Gabriela Nascimento

Luana Maria dos Santos

Guaratinguet
Agosto de 2013


Gerenciamento de
projetos e MS
Project 2010

















2

Sumrio
INTRODUO............................................................................................................................................ 3
1. INICIAO ........................................................................................................................................ 6
2. PLANEJAMENTO ............................................................................................................................... 8
2.1. DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ..................................................... 8
2.2. COLETAR OS REQUISITOS/DEFINIR O ESCOPO/CRIAR A EAP....................................................... 8
2.3. DEFINIR AS ATIVIDADES/SEQUENCIAR AS ATIVIDADES/ ESTIMAR OS RECURSOS DAS
ATIVIDADES/ ESTIMAR AS DURAES DAS ATIVIDADES/ DESENVOLVER O CRONOGRAMA ................. 17
2.4. ESTIMAR OS CUSTOS/ DETERMINAR ORAMENTO .................................................................. 29
2.5. PLANEJAR A QUALIDADE ........................................................................................................... 33
2.6. DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................. 33
2.7. PLANEJAR AS COMUNICAES ................................................................................................. 35
2.8. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS/ IDENTIFICAR OS RISCOS/REALIZAR A ANLISE/
PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS. .................................................................................................. 35
2.9. PLANEJAR AS AQUISIES ......................................................................................................... 38
3. EXECUO ..................................................................................................................................... 38
3.1. ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO ................................................................ 38
3.4. .......................................................................................................................................................... 39
3.5. REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE .................................................................................... 39
3.6. MOBILIZAR/ DESENVOLVER E GERENCIAR A EQUIPE DE PROJETOS ......................................... 39
3.7. DISTRIBUIR AS INFORMAES/ GERENCIAR AS EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS .. 42
3.10. CONDUZIR AS AQUISIES ................................................................................................... 45
4. MONITORAMENTO E CONTROLE ................................................................................................... 45
4.1. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PRJETO/ REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE
MUDANAS ............................................................................................................................................ 45
4.2. VERIFICAR/CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO ..................................................................... 47
4.3. CONTROLAR O CRONOGRAMA DO PROJETO ............................................................................ 47
4.4. CONTROLAR OS CUSTOS ........................................................................................................... 50
4.5. REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE ................................................................................... 53
4.7. REPORTAR O DESEMPENHO ...................................................................................................... 55
4.8. MONITORAR E CONTROLAR RISCOS DO PROJETO .................................................................... 56
4.9. ADMINISTRAR AS AQUISIES .................................................................................................. 57
5. ENCERRAMENTO ........................................................................................................................... 57
5.1. ENCERRAR PROJETO OU FASE ................................................................................................... 57
5.9. ENCERRAR AS AQUISIES ........................................................................................................ 58
Referncias bibliogrficas ....................................................................................................................... 58



3

INTRODUO

O que um projeto?
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um
trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos
ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e
o projeto for encerrado.
O Projeto se diferencia de um processo operacional pelo fato de ser
temporrio e nico, enquanto o outro repetitivo e contnuo. Um exemplo que
pode ser dado o planejamento de um novo carro, um projeto, se diferenciando da
produo de carros, um processo operacional.

Gerente de Projetos
Pessoa designada pela organizao para atingir os objetivos do projeto.
Caractersticas:
1. Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre
gerenciamento de projetos.
2. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos capaz de realizar
enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
3. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente de projetos na execuo
do projeto ou de alguma atividade relacionada. A efetividade pessoal
abrange atitudes, principais caractersticas de personalidade e liderana; a
capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge
objetivos e equilibra as restries do mesmo.


Gerenciamento de Projetos
Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.


Gesto de Projetos
reas do Conhecimento
Grupos de Processos
Responsabilidade Social e Profissional
4

reas do Conhecimento
o Escopo
o Tempo
o Custo
o Recursos Humanos
o Qualidade
o Comunicaes
o Riscos
o Aquisies
o Integrao

Grupos de Processos
o Iniciao
o Planejamento
o Execuo
o Monitoramento e Controle
o Encerramento

Tabela 1: Grupo de processos e reas de conhecimento, segundo o PMBOK.






















5


reas de
Conhecimento
1. Grupo de
processos de
iniciao
2. Grupo de processos de
planejamento
3. Grupo de
processos de
execuo
4. Grupo de processos
de monitoramento e
controle
5. Grupo de
processos de
encerramento
1. Gerenciamento
da integrao do
projeto
1.1
Desenvolver o
termo de
abertura do
projeto
2.1 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto.
3.1 Orientar e
gerenciar a execuo
do projeto
4.1 Monitorar e
controlar o trabalho do
projeto
Realizar o controle
integrado de mudanas
5.1 Encerrar o
projeto ou fase
2. Gerenciamento
do escopo do
projeto

2.2 - Coletar os Requisitos
- Definir o escopo -
Criar a EAP

4.2 Verificar o escopo
Controlar o escopo
3. Gerenciamento
do tempo do
projeto

2.3 Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Estimar os recursos das
atividades
Estimar as duraes das
atividades
Desenvolver o cronograma

4.3 Controlar o
cronograma
4. Gerenciamento
dos custos do
projeto

2.4 Estimar os custos
Determinar o oramento
4.4 Controlar os custos

5. Gerenciamento
da qualidade do
projeto

2.5 Planejar a qualidade
3.5 Realizar a
garantia da
qualidade
4.5 Realizar o controle
da qualidade
6. Gerenciamento
dos recursos
humanos do
projeto

2.6 Desenvolver o plano de
rescursos humanos
3.6 Mobilizar a
equipe de projetos
Desenvolver a
equipe de projetos
Gerenciar a equipe
de projetos

