CASO DOR DOR

A. Situacin Inicial
Dor-Dor (DD) es una empresa fundada en 1819, dedicada a la produccin de medias y
calcetines para hombres, mujeres, y nios, as como a la confeccin de prendas tejidas para
nios tales como prendas para jugar, suteres, y ropa para la noche.

DD se concentraba en el nivel alto del mercado, identificado con calidad excepcional y moda.

La empresa ofreca artculos clsicos y de moda que estaban estrechamente relacionados
con la moda de Pars, por lo que 75% de la coleccin de tejidos de DD cambiaba cada ao. La
divisin de medias representaba el 88% de las ventas de DD.

DD basaba su estrategia en su servicio al cliente de medias, como competencia distintiva, que
consista en el cumplimiento inmediato del reaprovisionamiento en 2 a 3 das de un gran
nmero de medias del tipo bsico para los minoristas franceses, lo que implicaba mantener
grandes cantidades de inventario de producto terminado.
B. Estrategia de Operaciones
Segn la estrategia de negocio de DD, la estrategia de Operaciones se basa en las prioridades
estratgicas del plazo de entrega y de la calidad y amplia variedad de sus productos,
considerando que su competencia distintiva es el reabastecimiento de sus clientes minoristas de
medias en tiempos mnimos con 35 mil SKUs o referencias anuales de altsima calidad.

La estrategia de Operaciones incluye las siguientes estrategias:
1. Estrategia de Desarrollo del Producto
Enfoque de introduccin de nuevos productos al mercado
Se pueden distinguir tres enfoques para introducir nuevos productos en el mercado:
Impulso en el mercado, Impulso de la tecnologa, Interfuncional.
Impulso en el Mercado (Se debe fabricar lo que se debe vender)
Este enfoque se vio claramente cuando Jean Baptiste sugiri a sus vecinos confeccionar
medias, unir sus recursos y vender en conjunto a los granjeros ms pudientes,
convencindolos en comprar sus calcetines y medias.

Impulso de la Tecnologa (vender lo que se puede hacer)
DD ha estado basando el desarrollo de sus productos con una mayor orientacin de
Impulso a la Tecnologa, los hermanos Dor construyeron una fbrica equipada con telares y
mquinas de coser hechas a la medida., sin embargo como ellos mismos afirman, tienen
deficiencias para anticipar los requerimientos del mercado e incorporarlos en sus
proyecciones de ventas y planes de produccin.

Interfuncional:
Este proceso se da a fines del ao 1970, cuando la Compaa decidi formar la divisin
de prendas tejidas para suteres de nios en respuesta a la cada en las ventas de las medias
tubulares para mujer, no obstante se necesita que DD adopte una estrategia Interfuncional que
impulse la participacin de las reas de Venta, Marketing y Operaciones para lograr la
Respuesta Rpida requerida, que permita dinamizar la produccin reduciendo los costos y
generando mayor rentabilidad
2. Ciclo de vida de los productos
Crecimiento:
En 1970, la Compaa obtuvo un crecimiento considerable, alcanzando altos niveles de
produccin, si bien es cierto contaban con procesos estandarizados, tenan competencia y
problemas para manejar adecuadamente los pronsticos de ventas y la capacidad productiva
en funcin de la demanda.

