M & RP

Odreenje sadrajnih teorija motivacije

Usmjerene na identifikaciju i klasifikaciju faktora ili potreba koji djeluju na ljude u radnom okruenju.
Uglavnom su usmjerene na identifikaciju individualnih potreba koje vode radnom ponaanju. O potrebama
se zakljuuje preko radnog ponaanja

Maslow:
1. Egzistencijalne potrebe
2. Potrebe za sigurnou
3. Potrebe za pripadanjem
4. Potovanje i samopotovanje
5. Samoaktualizacija
Maslow u kontekstu menamenta: Kljuno: ljudi se ele razvijati , a ne izbjegavati rast i razvoj. Menaderi
trebaju otvarati prostor za rast, razvoj, kreativnost i samoaktualizaciju. Koje su to specifine aktivnosti
koje mngmt moe preduzimati za zadovoljavanje pojedinih nivoa potreba?

Alderferer: teorija trostepene hijerarhije
Alternativa Maslowljevoj teoriji je teorija Claytona Alderfera,a 3 stepena potreba:
1. Egzistencija 2. Povezanost 3. Rast i razvoj
(ERG (existence relatedness growth)).
Egizstencijalne potrebe: materijalne i fizioloke elje. Kod raspodjele materijalnih dobara za zadovoljenje
ovih potreba polazi se od pretpostavke da je kod ogranienih resursa dobit jedne osobe istovremeno i
gubitak za drugu osobu. Individualno zadovoljstvo ovisi o usporedbi sa onim to drugi dobivaju u istoj
situaciji. Percepcija zadovoljenja ovih potreba je uvjetovana individualno i drutveno. Princip zamjene:
mogue je postii zadovoljenje razliitim sredstvima ili dobrima. Potrebe povezanosti: socijalne potrebe (
ukljuuju porodicu, kolege, suradnike, nadreene,...). Princip uzajamnosti i razmjene. Potrebe rasta i
razvoja: sve potrebe u osnovi kreativnih i produktivnih djelovanja pojedinca: to se vie zadovoljavaju
potrebe rasta i razvoja to se one sve vie osnauju i to se ovjek manje razvija to on manje i eli da se
razvija, a svoje potrebe prebacuje na neki drugi plan.
Implikacije za menament:
1. Ponaanje zaposlenika je rezultat i zadovoljenja i frustracije njihovih potreba
Frustracija viih potreba vodi ka insistiranju na materijalnih dobrima
2. Potrebe rastu sa njihovim zadovoljavanjem
Ako dajemo prostora razvoju kreativnosti, radnici e jaati svoje potrebe da budu kreativni
3. Princip kompenzacije moe se donekle kompenzirati nezadovoljstvo npr. materijalnim dobitima sa
npr. dodatnim usavravanjima ili nematerijalnim poticajima

McClelland: teorija motivacije postignua
Teorija usmjerena na motivaciju za rad. Potrebe i motivi su steeni kroz proces uenja i socijalizacije .
Motivacija je strukturirana od vrijednosti i stavova . Usmjeren na intrinzinu motivaciju.
Tri dominantne potrebe: postignue, mo i afilijacija.

Motiv za postignuem U kojoj mjeri osoba eli da se uputa u izvoenje zahtjevnih i tekih zadataka.
Karaktersitike osoba sa izraenim motivom za postignuem: 1. ele uspjeh i este pozitivne povratne
informacije. 2. Tee izazovu, ali izbjegavaju nisko i visoko rizine poslove. Nisko izazovne jer znaju da e
lako postii rezultat, a visoko rizine jer uspjeh vide kao vjerovatnou, a ne kao najvjerovatniji ishod. 3.
Vole da rade sami ili sa drugim koji su takoer visoko razvijenog motiva za postignuem. McClelland
vjeruje da su ovo najbolje voe, iako ponekada imaju pretjerana oekivanja od radnika poto vjeruju da
su i radnici voeni istim motivom

Motiv za afilijacijom Ljudi tee dobrim interpresonalnim odnosima sa drugim. Karakteristike osoba sa
visokim afilijativnim motivom: 1. ele da se svide i da budu prihvaeni od strane drugih, daju veliku
vanost linim kontaktima. 2. Imaju tendenciju da se konformiraju sa normama radne grupe. 3. Tee da
stvore odnose sa puno povjerenja i razumijevanja. 4. Preferiraju kooperaciju, a ne takmienje. 5. Uspjeni
su u odnosima sa kupcima ili odnosima sa javnou. Jak afilijativni motiv umanjuje objektivnost i
sposobnost donoenja odluka kod menadera.

Motiv za moi Karakteristian za ljude koji vole da su glavni pitani. Dvije vrste motiva za moi:
individualni i institucionalni. Osobe za visoko razvijenim individualnim motivom za moi ele da
usmjeravaju i upravljaju drugima. Osobe za visoko razvijenim institucionalnim motivom za moi ele
organizirati druge kako bi postigli ciljeve organizacije. Uivaju u statusu i takmienju. Za vostvo ne
posjeduju potrebnu fleksibilnost i orijentiranost na ljude. Efikasniji su ako imaju institucionalni motiv za
moi nego individualni.
Jo neke karakteristike osoba sa motivom za postignuem:
Postignue im je vanije od materijalne nagrade
Postizanje cilja ili izvravanje zadatka daje im veu linu satisfakciju nego vanjske nagrade i
pohvale
Finansijske nagrade se vide kao mjera uspjeha, a ne kraj puta
Sigurnost nije primarni motivator
Status nije primarni motivator
Povratna informacija je neophodna jer je ona mjera uspjeha, ali ne zbog toga da bi bili hvaljeni ili
prepoznati nego da bi znali gdje su na svom putu
Osobe motivirane postignuem stalno tee unapreivanju svog rada
Oni preferiraju poslove koji zadovoljavaju njihove potrebe, nude fleksibilnost, mogunost da sami
definiraju ciljeve, te omoguavaju ispoljavanje poduzetnikih afiniteta
Implikacije za menament:
Osobe sa razliitim motivima trebaju razliit pristup. Visoko razvijen motiv za postignuem oni trebaju
izazovne projekte sa ostvarljivim ciljevima. Treba im esto davati povratne informacije. Iako novac nije
primarni motivator, jest efikasan nain povratne informacije.. Visok afilijativni motiv oni najbolje rade u
kooperativnoj sredini. Visok motiv za moi treba im dati priliku da upravljaju poslovima i drugim
ljudima. McClelland-ova teorija kae da se motivi mogu oblikovati (jer i jesu steeni). Treninzi za
poticanje motiva za postignuem mogu biti vrlo efikasni.

Herzbergova dvofaktorska teorija
Teorija dvije grupe faktora:
1. Higijenski faktori ili vanjski faktori koji utiu na nezadovoljstvo
2. Motivatori ili unutarnji faktori koji utiu na zadovoljstvo
Zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu dva pola jednog kontinuuma nego dvije dimenzije.

Higijenski faktori (faktori odravanja):
Radni uslovi
Kvalitet supervizije (rukovoenja)
Plata
Status
Sigurnost
Politika organizacije i administracija
Posao koji osoba obavlja
Interpersonalni odnosi

Motivatori: Postignue, Prepoznavanje postignua, Davanje odgovornosti, Interesantan posao, Mogunost
vlastitog rasta i razvoja na poslu, Mogunost napretka prema sloenijim zadacima!
Kako e se ponaati radnici u uslovima kombinacije:
1. Visoko prisutni motivatori, nisko higijenski.
2. Visoko prisutni motivatori, visoko prisutni higijenski.
3. Nisko prisutni motivatori, nisko prisutni higijenski.
4. Nisko prisutni motivatori, visoko prisutni higijenski.



Teorija motivacije uloga: John Miner
Razliiti poslovi imaju razliitu motivacijsku strukturu jer su to razliite uloge. Motivacija menaderskih
pozicija: 1. Potreba za takmienjem 2. Potreba za moi 3. Potreba za afirmacijom 4. Sklonost obavljanju
rutisnkih menaderskih dunosti 5. Pozitivan stav prema autoritetu
Motivacija strunjaka
Oni su odani poslu, a ne organizaciji. Njihova motivacija ukljuuje: elju za uenjem, elju za nezavisnim
radom, Potrebu za sticanjem drutvenog statusa, Identifikacija sa profesijom, elja da se pomogne
drugima.
Motivacija poduzetnika
Potreba za postignuem, Izbjegavanje rizika kroz kontroliranje, Potreba a povratnom informacijom,
Potreba za inovacijama, Planiranje.

Odrednice procesnih teorija motivacije
Nastoje objasniti kljune procese i glavne razloge koji dovode do toga da se ljudi ponaaju na odreeni
nain, da ulau napor i da istraju u aktivnostima. Polaze od pretpostavke da je motivacija produkt
svjesnog izbora alternative ponaanja pri emu se pojedinci vode oekivanjima odreenih rezultata i
efekata ponaanja (posljedica), vjerovatnoe postizanja cilja i preferencija pojedinih ciljeva.
4 osnovne postavke:
Ljudi imaju razliite preferencije prema razliitim ciljevima ljudi imaju razliite potrebe, elje i
ciljeve koje ele postii kroz svoj rad
Pri odluivanju o preferiranom nainu ponaanja ljudi procjenjuju vjerovatnou da uspjeno
postignu cilj
Pri izboru ponaanja ljudi procjenjuju vjerovatnost da e postizanjem tog cilja donijeti eljeni
efekat ili nagradu (napredovanje, vea plaa,...)
Motivacija za rad je rezultanta individualnih oekivanja i preferencije, odnosno valencije ciljeva i
nagrada .

Adamsova teorija pravinosti
Radnici percipiraju uee u organizaciji kao proces razmjene gdje oni daju odreene inpute (iskustvo,
napor, zalaganje, edukaciju) i tee postizanju pravednosti ili jednakosti u ovom procesu tako da trae da
outputi budu podjednaki inputima koje oni daju. Osobe evaluiraju pravednost kroz proces socijalnog
uporeivanja pri emu o ni procjenjuju odnos vlastitog ulaganja i dobiti sa istim odnosom sebi normne
grupe. Taj referentni okvir mogu biti drugi radnici, njihov vlastiti odnos koji su imali na prethodnom
radnom mjestu, hipotetski idealni drugi ili neki sistemski okvir. Ukoliko postoji jednakost ili pravednost
onda radnici percipiraju organizaciju kao pravednu to vodi ka osjeaju zadovoljstva. Suprotno, kada
radnici percipiraju nejednakost javlja se stanje napetosti koje je direktno proporcionalno veliini
nejednakosti. ta radnici rade? Djelovanje na vlastite inpute i outpute, odnosno na zalaganje, radnu
uspjenost i nagrade (npr. Smanjuje svoje rad, kvalitetu rada, trai veu plau) Ukoliko percipira da on
vie ima, onda e (teoretske) poveati svoj napor i zalaganje. Na ponaajnoj razini osoba moe poet
pokazivati i druga kontraproduktivna ponaanja izostanci, odugovlaenje sa poslom, in a kraju
fluktuacija. Kognitivni ona moe mijenjati referentni okvir (npr. Kae sebi da joj je opet bolje nego
nezaposlenim ili da moe da ima neto to ona ne na da drugi rade). Zanimljiva je percepcija
preplaenosti. U toj situaciji ovjek nee sam toliko potencirati tu nejednakost ako ona nije uoena od
strane drugih. ta kau istraivanja ove teorije? Prva istraivanja davala su podlogu za prihvatanje
teorije. Adams (1963) je predvidio da e potplaenost dovesti do smanjenja koliine i kvantiteta
proizvodnje u sluaju plaa formiranih prema broju sati rada, ali da e u sluaju plata formiranih po
uinku doi do porasta proizvodnje. S druge strane, preplaenost e smanjiti kvantitet proizvodnje (a
poveati kvalitet) u sluaju plaanja po uinku i poveati kvantitet kod plaanja po satu. Kasnije studije
nisu davale ovako konzistentne nalaze. Nalazi su pokazivali i da radnici nee mijenjati svoje navike rada.
Kritike Adams-ove teorije!
Ograniena prediktivna snaga. Zanemarivanje individualnih razlika, npr. moralna zrelost i samopouzdanje.
Nejasnoe vezane za referentne okvire ili normne grupe.