7. Gerenciamento
das comunicaes
do projeto
1.7 Identificar
as partes
interessadas
2.7 Planejar as
comunicaes
3.7 Distribuir as
informaes
Gerenciar as
expectativas das
partes interessadas
4.7 Reportar o
desempenho
8. Gerenciamento
dos riscos do
projeto

2.8 Planejar o
gerenciamento de riscos
Identificar os riscos
Realizar a anlise
quantitativa e qualitativa
dos riscos
Planejar as respostas aos
riscos

4.8 Monitorar e
controlar os riscos
9. Gerenciamento
das aquisies do
projeto

2.9 Planejar as aquisies
3.10 Conduzir as
aquisies
4.9 Administrar as
aquisies
5.9 Encerrar as
aquisies
6

1. INICIAO
Estudo de caso: Um cliente procurou a sua equipe de projetos para realizar uma
pesquisa de mercado a fim de criar uma empresa de eventos. Um de seus requisitos
que a pesquisa fosse realizada em 6 bairros de alto padro delimitados por ele.
Alm disso, determinou um custo mximo de R$ 7000,00 e um tempo mximo de 3
meses.
Termo de Abertura:

Objetivo do Projeto






Descrio do Produto





Lista de Marcos do Projeto





Premissas





Restries




Gerente do Projeto:
Aprovao do sponsor (Assinatura):
7

Partes Interessadas
Stakeholder Influncia Expectativa










8

2. PLANEJAMENTO
2.1. DESENVOLVER O PLANO DE GERENCIAMENTO DO
PROJETO

Plano de Gerenciamento de Projetos
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento e os
documentos do projeto que sero usados para execut-lo. O Plano de
Gerenciamento do Projeto define como o mesmo ser planejado, executado,
monitorado, controlado e encerrado.
O que pode ser includo no plano de gerenciamento de projetos:
o Os processos de gerenciamento de projeto selecionados pela equipe de
gerenciamento de projetos alm de como e quando cada um desses ser
implementado, suas interaes e dependncias e as descries das
ferramentas e tcnicas a serem usadas para efetuar os processos
selecionados.
o As linhas de base salvas durante o projeto, podendo elas serem de
cronograma, custo, escopo, entre outras.
o Os planos auxiliares desenvolvidos no planejamento, plano de
gerenciamento de escopo, gerenciamento de custos, qualidade, riscos e
etc.
O Plano deve ser modificado apenas com solicitao de mudana aprovada.

2.2. COLETAR OS REQUISITOS/DEFINIR O ESCOPO/CRIAR A EAP

Coletar os requisitos
Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as
expectativas do patrocinados, cliente e outras partes interessadas. Pode ser dividido
em requisitos do projeto e requisitos do produto.
9

As tcnicas para coleta de requisitos so: entrevistas, dinmicas em grupo,
Oficinas, tcnicas de criatividade em grupo (ex: brainstorming e papas mentais),
questionrios e prottipos.
O formato do documento pode variar de uma lista categorizada por partes
interessadas e prioridades a formas mais elaboradas contendo um resumo
executivo, descries detalhadas e anexos.

O documento deve incluir:
o Objetivos do projeto;
o Requisitos do nvel de servio, desempenho e segurana;
o Requisitos de qualidade;
o Critrios de aceitao;
o Regras de negociao;
o Impactos em outras reas tais como central de atendimento, fora de
vendas, reas de tecnologia e entidades externas;
o Requisitos de suporte e treinamento;
o Premissas e restries dos requisitos.














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DECLARAO DE ESCOPO (pesquisa contratada a prestadora de servio)
Escopo do Projeto

Escopo do Produto



Entregas do Projeto


Critrios de Aceitao


Datas dos Marcos do Projeto





Excluses do projeto




Premissas
Restries


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EAP (Estrutura Analtica do Projeto)
WBS (Work Breakdown Structures)

Criar a EAP o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto
em componentes menores e de gerenciamento mais fcil.
O trabalho planejado contido dentro dos componentes de nvel mais baixo
da EAP, so chamados de pacotes de trabalho.
EAP































12


Inicializao: Informaes do projeto

Figura 1: Aps abrir uma nova guia, para iniciar a utilizao do MS Project no projeto desejado, a
guia Projeto apresenta a opo informaes do projeto, que exibe a janela abaixo, que traz as
informaes iniciais a cerca do projeto: Data de incio ou trmino (dependendo de como o
agendamento escolhido incio ou trmino do projeto), tipo de calendrio do projeto, data atual.


Calendrios no MS Project:
O Project tem trs calendrios base padro:
o Padro O calendrio base Padro reflete o cronograma de trabalho
tradicional: segunda a sexta-feira, 8:00 A.M. s 5:00 P.M., com uma hora de
intervalo.
o 24 Horas O calendrio base 24 Horas reflete um cronograma sem perodo
no til. O calendrio 24 Horas pode ser usado para programar recursos e
tarefas para diferentes turnos do relgio ou para programar recursos de
equipamentos continuamente.
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o Turno da Noite O calendrio base Turno da Noite reflete um turno noturno
de segunda-feira noite at a manh de sbado, das 11:00 P.M. s 8:00 A.M.,
com uma hora de intervalo.
Ao utilizar o MS Project possvel determinar mudanas no calendrio padro,
adicionando feriados, dias de treinamentos, entre outros.

Figura 2: O MS Project possui trs tipos de calendrios que podem ser adicionados ao projeto,
recurso ou tarefa, conforme as caractersticas de cada um. Alm disso, caso haja necessidade
possvel criar um novo calendrio a partir da aba Projeto > alterar perodo de trabalho. A opo
Criar novo calendrio exibida no canto superior da janela Alterar perodo de trabalho.





