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INSTITUTO TECNOLGICO DE SALINA CRUZ

2013
DINAMICA DE PROCESO
ADMINISTRATIVO
RECURSOS HUMANOS

S U B S E C R E T A R I A D E E D U C A C I N S U P E R I O R





S u b s e c r e t a r i a d e e d u c a c i n s u p e r i o r

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NDICE



6.1. INTEGRACIN DE RECURSOS HUMANOS (5)



6.2.DISEO Y ANLISIS DE PUESTO..(5)



6.3.PROCESO DE SELECCIN..(13)




6.4. ORIENTACION Y UBICACIN(19)












S u b s e c r e t a r i a d e e d u c a c i n s u p e r i o r

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INTRODUCCION



En el siguiente trabajo de investigacin tiene como objetivo aprender la
integracin de los recursos humanos con la principal funcin es la optimizacin de
los recursos humanos de una organizacin.
Tambin en el diseo y anlisis de puesto es el proceso que permite determinar
las conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un
puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y
competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto.
En los objetivos del anlisis de puestos es el de conseguir definir y acotar las
responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la
empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos.








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6.1. INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS

La principal funcin es la optimizacin de los recursos humanos de una
organizacin, la funcin de personal va encaminada a la gestin para el desarrollo
mediante:

Planificacin: como la capacidad para establecer normas, aplicar
procedimientos, desarrollar criterios y polticas con el fin de asignar los recursos
humanos y tcnicos de la organizacin.
Organizacin: como la capacidad de establecer instrumentos que permitan
incremento en la racionalidad en el proceso de planificacin.
En el departamento de Recursos Humanos se incluyen las funciones de:

Organizacin del personal: determinar la estructure del personal,
dependiendo del modelo de la organizacin u empresa.
Planificacin de recursos humanos: como la previsin de necesidades del
personal, ordenacin de los puestos de trabajo (para planes de vida o
carrera).
Reclutamiento y seleccin: incorporar ms personal, en caso de ser
necesario. Deber elegir primero la cartera de candidatos o utilizar otras
fuentes.
Formacin: dotar al personal de flexibilidad en los cambios ya sea en la
empresa o el exterior.
Administracin de Recursos Humanos: funciones como gestin de
nominas, administracin tributaria, Seguridad Social, gestin de contratos,
etc.

6.2. DISEO Y ANALISIS DE PUESTOS


Concepto: El Anlisis de Puestos es el proceso que permite determinar las
conductas, tareas y funciones que estn comprendidas en el contenido de un
puesto de trabajo, as como las aptitudes, habilidades, conocimientos y
competencias que son importantes para un desempeo exitoso en el puesto. El
anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de
recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo


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determinado. El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y
organizacin de informacin sobre los puestos de una organizacin. Se debe
aclarar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y
no de las personas que lo desempean.
Las principales actividades vinculadas con esta informacin son:
1. Compensar en forma equitativa a los empleados
2. Ubicar a los empleados en los puestos adecuados
3. Determinar niveles realistas de desempeo
4. Crear planes para capacitacin y desarrollo
5. Identificar candidatos adecuados a las vacantes
6. Planear las necesidades de capacitacin de RR.HH.
7. Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
8. Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afecten el desempeo
de los empleados
9. Eliminar requisitos y demandas no indispensables
10. Conocer las necesidades reales de RR.HH. de una empresa


Objetivos del anlisis de puestos

El objetivo principal es el de conseguir definir y acotar las responsabilidades del
trabajador para su conocimiento y el de la direccin de la empresa, establecer las
relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro
del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y
redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. Tiene como objetivo
recopilar toda la informacin que permita diferenciar aspectos de otros, se deber
tener en cuenta las condiciones en que se realiza el trabajo: ambiente fsico,
social, econmico, tecnolgico, tambin la finalidad y el modo de realizarlo.

Permite a la empresa cimentar las bases de la tecnificacin de la
administracin de los recursos humanos.
Precisa las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo
ingreso facilitando su incorporacin a las distintas funciones
operacionales.
Evitar repetir instrucciones.


