Trainingul - necesitate vitala

sau un nou cont de cheltuieli

Trainingul nu este un lucru,
el este schimbarea metodelor
si a atitudinii fata de lucru
B. F. Skinner
Pentru a fi competitivi pe piata anilor 90, organizatiile de diferite tipuri isi focuseaza fortele in directia
imbunatatirii productivitatii, calitatii si serviciilor. Cheia principala catre fiecare din aceste domenii
este gasirea resurselor umane talentate disponibile pentru organizatie. Oamenii reprezinta principalul
activ al unei intreprinderi. Dezvoltarea oricarei intreprinderi este in directa si strinsa legatura cu
dezvoltarea personalului in aceasta intreprindere. In timpul de fata companiile sint impuse sa se bizeze
pe oameni, deaceea tot mai mult investesc in instruirea lor.
Instruirea pentru succcesul oricarei organizatii are doua implicatii principale: cea curenta si de
perspectiva. Dupa cum este mentionat in maoritatea discutiilor in timpul de fata instruirea este un
aspect cu care cel mai des direct sau indirect se confrunta angaatii anilor 90. !aoritatea managerilor
de asemenea sint constienti de faptul ca instruirea sau re"instruirea indivizilor in domeniul lucrului pe
care"l indeplinesc in companie in mare masura determina succesul acesteia in economia de piata.
!ai este un lucru care de asemenea se schimba. #na din vechile a$iome a managementului resurselor
umane era " cind compania intilneste probleme una din primele cheltuieli micsorate este cea de
instruire. %ceasta a$ioma a avut validitate pina in anii &0. 'ezultatele cercetarilor din anii 90, efectuate
in tarile dezvoltate au fost ca la (0) din totalul companiilor cheltuielile pentru instruire au ramas la
acelas nivel procentual fata de bugetul companiei, la *0) din companii cheltuielile au crescut si numai
*0) ramase au micsorat cheltuielile pentru instruire. Deasemenea a fost dovedit faptul ca cele *0) din
companiile ce si"au micsorat bugetul pentru instruire se impart in doua grupe: in prima grupa intra
companiile procesul tehnologic a carora nu este afectat in asa mare masura de inovatiile din domeniul
stiintei si tehnicii, companiile care i"si continua productia dupa metodele clasice, etc. Pe cind a doua
grupa indirect si"a micsorat puterea de competitivitate, in special pe arena internationala.
In general procesul de instruirea +training, poate fi mentionat ca un proces de invatare in care oamenii
acumuleaza cunostinte sau abiltati profesionale pentru a auta compania de a atinge telurile sale. Dupa
cum procesele de invatare sint in strinsa legatura cu o varietate de scopuri organizationale, procesul de
training poate fi analizat cum in limite mai inguste, asa si in limite mai largi. In limite inguste trainingul
inarmeaza angaatii cu niste cunostinte si abilitati identificabile cu scopul de a fi folosite in lucrul de
care individul este raspunzator in timpul de fata. Insa deseori procesul de training este descris in strinsa
legatura cu procesul de dezvoltare, ultimul fiind un scop de focusare si capatare de catre individ a unor
noi cunostinte sau abilitati profesionale nu numai pentru lucrul prezent, dar si pentru cel viitor, sau
pentru capatarea a mai multor profesii care vor putea fi indeplinite in timpul de fata.
'esponsabilitatea in interiorul unei intreprinderi pentru training trebuie sa fie impartita in doua parti:
de prima parte raspunde Departamentul 'esurselor #mane din interiorul intreprinderii +mai raspindita
este denumirea de -ectie de Cadre,, iar partea a doua este preluata de catre manageri. #nitatea
raspunzatoare pentru resursele umane prepara materialele necesare pentru training, coordoneaza
eforturile de instruire, conduce sau organizeaza instruirea in afara timpului de lucru, efectuiaza
coordonarea intre planurile de training cu planurile de dezvoltare a angaatului, etc. In acelas timp
managerii furnizeaza informatia tehnica, monitorizeaza necesitatile in training, conduc trainingul de tip
inveti"lucrind +on"the"ob training,, e$amineaza cresterea profesionala a angaatilor si potentialul de
perspectiva, etc. Deasemenea managerii sint intr"o pozitie mai buna pentru a decide cind angaatii au
.
nevoie de instruire sau re"instruire. In cazul unei interactiuni continue cu angaatii sai, managerii sint
cei care discuta si determina balanta intre potentialul de cariera a angaatilor si planurile de perspectiva
a companiei.
