Tesis Ivan Respaldo 5

Implementacin de 5s en el Departamento de Generacin de Energa
(Calderas) del Ingenio La Gloria SA

INTRODUCCION
Planteamiento Del Problema:
Actualmente, las exigencias de una sociedad son cada vez ms competitivas, se ve
incrementada la necesidad en las empresas y en las personas de mantenerse en
un proceso de mejora, por ello dentro de cualquier organizacin el Director o Jefe
evala el desempeo del empleado en relacin al cumplimiento de objetivos,
prestando especial atencin a la forma y ambiente de sus reas.

Por tal razn se requiere tener ambientes fsicos de calidad en las reas de trabajo
y esto se obtiene mediante metas que logran los resultados considerando: la
rentabilidad, la cultura, los valores y el bienestar del empleado; por ello es
importante utilizar herramientas que logren calidad como los hbitos de 5s Orden
y Limpieza; para ello es necesario que desde el Director General hasta el obrero
las conozcan y se implementen por todos los miembros de la empresa y
contribuyan al aseguramiento de resultados; el identificar la forma de clasificar la
informacin nos lleva a generar utilidades, adems de organizar las reas para
mejorar la relacin cliente proveedor en los diferentes procesos que operan tanto
dentro como fuera de una organizacin.

Identificacin De Variables De Investigacin:
Tiempo en que el personal encuentra el material que necesita dentro del
almacn del rea para realizar su mantenimiento.
Desgaste de herramientas que no son resguardadas de manera adecuada
(incluso perdida).
Aprovechamiento del espacio de trabajo (oficina y cuarto de operacin).


Objetivo General:
Identificar y capacitar al personal en los conceptos de las 5 Ss para su
implementacin, obteniendo ventajas e ideas tcnicas para el logro de mejores
resultados en conjunto con la mejora de su ambiente laboral.

Objetivos Especficos:
Conocimientos tericos de la cultura de 5`s con la finalidad de eficientar su
trabajo diario basado en un nuevo enfoque.
Identificar cada una de las 5 Ss su significado y sus ventajas para su
aplicacin.
Elaborar un diseo de implementacin en la etapa de organizacin y
aplicacin de los 5 hbitos en sus reas de trabajo
Proporcionar al personal una herramienta que permita la calidad de las
funciones realizadas en la organizacin.

Justificacin:
No obstante el vivir una poca de grandes cambios hace que las personas
sean resistentes a dejar la comodidad y falsa seguridad de lo conocido para
enfrentarse a lo desconocido. Sin embargo, no nos queda de otra, porque al
cambiar todo a nuestro alrededor, permanecer esttico significa ser un
desadaptado o bien, perder un sin nmero de importantes oportunidades de
aprendizaje y beneficios para la vida actual y futura.
La administracin moderna ha cambiado, hoy se tiene que controlar cada
etapa del proceso o servicio en cualquier empresa y no se puede hablar de

calidad sin tener un ambiente de trabajo adecuado, con hbitos firmes como
las 5 Ss; Clasificando para tener solo lo necesario, de forma ordenada y
limpia para asegurar que se obtengan los resultados esperados y prevenir
el bienestar del personal a travs de cambios con disciplina.
El knder de la calidad es el procedimiento de aplicar las 5s, con un plan de
accin que sea fcil de implementar, verificar en periodos cortos para
identificar mejoras lleven a la rentabilidad y que logren una relacin cliente
proveedor en los diferentes procesos que operan dentro y fuera de una
organizacin.
El departamento de Generacin de Energa (calderas) dela planta
nucleoelctrica laguna verde es un departamento de servicio que ha
mostrado eficiencia en su operacin, la aplicacin de las 5 Ss en esta rea
apoyara a mejorar el ambiente laboral y al mejor manejo de los material que
se encuentra en las operaciones y la interaccin entre los procesos a las
cuales les proveen su servicio.


CAPITULO 1: DESCRIPCION DE LA EMPRESA
2.1 Antecedentes de la Empresa
Grupo Azucarero del Trpico a quien pertenece el Ingenio La Gloria, S. A.; es
sinnimo de calidad, solidez, compromiso y profesionalismo. Nuestra herencia y
tradicin se basan en la premisa de que el principal activo de la compaa son sus
empleados, colaboradores y clientes.
Gracias a esto, nos hemos consolidado como uno de los principales productores de
azcar y alcohol en Mxico.
Historia
El Ingenio La Gloria, S. A., est situado en la parte sur de la regin caera XIII de la
costa de Veracruz aproximadamente 35 km al noroeste del Puerto de Veracruz,
ubicado a 19 25 latitud y 96 27 longitud W.G.
El Ingenio la Gloria, S. A. naci de lo que fuera un trapiche que produca piloncillo y
aguardiente en el ao de 1917. En el ao de 1919 se hicieron las adecuaciones
necesarias producindose por primera vez azcar y alcohol, con un tndem de
molinos, uno marca Fulton y el otro Mirles, contando con una capacidad diaria de
molienda de 600 toneladas, produciendo azcar estndar. Las moliendas se fueron
incrementando gradualmente de acuerdo a las ampliaciones que se hacan a la
fbrica, logrndose en el ao de 1940 una molienda diaria de 1,200 toneladas de
caa
En el ao de 1947 se form la sociedad denominada Ingenio La Gloria, S. A. y en
1950 se instal un tndem de 4 molinos para obtener una molienda de 2,400
toneladas de caa en 24 horas. El 6 de octubre de 1980 la iniciativa privada lo
entreg al Gobierno Federal, integrndose a la Comisin Nacional de la Industria
Azucarera.

En Noviembre de 1988 el Ingenio es desincorporado del sector oficial al ser
adquirido por Promotora Industrial Azucarera S. A. de C. V., siendo administrado
por Servicios Azucareros Integrales S. A. de C. V.
Finalmente en Agosto de 1993 pasa a manos de sus actuales propietarios, Grupo:
Servicios Azucareros del Trpico, S. A. de C. V., perteneciente a la Fam. Seoane
Castro; quienes modernizan y amplan para aumentar su productividad, llegando a
moler de 2,745 hasta 12,270 toneladas de caa al da y producir de 330 hasta
1,500 toneladas de azcar al da.
En el 2010 la Familia Seoane adquiere el Ingenio La Joya en la ciudad del Sol en
Campeche, convirtindose el en Grupo Azucarero del Trpico.