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Utilidad del anlisis de puestos
a) Utilidad terica.
1. Planificar revisiones de la documentacin;
2. Establecer mejores bases para disear y presentar informes de
investigacin;
3. Estandarizar procedimientos de investigacin de campo o de
laboratorio;
4. Generalizar resultados de investigacin a otros puestos tareas;
5. Potencial del desarrollo terico;
6. Detectar lagunas de conocimiento;
7. Desarrollar bases de datos;
8. Desarrollo de test.

b) Utilidad Organizacional.
1. Reclutamiento de personal;
2. Seleccin y asignacin de personal
3. Diseo y reestructuracin de puestos de trabajo
4. Desarrollo y entrenamiento de personal
5. Auditoras de personal
6. Diseo y simplificacin de sistemas
7. Planificacin de personal
8. Definicin de niveles de responsabilidad y autoridad
9. Coordinacin de actividades
10. Relaciones laborales
11. Fundamentar y analizar objetivamente quejas y reclamaciones
del personal
12. Investigar accidentes
13. Estudio de tiempos y movimientos
14. Planificacin de la fuerza de trabajo.

c) Utilidad Individual.
1. Eleccin profesional
2. Entrenamiento profesional
3. Orientacin profesional
4. Diseo de currculo
5. Estudios de salud y trabajo
6. Identificacin de trabajos tiles
7. Evaluacin y medida del rendimiento
8. Satisfaccin laboral


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El Anlisis de puestos apoya a otras actividades que se realizan en el
Departamento de Administracin de Recursos Humanos, tales como:
1. Reclutamiento y seleccin.
En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los
requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades.
Esta descripcin del puesto en informacin de la especificacin del puesto
son la base sobre la que se decide qu tipo de personas se recluta y
contratan.

2. Compensaciones.
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo
representa para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada
uno. stos se debe a que la compensacin est vinculada generalmente
con la capacidad de requerida, el nivel de educacin, los riesgos de
seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por medio del
anlisis de puesto.
Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos en
categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor
relativo de cada posicin para que puede ser clasificada.

3. Evaluacin de desempeo.
La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de
cada empleado con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante
el anlisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos
determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas especficas
que realizar.

4. Capacitacin.
Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los
programas de capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del
puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de
capacitacin que se requieren.


Mtodos de Anlisis de Puestos
El anlisis de los puestos es el fundamento de muchas prcticas de la ARH, y
sirven para justificar las descripciones del puesto y otros procedimientos de
seleccin de ARH. Deber existir un anlisis del puesto que incluya un anlisis
de las conductas laborales importantes requeridas para un desempeo con
xito cualquier anlisis del puesto puede concentrarse en la conducta en el
trabajo y en las labores relacionadas con las mismas. Se usan varios anlisis de
puestos diferentes, cada uno con ventajas y desventajas especficas.


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Mtodo de Observacin Directa
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente
como por su eficiencia. El anlisis del cargo se efecta observando al ocupante,
de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones mientras el
analista de cargos anota los datos clave de su observacin en la hoja de anlisis
de cargos. Es ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden
operaciones manuales o que sean sencillos repetitivos. Algunos cargos rutinarios
permiten la observacin directa, pues el volumen de contenido manual puede
verificarse con facilidad mediante la observacin. Dado que no es todos los casos
la observacin responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo
general va acompaada de entrevistas y anlisis con el ocupante del cargo o con
el supervisor.

Caractersticas:
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola fuente
(analista de cargos) y al hecho de que esta sea ajena a los intereses de quien
ejecuta el trabajo. No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus
labores. Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la formula bsica del
anlisis de cargos (que hace, como lo hace y por qu lo hace).

Desventajas:
Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir bastante tiempo para
que el mtodo sea completo.
La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del cargo,
no permite obtener datos importantes para el anlisis.
No se recomienda aplicarlo en argos que no sean sencillos ni repetitivos.
Se aconseja que este mtodo se aplique en combinacin con otros para que el
anlisis sea ms completo y preciso.
Mtodo del Cuestionario
Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los
empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes y
responsabilidades relacionadas con su empleo. Lo que hay que decidir en este
caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se
tienen que incluir. El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que
describa las actividades principales o con listas de verificacin muy estructuradas.
En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un
cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas
as como preguntas estructuradas.
Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza
rutinaria y burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que


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se distribuya a todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe
elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e informacin
til. Antes de aplicarlo, deben conocerlo al menos un ocupante del cargo y su
superior para establecer la pertinencia y adecuacin de las preguntas, y eliminar
los detalles innecesarios, las distorsiones, la falta de relacin o las posibles
ambigedades de las preguntas.