In companiile mici si medii, unde persoanele responsabile sint convinse ca instruirea oaca un rol foarte
important in crearea si mentinerea unei companii calitative, sa format notiunea de !anagementul /otal
al Calitatii +!/C,. In astfel de companii +in special in cele mici, o mare parte din training poate fi
facuta de insasi manageri, inzestrind angaatii cu niste metode si tehnici cunoscute de manageri, pentru
a le introduce rapid in procesul de productie. Ca e$emplu poate servi compania 0rand 'apids -pring
+-#%,, in care 1im 2a3ac4i a invatat angaatii sai metodelor matematice de baza pentru a fi folosite la
controlul statistic al calitatii, ceea ce a dat posibilitatea de a fi introduse rapid in departamentul contabil
a intreprinderii si de primi date mai precise despre clienti si furnizori.
Procesul de training poate fi impartit in doua tipuri principale. Primul tip " modificarea comportarii, in
interiorul caruia e$ista patru interventii strategice: intarirea pozitiva " apare atunci cind persoana
primeste rasplata asteptata +motivarea,, acea negativa " cind persoana lucreaza pentru a evita
consecintele nedorite, pedeapsa " actiunea preluata pentru a respinge persoana de la actiunea nedorita si
e$tinctia " absenta atentiei pentru o situatia specifica. /oate aceste patru strategii pot fi folosite pentru a
schimba comportarea individului.
%l doilea tip, care in unele cazuri este considerat mai eficient decit primul se numeste modelarea
comportarii " copierea comportarii unei alteia persoane, grup, firme, etc.
5olosirea abilitatilor si cunostintelor acumulate in perioada training"ului necesita practica, pentru a
memoriza si a intelege mai bine noile metode si instrumente. Cercetarile si e$perienta arata ca
urmatoarele aspecte trebuie sa fie considerate, in timp ce efectuate activitatile de instruire au loc:
Practica activa apare atunci cind participantii indeplinesc scopuri si obligatii in timpul instruirii
legate de lucrul lor zi de zi. Odata ce au fost date instructiunile de baza, practica activa trebuie
introdusa in fiecare parte a instruirii. In acelas timp practica activa poate fi structurata pe doua cai:
practica impartita in timp - este acea practica cind un curs de instruire este impartit in mai multe
parti componente si prezentat fiecare zi pentru anumita perioada de timp. 6a este mai efectiva in
asa situatii cum ar fi instruirea unei noi metode sau tehnici, cu multe componente specifice. Pe de
alta parte se foloseste practica masiva " situatia cind intreaga instruire este predata intr"o singura
perioada de timp +e$: zi,. 6a este mai efectiva cind sint invatate noi reguli sau prezentate noi
modele de echipament persoanelor implicate in vinzarile companiei. Daca 70 de diferite e$emplare
sint prezentate in decursul a 70 de zile, inspre sfirsit primele vor fi uitate.
6ste foarte important sa aiba loc transerul cel mai efectiv a cunostintelor acumulate in clasa catre
locurile de munca, si aceasta este posibil dupa indeplinirea a doua conditii:
.. Persoanele care participa la instruire trebuie sa fie capabili sa aplice materialul acumulat in timpul
instruirii in lucrul sau zilnic. Pentru a indeplini aceasta conditie, in primul rind trebuie selectati
participantii adecvati, care vor fi capabili de a transfera cunostintele sale si altor persoane, in asa fel
micsorind costurile instruirii8
7. 5olosirea cunostintelor capatate trebuie sa fie intretinuta in lucrul zilnic. %ceasta va fi posibil in
cazul in care practicile in timpul training"ului vor asemana cu lucrul zilnic, ceea ce va da
posibilitatea de a e$perimenta cu situatiile care sint intilnite zi de zi.
Orice programa de training poate fi impartita in trei etape principale: +., intelegerea necesitatii in
instruire, +7, insasi implementarea acesteia si +*, evaluarea rezultatelor 9vezi figura de mai os:.