2.2 Giro de la Empresa
Industrial: Empresa manufacturera de transformacin de productos.
2.3 Tamao de la empresa
Capacidad de molienda de 12,270 toneladas de caa al da, con una produccin de
1,500 toneladas de azcar al da.
Cuenta con un plantilla de 579 trabajadores sindicalizados y 180 trabajadores no
sindicalizados (mencionados como de confianza).
2.4 Productos o servicios que ofrece
Produccin de azcar y de alcohol bajo los ms altos estndares internacionales
reconocidos en cuanto a calidad, seguridad y cuidado del medio ambiente.

2.5 Macro localizacin


2.6 Micro localizacin

INGENIO LA
GLORIA, S. A.

CAPITULO 2
Filosofa de la Empresa
2.1 Misin
Satisfacer con calidad, tica y honestidad todas las necesidades y expectativas:
De nuestros clientes, en cuanto a productos y servicios.
De nuestros empleados, en relacin a su desarrollo profesional y personal.
De nuestros accionistas, en materia de rentabilidad, productividad y crecimiento.
De la sociedad, en funcin de generar un equilibro sano entre la productividad
empresarial, las actividades sociales y culturales, el medio ambiente y la creacin
de empleos
2.2 Visin
Llegar a ser el complejo agroindustrial azucarero ms eficiente y rentable del pas,
que genere siempre de manera sustentable, progreso y bienestar para todos los
agentes que participan directa o indirectamente en el desarrollo del negocio.
2.3 Poltica de Calidad e Inocuidad:
Todos los que trabajamos en el Ingenio La Gloria nos comprometemos a elaborar y
comercializar Azcar Estndar y Alcohol, de Calidad e Inocuidad para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, de acuerdo a las normas y requerimientos
legales Nacionales e Internacionales que requieren, aunado al cumplimiento cabal
de su entrega en tiempo y forma, manteniendo una comunicacin eficaz con
nuestros clientes y colaboradores, estableciendo la mejora continua en nuestros

procesos, para responder a los constantes cambios del mercado con empeo,
creatividad e innovacin.
La integracin y el compromiso decidido de todos los que participamos en el
Ingenio La Gloria es fundamental para avanzar, desarrollar y fortalecer todas
nuestras potencialidades hasta lograr la excelencia en el trabajo.
El posicionamiento exitoso de los productos y servicios del Ingenio La Gloria en el
mercado, ser la confirmacin del liderazgo alcanzado y la mejor valuacin de que
la Poltica de Calidad e Inocuidad ha sido perfectamente cumplida.
2.4 Valores
tica: En todas nuestras acciones.
Servicio: Atendemos a nuestros clientes basndonos en una gran voluntad de
servicio.
Calidad: En todas nuestras operaciones, productos y servicios.
Lealtad: Con la empresa, nuestros compaeros y nuestros clientes.
Trabajo en equipo: Colaboramos, Sumamos Esfuerzos y Multiplicamos
Logros.
Pasin: Dar lo mejor de uno mismo, con intensidad y entusiasmo.
Sustentabilidad: En nuestras actividades diarias procuramos siempre
mantener el equilibrio entre el medio ambiente, la sociedad y el aspecto
econmico de nuestro negocio.
2.5 Objetivos de la empresa
Lograr la satisfaccin del cliente.
Cumplir los compromisos con el cliente en tiempo y forma.
Producir azcar y alcohol dentro de especificacin.
Responder en tiempo acciones de mejora.

Cumplir con las normas de seguridad alimentaria.
2.4 Estructura Organizacional de la Empresa


2.5 Organigrama de Calderas


CAPITULO 3
Descripcin de funciones del rea de aplicacin.
GENERACION DE ENERGIA
OBJETIVOS: Mantener los lineamientos de la puesta en operacin de los
Turbogeneradores.
ALCANCE: Aplica a la generacin de energa y control para la fbrica de azcar y
alcohol.
DESARROLLO:
1. - El tablerista debe arrancar la bomba auxiliar de lubricacin del T.G. y el
operador debe verificar que haya la presin adecuada de aceite (que el manmetro
indique la presin entre 0.56 y 1.68 Kgs/cm2 entre 7.96 y 23.88 lbs/pulg2)
anotando estos datos en el formato FOR-751-ELE-02 (Turbinas).
Nota: En caso de no arrancar la bomba auxiliar avisar al jefe de turno para que lo
arregle.
2. - El operador debe verificar que estn abiertas las vlvulas de escape y
purgas.
3. - El jefe de turno debe solicitar a calderas vapor por el By Pass para calentar
la turbina (10 min. Mnimo y 30 min. Mximo).

4. - El operador debe verificar la presin de agua de enfriamiento (que el
manmetro indique entre 1 y 2 Kg/cm2).
Nota: En caso de no haber presin adecuada de agua avisar al bombero que
arranque la bomba.

5. - El Jefe de turno debe verificar que la presin de vapor de admisin este
entre 16 y 24 Kg/cm2, debe indicarle al operador que abra la vlvula de pie,
admisin de vapor a turbina, para empezar a rodar y llevar a velocidad de gobierno
el TG. 2,000 a 3,300 R.P.M. y mantenerlo a esa velocidad durante 10 min.
6. - El tablerista debe cerrar selector del incremento decremento de velocidad
de la turbina, localizada en el tablero del T. G. para llevar a velocidad nominal el
generador (3,600 RPM), posteriormente el jefe de turno debe:
a) Cerrar el interruptor de campo.
b) Pulsar el botn de inicio de excitacin.
c) Girar el potencimetro para incrementar el voltaje hasta llevarlo a 4160 volts.
Nota: En caso de no excitar arreglar el equipo de excitacin. De no haber problema
este proceso debe realizarse en un intervalo de 10 min.
7. - El jefe de turno debe indicar al tablerista que cambie el selector de la bomba
auxiliar de lubricacin de manual a automtico, y debe verificar con el operador que
se mantenga la presin de aceite antes indicada con la bomba mecnica.
8. - El Jefe de turno debe cerrar el interruptor de sincronismo con el selector de
velocidad; debe ajustar la frecuencia y con el potencimetro debe ajustar el voltaje.
(60 hz., y 4160 volts respectivamente).