Caractersticas:
La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un cuestionario de
anlisis del cargo, que llena el ocupante o su superior. La participacin del
analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva (recibe el cuestionario); la
del ocupante es activa (llena de cuestionario).

Ventajas:
Los ocupantes del cargo y sus jefes directos pueden llenar el cuestionario
conjunta o secuencialmente; de esta manera se proporciona una visin ms
amplia de su contenido y de sus caractersticas, adems de que participan varias
instancias jerrquicas.

Este mtodo es el ms econmico para el anlisis de cargos.
Tambin es el que ms personas abarca, pues el cuestionario puede ser
distribuido a todos los ocupantes de cargos y devuelto con relativa rapidez, tan
pronto como lo hayan respondido. Esto no ocurre con los dems mtodos de
anlisis de cargos. Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin
afectar el tiempo no las actividades de los ejecutivos.

Desventajas:
No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el ocupante
tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas
.
Mtodo de la Entrevista
El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de cargos es la entrevista que
el analista hace al ocupante del cargo. Si est bien estructurada, puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia
de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porqus y los cuando.
Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el cargo,
permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos


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semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario,
consultar al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos
sean validos. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el
empleado, lo cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas,
principalmente frente a empleados obstructores y obstinados. En la actualidad, los
responsables de elaborar los planes de anlisis de cargos prefieren este mtodo
basado en el contacto directo y en los mecanismos de colaboracin y
participacin.

El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos
relacionados con el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento
directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno
de ellos o con ambos, juntos o separados.

Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el
anlisis de puestos:

1. Entrevistas individuales con cada empleado.

2. Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el
mismo trabajo.

3. Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un conocimiento a
fondo del puesto que se est analizando.

Caractersticas:
La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del analista con
el ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
verbales. La participacin del analista y del ocupante del cargo es activa.

Ventajas:
Los datos relativos a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor.
Hay posibilidades de analizar y aclarar todas las dudas.
Este mtodo es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento en el
anlisis, debido a la manera racional de reunir los datos.
No tiene contraindicaciones, Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel.

Desventajas:
Una entrevista mal conducida puede llevar a que el personal reaccione de modo
negativo, no la comprenda ni acepte sus objetivos.


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Puede generar confusin entre opiniones y hechos.
Se pierde demasiado tiempo, si el analista de cargos no se prepara bien para
realizarla.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y parlisis del trabajo del
ocupante del cargo.

Mtodo mixto
Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos
anteriores, el comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el
anlisis de puestos.

Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas
que hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en
el cuestionario que se disee.
Los datos que debe obtener son:
1) Identificacin y actualizacin
2) Deberes y responsabilidades
3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4) Niveles de desempeo

En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:
1. Generalidad del puesto
2. Descripcin genrica de las funciones del puesto
3. Descripcin analtica de las funciones
4. Requerimientos del puesto
1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales
2) Experiencia
3) Responsabilidad
4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos
5) Perfil del ocupante y descripcin sinttica
6) Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestacin,
entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares y
telfonos.




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6.3.- PROCESO DE SELECCIN
Planeacin de Recursos Humanos.

Es una tcnica para determinar en forma sistemtica la provisin y demanda de
empleados que tendr una organizacin. Al determinar el nmero y el tipo de
empleados que sern necesarios, el departamento de personal puede planear sus
labores de reclutamiento, seleccin, capacitacin y otros ms.

Necesidad de Recursos Humanos.
Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la disponibilidad
de una tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin
debido a la imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena
desempeando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la
posibilidad de redistribucin del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean
realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se
solicitar que se cubra.

Requisicin.
El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notifican a travs de una
requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de
estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en
que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,
departamento turno y horario.