Madurez y Declive:
En 1990 las medias de DORE-DORE tena una penetracin del mercado del 4% al 5% del
mercado francs en unidades y del 6% al 8% de las ventas, las prendas tejidas alcanzaban
apenas el 0,5%, en cuanto a las exportaciones, estas representaban el 35% de las ventas totales
de la Compaa. Asimismo el 88% de las ventas de DD correspondan a su divisin de
medias, de las cuales 45% eran medias para hombre, 20% para mujer, y 35% para nios.
Por el tiempo de permanencia en el mercado algunos de los artculos clsicos de DD
podran encontrarse en el ciclo de vida de Madurez y otros en el ciclo de Declive como por
ejemplo las medias de vena para mujer que estaban cayendo rpidamente y urga tomar
medidas para revertir el estancamiento de las ventas, para hallar una solucin deban estudiar
los mltiples factores que pueden influir en la vida del producto como por ejemplo los gustos
de los, consumidores, la estacionalidad de la moda, etc.
C. Anlisis del valor. Ingeniera del valor
A fin de que DD garantice la reduccin de costos que necesita para afrontar con eficiencia y
mxima rentabilidad las etapas de Madurez y Declive de sus productos clsicos, as como las
etapas que en forma acelerada atraviesan los productos de moda, se hace necesario que DD
realice un estudio sistemtico de cada elemento del costo de los SKUs o referencias que maneja;
lo cual le permitir eliminar todos los sobrecostos que le restan valor a sus productos.
En este sentido, puede analizar el tipo de material que utiliza, la rotacin de los inventarios y
la cadena de abastecimiento de materias primas a fin de lograr una mayor estandarizacin o
materiales ms baratos, as como incrementar la eficiencia de la mano de obra que utiliza y
reducir el costo de otros elementos como el embalaje, etiquetas y empaques individuales de cada
producto.
D. Estrategia de Procesos
Inicialmente la empresa mantena una produccin lineal, con una gran cadena de produccin
continua y poco flexible, con altos costos de mano de obra e inventarios elevados, los
componentes de la estrategia de procesos estn compuestos por:

1. Factores o Recursos: Los recursos corresponden mayormente a hilos y telas, maquinarias y
personal (operarios y supervisores).

2. Acciones: La funcin transformadora para prendas tejidas son, el tejido propiamente dicho,
teido, corte, costura y terminado y Para las medias son el tejido, costura de punta, planchado,
control de calidad y empaque.

3. Salidas o Productos: Estn compuestas por las prendas tejidas y las medias.



Algunos factores que la compaa debe incluir en su estrategia de procesos son:

1. Elaborar un adecuado pronstico de ventas, tomando en cuenta tanto los gustos de
consumidores o el clima que condicionan el consumo.

2. Revisin de costes de mantenimiento de inventarios por producir con un ao de antelacin.

3. Extensos ciclos de produccin al mantener una nica lnea de produccin.

4. Mano de obra ociosa antes fallas de maquinarias y/o ausencias de personal por falta de
capacitacin en otras tareas.
E. Clasificacin de procesos

i. Produccin en lotes:
Segn la secuencia de procesos, DD operaba con flujos intermitentes de produccin en
lotes para ambas divisiones de medias y de prendas tejidas para nios.
Segn la matriz de Hayes y Wheelwright (1979), la estrategia de procesos para productos de
moda es la fabricacin de lotes y la estrategia de productos est basada en volmenes y
variedad intermedios. Para los productos clsicos la estrategia es la fabricacin de lotes con
productos estndar y grandes volmenes.




ii. Sistema celular:
En la clula un pequeo grupo de operadores capacitados en diferentes funciones,
operaban un conglomerado de mquinas para fabricar una familia de artculos similares, el
tamao de la clula para equilibrar el proceso fue de 6 trabajadores y los grupos eran
autnomos, manejando su propio tiempo, distribucin y flujo de trabajo.
Si se daaba una mquina de la clula, tena que ser reparada o reemplazada rpidamente,
y de ser posible durante el periodo de reparacin, el trabajador pasara a otra mquina dentro
de la clula para seguir trabajando. Se esperaba que lotes de cerca de 200 piezas del mismo
estilo y color pasaran rpidamente por la clula.

F. Estrategia de Distribucin en Planta o Layout:
DD manejaba una distribucin de planta o Layout orientada al proceso ya sea con la
produccin en lotes o el sistema celular. La distribucin de planta por lotes de produccin haba
ocasionado en DD, demoras considerables en el ciclo de produccin y por lo tanto
acumulaciones excesivas de inventarios, por lo que haban comenzado a implementar el sistema
celular en la divisin de prendas tejidas para nios.
El sistema celular a diferencia del sistema de produccin en el que cada trabajador
completaba una operacin en cada unidad en un lote antes de pasar el lote completo a la
siguiente operacin, en la clula los lotes se dividan y pasaban de operacin a operacin como
unidades individuales.
Si el trabajo empezaba a acumularse en cualquiera de las operaciones, cualquiera de los
operarios de la clula que haba recibido capacitacin en las diferentes tareas, poda suspender la
tarea que estaba realizando y ayudar con las piezas acumuladas.
As, los operarios de la clula equilibraban su trabajo y aseguraban que su lote pasara por la
clula lo ms rpido posible.
A diferencia del mtodo tradicional de produccin en el que se procesaban muchos lotes de
manera simultnea, en la clula habra mximo dos lotes, uno entrando a medida que el anterior
es completado, con la clula el tiempo de produccin para una prenda se redujo de 15 das
hbiles a un solo da y la tasa de defectos se redujo del 5% al 2.5%.