7
Evaluarea
Rezultatelor
Implementarea
Instruirii
Intelegerea necesitatii
in Instruire
Determinarea
;ecesitatilor
Instruirii
Determinarea
;ecesitatilor
Instruirii
Identificarea
Obiectivelor
Instruirii
Identificarea
Obiectivelor
Instruirii
%legerea
!etodelor de
Instruire
%legerea
!etodelor de
Instruire
Pre"testarea
Participantilor
Pre"testarea
Participantilor
Dezvoltarea
Criteriului
Dezvoltarea
Criteriului
Pregatirea
Instruirii
Pregatirea
Instruirii
Compararea
'ezultatelor
Instruirii cu
Criteriul
Compararea
'ezultatelor
Instruirii cu
Criteriul
!onitorizarea
Instruirii
!onitorizarea
Instruirii
Petrecerea
Instruirii
Petrecerea
Instruirii
Primul pas este determinarea necesitatilor instruirii. 6ste important de a identifica precis cunostintile si
abilitatile profesionale care se vor cere de la angaati in viitorul planificat. De e$emplu, daca in
business planul companiei in termen de < ani este presupus de a introduce o sistema computerizata,
instruirea in docuniu este inevitabila si cu cit mai repede va fi facuta cu atit mai bine pentru afacere. In
timp ce organizatia isi implementeaza planurile sale, apare necesitatea de a pregati din timp personalul
sau. Determinarea necesitatilor in instruire de asemenea poate fi facuta de catre managementul
resurselor umane de la intreprindere, accentuind atentia asupra departamentelor cu un absenteism inalt,
performanta scazuta, etc.
Determinarea obiectivelor pentru instruire sint direct legate de necesitatile pentru instruire. 6valuarea
succesului instruirii trebuie sa fie masurat in termenii obiectivelor stabilite. Obiectivele instruirii pot fi
stabilite in orice domenii, folosind unele din urmatoarele dimensiuni:
Cantitatea ca rezultat a instruirii +compararea cantitatii produse, vindute s.a. pina si dupa instruire,8
Calitatea dupa instruire +numarul de piese cu defecte intr"o anumita cantitate sau perioada de timp,8
Timpul +prezentarea rapoartelor fara intirziere, indeplinirea in timp a comenzilor,8
Micsorarea costurilor +devierile de la buget,.
Dupa ce au fost determinate obiectivele, urmatoul pas important in procesul de instruire este alegerea
celei mai bune metode de instruire, adecvate obiectivelor. #na din cele mai raspindite metode de
instruire, care poate fi folosita la toate nivelurile din companie este on"the"ob training " inveti"lucrind.
%ceasta metoda de instruire are loc chiar si neplanificat " oamenii invata pe baza e$perientei sale, in
special daca e$perienta lor se schima in timp. De obicei on"the"ob training este efectuat de catre
manager si=sau de catre alti angaati, care sint capabili nu numai de a invata, dar si a arata practic
angaatului. %ceasta metoda de asemenea este foarte utila cind angaatii nu dispun de timp in afara
lucrului. O forma noua a on"the"ob training " on"the"ob training instructional a aparut in timpul II
'azboi !ondial, cind persoanele civile cu putina e$perienta erau pregatite de a lucra in sectoarele
*
inductriale cu orientare militara. ;ecatind la toate avantaele acestei metode, e$ista si disavantae: se
intrerupe procesul regular de lucru, asemenea instruire poate sa fie ineficienta pentru unele persoane,
etc.
%lta metoda de instruire este " instruirea prin simulare. %ceasta metoda seamana leit cu prima, insa
instruirea nu este facuta la locul de munca si nu in timpul de lucru, fiind insa o copie realistica a
proceselor efectuate la locul de munca. %ceasta da posibilitatea de a elimina presiunea din partea
planului de productie si stresul de lucru. ;ecatind la cele spuse mai sus, instruirea prin simulare
necesita de a fi realistica. 6chipamentul trebuie sa fie similar cu cel folosit la locul de munca.
% treia metoda de instruire este instruirea cooperativa " instruire care combina instruirea in clasa si
participarea la on"ob"training, care la rindul sau se imparte in doua parti:
.. Instruirea prin participare, care este folosita in special institutiile si scolile superioare, universitati,
colegii, etc. %sa fel de instruire cuprinde mai multe domenii, cum ar fi contabilitatea, engineering,
domenii specifice de productie, s.a. 6a are avantae cum pentru persoanele participante la instruire,
asa si pentru patroni. Primii au posibilitatea de a se e$plora >lumea reala a lucrurilor? si de a face
cunostinta cu patronii. In acelas timp patronii au posibilitatea de a cunoaste mai aproape potentialul
viitorilor angaati, inaintea angaarii finale.