Vroom-ov kognitivni model motivacije (VIE (Valence Instrumentality Expectancy)
Na osnovu ranih radova Tolmana, centralna ideja Vroom-ove teorije je da je ljudsko ponaanje rezultat
svjesnih izbora izmeu alternativnih pravaca ponaanja. Ovi izbori se prave sa ciljem da se maksimizira
zadovoljstvo a minimizira teta koja rezultira od izbora.
Osobe postiu cilj koristei tri percepcije u procesu donoenja odluka: oekivanje, instrumentalnost i
valenciju Oekivanje je percipirana vjerovatnoa da e ukljuivanja u neku aktivnost dovesti do
odreenog sklopa ciljeva (nivo prvih ciljeva). Instrumentalnost je percepcija snage i prirode odnosa
izmeu postizanja prvog nivoa ciljeva i posljedino postizanja niza drugog nivoa ciljeva. Valencija se
odnosi na afektivnu orijentaciju koju osoba ima u odnosu na prema dugom nivou ciljeva. Ciljevi sa
pozitivnom valencijom se percipiraju kao atraktivni i poeljni, a ciljevi sa negativnom valencijom se
percipiraju kao nepoeljni. Prema Vroom-u kombinacija ovih percepcija predstavlja motivacionu silu koja
vodi osobu. Motivacija = f (oekivanja x valencija).
ta kau istraivanja ove teorije? VIE model je stimuliralo niz istraivanja. Iako su rezultati davali
odreeni nivo podrke, veliina te podrke nije bila ba impresivna (Campbell & Pritchard, 1976; Pinder,
1987) . Zakljuak: validnost teorije je umjerena. Glavni razlozi za ovakve nalaze trae se u tri faktora:
nacrtima istraivanja i koritenim mjerama: 1. Veina istraivanja je imala nacrte izmeu subjekata. 2.
Kao kriterij je koritena uinkovitost, mada je sam Vroom tvrdio da je uinkovitost splet niza faktora. 3.
Koritene mjere na intervalnim skalama nisu pogodne.
Kritike Vroom-ove teorije! Tretiranje ljudi kao vrlo racionalnih bia koji odluke donose potpuno svjesno sa
svim informacijama. Ljudi imaju ograniene kognitivne kapacitete, imaju ograniene informacije i ne bave
se svim alternativama. Vroom istie multiplikativnost, mada bi moda prije mogli govoriti o aditivnosti.

Socijalno kognitivna teorija bandura
Bandurine teoretske formulacije su velikim dijelom nastale iz nezadovoljstva prema principima striktnog
biheviorizma. Teorija socijalnog uenja (Bandura, 1977) naglaava ulogu ljudskih kognicija i okolinskih
uticaja u procesu motivacije. Najnovija verzija ove teorije zadrala je naglasak na kognitivnim i okolinskim
uticajima, ali je uzela u obzir i samu orijentaciju ka cilju pri emu se istie da ciljevi koje osoba postavlja
ispred sebe primarne odrednice motiviranog ponaanja. Bandura je ovaj pristup nazvao Socijalno
Kognitivna Teorija (SCT; Bandura, 1986, 1997). Kako tee proces motivacije po banduri? Samoregulacija
ponaanja sastavljena je od sljedeih procesa: postavljanja ciljeva, samoposmatranja, samoprocjene i
reakcija. Osoba postavlja svoje ciljeve kao funkciju ranijih ponaanja i ocjene samoefikasnosti definiranu
kao uvjerenja o vlastitoj sposobnosti da se postigne kontrola nad dogaajima u cilju postizanja ciljeva.
Prema ovoj teoriji, ciljevi su organizirani u kompleksnu hijerarhiju sastavljenu od proksimalnih
(kratkoronih) i distalnih (dugoronih) ciljeva. Proksimalni ciljevi nemaju samo funkciju sredstva u
postizanju viih ciljeva nego oni slue kao izvor zadovoljstva, poveavaju osjeaj vlastite efikasnosti i
pomau da se zadri interes za zadatak u napredovanju kao postizanju distalnih ciljeva. Nakon
postavljanja ciljeva, osoba se uputa u proces samoposmatranja pri emu prati svoje ponaanje i
uinkovitost u odnosu na neki zadatak. Bandura(1986) kae da mi ne pratimo svaki zadatak nego se
fokusiramo na one koji su vani i povezani sa vlastitim ciljevima Nakon perioda samoposmatranja osoba
se samoevaluira to vodi ka afektivnim i kognitivnim promjenama odnosno promjenama u percepciji
samoefikasnosti. U zavisnosti od procjene (pozitivne ili negativne) osoba se uputa u nove aktivnosti.

Ekstrinzina i intrinzina motivacija
Ekstrinzina motivacija je u funkciji zadovoljenja indirektnih ili instrumentalnih potreba. Intrinzina
motivacija je sama aktivnost ili krajnji cilj koji zadovoljava direktne potrebe pojedinca: zadovoljstvo
samim poslom i uklapanje u standarde (timski duh, etiki standardi, fer raspodjela).
Vanost intrinzine motivacije!
Odravanje i unapreenje specifinih resursa (npr. ime firme, dobri odnosi sa kupcima i dobavljaima,
jedinstvena organizacijska kultura). Uspjenost obavljanja posla to je posao razliitiji i kompleksniji to
trai vie intrinzino motivirane radnike. Postavljanje ciljeva menaderi esto ne mogu postaviti
jednostavne ciljeve. Transfer implicitnog znanja. Kreativnost i inovacija.
Zato je vana ekstrinzina motivacija?
Kod monotonih poslova nema smisla ubjeivati radnike kako je dem koji proizvode krasan i oekivati
podizanje motivacije. Intrinzina motivacija moe ukljuivati i nemoralnu / neetiku dimenziju.
Ekstrinzina motivacija slui da dri emocije pod kontrolom. Nagrade slue ponekada i da potaknu
intrinzinu motivaciju.
Tehnike motiviranja:
Materijalne one koje pojedincu priskrbljuju direktnu ili indirektnu materijalnu dobit
Nematerijalne one koje potiu intrinzinu motivaciju



Pravila koja moramo potovati kod materijalnog nagraivanja:
Nagrade moraju biti povezane sa indikatorima radne uspjenosti na koja radnici mogu uticati
Mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada
Treba se temeljiti vie na pozitivnim nego na negativnim posljedicama
Poveanje ili smanjenje mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae
Raspored potkrepljenja (1/2)
Kontinuirano potkrepljenje neko ponaanje se potkrepljuje svaki put kada se javi
Povremeno potkrepljenje
Potkrepljenje prema broju ponaanja kada se pojavi odreeni broj ponaanja uposlenik
dobije nagradu
Potkrepljenje prema vremenskom periodu
Fiksno (plata)
Promjenjivo (npr. serija nenajavljenih posjeta menadera)
Raspored potkrepljenja (2/2)



ta je efikasnije?
Kontinuirano potkrepljenje je prikladno za uvoenje novih, jo uvijek nestabilnih i nisko frekventnih
ponaanja. Povremeno potkrepljenje je prikladno za stabilna i visoko frekventna ponaanja. Varijabilni
rasporedi imaju tendenciju da vie utiu na frekvenciju ponaanja nego fiksni rasporedi jer imaju veu
povezanost sa samim ponaanjem. A neke aktivnosti menadmenta koje utiu na promjenu ponaanja su:
Nagradna igra za one koji nisu pravili izostanke sa posla
Plaanje zdravihdana u odnosu na plaene dane zbog bolesti
Kanjavanje u odnosu na pozitivno potkrepljivanje
Uvoenje specifinih treninga i mentorskih programa
Pravila efikasnog discipliniranja
Reagovati odmah nakon to se ponaanje desi
Dati upozorenje
Jasno definirati problem
Dozvoliti uposleniku da objasni svoju poziciju
Drati diskusiju na nivou ponaanja, a ne prebacivati je na linost uposlenika
Biti konzistentan i fer prema svima
Progresivno mijenjati intenzitet mjere
Dogovoriti promjenu
Nematerijalne strategije nagraivanja
Racionala: materijalne strategije zadovoljavaju temeljne potrebe, a nematerijalne strategije zadovoljavaju
potrebe vieg reda.
- Posao i oblikovanje posla
Raznolikost, autonomija, kompleksnost, cjelovitost
- Stil upravljanja koji:
Motivira, omoguava uspjenu komunikaciju, doputa uestvovanje u odluivanju, prati i
daje povratne informacije
- Uestvovanje radnika u odluivanju, rjeavanju problema i postavljanju ciljeva
- Fleksibilni oblici radnog vremena
Posao i oblikovanje posla
Sadraj posla: raznoliki zadaci, autonomija u radu, kompleksni i tei zadaci, cjeloviti zadaci. Funkcije
posla: davanje mogunosi za noenje odgovornosti, atuoritet, kvalitetan protok informacija. Odnosi meu
radnicima: omoguavanje socijalnih kontakata. Rotacija posla. Proirivanje posla. Obogaivanje posla.
Fleksibilni oblici radnog vremena
Ima raznih varijanti
Mogue koristiti i kao tehniku prevladavanje krize u organizaciji
Prednosti fleksibilnog vremena: stavovi i moral zaposlenih, pomo roditeljima, rjeava kanjenje,
poveava proizvodnost, smanjuje apsentizam, olakava organizaciju slobodnih aktivnosti, smanjuje
fluktuaciju
Nedostaci: nema nadzora tokom cijelog radnog vremena, usklaivanje sastanaka, evidentiranje
radnih sati, planiranje radnog vremena, koordiniranje projekata

Modeli djelovanja faktora na radnom mjestu na dobrobit radnika
Svaki dan ista stvar. Doem na posao, obuem odijelo i krenem. Imam normu koju treba da postignem.
U 10.00 zvoni za prvu pauzu, a u 13 za drugu. Idem kui znajui da se nita nee promijeniti sutra kada
doem.Ja znam da moram danas poslati se dopise iz kabineta direktora. Ali, pola njih je slino, a ja
stalno kucam jednu te istu stvar. I onda mi jo on stoji nad glavom i prati jesam li otkucala kako je on
zamislio ili sam neto popravljala.
Teorije karakteristika posla: Nalaze se u sekcijama o motivaciji ili stresu. Govore o razliitim fizikalnim,
psiholokim i socijalnim faktorima na poslu koji utiu na radnikovo fiziko i mentalno zdravlje. U ove
teorije spadaju i teorije motivacije, jer one govore o uticaju pojedinih faktora na motivaciju radnika.
Herzbergova se jo konkretnije bavi zadovoljstvom.

Rani Miigenski model:
Razvijen na Institutu za socijalna istraivanja Univerziteta u Miigenu (vidi Kahn i Byosiere, 1992)
Kombinacija svih konceptualnih kategorija
4 glavne grupe varijabli aranirane u kauzalnom redu
Organizacijske karakteristike (veliina kompanije, hijerarhija, opis posla)
psiholoki stresori (konflikt uloge, nejasnoa uloge ili preveliki zahtevi)
stresne reakcije (emocionalne, fizioloke, ponaajne nezadovoljstvo poslom, visok tlak,
apsentizam,...)
oboljenje ili poremeaj (depresija, kardiovaskoularana oboljenja, GI, kancer,...)