14

Figura 3: A janela citada na figura anterior tambm permite alterar um dos trs calendrios do MS
Project, caso deseje utilizar um dos trs calendrios no projeto, acrescentando apenas algumas
excees, inserido um feriado municipal, por exemplo. Basta selecionar a aba Projeto> Alterar
tempo de trabalho. A tabela abaixo ento exibida e a exceo (alterao no calendrio) pode ser
realizada selecionando-se o dia e inserindo a exceo na tabela indicada.


Definir as Atividades: As atividades devem ser definidas a partir da
decomposio dos pacotes de trabalho descritos na EAP.
Tabela 2: Tarefas relacionadas ao estudo de caso (Pesquisa de Mercado), obtidas a partir da EAP.
Pesquisa de mercado
Definio do pblico -alvo e dos objetivos da Pesquisa
Definir pblico-alvo*
Definir objetivo principal*
Definir objetivos secundrios*
Definio da coleta de dados
Dados secundrios*
Dados primrios*
Definio da coleta dos dados concluda*
Definio do mtodo de Pesquisa para coleta de dados primrios*
Definio da Amostra
Conhecer o tamanho da Populao*
Conhecer o Erro Amostral*
Conhecer a Distribuio da Populao*
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Estabelecer o nvel de confiana*
Definio da Amostra concluda
Elaborao dos instrumentos de pesquisa*
Aplicao da Pesquisa
Comprar pranchetas*
Imprimir formulrios*
Aplicar pesquisa*
Tabulao de dados*
Elaborao do relatrio final*
Entrega do relatrio final*

Criar tarefas
Figura 4: digitar as tarefas (basta digitar o nome de cada tarefa na coluna Task name). Com um
duplo clique sobre a tarefa, uma janela de informaes sobre a tarefa exibido permitindo, entre
outros, alterar o calendrio da tarefa.











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Criar tarefa resumo: dividir as atividades em fases para melhor gerenciamento:


Criar marcos: tarefas com durao de 0 dias.
Figura 6: Marcos: tarefas de referncia para o projeto (Guia Tarefa > cone Etapa de projeto).



Figura 5: Aps digitar as tarefas pode-se criar tarefas resumos selecionando um grupo de atividades
e clicando no boto criar tarefa resumo (em destaque na figura abaixo).
17

2.3. DEFINIR AS ATIVIDADES/SEQUENCIAR AS ATIVIDADES/
ESTIMAR OS RECURSOS DAS ATIVIDADES/ ESTIMAR AS
DURAES DAS ATIVIDADES/ DESENVOLVER O CRONOGRAMA

Sequenciar as Atividades
Mtodo do Diagrama de Precedncias (MDP)

Figura 7: Mtodo do Diagrama de Precedncia. FONTE:
http://certificacaopmp.files.wordpress.com/2010/07/6-7-metodo-do-diagrama-de-precedencia.jpg. Acesso
em: 10/08/2013.
Tabela 3: Relaes entre tarefas predecessoras.
Trmino para
Incio (TI)
A iniciao da atividade sucessora depende do trmino da
atividade predecessora.
Trmino para
Trmino
(TT)
O trmino da atividade sucessora depende do trmino da
atividade predecessora.
Incio para Incio
(II)
A iniciao da atividade sucessora depende da iniciao da
atividade predecessora.
Incio para
Trmino
(IT)
O trmino da atividade sucessora depende da iniciao da
atividade predecessora.


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Inserir precedncia
Figura 8: Tabela de predecessoras, na qual possvel inserir mais facilmente a relao de
precedncia do tipo FIM INCIO.


Figura 9: Com um duplo clique sobre a tarefa, uma tabela de informao da tarefa exibida. A aba
Predecessoras permite adicionar as tarefas predecessoras.


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Figura 10: Com o preenchimento de todas as precedncias o Grfico de Gantt ( direita da tela)
permite uma visualizao mais clara das ligaes de dependncia entre as tarefas.

Estimar as duraes das atividades
Tcnicas utilizadas para estimar as duraes:
o Opinio especializada
o Estimativa anloga: Baseada em projetos anteriores
o Estimativa paramtrica: Utiliza relao estatstica, ex: multiplicao das
unidades de trabalho pela quantidade de trabalho a ser executado pelas
horas de mo de obra.
o Estimativa dos trs pontos: Te = (To + 4Tm + Tp)/6
Te = durao Esperada
To = durao Otimista
Tm = durao Mais provvel
Tp = durao Pessimista
20

Durao de uma tarefa
Figura 11: Na coluna durao possvel alterar a durao de cada tarefa. Caso as tarefas estejam
assinaladas para planejamento automtico, com a alterao na durao de uma tarefa, todas as
outras tarefas que dependem desta tero seus incios automaticamente ajustados tal
modificao.


Para que a tarefa seja agendada em dias corridos, no levando em conta os dias
teis definidos no calendrio adicionar um d quando digitar a durao da tarefa,
exemplo, se a tarefa tem durao de 3 dias, ao invs de digitar penas 3d, digitar 3dd.

Estimar os recursos das atividades
Estimar os recursos das atividades o processo de estimativa de tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que sero
necessrios para realizar cada atividade.
No MS Project possvel criar um Pool de Recursos, onde a planilha de
recursos ficar compartilhada com toda a empresa, assim as demais equipes de
projeto tero acesso a disponibilidade dos recursos para no superaloca-los.