7. O alta forma de instruire cooperativa este folosita de catre patroni, sindicate si agentii
guvernamentale, si in care angaatii capata e$perienta prin instruirea on"the"ob sub conducerea
unor lucratori profesionali, care poseda o licenta speciala. -tandardele uneia asemenea instruiri sint
controlate de catre asa agentii cum ar fi agentia guvernamentala a fortei de munca. In -#%
asemenea programe sint vizitate de .) din totalul fortei de munca, iar in 0ermania @0) din
persoane care termina scolile medii si nu cntinua in colegii sau alte institutii, alatura la asemenea
programe.
!etoda de instruire pe baza e$emplelor e$perimentate, cum ar fi ocurile de afaceri, e$aminarea
studiilor de caz, instruirea in laborator de asemenea este des intilnita la diferite instruiri. Cu toate ca in
cele mai dese cazuri aceasta se aseamana la ocuri, persoanele trebuie sa inteleaga clar care este scopul
principal al acestui e$ercitiu si care rezultate trebuie atinse.
-i ultima metoda, dar nu ultima dupa importanta este metoda de instruire in clase si la conferinte.
Aectiile si seminarele sint partea maora a acestui tip de instruire. %semenea metode de instruire sint
familiare participantilor, fiind intilnite in institutiile fregventate anterior. ;ecatind la acest fapt,
conversatia in maoritate este indreptata numai intr"o singura directie. In dependenta de domeniul
instruirii, in multe cazuri, cu ar fi capatarea cunostintelor in domeniul tehnic, este important ca sa fie
introduse si cursurile practice.
!etoda de evaluarea a trainingului este metoda analizei costurilor=beneficiului " compararea costurilor
instruirii cu beneficiul capatat. Cel mai bine aceasta poate fi facut prin compararea rezultatelor pina si
dupa instruire, si anume in domeniul costurile " materialele pentru instruire, costul facilitatilor,
echipamentul, salariul instructorului, timpul de pregatire, productia pierduta +costul de oportunitate,,
s.a.8 iar beneficiile " marirea productiei, reducerea procentului defectelor, reducerea in timpul de
prelucrare, micsorarea controlului, schimbarea atitudinii, noi abilitati pentru indeplinirea si altor
lucrari, etc.
De asemenea e$ista citeva nivele de evaluare:
reactia " metoda de evaluare, prin care se poate afla mai mult cum le"a placut participantilor
instruirea, decit beneficiile de la ea8
invatare " cum au fost invatate de catre participanti metodele, principiile, tehnicile, abordarile, etc.8
(
Comportarea " cum sa schimbat comportarea si atitudinea fata de lucru a angaatilor datorita
programei de instruire8
'ezultate " care rezultate au fost atinse, datorita instruirii +reducerea costurilor, imbunatatirea
calitativa a productiei, etc.,.
Cifra oficiala a -#% este ca anual pentru instruire sau re"instruire sint cheltuiti mai mult de B(( mlrd,
sau ..<) din cheltuielile companiilor care au mai mult de .00 de angaati sint cheltuielile pentru
instruire. /raditional doua treimi din cheltuieloile de instruire sint destinate dezvoltarii managerilor
profesionali si o treime " a lucratorilor de frunte. Dar cu timpul aceasta proportie se schimba.
!anagerii companiilor au inteles ca investirea in muncitorii companiei este tot asa de importanta ca si
dezvoltarea unei puternici conduceri in interiorul intreprinderii.
Din pacate in 'epublica !oldova cheltuielile pentru instruire la nivel microeconomic sint foarte, foarte
mici. Daca intreprinderea si"a ?permis? asemenea cheltuieli, se considera, conform vechii a$iome, ca
intreprinderea este intr"o pozitie economica mai mult ca satisfacatoare si isi poate permite asemenea
cheltuieli. -i daca la nivelul managerial mai sint intreprinse niste incercari de a schimba situatia, atunci
la alte nivele rar cind este prevazut buget.
<