Moderator varijable i kritika modela
1. Osobine linosti i interpersonalni odnosi
2. Kritika modela je da nije baziran na teoretskoj perspektivi koja vodi hipotezama i teko ga je validirati.

Model usklaenosti ovjeka i okoline:
Model usklaenosti ovjeka i okoline (French, Caplan i Harrison, 1982, prema le Blanc, de Jonge i
Schaufeli,1999., str.159) poboljani rani model. Interakcija izmeu okolinskih varijabli i relevantnih
osobnih karakteristika determinira napetost na poslu. Stres na poslu se javlja zbog neusklaenosti
izmeu:
ovjekovih mogunosti i okolinskih resursa
ovjekovih sposobnosti i okolinskih zahtjeva.
to znai ova nesuklaenost? Sposobnost zahtjevi . Primjer: ranik na liniji ne moe da stigne obraditi
sve proizvode koji stiu ili radnik je puno bri od linije . Mogunosti resursi . Primjer: osoba ima
potencijal da napravi dobar diplomski, ali nema mogunost pretraivanja baza podataka
VANO: Subjektivna vs. Objektivna neusklaenost!


Model posao zahtjevi kontrola podrka
Karasek (1979) model Posao zahtjevi kontrola. 1988 Posao -zahtjevi kontrola podrka. Ovaj
model dominira dananjim istraivanjima odnosa faktora na radnom mjestu i stresa (Chmiel,2000). Prema
ovom modelu, dvije su glavne grupe karakteristika posla koje utiu na stres: psiholoki zahtjevi posla i
kontrola na poslu. Odnos izmeu ove dvije grupe karakteristika utiu na nivo doivljenog stresa.
Faktori koji djeluju na radnika:
1. Karakteristike posla sa konstantnim efektom (dostupnost novca, fizika sigurnost, cijenjena socijalna
pozicija).
2. Karakteristike posla sa efektom pada (mogunost kontorole, mogunost koritenja vlastitih vjetina,
ciljevi definisani bez utjecaja radnika, raznovrsnost, jasnoa okoline, mogunost interpersonalnih
kontakata).
Faktori djeluju poput vitamina

Ostali elementi mentalnog zdravlja:
Pozitivno samovrednovanje
Kompetentnost
Nivo aspiracije
Autonomija i samoregulacija
Integrirano funkcioniranje

Moderatori odnosa faktora i dobrobiti po Warr-u:
Vrijednosti
Sposobnosti
Bazino mentalno zdravlje (npr. dispozicije kao to je negativni afektivitet)

ZAKLjUCI:
Niz faktora u kompleksnim odnosima djeluju na radnike
Odnos dodatno uslovljavaju moderatorske varijable, npr. neke osobine linosti
Ispitivanje odnosa zahtijeva sveobuhvatan pristup jer oslanjanje na samo one varijable definirane
modelima ne daju cjelovitu sliku.























Poglavlje 8: Organizacijsko ponanje

Vrijednosti, navike i zadovoljstvo poslom

Vrijednosti
Vrijdnosti predstavljaju osnovna uvjerenja da je odreeni nain ponaanja ili stanje u kojem se nalazimo
lino ili drutveno vie preferirao u odnosu na neke druge naine ponaanja. Oni sadre elemente
prosudbe u kojima su sadrane individualne ideje o tome ta je ispravno, dobro ili poeljno. Vrijednosti
obiljeava i sadraj i intenzitet. Sadraj nam govori o obliku ponaanja ili stanju koje je vano. Intenzitet
nam govori koliko je vano. Kada rangiramo individualne vrijednosti po intenzitetu dobijemo verijednosni
sistem linosti. Svi imamo svoju hijerhiju vrijednosti koja ini na vrijednosni sistem.

Vanost vrijednosti
Vrijednosti su vane za razumijevanje organizaciskog ponaanja zato to predstavljaju osnovu za
razumijevanje stavova, motivacije i zato to utiu na percepciju pojedinca. Generalno vrijednosti utiu na
stavove i ponaanje.

Izvori naih vrijednosnih sistema
Znaajan dio je determinisan genetikom. Ostalo se pripisueje faktorima kao to su nacionalna kultrura,
roditeljski uticaji, nastavnici, prijatelji i slino.
Studije na blizancima su pokazale da je 40 % varijacije vrijednosti prema posla objanjeno genetikom.
Vrijednosti biolokih roditelja igraju znaajanu ulogu u objanjenju naih vrijednosti. Ipak velika veina
varijacije vrijednsoti je objanjena okolinskim faktorima.
U svakoj kulturi postoje odreene vrijendosti koje se razvijaju tokom vremena i podravane su tokom
vremena. Te vrijednosti nisu fiksirane, one se mijenaju ali sporo. Znaajan dio naih vrijednosti su
uspostavljene u ranim godinama od roditelja, uitelja, prijatelja i drugih. Veina ideja o tome ta je
ispravno, ta ne, usvojili smo od svojih roditelja. Vrijednosti su relativno stabile i trajne. Moemo rei da
je to rezultat genetski faktora i naina na koji ih usvajamao. Kao djeci reeno nam je da su kod odreenih
ponaanja posljedice uvijek poeljene ili nepoeljene nema sivih dijelova.

Tipovi vrijednosti
ROKEACH VALUE SURCEY
RVS se sastoji od dva seta vrijednosti, svaki set sadri 18 pojedinanih ajtema. Jedan set se zove
terminalne vrijednosti, to su ciljevi koje jedna osoba eli postii tokom svog ivota. Drugi set se naziva
instrumentalne vrijednosti i odnose se na preferirane oblike ponaanja ili naini postizanja terminalnih
vrijednosti. Nekoliko studija potvruje da se vrijedsnoti dobivene RSV studijom razlikuju u odnosu na
neke grupe ljudi. Ljudi u istim ili slinim kategorijama ili istih okupacija imaju tendenciju istim
vrijednostima (Tablela 2).

TERMINALNE VRIJEDNOSTI INSTRUMENTALNOST VRIJEDNSOTI
Konforman ivot (prospertitean ivot)
Uzbudjiv ivot (stimulativan, aktivan)
Osjaaj uspjeha (doprinos)
Mir us vijetu (bez rata i konflikata)
Svijet ljepote (ljepota prirode i
umjetnost)
Jednakost (jednake prilike za sve)
Sigurnost porodice (briga za voljene)
Sloboda (nezavisnost,sloboda izbora)
Srea
Unutranja harmonija (bez unutarnjih
koflikata)
Zrela ljubav (sekslna i spiritualna
intimnost)
Nacionalna sigurnost (zatita od napad)
Zadovoljstvo (uivanjei lagodan ivot)
Spasenje
Samopotovanje
Socijalno priznanje (potovanje,
cijenjenost)
Iskonsko projateljstvo
Mudrost (zrelo razumijevanje ivota)
Ambicioznost (aspiracija, uporni rad)
Otvorenost uma
Soposbnost (kompetenstnost, uinkovitost)
Radosnost
istoa (urednost)
Hrabrost (stajanje iza svojih uvjerenja)
Pratanje (spremnost na pratanje drugima)
Od pomoi (radi za dpbrobit drugih)
Iskrenost (povjerljiv)
Krativnost
Nezavosnost (poudanost u sebe)
Inteleklualnost (inteligencija)
Loginost (postojan, racionalan)
Pun ljubavi (njenost)
Posluan (pun potovanja)
Uljudan (dobrih manira)
Odgovoran (mogue se osloniti na)
Samokontrolisan (suzdran)



Tabela1: Vrijednosti u RVS studiji (samo navedene)

Izvrioci lanovi udruge Aktivisti
Terminalne Instrumen. Terminalne Instrumen. Terminalne Instrumen.
1 Samopotovanj
e
Iskrenost Sigurnost
porodice
Odgovorno
st
Jednakost Iskrenost
2 Sigurnost
porodice
Odgovornos
t
Sloboda Iskrenost Mir u svijetu Koristan
3 Sloboda Sposobnost Srea Hrabrost Sigurnost
porodice
Hrabrost
4 Osjeaj
uspjeha
Ambiciozno
st
Samopotovan
je
Nezavisnot Samopotovan
je
Odgovorno
st
5 Srea Nezavisnot Zrela ljubav sposobnost sloboda sposobnost
Tabela 2: Rangiranje terminalnih i instrumentalnih vrijdesnoti u RSV studiji kod razliitih grupa

SAVREMENE RADNE KOHORTE
Autor integrira nekoliko nedavnih studija radnih vrijednosti u etverostepenski model koji pokuava
obuhvatiti jedinstvene vrijednosti razliitih kohorti ili generacija u radnoj populaciji Sjedinjenih Drava.
Radnici koji su odrasli pod uticajem Velike depresije, Drugog svjetskog rata, manufakturne proizvodnje,
berlinske blokade su u kohorti od srednjih 1940-tih do kasnih 1950-tih i imaju protestantsku radnu etiku.
Oni su lojalni svom poslodavcu. Prema ajtemima terminalnih vrijednosti iz RVS studije ovi usposlenici
pridaju veliku vanost konformnom ivotu i sigurnosti porodice.
Uposlenici koji su uli u kohortu od 1960-tih do 1970-tih su bili pod uticajem J. F. Kenedy, pokreta za
ljudska prava, Bitlsa, Vijetnamskog rata, babyi bum-a. Oni se vie interesuju za kvalitetu njihovih ivota
nego za koliinu novca i imovine koju akumuliraju. Njihova elja za autonomijom ih je usmjerila na
lojalnost sebi samima a ne prema organizaciji u kojoj rade. Prema RSV studiji sloboda i jednakost su
visoko rangirane vrijednosti kod ovih radnika.
Individue koje su ule u kohortu od 1970-tih do kasnih 1980-tih odraz su povratka drutva tradicionalnim
vrijednostima, ali sa veim naglaskom na postignuu i materijalnom uspjehu. Bili su pod snanim uticajem
Reganovog konzervatizma, razvijanje odbrane, domainstva sa oba zaposlena. Roeni na kraju perida
baby buma, ovi radnici su pragmatiari koji vjeruju da cilj opravdava sredstvo. Oni vide organizaciju koja
ih upoljava kao sredstvo za njihove karijere. Terminalne vrijednsoti koje su visoko rangirane kod ovih
radnika su dostignue i socijalno priznanje.
Posljednja kohorta obuhvata ono to nazivamo generacija X. Njihovi ivoti su oblikovani globalizacijom,
ekomoskom staganacijom, padom komunizma, MTV, AIDS i kompjuteri. Oni cijene fleksibilnost , ivotne
opcije i postizanje zadovoljstva poslom. Porodica i veze su jako biten ovoj kohrti. Novac je vaan kao
pokazatelj radne uspjenosti, ali su spremni mijenjati poveanje plate, titule, sigurnost i promaknue za
poveanje slobodnog vremena i proirenih ivotnih opcija. U potrazi za balansom u njihovom ivotu kao
radna snaga manje su spremni na lina rtvovanje za dobrobit njihovih uposlenika nego predhpodne
generacije. U RSV stidiji visoko rangiraju prijateljstvo, srecu i zadovoljstvo.


Faze razdoblje starosna dob radnika dominantne radne
vrijednosti

I protstantska
radna etika
II egzistencijalisti

III pragmatici
IV Generacija X
1940-tih -
1950-tih
1960-tih -
1970-ti
1970-tih
1980-tih
1990-tih
danas

55 75

40 55
30 40

ispod 30
vrijedni radnici, konzervativni, lojalni
organizaciji radna etika
kvaliteta ivota, nekonformisti,
sutonomni, lojalni sebi
usjeh, postignue, ambicije,
lojalnost karijeri
fleksibilnot, zadovoljstvo poslom,
slobodno vrijeme, lojalnost odnosima
s drugima
Tabela 3: Dominantne vrijednosti kod razliitih kohorti radnika (radne snage)
Razumijevanje individualnih vrijednosti se razlikuje ali ima tendenciju da reflektira drutvene vrijednosti iz
perioda u kojem pojedinci odrastaju to moe biti od velike pomoi u objanjenju i predvianju ponanja.
Primjerice, uposlenici u svojim tridesetim i ezdesetim e biti konzervativniji i prihvatat e vie autorite od
njihovih saradika u etrdesetim. I radnici ispod trideset e vie zagovarati slobodne vikende.