9. - El jefe de turno debe accionar el selector a la posicin cerrado del interruptor
general, cuando el sincronoscopio indique con la aguja la posicin cero y que las
lmparas de sincronismo estn apagadas.
10. - El jefe de turno debe verificar que cerr el interruptor, apoyndose con la
lmpara piloto de interruptor cerrado o visualmente que en el interruptor este la

bandera de cerrado, abriendo la puerta del tablero. Posteriormente debe abrir el
interruptor de sincronismo y ajustar parmetros de voltaje y frecuencia.
11. - 15 min. Despus de haber sincronizado el Turbo, el operador debe cerrar
todas las vlvulas de purga.
12. - El operador y el tablerista deben controlar, monitorear y anotar las lecturas
cada hora de los parmetros en sus formatos FOR-751-ELE-01 (Turbogenerador),
FOR-751-ELE-02 (Turbinas), FOR-751-ELE-03 (Tablero Principal) y
FOR-751-ELE-04 (Limpieza de Equipo Turbogenerador).
13. - El jefe de turno debe supervisar peridicamente que todo trabaje normal.
14. - El jefe de turno deber llenar para el caso de interrupcin de la energa
generada, una bitcora especial donde se anotara la causa del fallo y el tiempo
que se lleve en restablecer la energa ya sea por : Baja presin de vapor , corto
circuito, falla a tierra, falla operacional.
15.- Limpieza de Equipo. El operador debe limpiar el equipo durante su turno de
trabajo utilizando franela otro aditamento as mismo debe llenar el formato de
limpieza de equipo: FOR-751-ELE-04


3.2 Descripcin del Proceso
3.3 Proceso de elaboracin de azcar a partir de caa de azcar
Batey
La caa fresca y limpia que viene del campo con 24 horas de ser cortada es
recibida por la bscula para conocer el tonelaje de caa entregada al da y a la
fecha. La caa es descargada por medio de volteadores de camiones a las mesas
alimentadoras, provistas de niveladores de caa para esparcirla a lo largo de la
mesa, llevndola a los conductores generales. Los conductores de caa la mueven
hacia los molinos, pasando previamente por un primer y segundo juego de cuchillas
para cortarla en pequeos trozos y posteriormente a la desfibradora, para cortarla
en astillas. De esta manera la caa queda preparada y lista para la molienda.
Molinos
A la caa preparada se le extrae el jugo por compresin, pasndola por un tndem
de 6 molinos, que consta cada uno de ellos de cuatro rodillos cilndricos de fierro de
7 pies de largo llamadas mazas, de acuerdo a su posicin se conocen como maza
caera, bagacera, superior y cuarta maza, entre las dos primeras se encuentra una
cuchilla central que hace posible que la caa preparada pase de una a otra maza y

reciba 2 compresiones por la maza superior, la cuarta maza ayuda a que haya una
mejor alimentacin en cada molino. En el ltimo molino del tndem se adiciona
agua caliente para recuperar por lavado el jugo que podra quedar en el bagazo,
extrayendo al mximo los azcares que pudiera contener. En el ltimo molino se
trata de poner toda el agua y el jugo extrado se pasa al 5 molino, el del 5 al 4 y
as sucesivamente hasta el 2, que es enviado al proceso como jugo mezclado
junto con el jugo del 1er. Molino. El objetivo principal es extraer de la caa la mayor
cantidad de jugo de tal manera que la prdida de azucares en el residuo fibroso
sea mnima.

El residuo fibroso que sale del ltimo molino se le conoce comnmente como
bagazo de caa y es utilizado en el departamento de calderas como combustible
junto con un consumo mnimo de combustleo (en caso de ser necesario).
Clarificacin
El jugo que sale de los molinos pasa a un colador rotatorio, para separar las
partculas finas de fibra que lleva el jugo en suspensin. El jugo colado se hace
reaccionar con productos qumicos, siendo el hidrxido de calcio en forma de
lechada, decolorante o cido fosfrico. Posteriormente, es llevado a calentamiento
con la finalidad de eliminar del jugo la cantidad mxima de impurezas que trae la
caa y de ah a los clarificadores. En los clarificadores se lleva a cabo la
separacin del jugo limpio, que se denomina jugo claro, de las impurezas o lodos
dulces, donde en el fondo del clarificador se asientan los lodos y el jugo claro se
extrae por la parte superior y es enviado al proceso de evaporacin. Los lodos
dulces son enviados a un tanque donde se mezclan con bagacillo (ste se separa
del bagazo que va al departamento de calderas), usndolo como filtro ayuda. La
mezcla es bombeada a unos filtros rotativos al vaco donde se forma una torta que
se le conoce como cachaza. sta es lavada con agua caliente para recuperar la

mayor cantidad de azcares, enviando el agua de lavado (llamada jugo filtrado)
nuevamente al proceso y la cachaza es transportada al campo por medio de
camiones de carga, emplendola como relleno de terrenos, composta y/o
fertilizante.
Evaporacin
La concentracin del jugo claro se lleva a cabo en los evaporadores, que se
denominan de mltiple efecto, en los cuales se retira el 75% de agua que trae el
jugo, obteniendo as la meladura que es enviada a clarificacin antes de cristalizar.
La base del mltiple efecto es que el vapor que se produce del jugo evaporado del
primer cuerpo, se usa como vapor de calentamiento en el segundo, el evaporador
de ste como vapor de calentamiento en el tercero, etc., teniendo as doble, triple,
cudruple o quntuple efecto.
Cristalizacin
La cristalizacin del jugo se encuentra entre los 78 y 80 Bx, para alcanzar esta
concentracin se alimentan con meladura los evaporadores de un solo efecto,
llamados tachos de A, para producir cristales de azcar lo ms puro posible. En
una solucin no se forman, crecen, ni se depositan cristales a menos que est
sobresaturada, o sea, que la solucin contenga ms slidos que la que el agua
puede disolver a determinada temperatura. Establecido el trabajo normal de los
tachos de A se empieza el ciclo de las templas con los tachos Continuos de B y
C en la elaboracin del grano, para el cual se calcula el nmero de granos que se
requieren desarrollar con el tamao apropiado. El azcar de C se usa como
ncleo del azcar B y el azcar B se usa como ncleo del Azcar de A que se
envasa. Este proceso se le llama de Doble Magma.
Centrifugacin

Una vez que se completa la templa A, B o C pasan a los porta templas y
centrfugas de A, B o C, respectivamente. Las centrfugas constan de una
canasta perforada suspendida de una flecha movida por un motor de 1200 a 1500
r.p.m., donde la miel que rodea el cristal es separada por la fuerza centrfuga,
pasando a travs de las perforaciones de la canasta, mientras los cristales quedan
detenidos en una tela y contrtela adaptada a la misma. Las mieles de alta pureza
son recirculadas al proceso.

