el rea de embarque y llevarlo en primera instancia hacia la entrada del muelle en la parte de reconocimiento. Se cuenta con un sistema aleatorio de verificacin aduanal, aqu puede ser que al camin se le asigne luz roja o luz verde, en el caso de que se le asigne luz verde el camin sale directo hacia su destino, en el caso de que se le asigne luz roja el camin es detenido en el reconocimiento con el fin de corroborar que la carga especificado en el rea de contenedores de la terminal del puerto coincida con la real fsica que se tiene en el momento del reconocimiento. En caso de haber algn faltante se le notifica a la agencia aduanal la cual tiene sus propios procedimientos para ocuparse del problema mientras el camin es detenido por tiempo indefinido hasta que la agencia aduanal resuelva el problema con la carga y se libera el camin para continuar a su destino. Una vez que el camin llega a su destino, se informa a la agencia aduanal y entonces se espera la descarga del contenedor. Completado lo anterior se descarga el contenedor en el rea de contenedores vacos del puerto de altura. Descripcin de las Actividades para Exportacin Para el caso de exportacin puede ser que el cliente se vuelva cautivo de los servicios de alguna empresa transportista en particular a partir de haber consumido sus servicios en alguna otra ocasin o en su defecto lo contacte a partir de una visita de gestin de oferta de los servicios de la empresa transportista. Independientemente del modo de bsqueda del transportista, se procede a llenar un contrato similar al de importacin solo que en ste se especifica que el destinatario provisional es la agencia aduanal la cual tramitar el movimiento de exportacin con el API y con la Aduana. Una vez realizado lo anterior se hace la operacin de carga en las instalaciones sealadas por el cliente quien a su vez ya se encargo de contratar el servicio de cargadores o de gra para proceder al llenado del contenedor y una vez listo este se transporta directamente
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con el pase de la agencia aduanal con previa revisin en el reconocimiento para luego continuar hasta depositarlo en el rea de contenedores para exportacin. Procedimiento para la Contratacin de Operadores Al ser el puerto de Progreso una ciudad pequea los operadores se van comunicando unos a otros de manera informal de cules son las empresas que estn contratando chferes, por lo que acuden con los dueos a solicitar el trabajo, los cuales se valen de dos criterios para contratarlos. El primero es preguntar el motivo por el cual ya no estn en la compaa donde trabajaban, informacin que despus corroboran con los propietarios de las compaas. Y el segundo es acompaando a los operadores a dar un recorrido para constatar que efectivamente saben manejar un trailer y saben efectuar determinadas maniobras como operar la quinta rueda, ir de reversa, estacionarse en fila y otras. Por lo tanto podemos concluir que son los mismos operadores que trabajan en el puerto quienes van rotando de empresa en empresa y al no recibir ninguna capacitacin por parte de las compaas se van formando nicamente en base a lo acumulado por su experiencia. Situacin Actual de las Empresas en el Puerto de Progreso En ninguna de las empresas investigadas existen un anlisis funcional para los puestos existentes y mucho menos para los operadores de las unidades, tampoco existe ningn tipo de curso de capacitacin o actualizacin, el grado de escolaridad en los operadores es de apenas la secundaria y nicamente en dos de ellos el bachillerato, los propietarios de las empresas son al mismo tiempo los gerentes de las mismas y existe una jefe de trafico que es el que se encarga de asignar los turnos de carga y descarga a los operadores y de entregarles su carta de porte as como sus viticos para que puedan salir a sus diferentes destinos. En cuanto al mantenimiento de las unidades este se debe realizar cada 13,000 kilmetros de acuerdo con las especificaciones del fabricante. Pero por circunstancias que los dueos de las empresas aun no han determinado del todo se realiza antes del kilometraje estimado ya que las unidades comienzan a descomponerse y a dar algunos problemas de tipo mecnico, inclusive las llantas tambin presentan problemas de desgaste prematuro. El mantenimiento de las unidades se lleva a cabo en los talleres pertenecientes a las empresas ya que cuentan con un pequeo taller mecnico que se ha habilitado para este fin. Cada unidad est equipada con un tanque que puede ir desde los 250 hasta los 600 litros de capacidad dependiendo del modelo de la unidad. Y aproximadamente cada seis meses se lleva a cabo un lavado y engrasado de motor. Interpretacin de los Resultados Para llevar a cabo esta investigacin se utilizaron las normas tcnicas de competencia laboral determinadas por el CONOCER para el puesto de operadores de unidades, las cuales se encuentran en el Apndice A, dichas normas se adaptaron en base a una consulta con expertos (empresarios del ramo) los puntos ms importantes y la implicacin directa de las normas con las variables que se pretendi medir (eficiencia insumo-empleado y eficiencia hora-hombre).
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Se realizaron dos bitcoras, en estas bitcoras por medio de observacin directa se anot si el conductor cumpla o no con la norma, esto con la finalidad de medir la productividad de las empresas y los parmetros insumo empleado y hora-hombre mencionados anteriormente. En el caso de la variable insumo empleado (y2) de acuerdo a la consulta realizada con los dueos de las empresas se obtuvo el dato de que el rendimiento de cada unidad era de 2.2 Lts. por kilmetro recorrido, y que el mantenimiento que se les debera de dar a las unidades es cada 13,000 kilmetros, aunque a veces se realiza antes por lo que la prueba tiene confiabilidad en cuanto a que esa aplicada en las mismas condiciones ya que inclusive el destino fue el mismo para todos los operadores como tambin ya se haba mencionado. Si la distancia del Puerto de Progreso a Celestn es de 302 kilmetros el consumo de combustible debe de 138 litros por lo que se calcul la eficiencia dividiendo el nmero de litros necesarios entre los litros realmente consumidos y se procedi a tabular los datos para obtener la correlacin existente entre el nmero de normas y la eficiencia. La Tabla 5.1 muestra los resultados obtenidos para 49 muestras analizadas. En esta tabla se puede observar el nmero de criterios de desempeo basados en las normas de competencia laboral dadas por CONOCER, as como la eficiencia obtenida por operador usando la Ecuacin 4.4. Sabiendo que el rendimiento de las unidades es de 2.2 lt / km y la distancia de prueba es de 302 km por tanto el combustible estimado para la realizacin del trayecto evaluado fue de 138 lts de Diesel.
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Tabla 1. Resultados obtenidos de los datos recabados para las 49 muestras estudiadas. Esta tabla muestra el nmero de normas cumplidas, el consumo de combustible as como la eficiencia insumo empleado (IE) por operador.
Normas Operador Cumplidas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 4 3 5 5 5 4 4 5 2 2 3 3 4 2 5 2 3 2 1 4 3 2 3 3 5 Empleado 138/140 150 138 138 138 140 138 138 150 150 140 140 138 150 138 150 140 145 155 138 140 150 138 138 138 IE (y2) 0.79 0.55 1.00 1.00 1.00 0.79 0.80 1.00 0.37 0.37 0.59 0.59 0.80 0.37 1.00 0.37 0.59 0.38 0.18 0.80 0.59 0.37 0.60 0.60 1.00 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 Insumo/ Eficiencia Operador Cumplidas 4 5 4 3 5 5 3 3 3 4 3 5 4 5 4 4 5 5 5 5 3 4 5 4 Empleado 138 138 138 140 138 138 140 150 140 138 140 138 138 138 138 140 138 138 138 138 140 140 138 138 IE (y2) 0.80 1.00 0.80 0.59 1.00 1.00 0.59 0.55 0.59 0.80 0.59 1.00 0.80 1.00 0.80 0.79 1.00 1.00 1.00 1.00 0.59 0.79 1.00 0.80 Normas Insumo/ Eficiencia
La Figura 5.1 muestra una grafica de distribucin de frecuencias para la variable Insumo-Empleado de la Tabla 5.1. En esta figura se puede observar que 16 personas cumplieron con las cinco normas establecidas por la Tabla 4.2, mientras que una persona cumpli con una sola norma. La Figura 5.2 muestra el consumo promedio de combustible de acuerdo al nmero de normas cumplidas. En esta figura se puede observar que a mayor nmero de normas cumplidas el consumo de combustible es menor.