Vrijednosti, lojalnost i etiko ponanje
Prema menaerima aktivnosti njihovih efova imaju najvaniji uticaj na etiko ponanaje organizacije.
injenino, vrijednosti onih iz srdenjeg i viih instanci menadmenta ima e znaajan doprinos u
cjelokupnoj etikoj klimi unutar organizacije. U sedamdesetim u ponanju menadera dominiro je tip
protestanskih etikih uvjerenja u poslu, gdje je naglasak na radnicima (Faza I). Kada su se suoavali sa
etikim dilemama odluka je uvijek ila u smjeru ta je najbolje za organizaciju. Potom slijede
pragmatinija stajalita u kasnim osamdesetim veliki dio srednjih i visokih menaderskih pozicija u
organizacijama su drali ljudi iz Faze II i III.
Lojalnost egzistencijalista i pragmatiara se ogleda u lojalnosti prema sebi odnosno karijeri. Njihov fokus
je na nutrini i primarna briga je biti broj 1. Takve line vrijednsoti koje su orijentisane na sebe samog e
se oitovati i u etikim standradima. Potencijalna dora vijest je da da se dananja radna snaga i sutranji
menaderi manje orijentisani na sebe same i budui da cijene odnose sa drugima da e vie uzimati u
armatranje etike implikacije svojih postupaka na ljude oko njih. Stoga se moemo nadati podizanju
etikih standrda u poslovnom svijetu u sljedeoj dekadi ili dvije kao rezultat promjene u rangiranju
vrijednosti kod menadera.

Vrijednsoti kroz kulture
Zato to se vrijednosti razlikuju kroz kulture razumijevanje ovih razlika bi trebalo nbiti od pomoi u
objanjenju i predvianju ponaanja kod uposlenika iz razliitih zemalja.
Ilistrurat emo razlike izmeu amerike i japanske kulture. Amerikanci ue djecu vrijednostima kao to
su individualnost i jedinsvenot nasuprot Japanaca koji indoktriniraju vrijednsoti timski igra, rad u grupi
i konformizama. Znaaj dio edukacije kod Amerikanaca jest da anee da razmiljau, analiziraju i propituju
dok Japanci cijene preraunavanje injenica. Ova razliita drutvena praksa rezultira e razliitim tipovima
uposlenika. Prosjean amerii radnik je kompetativniji i vie je usmjeren na sebe nego Japnac, stoga
predvianje ponaanja kod Japana na osnovu amerikih upsolenika bilo bi pogreno.

OKVIR ZA OCJENU KULTRUA
Istraivanje Geert Hofstede na 116 000 IBM uposlenika u 40 zemalja o radnim vrijednostima nudi prikaz
varijacija vrijednosti kroz kulutre. On je pronaao da se menaderi i uposlenici razlikuju na 5 domezija
kroz nacionalne kutire.
Uticaj autoriteta (power distance) stepen u kojem ljudi u odreenoj zemlji prihvataju da je autoritet (mo)
u instituciji i organizaciji rasporeena jednako. Rangiranje ide od relativno jednako (nizak uticaj
autoriteta) do ekstremno jednako (visok uticaj autoriteta).
Individualnost vs. Kolektivizam. Individualnost je stepen u kojem ljudi u nekoj zemlji preferiraju da rade
kao pojedinci vie nego kao lanovi grupe. Kolektivizam je ekvivalent niskom stepenu individualnosti.
Kvantiteta ivota cs. Kvaliteta ivota. Kvantiteta ivota je stepen u kojem se cijeni kvalificiranost,
pribavljanje novca i materijalnih dobara, i preovladavansot kompeticije. Kvaliteta ivota je stepen u kojem
ljudi cijene odnose sa drugima, i pokazuju osjetljivost i brigu za dobrobit drugih.
Izbjegavanje neodreenosti. Stepen u kojem ljudi u odreenoj zemlji preferiraju strukurirane nad
nestrukturiranim situacijam. U zemljama gdje je skor visok na ovom ajtemu ljudi imaju povean nivo
anksioznost koja se manifestira kroz nervozu, stres i agresivnost.
Orijentacija na dugoronost vs. Kratkoronost . Ljudi u kuturama sa orijentacijom na dugornost gledaju u
budunost i cijene tednju i postojanost. Oni sa orijentacijom na kratkoronost cijene prolost i
sadanjost, i naglaavaju potovanje prema tradicionalnim i ispunjavajuim drutvenim obligacijama.
IMPLIKACIJE NA ORGANIZACIJSKO PONANJE
Veina sadanjih konepata i znanja o organizacijskom ponanju je razvijeno na osnovu istarivanja
Amerikanaca u domaem kontekstu. Sveobuhvatna studija 11 000 lanka objavljenih u 24 lista o
menadmentu i porganizasijskom ponanju tokom peridoa od 10 godina otkrivaju da je priblino 80 %
istraivanj uraeno u SAD-u i proveli su ih Amerikanci. Malo je studija koje uzimaju uobzir kulkturane
razlike tako da je neophodno naglasiti da je neophodno uzeti u razmatrenje injenice (1) nisu sve studije i
teorije iz organizacisjog ponaanja primjenjive univerzalno na sve ljude i (2) treba uzeti u obzir kuturalne
vrijednostu u razumijevau ponaanja ljudi u razliitim zemljama.

Stavovi
Stavovi su evaluacijsi iskazi- povoljni ili nepovoljni- o objektima, ljudima ili dogaajima. Reflektiraju
osjeanja o neemu. Kada kaem Volim svoj posao izraavam naviku spram posla.
Navike nisu isto to i vrijednosti, ali su povezane to se moe vidjeti na sonovu tri komponente stavova:
kognitivna, afektivna i ponaajna.
Uvjerenje diskriminacija je pogrena je vrijednsona izjava. Takvo miljenje je kognitivna komponeta
stava. Postavlja uslove za kljuni dio stava -afektivnu komponetu. Bihevioralna komponenta stava je
namjera za odreenim ponaanjem spram nekoga ili neega.

Izvori stavova
Stavovi, kao i vrijednosti, se usvajaju od roditelja, nastavnika i lanova vrnjake grupe. Roeni smo sa
odrenim gentikim pedispozicijam. Onda, u ranom dobu poinjemo modelirati nae stavove od onih
kojima se divimo, koje potujemo ili kojih se bojimo. Posmatramo ponaanje porodice i prijatelja, i
oblikujuemo nae stavove i ponaanje prema njima. U poreenju sa vrijednostima stavovi su manje
stabilni. U organizacijam stavovi su bitni jer utiu na radno ponaanje. Ako, npr, radnik vjeruje da su
superviori, revizori, efovi i ininjeri u zavjeri da bi uposlenici radili vie za manje novca onda bi imalo
smisla pokuati razmjeti kako su ovi stavovi formirani, njihova povezanost sa trenutnim radnim
ponaanjem i kako se mogu promijeniti.

Tipovi stavova
Studije stavova koji su povezani sa radinim navika su koncentirala na ova tri stava:
ZADOVOLJSTVO POSLOM se odnosi na individualni genralni stav prema njegovom ili njenom poslu. Osoba
sa visokim nivoom zadovoljstav poslom imaju pozitivne stavove prema poslu, dok osoba koja je
nezadovoljna s poslom ima negativne stavove o poslu.
UKLJUENOST U POSAO stepen u kojem se osoba identificira sa njegovim ili njenim poslom, aktivno
uestvuje u njemu i smatra da je izvedaba jako bitna za njegovo odnsono njenu dobrobit.
POSVENOST ORGANIZACIJI stepen u kojem se uposlenik identificira sa odreenom organizacijom i
njenim ciljevima, i eli da odri lanstvo u organizaciji. Visoka ukljuenost u posao znai identificiranje sa
poslom, dok visoka posveenost organizaciji znai identificiranje sa organizacijom.
Studije pokazuju da nivo psoveenosti organizaciji osobe je bolji indikator prihoda nego ee koriten
prediktor zadovoljstvo poslom. Posveenost organizaciji je vjerovatno bolji prediktor zato to je globalnijei
trajanije oitovanje prema organizacije nego zadovoljstvo poslom.

Stavovi i postojanost
Istraivanja su pokazala da ljudi trae konzistenstnost u svojim stavovima i konzistentsnot izmeu
stavova i ponaanja. Ovo znai da pojedinici nastoje uskladiti divergentne stavove i uskladiti stavove i
ponaanje tako da izgledaju racionalne i dosljedne. Kada postoji nekonzistentsnot, iniciraju se sile da se
uspostavi ekvilibrijum kada je stavovi i ponaanje konzistentni. To se moe desiti mijenjanjem stavova ili
ponaanja, ili racionazizacijom diskrepance.

Teorija kognitivne disonance
L. Festinger, 1950. Ova teorija pokuava objasniti povezanost izmeu stavova i ponaanja. Disonance
znai nekozistentsnot. Kognitivna disonanca se odnosi na bilo koju nekompatibilnost koju percipira
pojendica izmeu dav ili vie njegovih stavova, ili izmeu stavova i ponaanja. Festinger zastupa miljenje
da je bilo koja nekompatibilinost neugodna i da e pojedinac nastojati smanjiti disonacu i tako smanjiti i
nelagodu. Zbog toga pojednici e traiti stanje sa minimalnom disonacom.
Naravno, disonanaca se moe u potpunosti izbjei. NPR. Kaete djetetu da pere zube poslije jela a sami to
ne radite. Prema Festingeru elja za samanjenjem disonanace je determinisana faktorima kao to su
vanost elemenata koji kreiraju disonancu, stepen uticaja koji imaju ti elementi na individualna uvjerenja
i nagrade koje su moda ukljuene u disonancu.
Ako su elementi koji kreiraju disponancu relativno nevani, pritisak da se ispravi disbalns e biti nizak.
Npr. Korporativni menader gosp. Smith vjeruje da nijedna kompanija ne ni trebala zagaivati zrak.
Naalost. Gosp. Smith zbog zahtjeva na poslu je postavljen u poziciju kada mora odluitiizmeu profita za
kompaniju i njenih stavova o zagaivanju. On zna da odlaganje otpada u lokalnu rijeku je u najboljem
intersu za njenu firmu. ta e uraditi? Postoji nekoliko naina za razrjeenje ove dileme. Moe promijeniti
svoje ponaanje prestati zagaiavati rijeku. Ili moe smanjiti disonancu zakljukom da ponaanje koje
uzrokuje disonancu i nije tako vano. Trea alternativa je da promijeni stav. Jedan od jo moguih
alternativa je traenje skladnih elemenata koji e nadglasati neskladne.
Stepen u kojem pojedinci vjeruju da imaju uticaja nad elementima e imati uticaja na nain na koji e
reagovati na disonancu. Ako oni percipiraju da e disonaca imati neugodan ishod neto nad ime
nemaju izbora bie manje skoloni promjeni stava. Npr. Ako je ponaanje koje proizvodi disonancu
zahtjevano do strane efa pritisak da se smanji disonanca e biti manji nego da je ponaanje izvedeno
dobrovoljno. Dok nesklad postoji on se uvijek moe racionalizirati i opravdati.
Nagrade takoer utiu na stepen u kojem su pojednci motivirani da smanje nesklad. Visoke nagrade koje
podrazumijevaju visoke disonance imaju tendenciju da reduciraju tenziju ukomponiranu u disonanci.
Nagarade djeluju tako da smanjuju disonancu poveavajui konzistentne strane.
Ovi moderirajui faktori nalau zakljuak da nee doi do konzistetnnosti samo zato to pojedinac doi vi
disonancu. Ako su problemi u podlozi disonance od minimlane vanosti , i ako pojedinac percipira da je
nametnuta iz vana i da nije u osnovi pod kontrolom njega ili nje , ili ako su nagrade znaajne dovoljno da
nadokanade disonancu , pojedinac nee biti pod velikim pristiskom da smanji disonancu. Npr. Ako
pojedincu zahtjevi posla nalau da radi stavri koje su kontradiktorne njihovim linim stavovima , oni e
nastojati promjeniti svoje stavove da bi bili kompatibilni sa onim to kau ili rade.