Anlisis de puestos.
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis de puestos, con el
objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para
ocupar el puesto eficientemente. En caso de no existir dicho anlisis, deber
proceder en su elaboracin para poder precisar qu se necesita. La informacin
sobre anlisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en
personal qu deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.

Fuentes y medios de reclutamiento.
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin, mediante el cual la
organizacin divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de
empleo que pretende llenar.

Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de candidatos


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suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin. Se entiende
por fuentes de reclutamiento, los lugares de origen donde se podr encontrar los
recursos humanos necesarios.

Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno.

El reclutamiento se denomina externo cuando abarca candidatos reales o
potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno
cuando aborda candidatos reales o potenciales ocupados nicamente en la propia
empresa y su consecuencia es el proceso de recursos humanos.
(Chiavenato,1990:184).

El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la
empresa trata de llenarlo mediante la promocin de sus empleados (movimiento
vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun transferidos con promocin
(movimiento diagonal).

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno, los empleados que
laboran en la compaa constituyen una fuente esencial de posibles candidatos
para un puesto. Tanto si se trata de una promocin, como de un movimiento
lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y
poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales generalmente las
toman los gerentes de lnea, con escasa participacin del departamento de
recursos humanos en el proceso.
Esto disminuir el periodo de entrenamiento y, lo ms importante, contribuir a
mantener la alta moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir
que cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes:
Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Los
departamentos de personal participan en procesos de promover y transferir
al personal de la compaa mediante programas de promocin de
informacin sobre vacantes, a travs de las cuales se les informa a los
empleados que vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas.
Esta informacin se puede colocar en boletines informativos en reas de
continua circulacin, como la cafetera o boletines electrnicos, en los
casos que las organizaciones tienen acceso a computadoras personales.



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Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a menudo se
ignora es la que componen los empleados que se retiran se la empresa por
diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras obligaciones no
les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros
permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han
visto obligados a retirarse por diversas razones legitimas y pueden volver a
integrarse a la compaa.

Referencias y recomendaciones de los empleados. Una de las mejores
fuentes para obtener empleados que puedan desempearse eficazmente
en un puesto de trabajo es la recomendacin de un empleado actual. Por
qu? Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a menos que
crean que esa persona pueda desempearse adecuadamente. Una
recomendacin se refleja en el empleado que la hace, y cuando lo hace
est en juego su reputacin, puede esperarse que se haya basado en un
juicio acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir
informacin ms precisa acerca del puesto potencialmente deseado a
ocupar.

El reclutamiento externo es cuando, habiendo determinado la vacante, la
organizacin trata de llenarla con personas extraas, o sea, con candidatos
externos que son atrados por las tcnicas de reclutamiento aplicadas. El
reclutamiento externo recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o
colocados en otras organizaciones.
Candidatos espontneos. Todo departamento de recursos humanos recibir en el
curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos
individuos sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa
con el mismo fin. En ambos casos la prctica ms comn es la de pedir a la
persona que llene un formulario de solicitud de empleo para determinar sus
intereses y habilidades.

1. Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados
de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de recursos
humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados
especializados en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes
pueden conocer a otras personas con similares conocimientos.

b. Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las
revistas especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin
de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de
personas que las recomendaciones de los empleados o los candidatos
espontneos.


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Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las
prestaciones, identifican a la compaa y proporcionan instrucciones de
como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar
empleados.

Desventajas.
Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa
respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan
vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que
los candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el rea.

Seleccin de personal
Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre
bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin.
Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer
sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus
caractersticas.

El objetivo principal de una seleccin es encontrar a la persona idnea que
cumpla las caractersticas y requisitos del puesto de trabajo. Por eso, como paso
previo a la seleccin debe hacerse un anlisis detallado del puesto de trabajo que
determine el "perfil profesional" del futuro empleado.
En general, quienes realizan la seleccin deben tener en cuenta:
La formacin: los estudios realizados hasta el momento.
La experiencia profesional: en puestos similares o relacionados, ocupados
anteriormente
Capacidades y personalidad: posibles habilidades del candidato en el
nuevo puesto de trabajo.

Proceso de Seleccin de Personal
El proceso de seleccin se conforma de siete pasos que son: Anlisis de las
solicitudes, entrevista preliminar, Entrevista de seleccin, Pruebas psicolgicas,
Pruebas de trabajo, Investigacin laboral y socioeconmica, Examen medico,
Entrevista final y decisin de contratar.