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16 14
umero de empleados
ombustible
1 60 1 55 1 50 1 45 1 40 1 35
ombustible promedio consumido
recuencia
12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5
1 30 1 2 3 4 5
ormas umplidas
ormas
umplidas
Figura 1. Distribucin de frecuencias Figura 2. Consumo promedio de para la variable Insumo-Empleado. combustible en base al nmero de normas cumplidas.
La Figura 3 muestra el ajuste de mnimos cuadrados usando la Ecuacin 4.1 para el clculo de la eficiencia insumo empleado de la Tabla 5.1. El coeficiente de correlacin para estos datos fue de r=0.9992 esto significa que los datos tiene una estrecha relacin entre las variables eficiencia Insumo-Empleado y el nmero de normas cumplidas, es decir, que a mayor cumplimiento de normas, mayor es el grado de eficiencia del combustible. Cabe hacer la aclaracin de que el consumo de combustible ya est estimado de acuerdo a un rendimiento anteriormente establecido, por lo que aunque el operador cumpliera con todas las normas dicho consumo no podra ser menor a 138 litros. Aunque definitivamente este consumo si podra ser mayor. Por lo que se acepta la hiptesis alterna de investigacin nmero 1 y se rechaza la nula. A mayor nmero de normas de competencia laboral cumplidas el operador tender a la eficiencia en el consumo de combustible. Independientemente del nmero de normas cumplidas el operador se acercar a la eficiencia en el consumo de combustible.
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1.0 0.8
ficiencia Insumo- mpleado egresin lineal
ficiencia
0.6 0.4 0.2 0.0 0 1 2 3 4 5
r = 0.9992 SD = 0.014
ormas
umplidas
Figura 3. Ajuste de los datos de la Tabla 5.1 de la eficiencia insumo-empleado por el mtodo de mnimos cuadrados. El coeficiente de correlacin para estos datos es de 0.9992. En cuanto a la variable horas-hombre (y1) tambin en consulta con los gerentes de las empresa, estos estuvieron de acuerdo en que es muy difcil estimar el tiempo del recorrido de manera exacta a diferencia del consumo de combustible, ya que las carreteras, tienen curvas, desviaciones, entran a poblados, pasan topes etc. Todos estos factores pueden influir en el tiempo recorrido, por lo que para calcularlo se tom una media de recorrido total del trayecto de ida y vuelta de 6 horas. La Tabla 5.2 se encuentran los resultados obtenidos para 49 muestras analizadas para la variable hora-hombre.
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Tabla 5.2. Resultados obtenidos de los datos recabados para las 49 muestras estudiadas. Esta tabla muestra el nmero de normas cumplidas, el tiempo real en recorrer la trayectoria as como la eficiencia hora-hombre (HH) por operador.
Normas Operador Cumplidas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1 5 2 5 3 5 2 5 1 4 2 4 3 5 2 4 5 4 2 1 2 3 5 4 3 Hombre 6 5.5 6 5 6 6 6 6 5 5.5 5 6 6 6 5.5 6 5.5 6.5 6 6 5.5 6 5.25 6 6 HH (y1) 0.80 0.65 1.00 0.48 0.80 1.00 0.80 0.40 0.24 0.44 0.72 1.00 0.80 0.60 0.22 1.00 0.44 0.92 0.60 1.00 0.44 1.00 0.23 0.80 0.40 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 Horas/ Eficiencia Operador Cumplidas 5 3 3 4 3 5 4 5 2 3 5 4 5 5 5 2 2 4 5 5 2 5 5 4 Hombre 6 6 6 6 5.75 6 6 6 5.5 5.25 6 6 6 6 6 5.5 5.75 6 6 6.25 5.25 6 6 6 HH (y1) 1.00 0.60 0.60 0.80 0.63 1.00 0.80 1.00 0.44 0.69 1.00 0.80 1.00 1.00 1.00 0.44 0.42 0.80 1.00 0.96 0.46 1.00 1.00 0.80 Normas Horas/ Eficiencia
Para calcular la eficiencia horas hombre se utiliz la Ecuacin 4.3. y con ayuda de una bitcora basada en las normas de competencia laboral determinadas por el CONOCER que afectan en forma directa con la variable hora-hombre (ver Tabla 4.2.), estas normas tambin fueron sealadas por los dueos de las empresas, y se evaluaron en el mismo recorrido. En esta tabla se muestra el nmero de criterios de desempeo basados en las normas de
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competencia laboral dadas por CONOCER, as como la eficiencia hora-hombre obtenida para cada operador usando la Ecuacin 4.3. La Figura 4 muestra una grafica de distribucin de frecuencias para la variable HorasHombre. En esta figura se puede observar que 18 personas cumplieron con las cinco normas establecidas para la Tabla 4.2., mientras que para este caso tres personas cumplieron con una sola norma. La Figura 5 muestra el nmero de horas en promedio utilizadas para la realizacin del recorrido de acuerdo al nmero de normas cumplidas. En esta figura se puede observar que a mayor nmero de normas el tiempo de recorrido del trayecto es mayor.
18 16 14
umero de empleados
Tiempo (h)
6.5
Horas recorridas
recuencia
6.0
12 10 8 6 4 2 0 1 2 3 4 5
5.5
5.0 1 2 3 4 5
ormas
umplidas
ormas
umplidas
Figura 4. Distribucin de frecuencias para la Figura 5. Nmero de horas en promedio variable hora-hombre. utilizadas para la realizacin del recorrido.
Este resultado podra ser engaoso y se puede explicar de la siguiente manera, en la Tabla 5.2 podemos observar inclusive valores de tiempo para la variable horas-hombre menores a la media tomada (6 horas), sin embargo hay que tener en cuenta que durante la toma de datos se observ que estas personas no respetan las seales de trnsito, sobre revolucionan el motor, exceden los lmites de velocidad etc. Por lo que el operador es en apariencia ms eficiente, porque llega inclusive antes del tiempo estimado pero, como se explic en el diagnstico de las empresa las unidades deben someterse a afinaciones y a cambio de llantas antes del tiempo especificado por el fabricante lo cual genera un gasto extra
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por lo que no se podra considerar que esto lleve a la productividad. Esto puede ser corregido por el factor (NC / 5) de la Ecuacin 4.3. La Figura 6 muestra el ajuste de mnimos cuadrados usando la Ecuacin 4.1 para el clculo de la variable eficiencia hora-hombre de la Tabla 5.2. El coeficiente de correlacin para estos datos fue de r = 0.9989 esto significa que los datos tiene una estrecha relacin entre las variables eficiencia hora-hombre y el nmero de normas cumplidas, es decir, que a mayor cumplimiento de normas es mayor es la eficiencia en el trayecto recorrido. Por lo que se acepta la hiptesis alterna de investigacin nmero 2 y se rechaza la nula. H1. A mayor nmero de normas de competencia cumplidas el operador tender a la eficiencia horas-hombre. H0. Independientemente del nmero de normas cumplidas el operador se acercara a la eficiencia de horas-hombre.
Como hemos podido observar a lo largo de de los resultados obtenidos se ha tratado de demostrar que la aplicacin de Sistema de Normas de Competencia Laboral puede llevar a las empresas de transporte de carga a una mayor productividad. Toda accin que efectu un individuo, un grupo de individuos o una organizacin para asegurar que cumpla con una norma deseada o especificada, se considera justificadamente como una actividad de control de calidad. Es bastante lgico deducir que en este tipo de empresas que no estn organizadas de manera administrativa, las acciones de control de calidad no se realizan de manera consciente, sino inconsciente, como parte de las actividades, aisladas a algunos cuantos individuos.