Mjerenje povezanosti izmeu stavova i ponanaja (A-B ralatioship)
Zakljuak na osnovu evluacije odreenog broja istraivanja koje ispituju povezanost izmeu stavova i
ponaanja bi glasio da stavovi nisu povezani sa ponaanjem ili u najboljem sluaju su blago povezani.
Novija istraivanja su pokazala da povezanost izmeu stavova i ponapanja moe poveati smanjivanjem
(moderiranjem) sluajnosti varijabli koje su razmatarne.
MODERIRANJE VARIJABLI Jedana od stvari koja moe poveati ansu za pronalaenje znaajnosti u
povezanosti izmeu stavova i ponaanja je u koriteju i specifinih stavova i specifinih ponaajnih
postupka. Jedna je stvar kada osoba pria o svojim stvaovima o ouvanju ivotne okoline a potpuno
druga kada govori o njegovim ili njenim stavovima o recikliranju. to su specifiniji stavovi koje mjerimo
isto tako moramo biti specifini u identificiranju ponaanaja koje je povezano sa tim stavom, vea je
mogunost da emo pokazati povezanost izmeu stav i ponaanja.
Drugi nain moderiranja je socijalna ogranienja ponaanja. Diskrepanca izmeu stavova i ponaanja se
moe pojaviti zato to socijalni pritisak na pojedinac da se ponaaa na odreeni nain moe imati izniman
uticaj. Npr. Grupni pritisak moe objasniti zato uposlenici kojin imaju stavove koji su protiv udruge mogu
organizairati sastanake za udrugu.
Jo jedna od moderirajuih varijabli je iskustvo sa pitanjima o stavovima. Povezanost izmeu stavova i
ponaanja e biti vea kada su u pitanju satvaovi o neemu to smo iskusili.
TEORIJA O SAMOPERCEPCIJI iako veina studija pokazuje da postoji povezanost izmeu stavova i
ponanja povezanost je slabije izraena prije no to se varijable moderiraju. Postupci kao to su
specificiranje varijabli, iskljuivanje socijalnih ogranienja i iskustava se koriste da bi se dobile znaajne
korelacije a predstavljaju ogranienja zato treba biti oprezan sa generaliziranjem rezultata. To je izazvalo
istraivanja koja su ila u drugom smjeru - ispitivanja da li ponaanje utie na stavove.
Teorija samopercepcije zastupa ideju da su stavovi nastali nakon koritenja, nakon injenice, da bi
osvijetlili aktivnost koja ve postoji a ne da bi vodili tu aktivnost. Tradicionalna povezanost izmeu
stavova i ponaanja je pozitivna ali takoer slaba nasuprot povezanost izmeu ponaanja i stavova koja
je jaka. ini se da smo dobri u pronalaenju razloga zato neto inimo vie nego da radimo ono za to
imamo dobre razloge.

Primjena: ispitivanje stavova
U organizacijskom kontekstu menadment e traiti da se obuhvate oni stavovi za koje uposlenici imaju
iskustvo. Ako su stavovi u pitanjima specifino izraeni, menadment bi trebao imati informacijekoje e
biti korisne i koje e ih voditi u odlukama o ovim uposlenicima. Ali ako onda menadment dobiva
informacije o stvovima upsolenika. Najpopularnija metoda je ispitivanje stavova. Upitnik za ispitivanje
stavova predstavlja uposlenicima niz izjava ili pitanja. Obino one sadre informacije koje menadment
eli. Konani skor se sainjava sumiranjem odgovora na pojedinane ajteme.
Koritenje upitnika za ispitivanje stavova povremeno moe dati koristan feedback menadmentu o tome
kako uposlenici percipirajuu njihove radne sulove. Politika i praksa menadenat koju oni vide kao
pravdenu i objektivnu moe biti neodgovarajua za upsolenike ili odreene grupe uposlenika. Ove izvrnute
percepcije mogu voditi negativnim stavovima o poslu i organizaciji to bi moglo biti vano za
menadment. Ponaanje uposlenika se bazira na percepciji a ne realnosti.

Razlika u stavovima raziitih radnih snaga
Menaderi se sve vie koncentriraju na promjenu stavova uposlenika u pogledu rasne, spolne i druge
raliitosti. Komentar suradnika o suprotnos poslu prije 15 godina bi mogao biti kompliment danas je to
ograniavajui faktor karijere. Istraivanja pokazuju da od 100 ispitanih organizacija njih 47 % su
sponzorirali neki trening o kultruranim i drugim razlikama za svoje uposlenike.

Zadovoljstvo poslom

Mjerenje zadovoljstav poslom
Zadovoljstvo poslom definiramo kao genralni stav osobe prema njegovom ili njenom poslu. Posao jedne
osobe je vie nego samo oigledne aktivnosti kao to su prikupljanje papira, ekanje na muterije,
voenje kamiona. Posao zahtjeva interakciju sa svojim saradnicima i efovima, prema organizacijskim
pravilima i politici, ivljenje sa radnim uslovima koji su obino manje od poeljnog i delanog. To znai da
je procjena zadovoljstva poslom puno vie od procjene koliko je neo zadovoljan ili ne poslom nego je to
kompleksna procjena velikog broja elelmenata posla.
Postoje dva iroko primjenjena pristupa mjerenju zadovoljstva to su jedna globalan procjena i sumativni
skor napravljen od odreenog broja faceta o poslu. Globalna procjena nije nita drugo do ispitivanje osobe
da odgovori na samo jedno pitanje npr. Uzimajui u obzir sve, koliko ste zadovoljni poslom?. Odgov se
sainjava zaokruivanjem jednog od brojeva od 1 (nezadovoljni u potpunosti) do 5 (potpuno zadovoljni).
Kod drugog pristupa sumiraju se zaokrueni odgovori na nizu ponuenih faceta.

ta determinira zadovoljstvo poslom?
Revizija istraivanja iz literature je pokazala da su sljedei faktori najvaniji u odreenju zadovoljstava:
MENTALNO IZAZOVAN POSAO zaposlenici imaju tendenciju preferiranja poslova koje im daju priliku za
koritenje njihovih vjetina i sposobnosti i nudi razliite zadatake, slobodu, povratnu informaciju. Ove
karaktaristike ine posao mentalno izazovnim. Poslovi koji imaju manje izazova izazivaju dosadu, ali
previe izazova rezultira frustracijom i osjeajem neuspjeha. Pod uslovima znaajnog-dovoljnog izazova
veina uposlenika e iskusiti zadovoljstvo.
ODGOVARAJUE NAGRADE zaposlenici ele platni sistem i politiku promovisanje na bolje pozicije koje su
percipirane kao pravedne, jednoznane, i us kaldu sa njihovim oekivanjima. Kada se plaa percipra kao
pravedna i bazirana na zahtjevima posla, nivoa individualnih vjetina, standardom platnog sistema u
drutvu rezultirat e zadovoljstvom. Naravno, ne tare svi novac. Mnogi ljudi su spremni prihvatiti manje
novca za posao na recimo preferiranoj lokaciji ili ako je manje zahtjevan ili ako ima veu diskerciju u
poslu koji obavlja i u samom vremenu dok rade. Ali klju za povezivanje zadovoljstav nije u koliini novca
nego u percepciji da je pravdeno plaeno. Slino tome, uposlenici trae pravdenu politiku promaknua i
prekse. Promaknue omoguava priliku za lini rast, vie odgovornosti, bolji socijalni satutus. Osobe koje
percipiraju da su odluke o promaknuu bile pravednee prije iskusiti zadovoljstvo na poslu.
PODRAVAJUI USLOVI RADA zaposlenici se brinu oko radne okolinezbog line ugode i povlastica koje
imaju od dobrog posla. Studije su pokazale da zaposlenici preferiraju fiziko okruenje koje nije opasno i
neugodno. Temperatura, svjetlo, buka i drugi okolinski faktori ne bi trebali biti ekstremni npr. Poveana
temperatura ili previe osvjetljeno. Dodatno, uposlenici preferiraju posao koji im je blizu kui, u istom i
relativno modernim uredjajima, i sa adekvatnim alatima i opremom.
PODRAVAJUE KOLEGE ljudi dobivaju od posla puno vie od novca i opipljivih postignua. Za veinu
zaposlenika, posao ispunjavu njihovu potrebu za socijalnim interakcijama. Zbog toga nije iznenadjujue
imati prijatljske i podravajue klege vodi poveanju zadovoljsta poslom. Ponaanje efa je takoer
determinanta zadovoljstva poslom. Studije generalno pokazuju da se zadovoljstvo uposlenika poveava
kada je direktni nadreeni pun razumijevanj i prijateljski nastrojen, nagradjuje dobru izvedbu, slua
miljene zaposlenika i pokazuje lini interes za njih.
DA POSAO ODGOVARA LINOSTI OSOBE zakljuak Hollanda na osnovu njegove teorije je je da je
visoko slaganje izmeu linosti zapolenika i zanimanja vee je zadovoljstvo osobe. Ljudi sa koji imaju
slaganje tipa linosti sa odabranim pozivom bi trebali da otkriju kako oni imaju prave talente i sposobnosti
da se suoe sa zahtjevima na poslu. Vjerovatnije je da e takve osobe biti uspjeniji u psolu i zbog tog
uspjeha, i ima veu ansu da psotigne zadovoljstvo na poslu. Istraivanja potvrdjuju ovu teoriju.
IMA NETO I U GENIMA 30 % individualnog zadovoljstva se moe objasniti nasljedstvom. Analiza
podtaka o zadovoljstvo iz odabranog uzorka iz 50-goinjeg peridoa su otkrili da su rezultati pojedinica
raltivno stabilni kroz vrijeme, ak iako ovi ljudi mijenjali poslodavce ili ak zanimanja. Ovo i druga
istraivanja predlau da genetika determiniranost ima znaajnu ulogu u zadovoljstvu jedne osobe.