El layout del sistema celular en la divisin de prendas para nios haba resultado eficiente
y cumpli con los siguientes objetivos:

Correcto anlisis del flujo de materiales y de personal.

Minimizacin del movimiento de materiales y de transporte en la fbrica. Con ello se haban
reducidos los costos y el tiempo empleado para mover los materiales a travs del proceso
productivo y tambin los inventarios.

Utilizacin eficaz y eficientemente la mano de obra, reduciendo la distancia y el tiempo
requeridos para coger los materiales y las herramientas, facilitando el mantenimiento y la
limpieza de los puestos de trabajo as como la supervisin.

La produccin por trabajador permaneci igual que en el sistema tradicional, los trabajadores
mantenan su motivacin y realizaban tareas adicionales como despachar los volantes de
entrega y los despachos de pedido que eran en el pasado responsabilidad del supervisor.

Dentro de la clula, las funciones del supervisor de mantener lotes en movimiento y de
solucionar problemas tcnicos, logsticos y de conflictos entre el personal fueron asumidas
por el mismo personal dentro de la clula.
El reto era replicar la experiencia positiva del layout de manufactura celular en la divisin
de medias:

El sistema celular manejaba mejor lotes de menor tamao, aunque entre ms pequeo, con
mayor frecuencia se requera el cambio de hilo. En este sentido, la lnea tradicional poda
manejar lotes grandes con mayor facilidad.

La fabricacin de medias requera cuatro operaciones diferentes: Tejido, Costura de la punta,
Planchado y Control de calidad y empaque.
La direccin de DD crea que si el tiempo total de produccin disminua a una semana, el
inventario de medias terminadas disminuira del 30% al 40%. Para lograr esta meta
vislumbraba un tiempo de produccin de un da para las operaciones posteriores al tejido.

La propuesta fue crear clulas que incluyeran todas las operaciones posteriores al tejido
cerrar la punta, planchado, y control de calidad / terminado.

Para formar la clula, estas tres actividades se agruparan en un solo saln. Una de las claves
al disear la clula fue que el planchado requera una mquina costosa (350.000 800.000 FF
por mquina), de alta capacidad y sumamente especializada.

Para equilibrar la capacidad de las dos mquinas de planchado, se plane asignar 36
trabajadores a una clula. Estos trabajaran en 2 equipos cada uno con 18 operarios y en
conjunto podran producir toda la lnea de medias.

Los trabajadores deberan especializarse en una tarea especfica y luego capacitarse en una
segunda tarea.
G. Conclusiones y Recomendaciones:
1. Antes de migrar todas las lneas de produccin al modelo de clula se deben explotar todas
las restricciones del modelo actual y esto significa obtener la mayor eficiencia de la
restriccin en su actual configuracin, lo que significa que se podra mantener una
configuracin de produccin mixta entre produccin por lotes y sistema celular.

Sin embargo, cmo se equilibrara la produccin en un layout lineal para entender
pedidos de diferentes tamaos y diferentes productos?. Si tomamos en cuenta que la
produccin en un layout lineal ha sido diseada para producir un determinado bien y que a
su vez la maquinaria, organizacin y recursos apuntan a un producto definido, la solucin
para atender distintos lotes (en cantidades y SKUs) la tenemos que encontrar aguas arriba
desde la planificacin de la produccin y obteniendo tambin informacin detallada del
punto de venta logrando que esta dispare alertas de inmediato a nuestra bodega de materia
prima o lnea de produccin (Kanban)

2. Explotar todas las restricciones del modelo actual involucra eliminar los tiempos ociosos en la
mquina, no parar durante las horas de almuerzo (relevos), hacer mantenimiento preventivo
en las noches, etc.