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1.0 0.8
ficiencia Horas-Hombre
egresin lineal
ficiencia
0.6 0.4 0.2 0.0 1 2 3 4 5
r = 0.9989 SD = 0.0159
ormas
umplidas
Figura 6. Ajuste de los datos de la Tabla 5.2 para el clculo de la eficiencia horahombre por el mtodo de mnimos cuadrados. El coeficiente de correlacin para estos datos es de 0.9989. Por lo tanto es importante ayudar a estas empresa a trabajar con una mayor calidad ya que recordemos que cada vez que es mal utilizado un vehculo, o es mal aplicada una norma se est incurriendo en gastos que repercuten de manera directa no solo en los ingresos de las organizaciones sino en la percepcin que tienen de ellos las empresas que los contratan. Uno de los caminos para obtener una calidad que los lleven a una mejor productividad sera por medio de la obtencin de la implementacin de las normas de competencias laborales que lleven a los empleados operativos al conocimiento pleno de las actividades que tienen que realizar para desempear bien su trabajo ya que en manos de ellos se encuentra la razn de ser de estas empresas que es proporcionar un servicio de transporte seguro y puntual. Como se pudo observar a lo largo de esta investigacin y dando respuesta a la pregunta especifica nmero uno en la cual se cuestionaba acerca de la situacin actual de las empresas de transporte de carga en cuanto a sus recursos humanos podemos concluir que los operadores de las empresas de servicio de transporte del puerto de Progreso, no cuentan con ningn tipo de capacitacin que los ayude a desempear bien sus funciones, a pesar de esto, algunos de ellos poseen habilidades que han adquirido por medio de la experiencia y que los lleva aun sin
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su conocimiento al cumplimiento de algunas normas de competencia laboral que han sido establecidas por el CONOCER como necesarias para el desarrollo adecuado de las actividades de cualquier operador de una unidad en la Repblica Mexicana. Tomando esto como base se puede responder a la pregunta nmero dos la cual se refiere al grado de universalidad que pueden tener las normas de competencia laboral para el puesto de operador de unidad, en este caso la respuesta sera que si se encuentran estrechamente relacionadas ya que las especificaciones para este puesto son aplicables para el caso de la normatividad vigente en el Estado de Yucatn, con algunas excepciones y en cuanto a los criterios para operar las unidades se pudo constatar que son realmente los que deberan seguirse para realizar un trabajo de una manera competente. En respuesta a la tercera pregunta de investigacin que hace un cuestionamiento acerca de la relacin existente entre el cumplimiento de las normas y la productividad se pudo apreciar que las competencias laborales ayudan a las empresas a ser mucho ms productivas, lo anterior fue demostrado, aceptando la hiptesis de investigacin nmero uno, la cual haca referencia al hecho de que a mayor nmero de normas cumplidas el operador se acerca ms a la eficacia en el consumo de combustible. En la Tabla 5 y el diagrama de dispersin de la Figura 3 se observ la estrecha relacin entre estas dos variables, esto es natural que ocurra, ya que si el empleado se adecua a ciertas especificaciones (criterios de desempeo) este tender a la eficiencia en su puesto de trabajo. En cuanto a la eficiencia hora-hombre se puede concluir que al igual que la eficiencia insumo empleado tiene una estrecha relacin con las normas dadas por CONOCER, esto es debido a que aunque el operador llegue antes del tiempo estimado ste no necesariamente esta siendo eficiente ya que en algunos de los casos analizados se observ que no se cumplan con las normas especificas y se pasaban por alto reglamentos importantes que podran afectar los unidades, esto quiz no se notaria de inmediato, pero si repercutira en alguno de los viajes posteriores ya que podran descomponerse los vehculos, lo cual sera un gran atraso para el cliente y una prdida de dinero para la empresa debido a que los clientes de estas empresas por lo general contratan personal o maquinaria para la carga y descarga de la mercanca por lo que un atraso en tiempo es dinero que estas empresas estn perdiendo y si en dado caso el camin llega antes del tiempo estipulado este tiempo es un tiempo ocioso para ellos por lo que no les beneficia en nada.
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A esta afirmacin podramos agregar el hecho de que las unidades se estn viendo afectadas y necesitan un mantenimiento excesivo lo cual genera un gasto adicional para las empresas. Por lo que si se logra que los operadores adquieran las normas de competencias laborales necesarias para llevar a cabo sus funciones los costos se reduciran notablemente y las empresas podran ser ms productivas. La calidad es el nivel ptimo que se puede alcanzar y se ve reflejado en cualquier organizacin a travs de una planificacin existente, de una competitividad efectiva, la integracin del personal, entrega de trabajo en tiempos establecidos, reduccin de costos, etc. Sin embargo la calidad no solo significa alcanzar un nivel ptimo sino que consiste en la mejora continua que dar como resultado la calidad total. Para lograr esto se requiere de la disposicin plena de las partes que integran la organizacin cuyas metas y objetivos estn trazados hacia un mismo fin. A travs del establecimiento de un sistema de trabajo que permita a cada individuo sentirse parte integral y que sin su aportacin no podra llevarse a acabo una mejora que traera beneficios para cada una de las partes que integran la organizacin. La importancia de la seleccin recursos de personal radica precisamente en determinar quin es la persona idnea para llevar a cabo las actividades o funciones de cada puesto ya que se requiere ciertas caractersticas y habilidades que no son las mismas en las personas. Es por eso que se recomienda adoptar un sistema basado en competencias laborales para hacer ms fcil esta tarea. Dando respuesta a la pregunta general donde se cuestiona si un sistema de calidad basado en competencia laborales contribuira a hacer ms productivas las empresas de transporte de carga se puede llegar a la conclusin de que las competencias laborales efectivamente ayudan a las empresas a ser ms productivas dotando al personal de habilidades para desarrollar su trabajo de una manera excelente, por lo que es recomendable que no solo las empresas de transporte de carga sino cualquier empresa independientemente del giro al que se dedique adopte un sistema de competencias laborales para alcanzar la productividad tan necesaria en estos tiempos en los que ante la globalizacin que estamos viviendo cada vez necesitamos ser ms competitivos.
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Recomendaciones y Alcances La investigacin se realiz en tres organizaciones de servicios de transporte de carga las cuales no cuentan con una planeacin estratgica de sus recursos humanos y mucho menos basan las actividades de sus operadores conforme a las competencias laborales. En una organizacin de esta naturaleza la descripcin de puestos es mucho ms difcil y como se coment con anterioridad no existe. Adems de que tradicionalmente la gente va conociendo sus funciones a medida que va trabajando en su puesto, por lo que esta situacin sera una limitante para la aplicacin de la propuesta que se pretende ofrecer. Sin embargo como se pudo observar en la interpretacin de los resultados a pesar de no existir capacitacin se cumplen algunas de las normas tcnicas de competencia laboral sin saber realmente que se estn llevando a cabo. Es recomendable que se elabore una descripcin, anlisis y especificacin de cada puesto de la empresa, principalmente de los operadores ya que ellos tienen la responsabilidad de cumplir con la funcin primordial de la empresa que es otorgar el servicio de transporte de mercancas. Tambin sera recomendable que se desarrollara en las empresas un organigrama, una misin y una visin, mismos que deben darse a conocer a todos los empleados con la finalidad de ubicarlos dentro de la empresa, llevarlos a tener objetivo conjunto con la misma y hacerlos conscientes de que al operar la empresa con mayor eficiencia esto representar una mejora para ellos mismos ya que aparte de tener un sueldo base ellos cobran una comisin por viaje. En una organizacin donde un trabajador sepa lo que se espera de l, ste es ms eficiente y motivado que aquel a quien se le asigna un puesto y no se le ubica en el gran marco y en las funciones de la organizacin. Se propondr a las empresas evaluadas un programa de capacitacin que pueda ayudar a los conductores de las unidades a la adquisicin de habilidades necesarias para el correcto desempeo en su puesto. Sin embargo pueden existir limitaciones importantes en situaciones especificas como son: resistencia al cambio, falta de una visin global, entre otras, ya que como se mencion anteriormente el grado de escolaridad es mnimo y ellos han aprendido a hacer su trabajo con el paso de los das sin la mnima capacitacin.