Efekat zadovoljsta poslom na izvedbu zaposlenika
ZADOVOLJSTVO I PRODUKTIVNOST raniji pogledi na odnos zadovoljstvo izvedba se moe sumirati u
izjavi sretan radnik je produktivan radnik. Veina paternalizma koji su pokazivali menaderi u 1930-tim,
1940-tim i 1950-tim formiranje kompanija okupljajui grupe i unije, piknici sa kompanijom, ,
osiguravanje usloga savjetovanja za zaposlenike, obuavanje supervizora za osjetljivot za podreene je
sve to je injeno za to da radnik bude sretan. Ali teza o sretnom radniku je bila vie eljeno miljenje
nego jak dokaz. Paljiva revizija istraivanja indicira da postoji pozitivna povezanost izmeu zadovoljstav i
produktivnosti, ali da su korelacije postojano niske - +0,14. Povezanost izmeu zadovoljstava i izvdbe je
izraenija kod zaposlenika na viim pozicijama.
Drugaija perspektiva na povezanost izmeu zadovoljstav i produktivnosti jets problem uzrok
posljedica. Veina studija povezanosti su koristili nacrte koji nisu mogli dokazati uzrok i posljedicu.
Istariavnja koja su kontrolirala ovu mogunost indiciraju da je validniji zakljuak da je vjerovatnije da
produktivnost vodi zadovoljstvu a ne obrnuto. Ako radite dobro posao , intrizino se osjeate dobro zbog
toga. Dodatno, pretpostavljajui da organizacije nagrauju produktivnost, ve aproduktivnost e poveati
verbalno priznanje, platu i mogunost promaknua. Za uzvrat te nagrade poveavaju nivo zadovoljstva
poslom.
Jedan od razloga zato se nije dobila jaa potvrda teze da zadovoljstvo uzrokuje produktivnot jeste to
sus e istraivanja bazirala na pojedincima an ena organizaciji i da mjerenju produktivnosti na nivou
pojedinca ne ukljuuje interakcije i kompleksnost procesa rada
ZADOVOLJSTVO I ABSENTIZAM pronaena je konzistentno negativna povezanost izmeu zadovoljstav i
apsentizma, ali je korelacija umjerena obino manaj od +0,4. Iako oigledno iam smisla da nezadovoljsni
zaposlenici vie izostaju sa posla, drugi faktor imaju uticaj na povezanosti samanjuju koeficijan
povezanost. NPr. Organizacije koje imaju liberalana stva to se tie beneficija u sluaju bolesti ohrabruje
svoje zaposlenike da uzmu slobodne dane.
ZADOVOLJSTNO I OTKAZI zadovoljstvo je takoer negativno povezano sa otkazom, ali je korelacija vea
nego za absentizam. Ali drugi faktor kao to je uslovi na tritu, oekivanja o alternativnim prilikama za
posao duina ugovora sa organizacijom su vana ogranienja koja utiu na odluku o naputanju
organizacije.
Rezultati upuuju da vani moderatori povezanosti zadovoljstav i odkaza jetse nivo uinka zaposlenika.
Specifino, nivo zadovoljstva je manje vaan u predvianju za superiornije. Zato? Organizacija u pravilu
nastoji zadrati ove ljude. Oni dobivaju poviicu plate, nagrade, priznaje, poveane anse za
promaknue. Suprotno se primjenjuje na one sa loijim uinkom.
U skjaldu sa ovim ne smijemo biti iznenadjeni to generalne dispozicije osobe prema ivotu utie na
povezanost izmeu zadovoljsta i otkaza. Posebno, neke osobe se veu vie nego druge i kada su
nezadovoljsni poslom, manaj je vrovatnoa da e odustati nego oni koji su pozitivnije uspjerene prema
ivotu.

Kako zaposlenici mogu izraziti nezadovoljstvo
Nezadovoljstvo poslom se moe izrazii na mnogo naina. etiri mogue reakcije du dvije dimezije :
konstruktivnost destruktivnost, pozitivizam negativizam. Definirani su na slijedei nain:
Izlaz: ponaanje koje vodi naputanju organizacije, ukljuujui traenje nove pozicije kao i
davanje otkaza.
Glas (oglaavanje): aktivno i kostruktivno nastojanje poboljanja uslova, ukljuujui predalagnje
poboljanja, diskusije o problemima sa nadreenima i neki oblik udruene aktivnosti.
Lojalnost: pasivno ali optimistino ekanje da se poboljaju uvjeti, ukljuujui zalaganje za
organizaciju pri suoavanjau sa vanjskim kritikama i povjerenej u organizaciju i njen menadment
da e uraditi ispravnu stvar
Nemar: pasivno doputanje da se uslovi pogoraju, ukljuujui hronini absentizam ili latentnost,
smanjeno zalaganje i povean broj greaka.
Izlaz i nemarno ponaanje obuhvataju varijable uinka produktivnost, absentizam i odlazak(davanje
otkaza).

AKTIVNO
IZLAZ OGLAAVANJE
DESTRUKTIVNOST KONSTRUKTIVNOST
NEMAR LOJALNOST

PASIVNO
Tabela 4: Rakcije na nezadovoljstvo poslom





to ini osobu dobrim radnikom? Modeli odnosa faktora na radnom mjestu i varijabli kvaliteta
rada i dobrobiti radnika
Rukovoenje teorije rukovoenja i njihove praktine implikacije u organizacijama
Timski rad izgradnja tima i rad u timu

Motivacija i radno ponaanje_moje biljeke

UVOD: Motivacija za rad i radno ponasanje, odreenje i definicija bitnih elemenata

Motivacija je vrlo sloen proces, i razliiti faktori mogu dovesti do smanjivanja i poveavanja motivacije.
Pitanje motivacije odnosi se na razloge ljudkog ponaanja, faktore koji ga organiziraju, usmjeravaju i
odreuju mu trajanje. Motivacija odgovara na pitanje zato se neko ponaa na odreen nain, potie ili ne
postie radnu uspjenu.
Drugaije odreeno, vezano uz rad i kontekst organizacije, istie da je motivacija kompleks sila koje
iniciraju i zadravaju osobu na radu u organizaciji, ili openitije, motivaija zapoinje i odrava aktivnost u
zacrtanom smjeru.
Motivacija je zajedniki pojam za sve unutarnje faktore koji konsolidiraju intelektualnu i fiziku
energiju, iniciraju i organiziraju individualne aktivnosti, usjeravaju ponaanje te mu odreuju
smjer, intenzitet i trajanje.
U trijadi individualnih faktora koji odreuju ponaanje i uspjenost pojedinca (znanja i vjetine-
sposobnosti- motivacija) motivacija je onaj segment individualnog ponaanja koji je najfluidniji,
najosjetljiviji i najpodloniji djelovanju mnotva raznolikih faktora unutarnje i vajnske okoline.
Motivacija se ne moe neposredno mjeriti, o njoj se zakljuuje iz ponaanja, veliine zalaganja, ustrajnosti
i smjera ponaanja, odnosno rezultata koji se ponaanjem postiu. U radu je njen pokazatelj radna
uspjenost.
Ukontekstu organizacije motivacija se moe posmatrati sa 2 aspekta: s aspekta pojedinca motivacija je
interno stanje koje vodi ostvarenju cilja; s aspekta menagera motivacija je aktivnost koja osigurava da
ljudi tee postavljenim ciljevima i da ih ostvaruju, zapravo se radi o motiviranju.
Na individualnu motivaciju djeluje mnotvo faktora, koji se mogu svrstati u 4 kategorije:
Individualne osobine: percepcija, oekivanja, vrijenosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije,
demografske i socijalne osobine.
Karakteristike posla koje pojedinac obavlja: vjetine koje zahtijeva, raznolikost, zanimljivost,
autonomija, feedback o rezultatima, intrizine nagrade.
Karakteristike radne organizacije, odnosno radne situacije u kojoj se pojedinac nalazi: 1.
neposredna radna okolina(suradnici, menager, stil, radni uvjeti); 2. organizacijska praksa (politika
nagraivanja, individualne nagrade, organizacijka kultura i klima).
ira drutvena okolina.

Sadrajne teorije motivacije
Odreenje sadrajnih teorija
o Usmjerene na identifikaciju i klasifikaciju faktora ili potreba koji djeluju na ljude u radnom
okruenju
o Uglavnom su usmjerene na identifikaciju individalnih potreba koje vode radnom ponaanju
o O potrebama se zakljuuje preko radnog ponaanja
MASLOW
1. Egzistencijalne potrebe
2. Potrebe za sigurnou
3. Potrebe za pripadanjem
4. Potovanje i samopotovanje
5. Samoaktualizacija
o Da li ima potrebe da objanjavamo osnove Maslowljeve teorije?
MASLOW u kontekstu mendmenta
o Kljuno: ljudi se ele razvijati , a ne izbjegavati rast i razvoj
o Menaderi trebaju otvarati prostor za rast, razvoj, kreativnost i samoaktualizaciju

o Koje su to specifine aktivnosti koje mngmt moe preduzimati za zadovoljavanje pojedinih
nivoa potreba?
ALDERFERER: Teorija trostepene hijerarhije
o Alternativa Maslowljevoj teoriji je teorija Claytona Alderfera
o 3 stepena potreba:
6. Egzistencija
7. Povezanost
8. Rast i razvoj
o ERG (existence relatedness growth)
ALDERFERER: Teorija trostepene hijerarhije
o Egizstencijalne potrebe: materijalne i fizioloke elje
o Kod raspodjele materijalnih dobara za zadovoljenje ovih potreba polazi se od pretpostavke
da je kod ogranienih resursa dobit jedne osobe istovremeno i gubitak za drugu osobu
o Individualno zadovoljstvo ovisi o usporedbi sa onim to drugi dobivaju u istoj situaciji
o Percepcija zadovoljenja ovih potreba je uvjetovana individualno i drutveno
o Princip zamjene: mogue je postii zadovoljenje razliitim sredstvima ili dobrima
ALDERFERER: Teorija trostepene hijerarhije
o Potrebe povezanosti: socijalne potrebe ( ukljuuju porodicu, kolege, suradnike,
nadreene,...)
o Princip uzajamnosti i razmjene
o Potrebe rasta i razvoja: sve potrebe u osnovi kreativnih i produktivnih djelovanja pojedinca
o to se vie zadovoljavaju potrebe rasta i razvoja to se one sve vie osnauju
o to se ovjek manje razvija to on manje i eli da se razvija, a svoje potrebe prebacuje na
neki drugi plan
Pretpostavke trostepene hijerarhije
Zadovoljsvo - progresPotrebe djeluju simultano, a ne sukcesivno
Alderferer: implikacije za menadment
o Ponaanje zaposlenika je rezultat i zadovoljenja i frustracije njihovih potreba
Frustracija viih potreba vodi ka insistiranju na materijalnih dobrima
o Potrebe rastu sa njihovim zadovoljavanjem
Ako dajemo prostora razvoju kreativnosti, radnici e jaati svoje potrebe da budu
kreativni
o Princip kompenzacije moe se donekle kompenzirati nezadovoljstvo npr. materijalnim
dobitima sa npr. dodatnim usavravanjima ili nematerijalnim poticajima
McClelland: teorija motivacije postignua
o Teorija usmjerena na motivaciju za rad
o Potrebe i motivi su steeni kroz proces uenja i socijalizacije
o Motivacija je strukturirana od vrijednosti i stavova
o Usmjeren na instrinzinu motivaciju
o Tri dominantne potrebe: postignue, mo i afilijacija
Motiv za postignuem
o U kojoj mjeri osoba eli da se uputa u izvoenje zahtjevnih i tekih zadataka
o Karaktersitike osoba sa izraenim motivom za postignuem:
o ele uspjeh i este pozitivne povratne informacije
o Tee izazovu, ali izbjegavaju nisko i visoko rizine poslove.Nisko izazovne jer znaju da e
lako postii rezultat, a visoko rizine jer uspjeh vide kao vjerovatnou, a ne kao
najverovatniji ishod
o Vole da rade sami ili sa drugim koji su takoer visoko razvijenog motiva za postignuem
o McClelland vjeruje da su ovo najbolje voe, iako ponekada imaju pretjerana oekivanja od
radnika poto vjeruju da su i radnici voeni istim motivom
Motiv za afilijacijom
o Ljudi tee dobrim interperosnalnim odnosima sa drugim
o Karakteristike osoba sa visokim afilijativnim motivom:
o ele da se svide i da budu prihvaeni od strane drugih, daju veliku vanost linim
kontaktima
o Imaju tendenciju da se konformiraju sa normama radne grupe
o Tee da stvore odnose sa puno povjerenja i razumijevanja
o Preferiraju kooperaciju, a ne kompeticiju
o Uspjeni su u odnosima sa kupcima ili odnosima sa javnou
o Jak afilijativni motiv umanjuje objektivnost i sposobnost donoenja odluka kod menadera
Motiv za moi
o Karakteristian za ljude koji vole da su glavni pitani
o Dvije vrste motiva za moi: individualni i institucionalni
o Osobe za visoko razvijenim individualnim motivom za moi ele da usmjeravaju i upravljaju
drugima
o Osobe za visoko razvijenim institucionalnim motivom za moi ele organizirati druge kako bi
postigli ciljeve organizacije
o Uivaju u statusu i takmienju
o Za vosvo ne posjeduju potrebnu fleksibilnost i orijentiranost na ljude
o Efikasniji su ako imaju institucionalni motiv za moi nego individualni
Jo neke karakteristike osoba sa motivom za postignuem
o Postignue im je vanije od materijalne nagrade
o Postizanje cilja ili izvravanje zadatka daje im veu linu satisfakciju nego vanjske nagrade i
pohvale
o Finansijske nagrade se vide kao mjera uspjeha, a ne kraj puta
o Sigurnost nije primarni motivator
o Status nije primarni motivator
o Povratna informacija je neophodna jer je ona mjera uspjha, ali ne zbog toga da bi bili
hvaljeni ili prepoznati nego da bi znali gdje su na svom putu
o Osobe motivirane postignuem stalno tee unapreivanju svog rada
o Oni preferiraju poslove koji zadovoljavaju njihove potrebe, nude fleksibilnost, mogunost da
sami difiniraju ciljeve, te omoguavaju ispoljavanje poduzetnikih afiniteta
Implikacije za menadement
o Osobe sa razliitim motivima trebaju razliit pristup
o Visoko razvijen motiv za postignuem oni trebaju izazovne projekte sa ostvarljivim
ciljevima. Treba im esto davati povratne informacije. Iako novac nije primarni motivator,
jest efikasan nain povratne informacije.
o Visok afilijativni motiv oni najbolje rade u kooperativnoj sredini.
o Visok motiv za moi treba im dati priliku da upravljaju poslovima i drugim ljudima
o McClelland-ova teorija kae da se motivi mogu oblikovati (jer i jesu steeni)
o Treninzi za poticanje motiva za postignuem mogu biti vrlo efikasni
Herzbergova dvofaktorska teorija
o Teorija dvije grupe faktora:
9. Higijenski faktori ili vanjski faktori koji utiu na nezadovoljstvo
10. Motivatori ili unutarnji faktori koji utiu na zadovoljstvo
11. Zadovoldjstvo i nezadovoljstvo nisu dva pola jednog kontinuuma nego dvije dimenzije