3. Que la restriccin marque el paso y sincronizar todos los dems componentes del sistema en
torno a ella, lo que implica remover a su vez todo el exceso de trabajo en proceso pero
mantener un gap estratgico justo antes del recurso con la restriccin. (Por ejemplo en el
caso de las operaciones de medias en la fase de costura de punta, donde el cuello de botella
viene a ser el operario que estiraba manualmente los crculos de hilo en el borde de la media).

4. La implementacin de clulas de produccin debe iniciarse en las lneas de artculos de moda.
Por el contrario, las lneas clsicas cuya demanda es ms previsible puede continuar con la
produccin por lotes.

5. Es necesario buscar alianzas estratgicas con proveedores que permitan asegurar el
aprovisionamiento de materias primas bajo un sistema JIT, as como negociar un mayor plazo
de pago.
6. DD necesita invertir en un sistema de planeacin de demanda de materiales (MRP) y de
pronsticos de acuerdo con el tamao de sus operaciones y su proyeccin de crecimiento a
mediano y largo plazo. De esta manera, su fuerza de ventas contar con herramientas ms
exactas para proporcionar sus pronsticos y no slo el empirismo de sus experiencias.

7. En cuanto a los clientes, crear incentivos para que coloquen sus pedidos con mayor
anticipacin es una buena medida que permitir mejorar los pronsticos de la demanda y por
lo tanto reducir inventarios.
8. Es necesario que DD estudie e implemente mejor en su proceso de seleccin de personal para
minizar el impacto de la imposicin legal que le exige mantener a sus empleados por un ao,
a fin de que mantenga siempre a los trabajadores ms eficientes y motivarlos para alcanzar
resultados, en lugar de trabajadores que no le aporten valor.

9. Creacin de un sistema de medicin de desempeo, a travs de indicadores que midan el
aporte de cada trabajador ya sea a la produccin en lotes como a las clulas, segn sea el caso,
a fin de asegurar una correcta retribucin y la motivacin necesaria para alcanzar los
resultados.

10. Negociar con los trabajadores para que las vacaciones no se den en un solo mes evitando la
paralizacin total de la fbrica.
H. Otras cuestiones adicionales:
1. Por qu pensis que Dor-Dor necesita optimizar su estrategia de distribucin,
teniendo en cuenta el ciclo de vida de sus productos.
El Sistema que manejaban no les permita tener un estimado ms certero de la demanda,
lo que ocasionaba costos de inventario elevados y ciclos de produccin muy extensos. El
objetivo era contar con una estrategia de respuesta rpida que incremente la velocidad y la
flexibilidad en la cadena de abastecimiento. As, la produccin celular reducira
significativamente los desperdicios generados en el proceso tradicional reduciendo
significativamente los tiempos de produccin
2. Cul es el tipo de pedido de Dor-Dor y por qu desea cambiar.
Segn el proceso, el tipo de pedido era mixto: Bajo pedido y contra almacn. La
produccin de medias era segn los pedidos de los minoristas y adems se manejaban stocks
iniciales (Proceso contra almacn)
La produccin se divida en dos bloques por temporada, antes de los pedidos de los
minoristas, se produca el primer lote de cada modelo. Una vez que llegaban los pedidos, se
revisaban los estimados y se fabricaba un segundo lote de produccin para satisfacer la
demanda anticipada.DD necesitaba cambiar las polticas de pedidos para rebajar los altos
inventarios de la compaa.
3. Por qu la distribucin en clula es adecuada para Dor-Dor, qu condiciones cumple
para poder implementarla
La distribucin celular es adecuada para DD ya que cumpla con las siguientes
condiciones:
Reduccin del tiempo de espera
Necesidad de menor espacio
Reduccin de inventarios de productos en curso
Rpido aprendizaje de los operarios
Mejora en las relaciones entre los trabajadores
Mayor flexibilidad en la produccin
Mejora de los flujos de informacin
Reduccin en la inversin en equipamiento