Secado y envase
El azcar que sale de las centrfugas es transportado al secador de azcar, ste
azcar tiene una humedad del 0.8% al 1.0% aproximadamente y es secada a
0.06% como mximo. Para secar el azcar se hace pasar a contracorriente con
aire caliente. Ya seco el producto, se enva hacia la tolva, en donde puede ser
enviado a carga a granel del producto o para pesarse y envasarse en sacos de 50
kg y/o Big Bag de 1.50 toneladas. Para liberar el producto final como Azcar
Estndar deber cumplir con los parmetros de Control de Calidad de las Normas
Nacionales e Internacionales y de acuerdo a las especificaciones que requiere el
cliente. Una vez liberado el producto final es enviado a las bodegas de Azcar del
Ingenio o externas o directamente a los clientes.
CAPITULO 4. MARCO TEORICO CONCEPTUAL
5Ss
4.1 Conceptos

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de las reas de trabajo ms
limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
calidad de vida al trabajo.
Las 5Ss provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica
en nuestra vida cotidiana y no son parte de exclusiva de una cultura japonesa
ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos
tendencia a participar o hemos practicado las 5Ss aunque no nos demos cuenta.

4.2 Metodologas
5S es la base para otros principios esbeltos y la base para un enfoque disciplinado
al puesto de trabajo.
Clasificacin
Orden
Limpieza
Estandarizacin
Disciplina
Este enfoque ayuda a eliminar los artculos innecesarios y para organizar todas las
cosas basadas en el principio un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
4.3 Modelos

Planear el curso de accin
Educar a la fuerza del trabajo
Evaluar el rea
Iniciar 5S
Medir los resultados
Adoptar el proceso como norma
Disciplina





CAPITULO 5. MARCO METODOLOGICO
5.1 Qu es la estrategia de las 5s?
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creacin de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Estandarizacin. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en
Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean
caractersticas exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses
practicamos las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades
no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares
apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura,
toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin limpieza perderemos
la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.


Son poco frecuentes las fbricas, talleres y oficinas que aplican en forma
estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas
personales en forma diaria. Esto no debera ser as, ya que en el trabajo diario las
rutinas de mantener el orden y la organizacin sirven para mejorar la eficiencia en
nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos ms de la mitad
de nuestra vida. Realmente, si hacemos nmeros es en nuestro sitio de trabajo
donde pasamos ms horas en nuestra vida. Ante esto deberamos hacernos la
siguiente pregunta....vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco
organizado?
Es por esto que cobra importancia la aplicacin de la estrategia de las 5S. No se
trata de una moda, un nuevo modelo de direccin o un proceso de implantacin de
algo japons que "dada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es
un principio bsico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un
lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, adems, obtenemos
mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos?
5.2 Necesidad de la estrategia de la 5s
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le
dan la suficiente importancia, sin embargo, una fbrica limpia y segura nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin,
etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.


Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias
a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarizacin y la disciplina en el cumplimiento de los estndares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboracin de
procedimientos de limpieza, lubricacin y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora contina de produccin
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa
5.3 Paradigmas que imposibilitan la implantacin de las 5s
En una empresa han existido y existirn paradigmas que imposibilitan el pleno
desarrollo de las 5S. La estrategia de las 5S requiere de un compromiso de la
direccin para promover sus actividades, ejemplo por parte de los supervisores y
apoyo permanente de los jefes de los sitios de trabajo. El apoyo de la direccin con
su mirada atenta permanente de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y
reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso de mejora. La
importancia que los encargados y supervisores le den a las acciones que deben

realizar los operarios ser clave para crear una cultura de orden, disciplina y
progreso personal.

Sin embargo, existen paradigmas habituales para que las 5S no se desarrollen con
xito en las empresas son:
5.4 Paradigmas de la direccin
Estas son algunas de las apreciaciones de directivos ante el programa 5S:
PARADIGMA 1. Es necesario mantener los equipos sin parar.
La direccin ante las presiones de entregar oportunamente y en cantidades
suficientes los productos que se fabrican, no acepta fcilmente que en un puesto
de trabajo es ms productivo cuando se mantiene impecable, seguro, en orden y
limpio. Se considera que la limpieza es una labor que consume tiempo productivo,
pero no se aprecia los beneficios de esta de ayudar a eliminar las causas de
averas como el polvo, lubricacin en exceso y fuentes de contaminacin.
PARADIGMA 2. Los trabajadores no cuidan el sitio... para que perder tiempo
la direccin considera que el aseo y limpieza es un problema exclusivo de los
niveles operativos. Si los colaboradores no poseen los recursos o no se establecen
metas para mejorar los mtodos, ser difcil que el operario tome la iniciativa. Es
seguro que los trabajadores apreciarn los beneficios, ya que son ellos los que se
ven afectados directamente por la falta de las 5S.
PARADIGMA 3. Hay numeroso pedidos urgentes para perder tiempo limpiando
Es frecuente que el orden y la limpieza se dejen de lado cuando hay que realizar un
trabajo urgente. Es verdad que las prioridades de produccin a veces presionan

tanto que es necesario que otras actividades esperen, sin embargo, las actividades
de las 5S se deben ver como una inversin para lograr todos los pedidos del futuro
y no solamente los puntuales requeridos para el momento.

PARADIGMA 4. Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto tiempo..
Algunas personas consideran slo los aspectos visibles y de esttica de los
equipos son suficientes. Las 5s deben servir para lograr identificar problemas
profundos en el equipo, ya que es el contacto del operario con la mquina la que
permite identificar averas o problemas que se pueden transformar en graves fallos
para el equipo. La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la
inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta.
5.5 Paradigmas de los operarios
La aplicacin de las 5S tiene sus barreras en ciertos pensamientos de los
operarios:
PARADIGMA 1. Me pagan para trabajar no para limpiar.
A veces, el personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su estacin
de trabajo. El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de
trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su trabajo y la
productividad de la empresa.
PARADIGMA 2. Llevo 10 aos... porqu debo limpiar?
El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta es una tarea
para personas con menor experiencia. Por el contrario, la experiencia le debe
ayudar a comprender mejor sobre el efecto negativo de la suciedad y
contaminacin si control en el puesto de trabajo. Los trabajadores de produccin

asumen a veces que su trabajo es hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas. Sin
embargo, es una actitud que tiene que cambiar cuando los trabajadores empiezan
a comprender la importancia del orden y la limpieza para mejorar la calidad,
productividad y seguridad.