Solicitud de empleo.
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la
manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que
se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y


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seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte
funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la presencia de
numerosos candidatos. Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada
y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que permitan las
condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las diferentes etapas
del proceso de seleccin.
Determinada el rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la
solicitud de empleo. La hoja de solicitud es un formato impreso a travs del cual
un candidato proporciona informacin personal a una empresa, con el propsito
de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la
organizacin cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisin
acertada respecto a eliminar al aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo
debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al que se estn aplicando.

Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes
caractersticas de cada puesto y los requerimientos de cada uno.
Es muy importante su elaboracin, ya que es el primer expediente informativo del
trabajador y significa:
un inventario biogrfico del aspirante.
Es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que est estructurada
de acuerdo a un orden lgico.
Es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la planeacin del
mismo.
Es comn que la solicitud de empleo incluya informacin sobre, datos personales,
preparacin acadmica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones,
distinciones, pasatiempo y referencias (Aquino,1992:83).

Entrevista inicial o preliminar.
Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mnimo de tiempo
posible, los aspectos ms visibles del candidato y su relacin con los
requerimientos del puestos; por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin
verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos
candidatos que de manera manifiesta no renen los requerimientos del puesto
que se pretende cubrir; debe informrsele tambin la naturaleza del trabajo, el
horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si le
interesa seguir adelante en el proceso. Si existe inters por ambas partes, se
pasa a la siguiente etapa.



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A continuacin se explicar brevemente la entrevista.
En sentido estricto se puede decir que la entrevista es una forma de comunicacin
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. Cada
entrevista tiene un objetivo especfico, el cual debe estar predeterminado para
poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el
ambiente en que se realizar y su duracin.

Entrevista de seleccin
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse
que esto implica una interpelacin de dos individuos, entrevistado y entrevistador,
que van a ejercer una accin recproca; y aunque es uno de los medios ms
antiguos para allegar informacin del solicitante, sigue representando un
instrumento clave en el proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de
diversas tcnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las caractersticas del
entrevistado y del nivela que se esta seleccionando. Paralelamente, el
entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y supervisin
adecuados y una autocrtica que le permita ir valorando los xitos y limitaciones
en la realizacin de las mismas.

Este entrenamiento y supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a
contribuir en la objetividad, al valorar la informacin recibida, disminuyendo los
prejuicios y la contaminacin por limitaciones, que le son propias al entrevistador.
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizar la
entrevista y la cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del
entrevistado que pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del
entrevistador desde el momento en que recibe al solicitante.(Arias,1994:265)

Contratacin
Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa.
Cuando ya se aceptaron las partes en necesario integrar su expediente de
trabajo. La contratacin se llevar a cabo entre la organizacin y el trabajador. La
duracin del contrato ser por tiempo indeterminado o determinado.
El contrato deber ser firmado el director general, el responsable directo y el
trabajador, generara afiliacin al IMSS.

Contrato de trabajo.
Contrato individual de trabajo es aquel por el cual una persona fsica denominada
el trabajador se obliga a prestar servicios personales para una persona fsica o


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jurdica denominada el empleador bajo la dependencia y subordinacin de ste
quien, a su vez, se obliga a pagar por estos servicios una remuneracin
determinada.

6.4.- DISEO Y ANALISIS DE PUESTOS

Para que un departamento de personal pueda funcionar de manera activa, un
sistema de informacin de recursos humanos resulta esencial.
Los puestos constituyen el elemento bsico de la productividad de toda la
organizacin. Si se han diseado de manera adecuada, la organizacin progresa
a sus objetivos. De otra manera, la productividad se vera afectada y la
organizacin no podr corresponder a los mltiples desafos de la sociedad
moderna.
Para que un departamento de personal sea eficaz, sus miembros deben poseer
una comprensin slida de los puestos comprendidos en toda la organizacin.