Recursos
Veculo de transporte (Van)
Analistas
Pranchetas
Canetas
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Papis
Computadores com Excel
Pessoal da pesquisa de campo
Gerente de projetos

Recursos no MS Project
Figura 12: Para criar o pool de recursos, abrir um novo projeto: Arquivos > novo > Projeto em
branco > Criar

Figura 13: A tabela de recurso pode ser acessada pela aba Exibio, Tabela de recursos. A tabela de
recursos apresenta uma srie de colunas a serem preenchidas com informaes do recurso que
facilitaro seu emprego no projeto: Nome, Tipo (Material, Trabalho ou Custo), Material/Rtulo do
material (unidades utilizadas para o recurso do material: m
3
, toneladas...) Iniciais, Grupo, Unidades
Mximas (apenas para recursos humanos) Custo, Custo por uso, Acumular (define a forma de
apropriao dos custos no projeto).

22

Figura 14: Recursos finalizados. Pela possibilidade de utilizar a mesma planilha de recursos em
diversos projetos da empresa, ela preenchida com todos os recursos disponveis e ajuda a evitar
superalocao de um recurso.

Figura 15: Para relacionar o projeto ao pool de recursos desejados: Aba Recurso> Pool de recursos.
A janela abaixo ento exibida e todas as planilhas existentes so apresentadas para que o usurio
escolha a que ser realmente utilizada.

23

Figura 16: Para atribuir recursos s tarefas: Aba Recurso> Atribuir Recursos. A janela abaixo
exibida, ento possvel atribuir a quantidade de cada recurso a tarefa desejada.



Desenvolver o Cronograma
Desenvolver o cronograma o processo de anlise da sequencia das
atividades, suas duraes e dos recursos atribudos a elas. O cronograma pode ser
apresentado de forma tabular e grfica.
Forma Tabular:
Figura 17: Aba Exibio > Modo de Diviso> linha do tempo. A linha do tempo permite visualizar as
tarefas previstas para o projeto representando aquelas sequencias e paralelas.

24

A forma grfica, geralmente apresentada em um ou mais dos 2 formatos a seguir:
Diagramas de Rede:
Figura 18: para acessar o diagrama de rede: aba Tarefa > Grfico de Gantt > Diagrama de Rede

Figura 19: Grfico de Gantt


O cronograma pode ser analisado de diferentes formas, para promoo de
melhorias e melhor compreenso dos prazos, entre essas formas:

a) Mtodo do caminho crtico/Mtodo da corrente crtica
O mtodo do caminho crtico calcula as datas tericas de incio e trmino
mais cedo e incio e trmino mais tarde, para todas as atividades. Essas datas so
25

afetadas pela folga total da atividade, que fornece flexibilidade ao cronograma e
pode ser positiva, negativa ou zero. O caminho crtico caracterizado pela folga total
igual a zero.
O que diferencia o mtodo do caminho crtico para o da corrente crtica
que no segundo o caminho leva em conta a limitao de recursos.

Visualizando a corrente crtica no MS Project:
Figura 20: Para exibir o caminho crtico: Aba Formato> Tarefas crticas. O caminho critico
geralmente exibido na cor vermelha.


b) Nivelamento de recursos
M distribuio dos recursos, superalocao de recursos precisam ser
resolvidos e geralmente ocasionam mudanas do cronograma.
26

Figura 21: As tarefas com recursos super alocados so sinalizadas. Para resolver este problema o
MS Project realiza realocao dos recursos: reorganiza as tarefas para uma data na qual haja
disponibilidade do recurso em questo;


Figura 22: Mudanas aps realocao. Destaque para as datas das tarefas 3, 4,5.












27

c) Aplicao de antecipaes e esperas

Figura 23: A aplicao de antecipaes ou esperas pode ser realizada com um duplo clique sobre a
tarefa, a janela Informaes sobre a tarefa exibida e a guia Predecessoras, no campo Latncia
permite adicionar atrasos (com um sinal + antes do nmero de dias) e antecipaes (sinal -).


Figura 24: ou, no caso somente de atraso, pelo Formulrio de tarefas: Guia tarefa > grfico de Gantt
> Formulrio de tarefas.







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d) Compresso
A tcnica de compresso analisa as compensaes entre custo e cronograma,
vlida apenas quando recursos adicionais encurtaro a durao das tarefas. Nem
sempre vivel por produzir riscos ou aumentar demasiadamente o custo.
Tcnicas de compresso: 1) Aprovao de horas extras:
Figura 25: Para acrescentar horas extras: Guia Tarefa > Grfico de Gantt > Selecionar a opo
Formulrio de tarefas. Basta clicar com o boto direito sobre o formulrio e selecionar a opo
Trabalho.

















2) Recursos adicionais: Adicionar maior quantidade de recursos a tarefa.



Figura 26: A tela a seguir ento exibida e as horas extras podem ser adicionadas a cada recurso na tarefa
em que foram aprovadas. Com tal mudana. importante verificar possveis alteraes no custo do projeto.
29

e) Paralelismo
Fases ou atividades executadas em sequencia so executadas em paralelo,
analisar o aumento dos riscos e a possibilidade de repetio de trabalho.

Figura 27: O cone em destaque permite romper as ligaes estabelecidas entre duas ou mais
tarefas, retirar as precedncias.


2.4. ESTIMAR OS CUSTOS/ DETERMINAR ORAMENTO

Estimar o custo/ Determinar o oramento
A partir do escopo do projeto, do cronograma desenvolvido, dos recursos
atribudos e dos riscos identificados, possvel estimar o custo do projeto todo.
Sendo este, basicamente, a incluso dos custos de cada grupo de tarefas e uma
reserva de acordo com os riscos. A principal questo garantir que o projeto esteja
dentro do oramento!