PARADIGMA 3. Necesitamos ms espacio para guardar todo lo que tenemos.
Esto sucede cuando al explicar las 5S a los trabajadores, su primera reaccin ante
la necesidad de mejorar el orden es la pedir ms espacio para guardar los
elementos que tienen. El frecuente comentario es ".......jefe necesitamos un nuevo
armario para guardar todo esto...."
Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los elementos
considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la mayora de los
elementos sean innecesarios.
PARADIGMA 4. No veo la necesidad de aplicar las 5S
Puede ser muy difcil implantar las 5S en empresas que son muy eficientes o muy
limpias como en el caso de las fbricas de productos personales o farmacia. Sin
embargo, no todo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin. Las
5S ayudan a mejorar el control visual de los equipos, modificar guardas que no
dejan ver los mecanismos internos por guardas plsticas de seguridad que
permitan la observacin del funcionamiento de los equipos; o la aplicacin de las
5S en el cuidado de nuestras mesas de trabajo y escritorios...


CAPITULO VI. APLICACIN DE LA METODOLOGIA (DESARROLLO
DEL PROYECTO)
6.1 Antecedentes
Procedimiento general de calderas
6.2 Objetivo:
Establecer los lineamientos de operacin importantes y necesarios para la correcta
operacin de las calderas.
6.3 Alcance:
Aplica al personal involucrado en la operacin del departamento de calderas en el
ingenio LA GLORIA S.A.
6.4 Definiciones:
Caldera; recipiente cerrado, sujeto a presin por medio de agua, la cual debido al
calor de un combustible produce vapor
By-pass; puntear vlvula principal con una lnea de menor dimetro, muy til para ;
Vapor directo; vapor producido por la generacin de una caldera, regularmente
sobrecalentado y que se utiliza preferentemente en primotores o turbinas de vapor.
Venteo del domo; vlvula bajo dimetro que se utiliza para la expulsin de aire
contenido en el cilindro o domo de vapor de una caldera.

Venteo de sobrecalentado; vlvula de bajo dimetro que se utiliza para la
expulsin de aire y agua de los cabezales de entrada y salida de un sobre

calentador de vapor, a la vez le permite mantener la circulacin de vapor en los
elementos del sobre calentador de vapor para la refrigeracin del metal de los
elementos.
Vlvula de purga de fondo; vlvula de corte ubicada en el domo inferior o llamado
tambin domo de lodos con la cual se realiza la extraccin de lodos y solidos de
una caldera.
Vlvula de retorno; vlvula que se utiliza para comunicar una caldera, vlvula que
permite la salida de vapor de una caldera, vlvula llamada stop-check que al perder
presin una caldera que esta en una batera de generadores, evita el retraso de la
otras calderas a los internos de la misma.
6.5 Desarrollo:
El que la ejecucin de las actividades en el presente proceso se realicen en tiempo
y forma y de manera segura operacionalmente, es responsabilidad del supervisor
del turno de calderas y es el indicado de darle seguimiento a lo aqu expuesto, el
supervisor de turno a la vez deber de reportar al suptte.


6.7 Diagrama de Flujo


Generacin de vapor
El personal que opera en el rea calderas se encarga de generar el vapor
necesario para el rea de molinos, elaboracin, planta electica y fbrica de alcohol.
El personal que realiza las actividades de fogonero se encarga de
1. El fogonero deber de informarse de cuantas y cuales calderas estn en
operacin en el inicio de su jornada de trabajo, de viva voz de su compaero
al cual revela y le pedira las novedades del turno.
2. El fogonero debe corroborar el nivel de cada una de la calderas, realizando
una purga de los cristales del nivel fsico y de las botellas de nivel en cada
extremo del domo superior de las calderas en operacin
3. Es obligacin del fogonero mantener dentro de parmetro la presin de la
caldera asignada.
El personal que realiza las actividades de cabo de aguas se encarga de
1. El cabo de agua deber de informarse de cuntas y cuales calderas estn en
operacin en el inicio de su jornada de trabajo.
2. El operador debe de verificar que bomba de agua de alimentadores esta en
servicio y el nivel de los tanques deareadores, as como preguntar a cabo de agua
saliente las novedades del turno y el comportamiento del equipo.
3. A este puesto solo podr acceder a l, personal con experiencia en el mismo o
que hayan recibido capacitacin previa por el grado de responsabilidad que
conlleva las labores del mismo.


6.8 Empresa Sustentable
El rea de Calderas desde el ao 2005 no utiliza el combustible fosil llamado
combustleo o petrleo como principal generador de vapor, si no que como
combustible se utiliza el bagazo sobrante de la molienda de caa evitando as la
generacin de contaminacin hacia el aire y medio ambiente de las zona cercanas
a la empresa; apoyando con esto la ecologa de la zona y sustentabilidad.


6.9 FOTOS DEL AREA

PASILLO CENTRAL CALDERAS


OFICINA

PATIO DE BAGAZO


6.10 Acciones previas
Es necesario planificar las acciones que se deben realizar previamente al
lanzamiento oficial del proceso 5S como programa de una empresa, planta o
seccin de trabajo. En este punto, pretendemos obtener una lista de verificacin de
los aspectos a considerar en el plan previo.
6.11 Seleccin de la experiencia piloto.
Es recomendable iniciar el proceso 5S seleccionando un rea piloto. Esto debido a
que es necesario desarrollar mtodos de trabajo, controles visuales estndares y
otras ayudas administrativas, las cuales se deben probar. La aplicacin inicial de
las 5S en el rea piloto debe servir para "aprender" y posteriormente replicar la
experiencia "despliegue de conocimiento" a otras reas de la empresa.
Recordemos que las organizaciones "aprenden" y es necesario desarrollar un
proceso cuidadoso de adquisicin y transferencia de conocimiento.
Algunos directivos nos han comentado que la seleccin del rea piloto ha sido
fundamental para el desarrollo del proceso 5S. Por ejemplo, en cierta organizacin
de manufactura del sector automotor, seleccionaron dos reas piloto para facilitar la
comparacin del progreso y en trminos del directivo "ponerlos a competir entre
ellos". En una planta de una multinacional de alimentos, decidieron que lo ms
adecuado consista en tomar toda la planta de fabricacin de un producto, debido a
que al ser un proceso continuo, no se podra descartar ninguna rea.


