Santiago de Guayaquil, 18 de abril del 2012

Nombre: Gianella Parrales Humanante

Biografa
William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre
de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor
de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su
nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn
despus de la Segunda Guerra Mundial.
Deming por tanto tuvo que empezar a trabajar desde los ocho
aos en un hotel local. Con sus ahorros en la mano, Deming se fue
de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la Universidad de
Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en
ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y
Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el
Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue
empleado como profesor. Posteriormente trabaj para el
Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de
Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control
estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los Laboratorios
Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas que
pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
Deaming ayuda a Japn
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se haca en
Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un
experto para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
(JUSE) invit a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre
que conoca Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos
y estudiantes en el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus
conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los
japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta
proponindoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un
comportamiento ejemplar en la mejora de calidad.
Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el
nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El
padre de la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que
cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se
conquista el mercado yendo en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las
polticas econmicas adoptadas por Japn eran un error.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de
proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden
entender "lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la
calidad prometida.
Premio Deming
Es un premio que tiene que ver con estadsticas y grficos. Constituye una distincinprestigiosa
muy establecida por los gerentes de ventas, el personal administrativo, ingenierosfabricantes etc.
Ya que los ganadores del premio Deming estn a la vanguardia del movimiento japons de la
calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ con el producto de lasreimpresiones de las
reimpresiones de las conferencias de dadas por el Dr. Deming. Tiene doscategoras: el premio para
individuos y para compaas.

Ciclo PHVA
El ciclo PHVA, planear, hacer, verificar, actuar se denomina "circulo Deming" en su honor, aunque
por justicia se debera llamar "ciclo Shewhart", por ser este ltimo quien lo invent.
Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan estos
conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms
aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Teora Deaming
Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo mayor
ser la calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de
variaciones o desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y
variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las
variaciones comunes estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia
de su diseo y de sus condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de
variabilidad que puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales
tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la
fabricacin perfectamente definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto
y por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del
control estadstico de procesos es detectar las causas asignables de variabilidad de manera que la
nica fuente de variabilidad del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir,
puramente aleatorias.
En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y posicin
competitiva" as como unos videos en los que aparece explicando las 14 obligaciones de la
gerencia. Posteriormente escribi "La salida de la crisis". El ao antes de su muerte escribi su
tercer libro "La nueva economa para el gobierno, la industria y la educacin".
El Doc. Deming falleci en 1993.
14 Principios Fundamentales de Deaming
Deming ofreci catorce principios fundamentales excepcionales para la gestin y transformacin
de la eficacia empresarial, con el objetivo de ser competitivo, mantenerse en el negocio y dar
empleo. Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the Crisis" ("Salir de la
Crisis").
1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:
Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y
mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
2.- Adoptar la nueva filosofa
Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica
ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva
Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar
el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en
el precio
Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo
total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin
de largo plazo de lealtad y confianza.
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de
cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos
constantemente.


6.-Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero
tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa
de mecnica, el soldador de soldadura, etc.
7.- Instituir el liderazgo
Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo
de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8.- Desterrar el temor
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms
eficientemente.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas o departamentos
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de
cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral
Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja
calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de
trabajo.
11.-Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente
son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota
a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la
alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da
rangos a la gente y crean competicin y conflictos.
13.-Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos,
entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que
se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la
empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles,
en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la
alta administracin con un plan de accin. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a
cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos. La transformacin no llega sola, la
alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el
liderazgo.


Comparacin con los 14 puntos de Crosby
Phillips Crosby en sus 14 puntos habla de un programa denominado Cero Errores para su gestin
en cuanto al sistema de calidad. Mientras que Edwards Deming sostiene un programa
denominado Salir De La Crisis.
Ambos sealan que el costo se logra minimizar haciendo las cosas bien desde la primera vez,
tambin, que se imparta el liderazgo entre los colaboradores para que sobresalgan representantes
a quienes se les otorgara capacitacin en gestin de calidad.
Deaming se basa en mtodos y resultados estadsticos como medida de calidad. Mientras que
Crosby sostiene que es necesaria una evaluacin como indicador y mejora de calidad.
Crosby indica que poner objetivos por grupos de trabajo y dar reconocimiento a los mismos al
cumplir con los objetivos trazados ayudarn a obtener una madurez en calidad. Mientras que
Deaming seala que eliminando cuotas, metas y objetivos por grupos genera rivalidades y no
ayudarn a la gestin.
Ambos sealan que para la transformacin que la empresa necesita en cuanto a calidad, es
necesario el compromiso de todo el equipo de trabajo, comenzando desde la alta gerencia.
Filosofa de cooperacin en la que todos se benefician y donde cada funcin es importante.






Conclusin
Ambas filosofas en cuanto a los Sistemas de Calidad son basado en anlisis reales, no obstante, la
efectividad de teora de Deaming fue comprobada en la Crisis que vivi Japn despus de la
Segunda Guerra mundial, y bien sabemos que sigue siendo una de las grandes potencias
mundiales. Si bien es cierto, que los principales medidores de calidad son los clientes, ellos son
quienes alimentan las estadsticas, lo cual se demuestra mediante resultados. Pero dentro del
proceso o sistema de calidad, de manera interna podremos darnos cuenta de ciertos errores que
se pueden generar, entonces es importante saberlos identificar y resolver. Tomando conciencia de
calidad y preocupacin de mejora, por lo tanto si son necesarias las evaluaciones en tiempos
determinados.
Ambos procesos despus de finalizados, se vuelen a iniciar. Es un ciclo de calidad, al cual se
compromete la alta gerencia y su equipo de trabajo a mejorar constantemente sus procesos,
servicios y planteamiento de actividades.