Informacin sobre anlisis de puestos
El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre los puestos de una organizacin.
Es de destacarse que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de
trabajo y no el de las personas que lo desempean.
La informacin obtenida sobre cada puesto tiene importancia esencial para los
departamentos de personal y la empresa en general.
Si carecen de un sistema adecuado de informacin, los responsables de la toma
de decisiones no podrn, por ejemplo, encontrar candidatos que renan las
caractersticas necesarias para un puesto, ni proceder a sealar niveles salariales
de acuerdo con el mercado.

Obtencin de informacin para el anlisis de puestos
Los analistas de puestos obtienen informacin relativa a los empleados y a
quienes lo desempean.
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organizacin; sus
objetivos, sus caractersticas, sus insumos (personal, materiales y
procedimientos), y los productos y servicios que brindan a la comunidad. Estudian
tambin los informes que generan varias fuentes- como la empresa misma, otras
entidades del ramo, ciertos informes oficiales- respecto al trabajo que se debe
analizar. Provistos de un panorama general sobre la organizacin y su
desempeo, los analistas:


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1.- Compensar en forma adecuada y justa a los empleados.
2.- Ubicar a los empleados en puestos adecuados
3.- Determinar niveles realistas de desempeo
4.- Crear planes para capacitacin y desarrollo
5.- Identificar candidatos adecuados a las vacantes
6.- Planear las necesidades de capacitacin de recursos humanos
7.- Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
8.- Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el
desempeo de los empleados.
9.- Eliminar requisitos y demandas no indispensables
10.- Conocer el grado exacto de las necesidades de recursos humanos de
una empresa.

Principales actividades gerenciales vinculadas directamente con la
informacin sobre anlisis de puestos.
1.- Identifican los puestos que es necesario analizar.
2.- Preparan un cuestionario de anlisis del puesto.
3.- Obtiene informacin para el anlisis de puestos.

Identificacin de puestos: El primer paso para el anlisis de puesto es proceder
a su identificacin. Esa tarea resulta realmente sencilla en una organizacin
pequea. En una grande es posible que el analista deba recurrir a la nomina, a los
organigramas vigentes o a una investigacin directa con los empleados,
supervisores y gerentes.

Desarrollo de cuestionarios: Los cuestionarios para el anlisis de puestos tiene
como objetivo la identificacin de labores, responsabilidades, habilidades,
conocimientos y niveles de desempeos necesarios en un puesto especfico. Es
esencial que los datos obtenidos sean uniformes para que puedan ser validos
para los procedimientos estadsticos.

Identificacin de puestos: El cuestionario procede en primer lugar a identificar el
puesto que se describir ms adelante, a si como la fecha o fechas que se
elaboro la ultima descripcin. Es preciso verificar esta informacin para:

a) No utilizar datos atrasados.
b) No aplicar la informacin a otro puesto.


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Deberes y responsabilidades: Los deberes y responsabilidades especficos
permiten conocer a fondo las labores desempeadas.

Especialmente en los casos de puestos gerenciales, estos puestos revisten
inters primordial; pueden aadirse preguntas adicionales para precisar arreas de
responsabilidad en la toma de decisiones, el control, la organizacin, la
planeacin y otras reas. -Requerimientos Humanos y entorno Laboral: esta parte
del cuestionario describe los conocimientos, habilidades, requisitos acadmicos,
experiencia y otros factores necesarios para la persona que deba desempear un
puesto. Esta informacin es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar
una promocin. As mismo, esta informacin permite la planeacin de programas
de capacitacin especfica.

Niveles de Desempeo: en el caso de muchas funciones industriales, suelen
fijarse niveles mnimos normales y mximos de rendimientos.
El analista de puestos deber recurrir en muchas ocasiones a la ayuda de los
supervisores o los Ingenieros Industriales que resulte procedente para determinar
dichos niveles.

Orientacin y ubicacin.
Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del
departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos
mltiples) es comn porque los temas cubiertos se comprenden en dos
categoras: las de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados, y las de inters especfico, dirigidas en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los rubros
"temas de la organizacin global" y" prestaciones y servicios al personal", se
dirigen prcticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se
complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se
describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas
relacionados.

Adems de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe
continuar la orientacin. Es l quien efectalas presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto. Para que el programa de orientacin
sea eficaz, es necesaria la participacin activa del supervisor tanto como la del
representante del departamento de personal.