Aspectos a tener en cuenta para seleccionar el rea piloto:
Permita mostrar cambios importantes que motiven a otros a repetir la
experiencia.
rea con problemas de mantenimiento, seguridad o calidad de producto.
Relativamente fcil de lograr una mejora. En esta etapa es preferible
aprender a aplicar las primeras "S" en un sitio simple y de alto impacto. El
conocimiento adquirido servir para desarrollar experiencias ms complejas.
Importante....seleccionar el rea donde contemos con el mejor respaldo del
talento humano. Es posible que exista un rea clave para la organizacin,
pero no necesariamente all podamos encontrar el respaldo y conciencia de
los trabajadores y encargados.
El lder del rea se debe tener en cuenta, ya que si sabemos que en
experiencias o proyectos pasados hemos encontrado todo su apoyo, con
seguridad las 5S se implantarn con xito.
No selecciones la primera experiencia piloto por el potencial de beneficios.
Tenga paciencia... la primera experiencia debe servir para aprender y
tardar poco en reconocerlo. Los beneficios superiores los podr conseguir
con las siguientes experiencias.

6.12 Preparar lo necesario.

Es necesario tener en cuenta que la aplicacin de las 5S requiere un trabajo de
preparacin previo. A continuacin sugerimos temas para reflexionar cuando est
programando las acciones iniciales. Esta lista no es exhaustiva.
Preparar un plano de seguridad del sitio donde se realizar la experiencia
piloto. Es necesario informar a los operarios sobre los sitios de riesgo y
caractersticas.
Realice un registro fotogrfico y en vdeo sobre la situacin de partida.
Servir para comparar el "antes y despus". Este material ser til para
futuros entrenamientos.
Planifique como se distribuye el trabajo de observacin si se trata de una
seccin compleja. Asigne por partes o zonas a grupos de operarios.
Prepare los documentos necesarios para el trabajo en la lnea piloto:
tarjetas de color, listas donde apuntar novedades, estndares de
inspeccin, etc.
Recuerde que es importante el entrenamiento previo..a continuacin lo
explicamos.
Prepare un tablero donde va a llevar la gestin visual del proceso 5S
para la experiencia piloto.
Prepare un lugar "cajn del sastre" o sitio donde temporalmente se
ubicar el material o elementos retirados del rea piloto mientras se
espera la decisin del responsable para su eliminacin, venta o
utilizacin.
Si en la jornada inicial va a realizar una campaa de limpieza, debe
preparar los elementos de limpieza, herramientas, escobas, trapos,
brochas y otros. Es necesario realizar si es necesario, un explicacin
sobre la forma de utilizar ciertos detergentes que pueden deteriorar el
estado de los equipos.
6.13 Formacin

La formacin debe ser realizada especficamente para el personal de cada rea.
Algunas empresas organizan grupos numerosos de formacin sobre 5S con el
objeto de masificar las metodologas. Creemos que se debe distinguir dos proceso
de comunicacin, el informativo y el formativo. El informativo se debe realizar a
todo el personal para que conozcan los objetivos de la empresa y la justificacin de
la aplicacin de las 5S. Creemos que la formacin en las metodologas de 5S se
deben realizar en cada rea y/o lugar de trabajo.

El aprender haciendo es la mejor metodologa, esto facilita acondicionar la
metodologa a las condiciones de las reas, por ejemplo, realizar estndares,
seguridad, elementos necesarios, etc.
La formacin se debe realizar para cada "S", ya que estas se van aplicando
progresivamente y cada una de ellas requerir una formacin especfica. Sin
embargo, para el inicio debemos cubrir por lo menos el siguiente contenido:
Propsito de las 5S
Actividades
Beneficios para el trabajador
Riesgos potenciales durante la inspeccin del equipo o sitio de trabajo
Efecto en la seguridad, calidad, tiempo de respuesta y fiabilidad de los
equipos
Elaboracin del estndar de los elementos que se requieren y las
cantidades necesarias. .
Ahhh... no olvidemos la motivacin
No olvidemos que es necesario preparar acciones que motiven al personal a
participar y comprometerse con el proceso 5S. No es posible tener un modelo para
la actuacin.

6.13 Capacitacin del personal


CAPITULO VII. IMPLEMENTACION DE LAS 5 S
1. Fotos del antes
PASILLO

TARIMAS

TANQUES

MOTORES

LADRILLOS EN CALDERA 5

CAJAS DE CADENA EN CALDERA 4


7.1 Elaboracin de Lay-ot (El Antes)


Dando instrucciones a los trabajadores


Fotos del despus





7.2 Elaboracin de Lay-ot (El despus)

CAPITULO VIII. RESULTADOS
Conclusiones
Para garantizar la produccin eficiente del departamento del rea de calderas es
necesario establecer una elevacin de la calificacin de los Recursos Humanos
que participan en el proceso productivo como elemento de primer orden en el
incremento de la eficiencia tcnico econmico.
Por tal motivo las el mtodo 5S se tuvo que establecer un programa de
capacitacin a profesionales, tcnicos y obreros que les proporcione un nivel
adecuado para desempear su labor con mayor eficacia.
El mtodo 5S propone el establecimiento de un conjunto de acciones de
capacitacin tales como adiestramientos, conferencias, cursos.
Con el conocimiento de esta metodologa se logra no solo disminuir el impacto
medioambiental del proceso tecnolgico si no tambin la elevacin de la eficiencia
econmica y la optimizacin de los procesos como un todo.


RESULTADOS EN EL AREA DE CALDERA

Limpiar el departamento (calderas) cada 5 horas


7.3 Sugerencias o Recomendaciones
La metodologa existente en las 5S ser til para implantar con xito las primeras
etapas de mantenimiento autnomo. Se debe reconocer que los pasos del
mantenimiento autnomo, especialmente los avanzados cubren aspectos
adicionales no considerados por las 5S, especialmente los relacionados con el
mantenimiento preventivo.
La aplicacin de mantenimiento autnomo en oficinas y reas administrativas se
podr realizar aplicando las 5S, ya que en estas reas no es necesario realizar
acciones de mantenimiento preventivo como en una fbrica.



8. Bibliografa
LA SEGURIDAD INSDUTRIAL, SU ADMINISTRACIN. John V. Grimaldi y Rollin
H. Simonds. Editorial Alfaomega. 1996

SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO.TECNICAS DE PREVENCION DE

RIESGOS LABORALES. Jose Maria Corts Daz. 3 edicin. Editorial Tbar.