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La capacitacin que se pretende ofrecer permitir el enriquecimiento del proceso por medio del cual se realizan las funciones necesarias al ser identificadas y descritas con claridad, por lo que los empleados ya sabrn exactamente qu es lo que se espera de ellos y como van contribuyendo al crecimiento de la empresa, tambin es muy importante hacer sentir al trabajador parte fundamental del proceso ya que definitivamente sin su apoyo la empresa tendra mayores dificultades para salir adelante. Llevar al trabajador hacia el saber-hacer, saber-ser, y saber aprender con el fin nico de hacerlos ms competentes para desarrollar sus funciones y poder facultarlos hacia la toma de cierto tipo de decisiones, que al final de cuentas es el objetivo de las competencias laborales. Fortaleciendo a la mano de obra directa que en este caso seran los operadores, estas empresas podran aspirar a la obtencin de una ventaja competitiva sostenible y a una operacin con calidad la cual podra llevarlas a ser empresas lderes en el sector. Una manera de lograr dichas ventajas competitivas puede observarse mediante la concentracin de esfuerzos dirigidos hacia el cliente por medio del buen servicio y el trato amable de los operadores lo cual puede lograrse a travs de una buena capacitacin. Una ltima limitante sera el hecho de que estas son empresas familiares en las cuales los dueos tampoco tienen preparacin profesional por lo que sera probable que no estn muy convencidos de la importancia de capacitar a su personal para poder proporcionar un buen servicio y hacerle frente a su competencia. Urge un cambio de mentalidad por parte de los dueos de las empresas y un gran sentido de flexibilidad y adaptacin al nuevo entorno para que puedan aspirar a la competitividad. Es necesario humanizar las organizaciones, buscando los valores humanos, para mejorar la eficiencia en las mismas. Esta eficiencia incluye los conceptos de productividad, cumplimiento, satisfaccin de las necesidades y deseos personales, adaptacin emocional, seguridad, salud y desarrollo de relaciones favorables dentro de los grupos por lo que se recomienda hacer conciencia en los dueos de las mismas en cuanto a estos aspectos.
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Este estudio facilitar una ms amplia compresin del las actividades que debe de realizar un operador de carga y se pretende con esta tesis de investigacin poder aplicar la propuesta que se va a presentar en cualquier empresa de transporte de carga del puerto de Progreso, independientemente de su tamao, ayudarlas a hacerle frente a su competencia. Tomando en cuenta que cada organizacin tiene un ambiente cambiante, un comportamiento grupal nico, unos rasgos y caractersticas intrnsecas que influyen sobre el personal de la organizacin pero que independientemente de esto las funciones bsicas de cada operador no varan independientemente del tamao y cultura de la empresa en la que labore. Por lo tanto se pretende alcanzar con esta propuesta inclusive empresas del Estado de Yucatn que se dediquen a este mismo giro. Propuesta Como es bien sabido, en Mxico la mayora de las empresas son pequeas y medianas; existen un porcentaje muy reducido de grandes empresas, esta situacin influye necesariamente en la forma como se van desarrollando sus trabajadores. Las grandes empresas, tanto por su organizacin como por los recursos de que disponen, cuentan con un rea especializada encargada de la funcin capacitadora. La preocupacin ms seria, es sin duda la que se refiere a las pequeas y medianas empresas que no cuentan con una oficina de capacitacin. Como se mencion con anterioridad en el puerto de Progreso existen doce empresas de autotransporte con la siguiente clasificacin: una grande, una mediana, ocho pequeas y dos hombre-camin y por lo que se puedo investigar ninguna de ellas ofrece capacitacin alguna a sus empleados aun a pesar de que jurdicamente esta representa una obligacin, en la Constitucin est sealado que es responsabilidad de las empresas adiestrar a sus trabajadores independientemente de la actividad que estos realicen. En materia de autotransporte, tambin existe esta obligacin, pues es un requisito para obtener la licencia federal, de acuerdo con lo que indica el Reglamento de Autotransporte Federal y Servicios Auxiliares. Durante la aplicacin del instrumento de medicin se pudo observar que aun a pesar de que los operadores de las unidades no reciben ninguna capacitacin algunos de ellos cumplen con las normas de competencia laboral elaboradas por el CONOCER aunque no en todos los con la finalidad de
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casos es as, por lo que la propuesta para esta investigacin consta de un programa de capacitacin dirigido a los operadores el cual los llevar de manera integral a la obtencin de las competencias necesarias para llevar a cabo su trabajo. Los temas contenidos dentro de este programa fueron escogidos de acuerdo a las necesidades de las empresas de autotransporte de manera conjunta con las carencias observadas durante la observacin directa en la aplicacin del instrumento de medicin. Se trato de integrar ambas necesidades con la finalidad de que ambos empresas y trabajadores alcanzaran el logro de sus objetivos. Los temas propuestos son los siguientes: 1. Correcta operacin de las unidades a. Encendido del motor. b. Calentamiento del motor. c. Cambio de velocidades. d. Interpretacin de los tacmetros y dems relojes indicadores. 2. Mantenimiento. a. Verificacin del aceite. b. Cambio de llantas. 3. Seguridad y Educacin Vial. a. Lmites de velocidad permitidos. b. Leyes de trnsito. 4. Normatividad Vigente. a. Reglamento de la Secretaria de Transportes. 5. Cultura de servicio. a. Concientizacin de la importancia de su trabajo. b. Definicin de servicio. c. Recomendaciones importantes a la hora de prestar un servicio. 6. Manejo defensivo. a. Practica de manejo a la defensiva. 7. Maniobras en patio. a. Maniobras de carga b. Maniobras de descarga. c. Operacin de la quinta rueda.
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8. Estibado en el transporte. a. Adecuada distribucin del peso de la carga dentro de los contenedores. b. Manejo adecuado de la carga suelta. c. Forma de asegurar la carga. Estos temas podran darse en curso de una duracin de 80 horas aproximadamente las cuales podran dividirse en ocho semanas de diez horas cada una, llevndolos a cabo 5 horas los sbados y 5 horas los domingos. De esta forma los operadores se sentiran motivados de alguna forma ya que se les estara tomando en cuenta, adems de estar recibiendo capacitacin para desempearse adecuadamente en sus funciones. Por otra parte el argumento de algunos de los chferes de desconocimiento del reglamento de vialidad ya no sera vlido, puesto que estara contenido en este programa, y se reducira unos de los problemas ms frecuentes de este sector que son las extorsiones por parte de los policas federales de caminos ya que los operadores ya no podrn argumentar desconocimiento de las mismas. Por otro lado al implementar este curso de manera obligatoria a todos los operadores de las empresas, las organizaciones estaran acercndose a implementar un sistema basado en competencias laborales. Este sistema podra propiciar las condiciones operativas necesarias que requieren los empleados y trabajadores certificados, contribuira a proporcionar informacin para reestructurar las mismas organizaciones, facilitara el reclutamiento y la seleccin de personal. Como se pudo observar no existe un mtodo valido para llevarlo a cabo, ya que los empresarios se basan nicamente en lo que la experiencia en el rea les indica. Lo cual es vlido hasta cierto punto pero hay que tomar en cuenta que en la actualidad existe una gran competencia en el medio por lo que cada empresa debe de ir en busca de la excelencia, y que mejor que dar el primer paso en cuanto al desarrollo de las competencias de su personal operativo. Por otra parte tambin es recomendable llevar a cabo posteriormente al programa de capacitacin una especie de inspecciones mensuales acerca del trabajo que estn llevando a cabo los operadores para constatar que lo aprendido en el programa de capacitacin se est llevando a cabo, pues si no es as no tendra sentido la capacitacin.