30

O gerenciamento de custos composto por trs principais etapas:
1. Estimativa de custos: estimar o valor necessrio para que as atividades
previstas no projeto sejam cumpridas. A estimativa pode ser realizada por
meio de opinio especializada, com base projetos anteriores e similares ou
outras ferramentas (softwares, estimativa dos trs pontos);
2. Oramentao: agregao das estimativas de custo, com a incluso de
reservas de contingncia e gerenciamento. Em projetos menores a estimativa
de custos e a determinao do oramento podem ser indicadas como uma
etapa nica.
3. Controle de custos: acompanhamento e atualizao do projeto com os custos
reais, de forma a garantir que estejam dentro dos limites de projeto e das
expectativas do Stkaholders.


O MS Project pode auxiliar exibindo o custo total do projeto, o custo de cada
tarefa ou etapa, ou mesmo relatrios de custo.

Custo do projeto:
Figura 28: Para exibir os custos totais do projeto juntamente com outras informaes: Aba Projeto >
Informaes de Projeto > Estatsticas




31

Custo das etapas do projeto
Figura 29: Para exibir o custo das etapas (ou outras informaes de interesse, por exemplo, recurso
utilizado em cada tarefa), pode-se editar as barras do grfico de Gantt: Aba Formato > formatar >
formatar estilos de barra selecionar qual o tipo de barra a ser formatado (neste caso, resumo de
projeto (tarefa resumo)). Selecionar a Aba TEXTO >Escolher a localizao na qual deseja que a
informao seja exibida e escolher o tipo de informao exibida (para o exemplo, custo).

Tabela Custos
Figura 30: A tabela de custos poder ser exibida por: Aba Ver/Exibio > tabelas > custos

32


Figura 31: A tabela de custos traz de forma mais detalhada os custos em todas as etapas e tarefas
do projeto, permite uma visualizao e comparao entre os valores estabelecidos na linha de base
(aqueles pensados no projeto) e o custo atual (verificado na execuo do projeto), como ser
incorporado no projeto (incio, fim, rateado conforme estabelecido no pool de recursos).



Relatrio de Custos
Figura 32: O MS Project fornece uma srie de relatrios que podem ser teis aos gerentes de
projeto. Eles so acessados por meio da Aba Projeto>Relatrios. Basta selecionar o de interesse,
neste exemplo o relatrio de custos.

Os relatrios podem ser facilmente impressos e dentre cada assunto de interesse, h variedade de
opes de relatrio, por exemplo, dentro de custos, exitem relatrios que exibem o custo
estabelecido no projeto de cada tarefa, outros exibem o custos da linha de base, conforme a
necessidade.
33

2.5. PLANEJAR A QUALIDADE

A qualidade o grau com que as caractersticas de projeto e/ou produto
atingem os requisitos desejados. Planejar a qualidade, dentro de um projeto, diz
respeito a identificar tais requisitos e padres desejados de qualidade e documentar,
de maneira detalhada, como o projeto demonstrar conformidade.
O planejamento da qualidade d-se pela integrao de outras reas: EAP,
escopo do projeto, riscos envolvidos e o cronograma definido. E pode ser realizado
com a utilizao de grficos de controle e fluxogramas, alm de metodologias, como
os Seis sigmas, e amostragem estatstica (com frequncia e tamanho da amostra
indicados no planejamento).
Como resultado do planejamento da qualidade comum a apresentao de
um plano de gerenciamento da qualidade, que descreve como a equipe de
gerenciamento de qualidade implementar a poltica de qualidade elaborada;
descrio de mtricas de qualidade (definio, em termos bem especficos, de uma
caracterstica do projeto e como ela ser avaliada/medida) e Checklists (lista de
verificao com perguntas especficas que auxiliam no controle e descrio da
qualidade).
2.6. DESENVOLVER O PLANO DE RECURSOS HUMANOS

Desenvolver o plano de recursos humanos
Desenvolver o plano de recursos humanos o processo de identificar as
relaes hierrquicas do projeto e as responsabilidades e habilidades dos
integrantes da equipe.

O plano de recursos humanos documenta:
1. Responsabilidades do projeto / Organograma do projeto

1. 1 Organogramas e descries de cargos
Os organogramas podem ser apresentados de 3 formas:
34

o Grficos hierrquicos: Estrutura analtica organizacional (EAO) ou
Estrutura analtica dos recursos (EAR). Enquanto as EAPs desdobram
as entregas do projeto, as EAOs so organizadas listando os pacotes
de trabalho de acordo com os departamentos, e as EARs desdobram o
projeto por tipos de recursos, sendo til tambm para monitorar os
custos do projeto.

o Grficos matriciais: Um exemplo de matriz de responsabilidades (MR)
Tabela RACI (Responsible, Accontable, Consult and Inform =
responsvel pela execuo, responsvel pela aprovao, consultado e
informado);
Grfico
RACI
Indivduo
Atividade Ana Joo Carlos Cludia Sueli
Definir A R I I I
Projetar I A R C C
Desenvolver I A R C C
Teste A I I R I

o Em formato de texto: Normalmente em forma de lista organizada ou
formulrio. Fornecem informaes como: responsabilidades,
autoridade, competncias e qualificaes.


1.2 Rede de relacionamentos
o Correspondncias proativas
o Reunies de almoo
o Conversas informais durante reunies e eventos
o Congressos e simpsios



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1.3 Teoria Organizacional
A teoria organizacional uma forma organizada de fornecimento de
informaes a respeito da forma como as pessoas, equipes e unidades
organizacionais se comportam. Esses conhecimentos podem reduzir o tempo, custo
e esforo para que os objetivos sejam atingidos.