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL, Alfonso Hernndez Ziga. Editorial
Limusa, 2005

SEGURIDAD INDUSTRIAL, UN ENFOQUE INTEGRAL, Cesar Ramirez Cevassa,
editorial Limusa, 2002


9. Anexos
Lista de Verificacin de las 5 Ss (El antes)
Calificaciones menores o iguales a 3, requieren comentarios en observaciones
LISTA DE VERIFICACIN PARA
LA AUDITORA DE S Ss
Nmero de
Problemas
Color
Asignado
Nivel
5 o ms Rojo 1
3 4 Rojo 2
2 Rojo 3
1 Amarillo 4
ninguno Verde 5
Categora /
Tcnica de
Auditora
Pregunta
Calificacin
Consensuada
Calificacin Individual
del Auditor (Circule la
calificacin)
1S: Seleccionar
El arte de liberarse de las cosas, mantener slo lo necesario
Observacin
1. Hay equipo, herramientas, muebles, etc. innecesarios?
1 2 3 4 5
Observacin
2. Existen artculos innecesarios en paredes, pizarrones
para boletines, etc.?
1 2 3 4 5
Observacin
3. Existe inventario, partes, refacciones o materiales
innecesarios?
1 2 3 4 5
Observacin
4. El rea no se encuentra calisifcada?
1 2 3 4 5
Observacin
5. El rea de trabajo (piso, lugar de trabajo, etc) se
mantiene limpia y segura?
1 2 3 4 5
Observacin
6. Existen riesgos de seguridad (agua, aceite, qumicos,
mquinas, etc.?
1 2 3 4 5
Observacin
7. Se tiene un rea roja definida y delimitada?
1 2 3 4 5
Observacin
8. Los objetos en el rea roja estn etiquetados?
1 2 3 4 5
Observaciones de Seleccionar


LA AUDITORA DE S Ss
Nmero de
Problemas
Color
Asignado
Nivel
5 o ms Rojo 1
3 4 Rojo 2
2 Rojo 3
1 Amarillo 4
ninguno Verde 5
Categora /
Tcnica de
Auditora
Pregunta
Calificacin
Consensuada
calificacin)

2s: Ordenar
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Observacin
1. Los lugares se encuentran identificados para todos los
artculos del rea de trabajo?
1 2 3 4 5
Observacin
2. Los artculos se encuentran ubicados en los lugares
correctos (pizarrones de herramientas, consumibles y
reas designadas de almacenamiento)?
1 2 3 4 5
Observacin
3. Se mantienen los pizarrones de herramientas y
consumibles (almacenados apropiadamente)?
1 2 3 4 5
Observacin
4. Las partes se encuentran claramente etiquetadas en el
espacio de almacenamiento?
1 2 3 4 5
Observacin
5. Los artculos son colocados inmediatamente en su lugar
despus de su uso?
1 2 3 4 5
Observacin
6. Se tiene un layout del rea indicando pasillos, estaciones
de trabajo, equipo?
1 2 3 4 5
Observacin
7. Se cuenta con los niveles de inventario de acuerdo con el
layout diseado?
1 2 3 4 5
Observacin
8. Se cuenta y respetan los espacios de almacenamiento
para los artculos personales, sacos, loncheras, etc.?
1 2 3 4 5

LA AUDITORA DE S Ss
Nmero de
Problemas
Color
Asignado
Nivel
5 o ms Rojo 1
3 4 Rojo 2
2 Rojo 3
1 Amarillo 4
ninguno Verde 5
Categora /
Tcnica de
Auditora
Pregunta
Calificacin
Consensuada
calificacin)
Observacin
9. Se cuenta slo con documentos aprobados en el rea de
trabajo?
1 2 3 4 5
Preguntar al
Personal
10. Hay personas que acumulan objetos no clasificados?
1 2 3 4 5
Observacin
11. Hay cajas de herramienta en el rea de trabajo?
1 2 3 4 5
Observacin
12. Se encuentran libros no relacionados con el trabajo,
revistas, peridicos, etc. en el rea de trabajo?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a los
Emp
13. Se tienen definidos lmites de altura y cantidades
obvias?
1 2 3 4 5
Observaciones de ordenar

3 S Limpiar
Crear un lugar de trabajo impecable. Hacer el trabajo ms eficiente
Observacin
1. El piso del rea se encuentra libre de agua, aceite,
productos qumicos, etc.?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a los
Emp.
2. Se tiene definido y se aplica un programa de limpieza?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a los
Emp
3. Se tienen residuos de comida, trapos sucios,
acumulacin de materiales, etc. fuera del layout definido?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a los
Emp
4. En caso de observar escurrimientos, acumulacin de
basura, agua, aceite, etc. Se han identificado las causas
de su generacin?
1 2 3 4 5
Preg. a los Emp
5. Se han propuesto mejoras al rea de trabajo y se han
implementado?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a los
Emp
6. Se tiene definido un layout de los archivos electrnicos?
1 2 3 4 5

LA AUDITORA DE S Ss
Nmero de
Problemas
Color
Asignado
Nivel
5 o ms Rojo 1
3 4 Rojo 2
2 Rojo 3
1 Amarillo 4
ninguno Verde 5
Categora /
Tcnica de
Auditora
Pregunta
Calificacin
Consensuada
calificacin)
Observaciones de Limpiar

4 S Estandarizar
Cmo mantener y controlar las 3S
Observacin
1. Se tienen ayudas visuales para asegurar la
estandarizacin?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a
Emp.
2. Si se tienen pizarrones, La informacin est de acuerdo
con el layout y es actualizada?
1 2 3 4 5
Observacin
3. Las ayudas visuales estn en buen estado y
actualizadas?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a
Emp.
4. Si se tienen procedimientos, Se tienen aprobados y/o
actualizados como sea necesario?
1 2 3 4 5
Observaciones de Estandarizar

5 S Autodisciplina
Convertir las 4S es una forma natural de actuar.
Observacin
1. El personal ha sido capacitado en las 5 Ss y su
aplicacin en el rea de trabajo?
1 2 3 4 5
Preguntar a
Empleados
2. El personal conoce y aplica los procedimientos?
1 2 3 4 5
Preguntar a
Empleados
3. El personal conoce y aplica las 5 Ss?
1 2 3 4 5

LA AUDITORA DE S Ss
Nmero de
Problemas
Color
Asignado
Nivel
5 o ms Rojo 1
3 4 Rojo 2
2 Rojo 3
1 Amarillo 4
ninguno Verde 5
Categora /
Tcnica de
Auditora
Pregunta
Calificacin
Consensuada
calificacin)
Preguntar a
Empleados
4. Se realizan revisiones, a intervalos definidos, de la
aplicacin de las 5 Ss?
1 2 3 4 5
Observaciones de Autodisciplina