Oportunidades y errores:
Con frecuencia, los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se
registran en el desempeo del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores


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estn ms ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y
tienden a considerar que los problemas de orientacin de su nuevo colaborador
son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificacin
de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y
"funciones y deberes especficos".

Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los
compaeros de trabajo del recin llegado para que lo gue. Una ventaja de esta
tcnica la constituye la experiencia directa que el recin llegado puede obtener,
que es un complemento, y nada ms, de la labor de orientacin del supervisor,
quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicacin abierta
con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientacin). Es probable que al
cabo de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus
compaeros y evitar al supervisor.
Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el
supervisor deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con exceso de informacin.
Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor.
Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no est preparado y en
las que existe posibilidad de fracasar.
Beneficios de los programas de orientacin:

Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientacin
estriba en la reduccin del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Adems,
requerir menos atencin por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable
una renuncia temprana.

Seguimiento de la orientacin:
Los programas de orientacin que tienen xito incluyen procedimientos
adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con
frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no
recuerdan cunto se les inform en las primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta
en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron
dbiles en el programa de orientacin.

Implicaciones internacionales:
Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la
orientacin se hace ms importante, pero tambin ms compleja. El nuevo
empleado necesita adquirir ms informacin sobre la compaa: su estructura,


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programas de prestaciones y el trabajo especfico.
Una orientacin rpida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en
cuanto a la legislacin siempre resultarn beneficiosos.

Ubicacin del empleado:
La ubicacin de un empleado consiste en la asignacin (o reasignacin) a un
puesto determinado. Incluye la asignacin inicial, as como la promocin y la
transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es
necesario proceder a un proceso de
La ubicacin del personal ya en funciones es ms sencilla porque el
departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud
de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia
laboral.
A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientacin que
proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue
siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socializacin.
La mayor parte de las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea.
Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su
departamento antes de tomar decisiones sobre ubicacin. Cuando esa decisin
implica un cambio de departamento, suele incluirse en el proceso al futuro
supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva rea. La funcin del
departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de
lnea y a los candidatos a ser promovidos sobre las polticas de la empresa al
respecto.

Promociones:
Una promocin se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posicin
mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Por lo general,
se concede un reconocimiento al desempeo anterior y al potencial a futuro. Las
promociones se basan en el mrito del empleado y/o antigedad.
Promociones basadas en el mrito.
Se fundamentan en el desempeo relevante que una persona consigue en su
puesto. Suelen encontrarse dos dificultades:
Que quienes toma la decisin puedan distinguir en forma objetiva entre las
personas con un desempeo sobresaliente y las que no lo han tenido.
Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerrquica
hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente
vlida, esta regla aporta un elemento importante: el buen desempeo en un
nivel no es garanta de xito en un nivel superior.



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Promociones basadas en la antigedad.
Por "antigedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la
compaa. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la
necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las polticas de promocin. Por
otra parte, los directivos se sienten ms presionados a capacitar a su personal.
Generalmente, esta tcnica se emplea para las promociones de personal
sindicalizado, por su transparencia y objetividad.
En muchas ocasiones el candidato ms idneo no es el ms antiguo. Cuando se
establece un rgido sistema de promocin por antigedad, el personal joven y con
talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente
en la antigedad, el departamento de personal deber concentrar sus esfuerzos
en la preparacin de los empleados de mayor antigedad, adems de llevar
registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promocin.
Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promocin.

Transferencias:
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de
responsabilidad, pago y posibilidades de promocin.
La flexibilidad constituye el secreto para que una organizacin obtenga xito. Una
herramienta para lograr esa flexibilidad es la tcnica de efectuar transferencias de
personal para colocar a los individuos ms idneos en los puestos que ms
corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere
nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo humano con
potencial de promocin ms alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de
satisfaccin. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de
satisfaccin ser directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el
puesto.
Programas de identificacin de vacantes entre el personal:
Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as
como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin, los
interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada.
Los requerimientos del puesto se obtienen de la informacin derivada del anlisis
del puesto.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones
y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes
mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de
carcter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptan las vacantes
de los niveles inferiores, as como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel.
Por el contrario, son muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e
intermedio en labores de oficina, puestos tcnicos y de supervisin.