2. Plano de gerenciamento do pessoal, incluindo:
o O cronograma e plano para mobilizao e liberao do pessoal
o Identificao de necessidades de treinamento
o Planos para programas de reconhecimento e recompensa
o Estratgias para construo de equipe
2.7. PLANEJAR AS COMUNICAES

Como objetivo de garantir uma comunicao eficaz entre todos os setores
(dentro e fora da organizao do projeto), o planejamento da comunicao assegura
que as informaes sejam coletadas, consultadas, distribudas e armazenadas de
maneira apropriada.
Durante este processo preciso reconhecer as partes interessadas, pessoas e
organizaes envolvidas no projeto, e registrar informaes relevantes a respeito de
seus interesses. Alm de identificar as necessidades de informaes e os meios
adequados para supri-las. Ser importante tambm verificar a disponibilidade de
tecnologia, a equipe de projeto esperada, a durao de projeto e o ambiente de
trabalho (fsico ou virtual).
2.8. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE RISCOS/ IDENTIFICAR
OS RISCOS/REALIZAR A ANLISE/ PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS
RISCOS.

Planejar o gerenciamento dos riscos
No planejamento do gerenciamento de riscos deve-se planejar como sero
gerenciados os riscos durante o projeto, quais documentos sero utilizados para seu
36

gerenciamento, quem ser/sero os responsveis, qual o espao no cronograma e
no oramento para esta rea.

Identificar os riscos
A identificao dos riscos pode ser feita atravs de diversas tcnicas e
ferramentas, entre elas:
o Tcnicas de coleta de informaes
Brainstorming
Entrevistas
o Anlise de premissas
o Anlise de Check-Lists, desenvolvidas atravs de informaes de
projetos anteriores e informaes coletadas com as tcnicas
anteriormente citadas.
o Tcnicas de diagramas
Diagrama de causa e efeito ( Ishikawa)
o Anlise SWOT: anlise de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas
do projeto.

Realizar a anlise quantitativa e qualitativa dos riscos

Qualitativa Priorizao dos riscos para anlise ou ao adicional atravs da
avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrer e impacto.
Quantitativa Analisa numericamente o efeito dos riscos priorizados na
anlise qualitativa.

Tabela de riscos do projeto:


37

38

Planejar a resposta aos riscos
Respostas aos riscos Negativos:
Eliminar;
Transferir;
Mitigar;
Aceitar.

Respostas aos riscos Positivos:
Explorar;
Compartilhar;
Melhorar;
Aceitar.

2.9. PLANEJAR AS AQUISIES

O planejamento das aquisies considera os processos de compra de
produtos ou servios externos ao projeto, realizados por meio de contratos. Nesta
fase, necessria a documentao das decises de compra (o que ser comprado,
como, quando, quanto), alm de informaes sobre potenciais fornecedores e tipos
de contratos a serem realizados. Para este planejamento pode ser utilizado:
o Opinio especializada;
o Anlise fazer ou compra verificar se mais vantajoso e
possvel realizara tarefa/ produto pela equipe de projeto ou contratar um
fornecedor;
o Anlise de tipos de contratos.

3. EXECUO
3.1. ORIENTAR E GERENCIAR A EXECUO DO PROJETO
Orientar e gerenciar a execuo do projeto
Para orientar e gerenciar a execuo de um projeto necessrio:
39

o Controlar as entregas, verificando as entregas aprovadas

o Coletar as informaes sobre o desempenho do trabalho, como:
Situao das entregas
Progresso do cronograma
Custos incorridos

o Solicitar mudanas de procedimentos, escopo, custo ou oramento,
cronograma ou qualidade, ou solicitaes de mudana que abrangem aes
preventivas ou corretivas para prevenir impactos negativos posteriormente.

o Atualizar os planos de gerenciamento das diversas reas de conhecimento.

o Atualizar documentos do projeto, como: registo de requisitos, escopo,
registro de riscos, registro de partes interessadas.
3.2. M
3.3.
3.4.
3.5. REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE

Com base nos dados coletados pelo controle de qualidade, verificar se o
processos esto adequados especificaes de qualidade. comum a realizao de
auditorias de qualidade (para identificar as melhores prticas e possveis
deficincias) e anlise de processos, indicando melhorias.

3.6. MOBILIZAR/ DESENVOLVER E GERENCIAR A EQUIPE DE
PROJETOS
Mobilizar a equipe
A mobilizao da equipe deve cumprir 3 etapas:
A designao do pessoal, que pode ocorrer atravs da:
40

o Pr-designao
o Negociao
o Contratao
o Equipes Virtuais

A criao de calendrios individuais, incluindo frias e
compromissos de casa pessoa da equipe.
A atualizao dos documentos de recursos humanos, como a
matriz de responsabilidades.


Desenvolver/ Gerenciar a equipe

Melhorar as competncias da equipe, a interao dos membros e com isso o
desempenho no projeto. Ferramentas utilizadas:
o Habilidades do gerente de motivar, liderar e inspirar.
Figura 33: Para criar calendrios individuais ou personalizados conforme cada recurso
(funo existente apenas para os recursos classificados como Trabalho Recursos Humanos).
Altera-se o calendrio base, j selecionado dentre as opes: PADRO NOTURNO 24 HORAS,
por meio da Aba Projeto > Alterar tempo de trabalho.