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CAPTULO 5 Estudio de necesidades para la creacin de la maestra en orientacin educativa
Mtra. Nora Vernica Druet Domnguez Lic. en Psicologa Gladys Julieta Guerrero Walter Lic. en Educ. Gloria M. Rodrguez Canto Dr. Rafael Humberto Escalante Torres Introduccin En la actualidad, la formacin de orientadores se entiende vinculada a su desenvolvimiento profesional, interpretndose como una sntesis que engloba diferentes componentes como son la cultura, el contexto, el conocimiento disciplinar, la competencia metodolgica, los aspectos ticos, etc., como elementos esenciales de la profesionalizacin en el mbito de la orientacin (Burgess y Dedmonds, 1994). Es necesario por esto, vincular la formacin permanente del profesional orientador con su desarrollo personal y laboral, ya que como sealan Small y Manthei (1988) la preparacin, es un aprendizaje continuado que debe aproximarse lo ms posible a la realizacin de actividades profesionales y a la prctica laboral. Esta nueva concepcin de la formacin del orientador como desarrollo profesional enlaza con el modelo de orientacin de naturaleza colaborativa en que ste puede ser considerado agente socio-educativo, planificador y gestor de los procesos pedaggicos y puede intervenir en los sistemas complejos que configuran la estructura educativa en cuestiones que les afectan de un modo directo (Hackney, 1990). Tratar hoy el tema de la formacin del orientador supone, necesariamente, tener en cuenta todas las alternativas profesionales que se le ofrecen y para las que tiene que estar preparado, aunque muchas de ellas requieran una posterior especializacin. El principio de que un orientador que sea eficaz en una relacin individual lo ser igualmente en una relacin de asesoramiento o de formacin, ha llevado a una ausencia de estudios en las competencias y habilidades propias de este tipo de actividad, que ha impedido su avance cientfico y ha contribuido a perpetuar la concepcin de la orientacin como un arte ms que una ciencia. La ausencia de programas de formacin que cubran estos objetivos, ha obligado a que la mayor parte de los profesionales adquieran en la misma prctica las destrezas necesarias. El aprendizaje por ensayo y error puede tener consecuencias muy graves cuando el objeto sobre el que se trabaja es un ser humano. En el mbito de las profesiones de ayuda en general se ha sugerido la siguiente clasificacin de objetivos educativos: 1. Conocimiento sobre la prctica. Comprende un conocimiento terico suficiente sobre la futura actividad profesional y, a la vez, un
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conocimiento ms especfico de los procedimientos, materiales e instrumentos caractersticos de la profesin. 2. Capacidad para llevar a cabo las tcnicas de la profesin en situaciones reales y simuladas. 3. Autoconcepto congruente con las demandas de la profesin. Esto es, el desarrollo de una identidad profesional que abarque la responsabilidad social y personal, los criterios ticos y el compromiso con las expectativas de la profesin (Gordillo, 1993). As, se hace necesaria la formacin recursos humanos de calidad en el rea de orientacin educativa que respondan a las transformaciones y cambios educativos en los contextos escolares, por lo que se requiere modificar el trabajo clsico de asesoramiento individual por otros ms eficaces como el modelo de programas, de consulta, de orientacin grupal, proyectos encaminados a la prevencin y a la intervencin social y el empleo de procedimientos tecnolgicos y de investigacin. Antecedentes En el mbito de la evolucin histrica de la formacin de orientadores en Estados Unidos, existe una primera fase que comprende hasta 1950 aproximadamente y en la que es preciso citar a Davis, quien cre en 1911 un primer currculo para la preparacin de especialistas en orientacin en la Universidad de Harvard, y a la Asociacin Nacional Americana para la orientacin Vocacional (NVGA) que public en 1949 un libro para la capacitacin de estos profesionales. La segunda etapa abarca dos dcadas aproximadamente (1950-1970) y en el contexto americano es donde existe un mayor inters, especialmente en el mbito de las Asociaciones Profesionales de orientadores que elaboran normativas sobre su preparacin, sobre todo a la APA (Asociacin Psicolgica Americana) y a la APGA (Asociacin Americana para la Orientacin Personal) con sus diversas secciones especialmente la ASCA (Asociacin Americana de Orientadores Escolares) y la ACES (Asociacin para la Formacin y Supervisin de Orientadores). En la dcada de los sesenta se enfatiz el inters por la profesionalizacin y formacin del orientador debido sobre todo a la complejidad creciente de sus tareas, a la necesidad de elevar y mejorar su trabajo y la calidad de los servicios orientadores y al deseo de las asociaciones mencionadas de controlar las actividades de los profesionales de la Orientacin (Millar, 1971). Wrenn (1962) en su informe sobre el orientador en un mundo cambiante valora el rol de la orientacin hasta ese momento, estudia los cambios socioculturales previstos para las dos dcadas siguientes y su incidencia en ellas. Propone un plan de preparacin de especialista en Orientacin de dos aos y con un nivel de Licenciatura que debe contemplar contenidos de Psicologa (evolutiva, de la personalidad y grupal), aspectos socio-culturales, Filosofa, Orientacin y Diagnstico, Investigacin (mtodos y empleo de ordenadores), aspectos ticos y deontolgicos y prcticas supervisadas en orientacin personal y grupal. La tercera fase histrica en el mbito de la preparacin del personal orientador comprende de 1970 en adelante y entre las cuestiones que se debaten se hallan la necesidad de experiencias docentes anterior al ejercicio de la actividad orientadora, los
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requisitos de acceso, las caractersticas del practicum, la conveniencia de opciones especializadas e itinerarios acadmicos-profesionales, etc. (Echeverra, 1993). En Espaa es necesario citar la revisin que efectu Daz Allu (1986) de los programas de formacin de los orientadores en diferentes universidades espaolas y clasifica los contenidos temticos en los apartados siguientes: Introduccin a la Orientacin, Fundamentacin Terica, Organizacin y Funcionamiento de los Servicios de Orientacin, orientacin Educativa (mbito escolar, vocacional, familiar y personal), Consejo orientador, Investigacin y evaluacin en orientacin y figura profesional y humana del orientador. La formacin y actualizacin de los orientadores educativos en Mxico, ha sido un proyecto en desarrollo el cual no se ha logrado cabalmente, no obstante que desde 1954 se iniciaran acciones en el sentido de analizar, discutir y determinar las estrategias para dotarlo de las herramientas tericas y metodolgicas necesarias par aun mejor desempeo de su trabajo (Nava, 1993). Tal es el caso del primer seminario de formacin organizado en 1954 por la oficina de Orientacin Educativa y Vocacional dirigida por Luis Herrera y Montes y sus colaboradores, quienes llevaron a cabo esta primera experiencia de formacin y actualizacin. De febrero de 1952 cuando la SEP autoriz al maestro Luis Herrera y Montes, trascurrieron tan slo dos aos para llevar a cabo la etapa de evaluacin de los resultados, los cuales sirvieron de base para iniciar los procesos de diseo del primer programa general de orientacin educativa para las escuelas secundarias y la organizacin del primer seminario sobre formacin y actualizacin de los primeros orientadores educativos en servicio que en 1954 sumaban ya 34. Dicho seminario tuvo como objetivo discutir aspectos tericos y resultados prcticos del trabajo realizado, efectuando la revisin de algunos conceptos, principios y tcnicas de la orientacin a fin de organizar y formular un plan o un programa que unifique el trabajo recin establecido y los procedimientos empleados. Dentro del contenido del primer seminario puede detectarse ya desde entonces, la preocupacin de los orientadores educativos por vincular el objeto de estudio, los objetivos y fines de la disciplina con el individuo, la familia, la escuela y las dems instituciones sociales a travs de procesos de planeacin, diseo de programas y dominios de los mtodos e instrumentos de trabajo. Ms tarde se propone un Diplomado en Orientacin Educativa por parte de la AMPO que fue inicialmente adoptado por la Universidad Autnoma de Tamaulipas (UTA) localizada en la frontera noreste del pas, lugar por dems urgido de orientadores educativos actualizados dados los problemas socioculturales que vive dicha regin. Una vez formulado el curriculum acadmico se inici y concluy este proyecto de Diplomado en orientacin Educativa entre mayo de 1991 y mayo de 1992, gradundose la primera generacin de este tipo de posgrado en el pas, misma que ha servido de modelo para llevar a cabo experiencias similares en otras instituciones del nivel superior en Mxico. En este largo proceso la AMPO aport su experiencia en el diseo curricular, en la integracin de antologas de apoyo y con personal docente. Posteriormente este tipo de apoyo tambin fue proporcionado a otras instituciones como en el caso de la Universidad Autnoma de Ciudad Jurez, La Universidad Veracruzana, la Universidad Autnoma de Chiapas, la Secretara de