Dvije dimenzije zadovoljstva
Higijenski faktori (faktori odravanja)
o Radni uslovi
o Kvalitet supervizije (rukovoenja)
o Plata
o Status
o Sigurnost
o Politika organizacije i administracija
o Posao koji osoba obavlja
o Interpersonalni odnosi
Motivatori
o Postignue
o Prepoznavanje postignua
o Davanje odgovornosti
o Interesantan posao
o Mogunost vlastitog rasta i razvoja na poslu
o Mogunost napretka prema sloenijim zadacima
PITANJE ZA VAS:
o Kako e se ponaati radnici u uslovima kombinacije:

Visoko prisutni motivatori, nisko higijenski Visoko prisutni motivatori, visoko prisutni
higijenski
Nisko prisutni motivatori, nisko prisutni
higijenski
Nisko prisutni motivatori, visoko prisutni
higijenski

Teorija motivacije uloga
o John Miner
o Razliiti poslovi imaju razliitu motivacijsku strukturu jer su to razliite uloge
o Motivacija menaderskih pozicija:
12. Potreba za takmienjem
13. Potreba za moi
14. Potreba za afirmacijom
15. Sklonost obavljanju rutisnkih menaderskih dunosti
16. Pozitivan stav prema autoritetu
Teorija motivacije uloga
o Motivacija strunjaka
o Oni su odani poslu, a ne organizaciji
o Njihova motivacija ukljuuje:
o elju za uenjem
o alju za neazvisnim radom
o Potrebu za sticanjem drutvenog statusa
o Identifikacija sa profesijom
o elja da se pomogne drugima
Teorija motivacije uloga
o Motivacija poduzetnika
o Potreba za postignuem
o Izbjegavanje rizika kroz kontroliranje
o Potreba a povratnom informacijom
o Potreba za invoacijama
o Planiranje

Procesne teorije motivacije _Fale??

Motivacija za rad

EKSTRINZINA I INTRINZINA MOTIVACIJA
Ekstrinzina motivacija je u funkciji zadovoljenja indirektnih ili instrumentalnih potreba
Intrinzina motivacija je sama aktivnost ili krajnji cilj koji zadovoljava direktne potrebe
pojedinca
Zadovoljstvo samim poslom
Uklapanje u standarde (timski duh, etiki standardi, fer raspodjela)


VANOST INTRINZINE MOTIVACIJE
Odravanje i unapreenje specifinih resursa (npr. ime firme, dobri odnosi sa kupcima i
dobavljaima, jedinstvena organizacijska kultura)
Uspjenost obavljanja posla to je posao razliitiji i kompleksniji to trai vie
intrinzino motivirane radnike
Postavljanje ciljeva menaderi esto ne mogu postaviti jednostavne ciljeve
Transfer implicitnog znanja
Kreativnost i inovacija

ZATO JE VANA EKSTRINZINA MOTIVACIJA?
Kod monotonih poslova nema smisla ubjeivati radnike kako je dem koji proizvode
krasan i oekivati podizanje motivacije
Intrinzina motivacija moe ukljuivati i nemoralnu / neetiku dimenziju
Ekstrinzina motivacija slui da dri emocije pod kontrolom
Nagrade slue ponekada i da potaknu intrinzinu motivaciju

TEHNIKE MOTIVIRANJA
Materijalne one koje pojedincu priskrbljuju direktnu ili indirektnu materijalnu dobit
Nematerijalne one koje potiu intrinzinu motivaciju
PODJELA MATERIJALNIH TEHNIKA MOTIVACIJE
Direktne materijalne
kompenzacije
Indirektne materijalne
kompenzacije - Beneficije
Pojedinac 1.1 Bazina plata
1.2 Varijabilni dio
plate
2.1 Bonus
(za ekstra angaman
pojedinca)
2.2 Bonus
(za individualni
doprinos u vezi sa
vrijednostima)
....
Trening
Edukacija
Slobodni dani
Odmor
Automobil
Mobilni telefon

Organizacija 3.1 Bonus -
Dorpinos pojedinca u
uspjehu grupe (tima)
3.2.1 Bonus Dopirnos
pojedinca u uspjehu
organizacije
(tzv. profit sharing)
3.2.2 Bonus -
Doprinos pojedinca u
uspjehu organizacije
(tzv. dioniarske
opcije stock optinos)

Zdravstveno
osiguranje
Penziono osiguranje
- eme
ivotno osiguranje
Otpremnine za
otputnja
Elementi tzv.
kvaliteta radne
sredine
- odmaralite
- ...

PRAVILA KOJA MORAMO POTOVATI KOD MATERIJALNOG NAGRAIVANJA:
Nagrade moraju biti povezane sa indikatorima radne uspjenosti na koja radnici mogu
uticati
Mora postojati jasna veza izmeu rezultata rada i nagrada
Treba se temeljiti vie na pozitivnim nego na negativnim posljedicama
Poveanje ili smanjenje mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor koji se ulae

RASPORED POTKREPLJENJA (1/2
Kontinuirano potkrepljenje neko ponaanje se potkrepljuje svaki put kada se javi
Povremeno potkrepljenje
Potkrepljenje prema broju ponaanja kada se pojavi odreeni broj ponaanja
uposlenik dobije nagradu
Potkrepljenje prema vremenskom periodu
Fiksno (plata)
Promjenjivo (npr. serija nenajavljenih posjeta menadera)
Vremenski
period
Broj ponaanja
Fiksno Fiksno
intervalno
Fiksni broj
ponaanja
Varijabilno Varijabilno
intervalno
Varijabilni broj
ponaanja

TO JE EFIKASNIJE?
Kontinuirano potkrepljenje je prikladno za uvoenje novih, jo uvijek nestabilnih i nisko
frekventnih ponaanja
Povremeno potkrepljenje je prikladno za stabilna i visoko frekventna ponaanja
Varijabilni rasporedi imaju tendenciju da vie utiu na frekvenciju ponaanja nego fiksni
rasporedi jer imaju veu povezanost sa samim ponaanjem
NEKE AKTIVNOSTI MENADMENTA KOJE UTIU NA PROMJENU PONAANJA
Nagradna igra za one koji nisu pravili izostanke sa posla
Plaanje zdravihdana u odnosu na plaene dane zbog bolesti
Kanjavanje u odnosu na pozitivno potkrepljivanje
Uvoenje specifinih treninga i mentorskih programa
PRAVILA EFIKASNOG DISCIPLINIRANJA
Reagovati odmah nakon to se ponaanje desi
Dati upozorenje
Jasno definirati problem
Dozvoliti uposleniku da objasni svoju poziciju
Drati diskusiju na nivou ponaanja, a ne prebacivati je na linost uposlenika
Biti konzistentan i fer prema svima
Progresivno mijenjati intenzitet mjere
Dogovoriti promjenu
NEMATERIJALNE STRATEGIJE NAGRAIVANJA
Racionala: materijalne strategije zadovoljavaju temeljne potrebe, a nematerijalne
strategije zadovoljavaju potrebe vieg reda
NEMATERIJALNE STRATEGIJE NAGRAIVANJA
Posao i oblikovanje posla
Raznolikost, autonomija, kompleksnost, cjelovitost
Stil upravljanja koji:
Motivira, omoguava uspjenu komunikaciju, doputa uestvovanje u odluivanju,
prati i daje povratne informacije
Uestvovanje radnika u odluivanju, rjeavanju problema i postavljanju ciljeva
Fleksibilni oblici radnog vremena
POSAO I OBLIKOVANJE POSLA
Sadraj posla: raznoliki zadaci, autonomija u radu, kompleksni i tei zadaci, cjeloviti
zadaci
Funkcije posla: davanje mogunosi za noenje odgovornosti, atuoritet, kvalitetan protok
informacija
Odnosi meu radnicima: omoguavanje socijalnih kontakata
Rotacija posla
Proirivanje posla
Obogaivanje posla
FLEKSIBILNI OBLICI RADNOG VREMENA
Ima raznih varijanti
Mogue koristiti i kao tehniku prevladavanje krize u organizaciji
Prednosti felksibinog vremena: stavovi i moral zaposlenih, pomo roditeljima, rjeava
kaenjenje, poveava proizvodnost, smanjuje apsentizam, olakava organizaciju
slobodnih aktivnosti, smanjuje fluktuaciju
Nedosatci: nema nadzora tokom icjelog radnog vremena, usklaivanje sastanaka,
evidentiranje radnih sati, planiranje radnog vremena, koordiniranje projekata




Predavanje br. 5 MODELI DJELOVANJA FAKTORA NA RADNOM MJESTU NA DOBROBIT RADNIKA

TEORIJE KARAKTERISTIKA POSLA

Nalaze se u sekcijama o motivaciji ili stresu
Govore o razliitim fizikalnim, psiholokim i socijalnim faktorima na poslu koji utiu na radnikovo
fiziko i mentalno zdravlje
U ove teorije spadaju i teorije motivacije, jer one govore o uticaju pojedinih faktora na motivaciju
radnika
Herzbergova se jo konkretnije bavi zadovoljstvom

RANI MIIGENSKI MODEL

Razvijen na Institutu za socijalna istraivanja Univerziteta u Miigenu (vidi Kahn i Byosiere, 1992)
Kombinacija svih konceptualnih kategorija
4 glavne grupe varijabli aranirane u kauzalnom redu
Organizacijske karakteristike (veliina kompanije, hijerarhija, opis posla)
psiholoki stresori (konflikt uloge, nejasnoa uloge ili preveliki zahtevi)
stresne reakcije (emocionalne, fizioloke, ponaajne nezadovoljstvo poslom, visok tlak,
apsentizam,...)
oboljenje ili poremeaj (depresija, kardiovaskoularana oboljenja, GI, kancer,...)