41

o Polticas de reconhecimento e recompensas.
o Avaliaes e Feedbacks frequentes.
o Treinamentos.
o Atividades de construo da equipe Grupo

Agendamento controlado por desempenho
Figura 34: Com a linha de base salva, adicionar um recurso do tipo trabalho (recurso humano)
tarefa: com um duplo clique sobre a tarefa, a janela Informaes sobre a tarefa exibida e a guia
Recursos permite acrescentar mais recursos.

Figura 35: O losango com um ponto exclamao exibido ao lado da tarefa.

42

Figura 36; De acordo com a situao, uma das trs opes exibidas deve ser escolhida.

3.7. DISTRIBUIR AS INFORMAES/ GERENCIAR AS
EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS

Disponibilizar as informaes conforme planejado. Este processo envolve a
definio dos meios de comunicao, tcnicas de apresentao e estilos de redao.
Com relao ao gerenciamento das expectativas, efetivar a comunicao com
as partes interessadas, a fim de resolver suas necessidades e esclarecer as questes
e preocupaes que foram identificadas. Isso contribui para uma maior aceitao do
projeto. Geralmente o gerenciamento das expectativas resulta em mudanas, aes
corretivas e preventivas no projeto.

Compartilhamento de informaes
O MS Project permite compartilhar seu contedo com outros softwares, aqui
ser tratado a associao ao Excel. Vamos importar uma planilha do Excel, uma lista
de tarefas, para um novo projeto no MS Project.
43

Figura 37: Para isso: Guia arquivo > opes > central de contabilidade.

Figura 38: Selecionar Configuraes da central de confiabilidade.

3.8. M
3.9.
Figura 39:
Clicar em
formatos
44

herdados > solicitar ao carregar arquivos com formatos herdados ou no padro > ok.













Figura 40: A seguir para abrir a planilha do Excel como arquivo do MS Project: arquivo > abrir >
selecionar a planilha desejada no Excel (lista de tarefa, por exemplo) > avanar > Selecionar novo
mapa > avanar > Selecionar como um novo projeto > avanar > marque a caixa de seleo tarefas
> Selecionar incluir cabealhos ao importar >avanar. A janela a seguir exibida e preciso digitar
o nome da planilha no campo Nome da planilha de origem (Tarefas, neste exemplo) > avanar >
concluir > sim.

45

3.10. CONDUZIR AS AQUISIES

A partir de reunio com licitantes, avaliao de propostas, opinio especializada e
pesquisa, obter respostas de fornecedores e selecion-los conforme critrios
previamente definidos.
4. MONITORAMENTO E CONTROLE
4.1. MONITORAR E CONTROLAR O TRABALHO DO PRJETO/
REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANAS

Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Monitorar e controlar o trabalho do projeto o processo de
acompanhamento, reviso e ajuste do progresso para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento.
O monitoramento e controle do projeto utiliza das mesmas praticas do
gerenciamento da execuo do projeto, os processos ocorrem simultaneamente se
completando.

Deve-se portanto nessa fase:
Comparar o desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento
do projeto.
Fornecer as informaes para a atualizao dos planos de
gerenciamento.
Fornecer as informaes para dar suporte ao relatrio de andamento.
Realizar a manuteno de uma base de informaes a respeito do
produto e do projeto.
Alm de repetir as prticas realizando o gerenciamento da execuo do
projeto.

Realizar o controle integrado de mudanas
O controle integrado de mudanas se trata basicamente de realizar os
processos a seguir:
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Revisar, analisar e aprovar as solicitaes de mudana, aes corretivas e
preventivas imediatamente.
Gerenciar as mudanas aprovadas.
Manter as linhas de base integras e atualizadas.
Documentar o impacto completo das solicitaes de mudanas.
Manter o plano de gerenciamento de projetos assim como os demais
planos e documentos atualizados.

Salvar linha de base
A linha de base um modelo fixo que representa o planejamento do projeto.
ela que permite a comparao entre o que foi planejado e o que foi realizado no
projeto, visualizando variaes cronolgicas, financeiras e trabalhistas. A linha de
base armazena informaes a cerca das tarefas, recursos e atribuies e salva
quando o projeto avaliado e aceito pelos stakeholders. Com o MS Project
possvel salvar mais de uma linha de base, permitindo que haja visualizao das
mudanas no projeto e avaliao de sua influncia no projeto.

Figura 41: Para salvar a linha de base: guia Projeto > Definir linha de base >Definir linha de base.
A janela a seguir exibida, permitindo salvar a linha de base.
47

4.2. VERIFICAR/CONTROLAR O ESCOPO DO PROJETO

Verificar o escopo

A verificao do escopo tem como principal funo verificar as entregas e se
essas cumprem com os critrios de aceitao, se diferenciando do controle de
qualidade que se preocupa com a preciso das mesmas.

Ao verificar o escopo deve-se documentar:
o As entregas aceitas, com assinatura e aprovao do cliente, documento
enviado para o processo encerramento do projeto ou fase;
o As entregas no finalizadas, junto com as razes para a sua rejeio,
documento que deve ser encaminhado para o controle integrado de
mudanas.

Controlar o escopo

O controle do escopo tem como funo principal a anlise das variaes no
escopo e em sua linha de base.
Deve-se manter controladas e documentadas:
o As medies de desempenho tcnico planejado x real
o As causas das variaes no escopo, junto com as aes corretivas
escolhidas.
o As atualizaes na linha de base tanto do escopo como dos custos e
cronograma.
4.3. CONTROLAR O CRONOGRAMA DO PROJETO

Controlar o cronograma
Para um controle efetivo do cronograma, deve-se:
o Analisar o desempenho do cronograma como as datas de inicio e trmino,
porcentagem completa e durao restante.
o Utilizar e analisar os ndices de variao de prazos (VPR) e desempenho de
prazos (IDP).
48

o Atualizar o cronograma, sua linha de base e os planos e documentos
associados a ele.