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Educacin, Cultura y Salud del Gobierno del Estado de Chiapas y la Universidad Nacional Autnoma de Mxico. En 1994 la Facultad de Educacin de la UADY elabor un programa de Especializacin en Orientacin y Consejo Educativo, mismo que fue aprobado por el H. Consejo Universitario en Agosto de 1995 y puesto en marcha en Octubre del mismo ao. Se pretenda a travs de este programa, contribuir a la profesionalizacin de los orientadores en ejercicio, mediante la formacin de destrezas profesionales especializadas (fundamentalmente las de consejos) y cuya estructura curricular descansaba en una serie de prcticas en las que los estudiantes deberan de instrumentar lo aprendido bajo supervisin, as como de seminarios en los que se desarrollara la reflexin sobre las prcticas de los estudiantes. Respecto de otros esfuerzos de actualizacin, la AMPO ha realizado junto con otros organismos e instituciones del pas, diversos talleres, seminarios y conferencias. Lo importante de estos datos no es la resea en s misma, sino la contribucin que se ha hecho para formar y actualizar a los profesores del gremio y recibir de ellos sus experiencias y sugerencias tcnicas para reorientar los contenidos sobre los temas fundamentales de esta disciplina as como concretar las siguientes propuestas curriculares que buscan consolidar los procesos de profesionalizacin de los orientadores educativos iniciados en nuestro pas desde 1952. Programas de formacin de orientadores en Mxico Entre los programas de maestras y especializaciones en orientacin educativa que actualmente se ofrecen en el pas se encuentran: 1. Maestra en Ciencias con Especialidad en Orientacin Vocacional (Universidad Autnoma de Nuevo Len) 2. Maestra en Orientacin Educativa (Universidad Autnoma de Tlaxcala) 3. Maestra en Orientacin Educativa y Asesora Profesional (Escuela Normal Superior del Estado de Mxico) 4. Maestra en Orientacin Educativa (Universidad Coln, Veracruz) 5. Maestra en Educacin Media, con especialidad en Psicologa y Orientacin Vocacional (Escuela Normal Superior de Yucatn) 6. Especializacin en Orientacin y Consejo Educativo (Universidad Autnoma de Yucatn). Planteamiento del problema Con este programa se pretende dar respuesta a las necesidades de mejora del nivel de calidad de los servicios de orientacin educativa que se ofrecen en el Estado de Yucatn, as como contribuir a reducir el alto ndice de improvisacin que caracteriza a los orientadores en ejercicio, en cuanto a su preparacin profesional en el rea. Lo anterior adquiere un papel relevante para la prctica de la orientacin toda vez que esto ha generado un desconocimiento de las funciones y tareas propias de un
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orientador educativo tanto por los directores de las escuelas, quienes la definen de manera difusa y superficial y generalmente dirigida a lo vocacional, como por los propios orientadores, quienes expresan sentir ambigedad en su rol profesional y en los fundamentos tericos e instrumentacin metodolgica que deben regir su prctica profesional. Todo esto es preocupante ya que se corre el riesgo de minimizar el valor de las competencias profesionales que todo orientador en ejercicio, idealmente, debera poseer para un desempeo adecuado en su prctica profesional, adems de favorecer que otros profesionales, sin la preparacin necesaria, realicen dichas funciones, situacin que puede incidir de manera negativa no slo en la prctica de la orientacin, sino tambin en la profesionalizacin de la actividad orientadora. Por todo lo anteriormente expuesto, se plantea como problema central el conocer las necesidades de desarrollo profesional de los orientadores en ejercicio para poder responder a las exigencias de una sociedad globalizada; asimismo, se pretende identificar los requerimientos que los empleadores potenciales demandan de los profesionales en el rea. Por ltimo, se busca determinar las competencias propias del orientador. Propsito del estudio El estudio de necesidades tuvo como propsito identificar las competencias y necesidades de desarrollo profesional de los profesionales que trabajan en el rea de la orientacin educativa a nivel medio superior y superior. Objetivos 1. Determinar las necesidades de desarrollo profesional de los Orientadores en el nivel medio superior y superior de la ciudad de Mrida. 2. Determinar las necesidades de los empleadores de los profesionales que laboran en el rea de Orientacin Educativa en el nivel medio superior y superior. 3. Identificar las competencias que debe poseer un Orientador educativo. Preguntas de investigacin 1. Cules con las competencias ideales que deben poseer los orientadores educativos efectivos? 2. En cuales de estas competencias se requiere formar o capacitar a los orientadores escolares que laboran a nivel medio superior y superior? Justificacin La legislacin mexicana seala como uno de los objetivos bsicos de la educacin el desarrollo armnico de todas las facultades del ser humano (Art. 3 Constitucional). Esta declaracin implica el reconocimiento de que cada persona tiene un conjunto particular de aptitudes, habilidades, intereses y destrezas.
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En el Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006 se seala que en el pas existen alrededor de 52 millones de jvenes, adolescentes y nios, que conforman las generaciones nacidas en Mxico durante el pasado cuarto de siglo, por lo que la totalidad de su existencia ha transcurrido en un ambiente de inestabilidad econmica y de cambios tecnolgicos y sociales acelerados. La mayora de los ms de 19 millones de jvenes, hombre y mujeres con edades entre 15 y 24 aos demanda una buena educacin, salud, cultura, recreacin y deporte, pero sobre todo, un fuerte impulso a la apertura de oportunidades econmicas, incluso social y gran nfasis en los aspectos de equidad, dada la diversidad que caracteriza a la poblacin. Uno de los retos fundamentales a enfrentar en los prximos aos ser desarrollar la infraestructura para atender a la creciente poblacin escolar en los niveles de educacin secundaria, media superior y superior. Frente a la importancia que tiene la educacin en las sociedades modernas, la Orientacin Educativa adquiere un papel fundamental como proceso educativo que dirige sus acciones y fines a los jvenes, con el objetivo de brindarles herramientas intelectuales que les permitan conocer, aprender y construir formas de vida satisfactorias a partir de sus potencialidades pedaggicas, psicolgicas y socioeconmicas. Sin duda, en el contexto mundial, la Orientacin Educativa ocupa un lugar importante en la educacin. En su propsito por encaminar a los jvenes en su vida profesional, con base en el reconocimiento de sus intereses y aptitudes, adquiere un signo caracterstico frente a la oferta educativa que hoy ofrecen las universidades, oferta educativa que tambin es motivo de una muy cuidadosa revisin en materia de calidad y cobertura. A partir del desarrollo de proyectos, de la evaluacin y del trabajo sistemtico, la Orientacin Educativa deber consolidarse como generadora de informacin estratgica de calidad que apoye la planeacin institucional, la definicin de polticas en la materia y el desarrollo de modelos de orientacin que incidan en la planeacin y gestin del proyecto de vida de los estudiantes. Metodologa Esta investigacin es, por la forma y el momento en que se realizar, descriptiva ya que se recabar datos de un grupo de individuos con caractersticas representativas. Por su fuente, es de campo, ya que la informacin necesaria para la realizacin de esta investigacin se obtendr a travs de instrumentos de papel y lpiz administrados a orientadores y directores de instituciones educativas de nivel medio superior y superior de la ciudad de Mrida. Para identificar las competencias y necesidades de desarrollo profesional de los orientadores educativos del Estado de Yucatn, se llev a cabo un estudio de necesidades, el cual tuvo como finalidad 1. Identificar las competencias necesarias que debe poseer un orientador educativo de la ciudad de Mrida y del interior del Estado. 2. Determinar la necesidad e inters de desarrollo profesional de los profesionales que laboran en el rea de orientacin educativa en el nivel medio
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superior y superior formacin de los orientadores de la ciudad de Mrida y del interior del Estado. 3. Determinar las necesidades de los empleadores de los profesionales que laboran en el rea de orientacin educativa en el nivel medio superior y superior. Para cumplir con estos objetivos, se determin realizar una encuesta a empleadores y orientadores, por lo que fue necesario disear dos cuestionarios, uno dirigido a orientadores y otro a empleadores. Cada cuestionario consta de dos apartados, uno de datos generales, en donde se incluyen datos tales como: nombre, edad, telfono, correo electrnico, nivel mximo de estudios, nombre de la institucin en la cual labora, etc. y el segundo apartado consta de 43 reactivos, mismos que estn distribuidos en diez reas de competencias: a) diagnstico, b) orientacin escolar, c) desarrollo de la carrera, d) consejo, e) informacin, f) consultora, g) investigacin, h) gestin de servicios y programas, i) desarrollo comunitario y j) empleo. Estas reas de competencias fueron tomadas de las que propone la Asociacin Internacional para la Orientacin Educativa y Profesional (AIOEP, 2003). En el cuestionario dirigido a orientadores, los reactivos de cada rea son evaluados en tres dimensiones, utilizando una escala tipo Lickert en donde 0 significa nada, 1 significa poco, 2 significa regular y 3 significa mucho. Las dimensiones utilizadas en este cuestionario son: a) Qu tanto dominio tiene en? , b) Qu tan necesario es para usted tener conocimientos sobre? y c) le gustara recibir capacitacin en esta rea? Las dimensiones utilizadas en el cuestionario a empleadores son: a) Que tanto dominio considera que tienen sus orientadores en b) Desde su punto de vista que tan necesario es para sus orientadores tener dominio en c) Que tan til es para su institucin que sus orientadores tengan una formacin de posgrado en esta rea? La validacin de los cuestionarios utilizados estuvo a cargo de expertos orientadores y formadores de orientadores en ejercicio. En la figura 1 se presentan un esquema de la metodologa utilizada en este estudio.