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Separaciones:
Constituyen una decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el
empleado. Se pueden originar en razones disciplinarias, econmicas, personales
y varias ms. La funcin del departamento de personal consiste en emplear el
mtodo ms satisfactorio para llevar a cabo el trmino del vnculo laboral con el
mnimo de dificultades para la organizacin.

Renuncias:
Puede deberse a jubilacin, mejores ofertas externas, a relaciones conflictivas
con miembros de la organizacin o a razones personales.
La renuncia voluntaria constituye siempre un procedimiento ms libre de
dificultades para la organizacin. Permite que se reorganice el rea en que ha
surgido el problema sin aadir un problema legal. En algunos pases, la
organizacin puede optar por negociar la renuncia del empleado actual. Esa
negociacin la lleva a cabo por lo general el gerente del departamento afectado
junto con el gerente de relaciones industriales.

Las renuncias voluntarias y la situacin interna de empleo:
Cuando se producen renuncias voluntarias en una organizacin en expansin, las
vacantes se llenan por los canales normales de reclutamiento y seleccin.
Aunque constituyen un mtodo lento para reducir la poblacin global de la
organizacin, ofrecen la va menos dolorosa para lograr esa meta. El programa de
recursos humanos a mediano y largo plazo permite establecer predicciones
basadas en factores demogrficos para conocer la manera en que descender la
poblacin global.

Suspensin de relaciones laborales:
Cuando las condiciones de la empresa lo ameritan, es probable que deba
procederse a una suspensin parcial de actividades. Si las razones son
poderosas y se presentan de manera honesta y convincente al personal, es
probable que esta medida no encuentre una oposicin fuerte entre los
trabajadores.

Terminacin del contrato de trabajo:
La organizacin puede decidir unilateralmente dar por terminado el vnculo laboral
que mantiene con un empleado. Por lo general esta decisin obedece a razones
disciplinarias o de productividad.
Suele tomarse en los ms altos niveles de la organizacin y sus repercusiones
sobre la moral de los trabajadores es duradera.
En organizaciones de grandes dimensiones, el departamento de personal (o el
departamento legal) llevan estadsticas de los despidos producidos y de las


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compensaciones que se han debido cubrir. Estas cifras constituyen un ndice
realista de las necesidades de presupuesto del departamento que deba efectuar
estas liquidaciones.
Aspectos de la ubicacin.

Efectividad:
La efectividad de una nueva ubicacin o transferencia depende del grado en que
puedan reducirse al mnimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el
empleado como para los dems miembros de la organizacin. Para evitar estas
interrupciones, se deben basar en los pasos de seleccin de personal. De la
misma manera, las decisiones de separacin deben tomarse con amplio
conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administracin.

Cumplimiento de las normas legales:
El conocimiento a fondo de las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos
resulta de vital importancia para los departamentos de personal (proteccin de los
menores de edad, servicios de salud, jornadas de trabajo, jubilacin).

Prevencin de las separaciones:
Es una de las reas ms creativas. A fin de reducir la prdida de los recursos
humanos, los departamentos de personal pueden llevar a cabo varias acciones.
Tanto el nivel de renuncias voluntarias como el de despidos pueden reducirse
mediante un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto interesante y atractivo,
supervisin de alta calidad y oportunidades de desarrollo.
Los departamentos de personal participan en todos estos aspectos capacitando a
los supervisores, planeando la carrera de sus empleados y mediante otras
actividades.











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CONCLUSIN


Para concluir con el trabajo de investigacin fue de mucha importancia saber que
tiene la integracin de recursos humanos como la funcin del personal va
encaminada a la gestin para el desarrollo.
Tambin hay que saber sobre el Anlisis de puestos que apoya a otras
actividades que se realizan en el Departamento de Administracin de Recursos
Humanos, tales como: Reclutamiento y seleccin, y Compensaciones, Etc.
Es necesario saber que un departamento del personal pueda funcionar de manera
activa, un sistema de informacin de recursos humanos resulta esencial.
Los puestos constituyen el elemento bsico de la productividad de toda la
organizacin.

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