Lista de Verificacin de las 5 Ss (El Despues)
Calificaciones menores o iguales a 3, requieren comentarios en observaciones
LA AUDITORA DE S Ss
Nmero de
Problemas
Color
Asignado
Nivel
5 o ms Rojo 1
3 4 Rojo 2
2 Rojo 3
1 Amarillo 4
ninguno Verde 5
Categora /
Tcnica de
Auditora
Pregunta
Calificacin
Consensuada
calificacin)
1S: Seleccionar
El arte de liberarse de las cosas, mantener slo lo necesario
Observacin
9. Hay equipo, herramientas, muebles, etc.
innecesarios?
1 2 3 4 5
Observacin
10. Existen artculos innecesarios en paredes,
pizarrones para boletines, etc.?
1 2 3 4 5
Observacin
11. Existe inventario, partes, refacciones o
materiales innecesarios?
1 2 3 4 5
Observacin 12. El rea no se encuentra calisifcada? 1 2 3 4 5
Observacin
13. El rea de trabajo (piso, lugar de trabajo,
etc) se mantiene limpia y segura?
1 2 3 4 5
Observacin
14. Existen riesgos de seguridad (agua, aceite,
qumicos, mquinas, etc.?
1 2 3 4 5
Observacin 15. Se tiene un rea roja definida y delimitada? 1 2 3 4 5
Observacin
16. Los objetos en el rea roja estn
etiquetados?
1 2 3 4 5
Observaciones de Seleccionar


LA AUDITORA DE S Ss
Nmero de
Problemas
Color
Asignado
Nivel
5 o ms Rojo 1
3 4 Rojo 2
2 Rojo 3
1 Amarillo 4
ninguno Verde 5
Categora /
Tcnica de
Auditora
Pregunta
Calificacin
Consensuada
calificacin)

2s: Ordenar
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Observacin
14. Los lugares se encuentran identificados para
todos los artculos del rea de trabajo?
1 2 3 4 5
Observacin
15. Los artculos se encuentran ubicados en los
lugares correctos (pizarrones de
herramientas, consumibles y reas designadas
de almacenamiento)?
1 2 3 4 5
Observacin
16. Se mantienen los pizarrones de
herramientas y consumibles (almacenados
apropiadamente)?
1 2 3 4 5
Observacin
17. Las partes se encuentran claramente
etiquetadas en el espacio de almacenamiento?
1 2 3 4 5
Observacin
18. Los artculos son colocados inmediatamente
en su lugar despus de su uso?
1 2 3 4 5
Observacin
19. Se tiene un layout del rea indicando
pasillos, estaciones de trabajo, equipo?
1 2 3 4 5
Observacin
20. Se cuenta con los niveles de inventario de
acuerdo con el layout diseado?
1 2 3 4 5
Observacin
21. Se cuenta y respetan los espacios de
almacenamiento para los artculos personales,
sacos, loncheras, etc.?
1 2 3 4 5
Observacin
22. Se cuenta slo con documentos aprobados en
el rea de trabajo?
1 2 3 4 5
Preguntar al
Personal
23. Hay personas que acumulan objetos no
clasificados?
1 2 3 4 5
Observacin
24. Hay cajas de herramienta en el rea de
trabajo?
1 2 3 4 5
Observacin 25. Se encuentran libros no relacionados con el 1 2 3 4 5

LA AUDITORA DE S Ss
Nmero de
Problemas
Color
Asignado
Nivel
5 o ms Rojo 1
3 4 Rojo 2
2 Rojo 3
1 Amarillo 4
ninguno Verde 5
Categora /
Tcnica de
Auditora
Pregunta
Calificacin
Consensuada
calificacin)
trabajo, revistas, peridicos, etc. en el rea
de trabajo?
Obs. / Preg. a
los Emp
26. Se tienen definidos lmites de altura y
cantidades obvias?
1 2 3 4 5
Observaciones de ordenar

3 S Limpiar
Crear un lugar de trabajo impecable. Hacer el trabajo ms eficiente
Observacin
7. El piso del rea se encuentra libre de agua,
aceite, productos qumicos, etc.?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a
los Emp.
8. Se tiene definido y se aplica un programa de
limpieza?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a
los Emp
9. Se tienen residuos de comida, trapos sucios,
acumulacin de materiales, etc. fuera del
layout definido?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a
los Emp
10. En caso de observar escurrimientos,
acumulacin de basura, agua, aceite, etc. Se
han identificado las causas de su generacin?
1 2 3 4 5
Preg. a los
Emp
11. Se han propuesto mejoras al rea de trabajo
y se han implementado?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a
los Emp
12. Se tiene definido un layout de los archivos
electrnicos?
1 2 3 4 5
Observaciones de Limpiar

4 S Estandarizar
Cmo mantener y controlar las 3S
Observacin
5. Se tienen ayudas visuales para asegurar la
estandarizacin?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a
Emp.
6. Si se tienen pizarrones, La informacin est
de acuerdo con el layout y es actualizada?
1 2 3 4 5

LA AUDITORA DE S Ss
Nmero de
Problemas
Color
Asignado
Nivel
5 o ms Rojo 1
3 4 Rojo 2
2 Rojo 3
1 Amarillo 4
ninguno Verde 5
Categora /
Tcnica de
Auditora
Pregunta
Calificacin
Consensuada
calificacin)
Observacin
7. Las ayudas visuales estn en buen estado y
actualizadas?
1 2 3 4 5
Obs. / Preg. a
Emp.
8. Si se tienen procedimientos, Se tienen
aprobados y/o actualizados como sea
necesario?
1 2 3 4 5
Observaciones de Estandarizar

5 S Autodisciplina
Convertir las 4S es una forma natural de actuar.
Observacin
5. El personal ha sido capacitado en las 5 Ss y
su aplicacin en el rea de trabajo?
1 2 3 4 5
Preguntar a
Empleados
6. El personal conoce y aplica los
procedimientos?
1 2 3 4 5
Preguntar a
Empleados
7. El personal conoce y aplica las 5 Ss? 1 2 3 4 5
Preguntar a
Empleados
8. Se realizan revisiones, a intervalos
definidos, de la aplicacin de las 5 Ss?
1 2 3 4 5
Observaciones de Autodisciplina


Aplicando la metodologa de las 5 s estos son los resultados obtenidos:


Logros con la aplicacin de la metodologa de las 5 s estos son los
resultados obtenidos

Tesis Ivan Respaldo 5

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(Calderas) del Ingenio La Gloria SA

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