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Revisin de la literatura referente las competencias de los orientadores educativos Lista de competencias Prueba piloto Revisin de los expertos Estudio piloto
Revisin de expertos Encuesta
Orientadores
Empleadores
Anlisis de necesidades e intereses Diseo curricular
Figura 1. Esquema de la metodologa utilizada. Poblacin y muestra La poblacin estuvo constituida por todos los orientadores en ejercicio que laboraban en el nivel medio superior en la ciudad de Mrida y el interior del Estado; adscritos a las preparatoria incorporadas a la UADY que sumaron un total de 86; los adscritos a las Preparatorias 1 y 2 de la UADY que fueron un total de 15 (7 y 8 respectivamente); as como las escuelas incorporadas a la SEP y los bachilleratos tecnolgicos que contaban con orientadores en su planta laboral. No se incluyeron a los orientadores ni empleadores de las instituciones de educacin superior; ya que su nmero era muy reducido, por lo que se decidi incluir solamente a los de educacin media superior.
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Como la poblacin fue pequea, se tom la decisin de realizar un censo. Para ello se trabaj con los sistemas UADY, SEP y escuelas incorporadas, as como con los bachilleratos tecnolgicos. Dando un total de 118 orientadores y 113 directivos de escuelas de educacin media superior. Instrumentos Se utilizaron dos instrumentos de papel y lpiz. Uno estuvo dirigido a orientadores en ejercicio y otro a empleadores (directivos de los planteles). En el primer caso, con el instrumento que const de tres secciones, se obtuvieron datos demogrficos de los orientadores; asimismo, se obtuvo informacin en relacin con las competencias bsicas, genricas, especficas y transversales que todo orientador debe poseer para realizar adecuadamente sus funciones y el grado en que stos consideraban haber desarrollado dichas habilidades, o en su defecto, el grado en que requieren de un mayor entrenamiento. En un tercer apartado se hicieron preguntas relativas a la factibilidad de operacin del programa de maestra. Con un segundo instrumento se cuestion a los directores de instituciones educativas de nivel medio superior y superior acerca de las actividades que todo orientador requiere realizar como parte de sus funciones; de manera particular, fueron cuestionados sobre los requerimientos de actualizacin profesional que requiere la planta de orientadores adscritos a sus instituciones. Asimismo, se hicieron preguntas relativas a la instrumentacin del programa de maestra. Resultados En este apartado se presentan los resultados de los objetivos de la investigacin: a) Determinar las necesidades de desarrollo profesional de los profesionales que laboran en el rea de orientacin educativa en el nivel medio superior de la ciudad de Mrida; b) Determinar las necesidades de los empleadores de los profesionales que laboran en el rea de orientacin educativa en el nivel medio superior; y c) Identificar las competencias que debe poseer un orientador educativo. A continuacin se presenta la descripcin de los resultados del estudio realizado a orientadores y posteriormente se presenta la descripcin de los resultados obtenidos en el cuestionario a empleadores. Reporte de Orientadores Datos demogrficos. La muestra de los orientadores estuvo constituida por 118 sujetos de los cuales, un 55.9% eran solteros y 44.1% casados. Las edades fluctan principalmente entre los 25 y a lo 29 aos (alrededor del 65% de la muestra). Un 86.6 por ciento tenan el nivel de licenciatura y solamente 10.1% tena maestra. De estos con licenciatura y maestra, solo 63.6% estaban titulados. En cuanto a la institucin en la que trabajaban, un 9.2% lo haca para la UADY, 49.6% para preparatorias particulares incorporadas a la UADY, 31.9% a los Cobays y un 8.4% a preparatorias incorporadas a la SEP. El 50% laboraba en Mrida y el municipio con ms participacin fue Tizimn con un 2.8%. La mayora trabaja en el turno diurno (62.4%), algunos en el vespertino (16.2%) y el resto combina el matutino y el vespertino (17.1%).
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En cuanto a su antigedad en el trabajo, la mayora de los encuestados tiene relativamente poco tiempo. El 51.3% tiene laborando de 1 a 5 aos en la institucin y tienen la misma experiencia, por lo cual se deduce que este es su primer trabajo como orientadores. Una minora trabaja de tiempo completo como orientadores, solo un 1.4% reporta trabajar de 36 a 40 horas a la semana. Los porcentajes ms elevados se encuentran de 6 a 10 horas (26.1%) y de 21 a 25 horas (27.8%). Algo similar sucede en cuanto a sus horas frente a grupo, solo un 1.8% reporta hacerlo de 36 a 40 horas y en los rubros de 1 a 5, de 6 a 10 y de 11 a 15 horas se reparte la mayora de los encuestados (25.4%, 41.2% y 19.3% respectivamente). Las horas en cubculo presentan un comportamiento similar, la mayora est en los rubros de 1 a 5, de 6 a 10 y de 11 a 15 horas (33.7%, 23.8% y 22.8% respectivamente. Por lo tanto se puede deducir que los orientadores trabajan en su mayora un mximo de 25 horas a la semana, de las cuales dedican aproximadamente la mitad frente a grupo y la mitad en cubculo atendiendo alumnos. El nmero de alumnos que atienden es muy variado y se distribuye principalmente de 4 a 15 alumnos a la semana. Resultados del cuestionario. Los resultados obtenidos con los orientadores indican que las cuatro competencias declaradas como ms necesitadas son: diagnstico, orientacin, consejo e investigacin (Ver tabla 1). Tres de las cuatro concuerdan con las reportadas por los empleadores. Al realizar la comparacin de medias (t de Student), se puede observar que en todas las competencias las diferencias tuvieron un nivel de significacin superior al .001 y por lo tanto se puede sacar la conclusin que los orientadores las consideran necesarias y reconocen que no tienen el dominio que se requiere. Tabla 1. Competencias para orientadores por puntuaciones comparadas de qu tanto la necesita y cunto la domina. Competencia Necesita Domina Nivel de Significacin
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000
2. 1 2.2409 Diagnstico* 2. 10 2.4454 Orientacin* 2 . 7 24 1.9370 Desarrollo de carrera 2. 548 2.3186 Consejo* 2.7696 1.9202 Informacin* 2.6862 2.2599 Consultora 2.6645 1.9517 Investigacin 2.6808 1.6178 Gestin 2 . 50 7 4 1.6106 Desarrollo Comunitario 2.6217 1.7076 Empleo * Las competencias consideradas como las ms necesitadas
Paradjicamente, las competencias que consideran como las ms necesarias no figuran en su lista de prioridades para capacitarse en ellas. En la tabla 2 se puede constatar que las competencias que obtuvieron calificaciones ms altas fueron las de desarrollo comunitario,