MODERATOR VARIJABLE I KRITIKA MODELA
osobine linosti i interpersonalni odnosi
Kritika modela je da nije baziran na teoretskoj perspektivi koja vodi hipotezama i teko ga je
validirati.
MODEL USKLAENOSTI OVJEKA I OKOLINE
Model usklaenosti ovjeka i okoline (French, Caplan i Harrison, 1982, prema le Blanc, de Jonge i
Schaufeli,1999., str.159) poboljani rani model
Interakcija izmeu okolinskih varijabli i relevantnih osobnih karakteristika determinira napetost na
poslu
Stres na poslu se javlja zbog neusklaenosti izmeu:
ovjekovih mogunosti i okolinskih resursa
ovjekovih sposobnosti i okolinskih zahtjeva
TO ZNAI OVA NESUKLAENOST
Sposobnost zahtjevi
Primjer: ranik na liniji ne moe da stigne obraditi sve proizvode koji stiu ili radnik je puno bri od
linije
Mogunosti resursi
Primjer: osoba ima potencijal da napravi dobar diplomski, ali nema mogunost pretraivanja baza
podataka
VANO: Subjektivna vs. Objektivna neusklaenost
MODEL USKLAENOSTI OVJEKA I OKOLINE

MODEL POSAO ZAHTJEVI KONTROLA PODRKA
Karasek (1979) model Posao zahtjevi - kontrola
1988 Posao -zahtjevi kontrola podrka
Ovaj model dominira dananjim istraivanjima odnosa faktora na radnom mjestu i stresa
(Chmiel,2000).
Prema ovom modelu, dvije su glavne grupe karakteristika posla koje utiu na stres: psiholoki
zahtjevi posla i kontrola na poslu
Odnos izmeu ove dvije grupe karakteristika utiu na nivo doivljenog stresa

POSAO ZAHTJEVI - KONTROLA





POSAO ZAHTJEVI KONTROLA PODRKA



VITAMINSKI MODEL (WARR, 1987)
Faktori koji djeluju na radnike:



























Karakteristike posla sa konstantnim
efektom
Karakteristike posla sa efektom pada
Dostupnost novca Mogunost kontrole
Fizika sigurnost Mogunost koritenja vlastitih vjetina
Cijenjena socijalna pozicija Ciljevi definirani bez uticaja radnika

Raznovrsnost

Jasnoa okoline

Mogunost interpersonalnih kontakata

FAKTORI DJELUJU POPUT VITAMINA

KONCEPT MENTALNOG ZDRAVLJA

OSTALI ELEMENTI MENTALNOG ZDRAVLJA
Pozitivno samovrednovanje
Kompetentnost
Nivo aspiracije
Autonomija i samoregulacija
Integrirano funkcioniranje
MODERATORI ODNOSA FAKTORA I DOBROBITI PO WARR-U
Vrijednosti
Sposobnosti
Bazino mentalno zdravlje (npr. dispozicije kao to je negativni afektivitet)

ZAKLJUCI
Niz faktora u kompleksnim odnosima djeluju na radnike
Odnos dodatno uslovljavaju moderatorske varijable, npr. neke osobine linosti
Ispitivanje odnosa zahtijeva sveobuhvatan pristup jer oslanjanje na samo one varijable definirane
modelima ne daju cjelovitu sliku







RUKOVOENJE
Istraivanja rukovoenja su jedna od najvanijih podruju I/O psihologije
Uspjean rukovodilac je u stanju da inspirira i motivira i najloijeg radnika u cilju
postizanja organizacijskih ciljeva
Rukovoenje:
- je proces
- javlja se u grupi
- ukljuuje uticaj
- ukljuuje cilj, postizanje zajednikog cilja
- podrazumijeva neki oblik hijerarhije
- ukljuuje mo

RUKOVOENJE VS. UPRAVLJANJE
Slinost: ukljuuju ljude, usmjerenost ka ciljevima
Menadment je usmjeren ka unutranjosti, a leadership ka okruenju
Menadment ka efikasnosti, a leadership ka efektivnosti
Menadment ka obezbjedjenju infrastrukture , a leadership ka prenoenju vizije
zaposlenim

Menader vs. Lider
administrira inovira
kopija original
odrava razvija
prihvata realnost ispituje realnost
fokusiran na sisteme i
strukture
fokusiran na ljude
ostvaruje kontrolu inspirisan povjerenjem
ima kratkoroan
pogled
ima dugoronu
orijentaciju
pita kako i kad pita ta i zato
posmatra krajnju liniju pogled usmjerio ka
horizontu
imitira prua originalno
prihvata status quo prihvata izazove
klasini dobar vojnik svojeglava linost
misli pravo pravo misli

TEORIJE RUKOVOENJA
Teorije crta teorije kojima se pokuavaju definirati osobine i karakteristike uspjenog voe
Bihevioristike teorije
Situacijske teorije

TEORIJE CRTA
Pod crtama se podrazumijevaju jasno istaknuti kvaliteti i karakteristike osobe koji svi zajedno
predstavljaju njen karakter.
Osobine linosti: samopouzdanje, otvorenost, emocionalnu zrelost i energinost.
Potreba i motive: elja za posebnom vrstom podsticaja ili iskustva
Vrijednosti: stavovi ta je dobro a ta loe, ta etino a ta nije, ta je moralno a ta nemoralno
Vjetina: sposobnost da se neto uradi na efektivan nain (tehnike, interpersonalne i
konceptualne vjetine)

NALAZI NOVIJIH ISTRAIVANJA: EST GENERALNIH KARAKTERISTIKA LIDERA
Kategorija Pojedinano obiljeje ili karakteristika
Kapacitet Inteligencija, Pripravnost, Verbalne sposobnosti, Originalnost, Rasuivanje
Postignue kolovanost , Znanje,
Odgovornost Pouzdanost, Inicijativa, Istrajnost, Samopouzdanost, Aktivnost, Drutvenost, Kooperativnost
Status Ekonomski i drutveni poloaj, Popularnost
Situacija Duevno stanje, Interes za sljedbenike, Objektivnost

NAIN NA KOJI PRISTUP FUNKCIONIE
Specifinost tumaenja rukovoenja prema crtama jeste u tome sto se ovaj pristup fokusira
iskljuivo na lidera, a ne na njegove sljedbenike ili na situaciju
Prema ovom pristupu centralne figura procesa rukovoenja jeste lider i njegova linost
Ovaj pristup sugerira da e organizaciji biti bolje ako ljudi na rukovodeim poloajima pokazuju
liderske osobine. S tim u vezi se koriste instrumenti (upitnici) u cilju procjenjivanja linosti prilikom
traenja odgovarajueg lidera.

PONAAJNE TEORIJE
Teorije koje objanjavaju ponaajne aspekte uspjenog rukovodioca
Ohio State University
University of Michigan
Menaderska matrica
Skandinavske studije
OHIO STATE STUDIJA
Dvije nazavisne dimenzije na kojima se prouava rukovoenje:
Postavljanje strukture sposobnost definiranja zadataka za sebe i za svoje podreene,te njihovo
ispunjavanje na vrijeme.Osobe koje su visoko na ovoj dimenziji vre pritisak na sovje podreene
da se stignu rokovi i odri odreeni nivo izvedbe
Brinost stepen u kojem rukovodilac codi rauna o podreenim, uzima njihove ideje u
obzir,potuje njihova osjeanja i bazira posao na meusobnom povjerenju i uvaavanju
Osobe visoko na obje dimenzije su u biti najbolji rukovodioci
UNIVERSITY OF MICHIGAN
Orijentacija na ljude osoba koja naglaava odnose sa ljudima
Orijentacija na zadatak naglasak je na izvoenju zadatka
Rukovodioci koji su vie orijentirani na ljude imalu su veu grupnu produktivnost i
zadovoljstvo na poslu
MENADERSKA MATRICA
Dvodimenzionalna matrica (Blake i Mouton, 1964)
Dimenzije iste kao kod Miigenske studije
9x9 81 stil rukovoenja



TEORIJE KONTINGENCIJE

Naglaavaju konteskst u kojem se deava rukovoenje
Fiedlerov kontingencijski model
Hersey i Blanchard situacijska teorija
Teorije razmjene izmeu rukovioca i lanova
Teorija put do cilja
Participativni model rukovoenja
FIEDLEROV MODEL
Da bi postigli produktivnost lideri trebaju da usklade svoj stil sa razvojnim nivoom podreenih i
situacijom
Stil rukovoenja osnovni stil rukovoenja po Fiedleru je fiksan (slino teorijama crta linosti)
Tri stila: usmjeren na ljude, usmjeren na zadatak, mijeani
Situacija tri dimenzije situacije:
Odnos podreeni ndreeni: stepen povjerenja i potovanja koje podreeni imaju prema
rukovodiocu
Struktura zadatka: stepen u kojem je zadatak strukturiran / nestrukturiran
Pozicija moi: stepen uticaja koji rukovodilac ima u zapoljavanju, otputanju,
discipliniranju, napredovanju i poveanju plaa


SITUACIJSKA TEORIJA
Hersey i Blanchard
Ovo je teorija koja se fokusira na sljedbenike
Uspjeno rukovoenje se postie odabirom adekvatnog stila koji odgovara sljedbenicima i njihovoj
spremnosti
Sljedbenici su ti koji prihvataju ili odbacuju rukovodioca
Bez obzira to rukovodilac radio uspjeh zavisi od sljedbenika
Spremnost se definira kao posjedovanje sposobnosti i motivacije da se ispuni zadatak
Dvije dimenzije poaanja usmjerena na ljude i na zadatak
Njihova kombinacije daje 4 tipa rukovoenja:
Razgovor
Prodavanje
Uestvovanje
Delegiranje
4 nivoa spremnosti radnika
Niske sposobnosti / niska motivacija
Niske sposobnosti / visoka motivacija
Visoke sposobnosti / niska motivacija
Visoke sposobnosti / visoka motivacija
TEORIJA RAZMJENE
LMX-Leader-member Exchange teorija razmjene
rukovoenje kao proces koji je smjeten u centar interakcija izmeu lidera i sljedbenika
Prije LMX teorije, istraivai su tretirali leadership kao odnos izmeu lidera i svih njihovih
sljedbenika
Ova pretpostavka implicira da lideri treiraju sljedbenike na kolektivan nain, kao grupu, koristei
zajedniki leadership stil.
LMX teorija je usmjerila panju istraivaa na razlike koje bi mogle postojati izmeu lidera i svakog
njegovog sljedbenika



DA LI JE UVIJEK NEOPHODNO RUKOVOENJE
Neke individualne varijable, varijable posla i organizacijske varijable mogu biti zamjena za
rukovoenje
Neke mogu neutralizirati uticaj rukovodilaca na ponaanje zaposlenika
Neutralizatori dovode do toga da rukovodilac ne moe napraviti bilo kakvu promjenu kod
podreenih

karakteristika Usmjereno na
ljude
Usmjereno na
zadatak
Individualne
Isksutvo / znanje Nema efekta Zamjena
Profesionalnost Zamjena Zamjena
Indiferentnost prema
nagradama
Neutralizator neutralizator
Posao
Visoko strukturiran Nema efekta Zamjena
Daje povratnu info Nema efekta zamjena
Daje unutarnje zadov zamjena Nema efekta
Organizacija
Jasna formalna pravila Nema efekta Zamjena
Rigidna pravila i
procedure
Nema efekta zamjena
Kohezivne radne grupe zamjena zamjena