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investigacin, conejo y gestin. De estas 4, solamente una (consejo), es considerada como necesaria. Las competencias de diagnstico y orientacin que fueron calificadas como las ms altas en necesidad seran las ltimas al preguntarles si les gustara recibir capacitacin. Tambin es interesante constatar que las calificaciones para las competencias al ser considerada su necesidad y aun el dominio que perciben que tienen de ellas, son mayores que las calificaciones que reportan al preguntarles si les gustara capacitarse. Esto significa que aunque reconocen que son necesarias y que no tienen el dominio suficiente, no estaran muy dispuestos a recibir capacitacin en ellas. Tabla 2. Qu tanto le gustara recibir capacitacin en esta rea? Orientadores Competencia Desarrollo Comunitario Investigacin Consejo Gestin Informacin Consultora Desarrollo de Carrera Empleo Orientacin Diagnstico N 115 115 115 114 115 115 115 115 112 115 Media 1.2058 1.1283 1.1235 1.1228 1.1130 1.1022 1.1020 1.0804 1.0616 1.0522
Empleadores Datos demogrficos. La muestra de empleadores estuvo integrada por 113 directivos de diversas instituciones a nivel medio superior de la ciudad de Mrida y del interior del Estado; las localidades que se incluyeron en la muestra fueron: Mrida, Progreso, Valladolid, Ticul, Tizimin, Motul, Uman, Izamal, Hunucm, Espita, Peto, Acanceh, Tecoh, Tekax, y Tixkokob. Con respecto al tipo de institucin que dirigan estos directivos, la muestra qued distribuida de la siguiente manera: 72 directivos del COBAY, 32 directivos de escuelas incorporadas a la UADY, 5 pertenecientes a la UADY, 2 directivos de escuelas incorporadas a la SEP y 1 del Tecnolgico de Mrida La edad de los directivos encuestados oscilaba entre los 23 y los 75 aos, siendo la media de edad de 37.5 aos. De manera general un 42.5% de los empleadores consideraban muy necesario que sus orientadores recibieran formacin a nivel posgrado y el 59.3% de la muestra total refiri la flexibilidad de horario como el principal apoyo que proporcionara su institucin a los orientadores si decidieran realizar estudios de posgrado. El 63.7% de los directivos reportaron que sus orientadores laboraban nicamente en el turno matutino, el 27.4% refiri que sus orientadores laboraban tanto en el turno matutino como en el vespertino y un 8% expresaron que sus orientadores laboraban nicamente en el turno vespertino Resultados del cuestionario.
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Los empleadores parecen coincidir con los orientadores en la necesidad y el dominio de las competencias. Diagnstico, orientacin y consejo son consideradas como las ms necesarias por ambas poblaciones, pero difieren en la competencia de desarrollo de carrera e informacin, la primera es considerada como una de la cuatro ms necesarias por los empleadores, pero no por los orientadores los cuales prefieren informacin (Ver tabla 3). Asimismo los empleadores coinciden con sus orientadores en que la diferencia entre la importancia y el dominio que tienen es significativa ms all del nivel .001. Tabla 3. Competencias para empleadores por puntuaciones comparadas de qu tanto la necesitan y cunto la dominan sus orientadores. Competencia Necesaria Domina Nivel de Significacin
.000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .984
2.8604 2.1947 Diagnstico* 2.8556 2.3252 Orientacin* 2.7057 1.9631 Desarrollo de carrera* 2.8000 2.2071 Consejo* 2 . 6982 1. 8795 Informacin 2.6892 2.0603 Consultora 2 . 6 1 26 1.8982 Investigacin 2.5639 1.6730 Gestin 2 . 3456 1.3869 Desarrollo Comunitario 1.5953 1.5930 Empleo *Las competencias consideradas como las ms necesitadas
Al considerar qu tan til sera la competencia, los empleadores muestran congruencia con sus preferencias sobre la necesidad de las competencias y escogen las reas de competencia de diagnstico, orientacin, consejo y desarrollo de carrera como las ms tiles (Ver tabla 4). Tabla 4. Qu tan til es para su institucin que sus orientadores tengan una formacin de posgrado en esta rea? Empleadores Competencia Diagnstico Orientacin Consejo Desarrollo de Carrera Informacin Investigacin Consultora Gestin Empleo Desarrollo Comunitario N 110 110 110 110 110 110 110 109 109 108 Media 2.8470 2.7967 2.7279 2.6394 2.5955 2.5955 2.5500 2.5263 2.3524 2.3488
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Identificacin de las competencias que deben poseer La identificacin de las competencias que deben de poseer los orientadores es el resultado de las opiniones de tanto los orientadores como sus empleadores. Aqu parece haber una discrepancia entre los que respondieron los orientadores en la tabla 2 y lo que consideraron sus empleadores en la tabla 4. De estas tablas se pueden sacar las siguientes observaciones: 1. Los orientadores encontraron como las competencias ms necesarias a: Diagnstico, Consejo, Informacin, Orientacin Escolar y Empleo. Las competencias en las cuales declararon que le gustara recibir capacitacin a nivel posgrado fueron: Diagnstico; Informacin, Empleo y Orientacin Escolar. 2. Los empleadores refirieron que las competencias ms necesarias fueron: Diagnstico, Desarrollo de Carrera, Informacin Orientacin Escolar y Consejo. Las competencias que consideraron ms tiles para que sus orientadores recibieran formacin de posgrado fueron: Diagnstico, Desarrollo de carrera, Informacin, Orientacin Escolar y Consejo. 3. El nivel de dominio en las competencias que los empleadores refirieron que tenan sus orientadores coincidi con el que reportaron los orientadores, ambos declararon un dominio regular. Conclusiones Los resultados del estudio de necesidades indican la necesidad de formacin de los orientadores de educacin media superior en las siguientes reas de competencia: a) diagnstico, b) consejo, c) informacin, d) orientacin escolar y e) empleo. Los resultados del estudio de necesidades de los empleadores de educacin media superior indican que los orientadores requieren formarse en las siguientes competencias: a) diagnstico, b) desarrollo de la carrera, c) informacin, d) orientacin escolar y e) consejo. Asimismo este estudio indico que la mayora de los orientadores educativos tiene un nivel de estudios de licenciatura (86.6). Es importante sealar que nicamente los orientadores titulados con licenciatura y maestra corresponden al (63.6). Aproximadamente un 80% de los orientadores expresaron su deseo de recibir formacin de posgrado en todas las competencias. Estos resultados establecen claramente la necesidad de crear una Maestra en Orientacin Educativa, permitiendo identificar las competencias que debe promover el plan de estudios. El programa estar dirigido a todos los orientadores educativos del nivel medio superior del estado de Yucatn.
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COMPETENCIAS LABORALES PROFESIONALES

Investigacin realizada con fondos de la Direccin General de Educacin Tecnolgica

Tabla 5.1 Puntajes y porcentajes de competencias segn su tipo.

Manual de Organizacin Despacho del C. Secretario de Hacienda

INFORMATICA CONT GUB Y ADMINISTRACI N EGRESOS JURDICO AUDITORIA Y FISCALIZACI N INGRESOS

L. A. E. T. Marissa Beatriz Moguel Domnguez M. C. Dr. Rafael Humberto Escalante Torres

y el coeficiente de correlacin (r) est dado por: r! n n

ombustible promedio consumido

ficiencia Insumo- mpleado egresin lineal

0.6 0.4 0.2 0.0 0 1 2 3 4 5

0.6 0.4 0.2 0.0 1 2 3 4 5

CAPTULO 5 Estudio de necesidades para la creacin de la maestra en orientacin educativa

Revisin de expertos Encuesta

Anlisis de necesidades e intereses Diseo curricular

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