Tabela Variao: anlise das datas previstas com as datas reais
Aps salvar a linha de base e durante o acompanhamento do projeto, possvel
atualizar as datas (incio e trmino) conforme as concluses das tarefas pela tabela
Controle. A tabela Variao, porm, apresenta datas de incio e trmino agendadas
(linha de base) e reais, alm da variao no incio e trmino, causada pelo atraso ou
antecipao de uma tarefa.

Atualizando a porcentagem concluda
Figura 42: Tabela Variao: Guia Exibio > Tabelas > Variao.
49

Figura 43: A atualizao do projeto pode ser efetuada pelo cone Atualizar projeto, na guia Projeto.
Essa opo atualizar o projeto com base na data atual, ou seja, vai considerar que o projeto est
decorrendo conforme o planejado.


Figura 44: Outra opo atualizar as tarefas do projeto. Na guia Tarefas, so apresentados cones
que atualizam porcentagem das tarefas (0%, 25%, 50%, 75% ou 100%) e a opo Atualizar como
agendado que funciona como o exemplo citado na figura anterior.

50


Figura 45: Uma terceira possibilidade pela prpria tabela de entrada, na coluna % concluda, que
permite a atualizao por porcentagem concluda para outros valores alm de 25%, 50%, 75% e
100%.


4.4. CONTROLAR OS CUSTOS

Acompanhamento e atualizao do projeto com os custos reais, de forma a
garantir que o projeto seja finalizado dentro do planejado financeiramente ou
reconhecer quando isso no vivel, produzindo uma nova estimativa.
Durante esta fase so realizadas anlises e previses para as atividades
restantes, com base no desempenho do projeto at o momento. Alguns ndices
importantes:
ENT: estimativa no trmino
ONT: Oramento no trmino
Quando o ONT dado como invivel uma nova ENT realizada e assume seu
lugar, como novo objetivo de desempenho de custos. Do controle de custos
resultam medies do desempenho de trabalho, previses de oramento (novos
valores de ENT - calculado por frmula e bottom-up manual) que documentados
junto com possveis mudanas so encaminhados s partes interessadas.
O controle de custos vai muito alm de evitar que o projeto extrapole os
limites financeiros impostos, preciso controlar se o que est sendo gasto tem
contribudo para agregar valor ao projeto, dessa maneira, o controle de custo
implica tambm num controle de desempenho.
51

Nesse sentido, a metodologia GVA (Gerenciamento do Valor Agregado) tem
se mostrado bastante flexvel aplicvel a todos os projetos em qualquer setor e
funciona como uma ferramenta para medio de desempenho. Seu princpio baseia-
se no monitoramento de trs dimenses chave para cada pacote de trabalho:

Valor planejado (VP): o oramento autorizado designado para o trabalho a
ser executado para uma atividade ou componente da estrutura analtica do projeto.
O VP algumas vezes chamado de linha de base de medio do desempenho (PMB
sigla em ingls). Ou conhecido tambm como Oramento no Termino (ONT).

Valor agregado (VA): o valor do trabalho terminado expresso em termos do
oramento aprovado atribudo a esse trabalho para uma atividade ou componente
da estrutura analtica do projeto. Os gerentes de projeto monitoram o VA, tanto em
incrementos para determinar a situao corrente e de forma acumulativa para
determinar as tendncias de desempenho a longo prazo.

Custo real (CR): o custo verificado na execuo do trabalho de uma tarefa.
No apresenta limite superior e pode ser definido como tudo o que foi gasto para
atingir o Valor Agregado (VA).

Podem ainda ser calculados ndices que facilitam a anlise do gerente de
projetos e a comparao com outros projetos:

ndice de variao de preos (IVP): relao entre o progresso alcanado e o
que foi planejado, quando este ndice apresenta-se maior que 1, o projeto est com
desempenho superior ao esperado.

ndice de variao de custos (IVC): considerada a mtrica mais crtica do
GVA e mede a eficincia de custos do trabalho executado. Um valor de IDC maior
que 1 indica um desempenho de custo abaixo do limite at a data presente.
representado pela Equao: IDC = VA/CR.

52

Figura 46: Os custos reais, valor planejado e valor agregado podem ser acompanhados de perodo
em perodo ou de forma cumulativa, para visualizar o desempenho.


Atualizao de custos

A atualizao para os custos reais do projeto realizada automaticamente
conforme a atualizao de outras informaes do projeto: durao da tarefa,
planilha de recursos. Ou seja, conforme essas atualizaes o MS Project j calcula o
custo real, que pode ser observado na tabela Custo ou na tabela Controle.

Figura 47: Tabela controle (Guia Exibio> Tabelas > Controle).
53

4.5. REALIZAR O CONTROLE DA QUALIDADE

A partir de monitoramento e registro detalhado das atividades ligadas ao
projeto com a finalidade de avaliar o desempenho. Como resultado desse processo
tem-se a gerao de dados (por meio de medies do controle de qualidade) e, se
necessrio, solicitao de mudanas.
Para coleta e anlise de dados so utilizadas algumas ferramentas: diagramas
de causa e efeito, grficos de controle, fluxogramas, histogramas e amostragem
estatstica.
Figura 48: Grfico de controle


4.6. Mtricas e Padres de Qualidade
O MS Project permite a criao de indicadores grficos, que auxiliam na
verificao das mtricas e parmetros de qualidade estabelecidos no planejamento
da qualidade.
Vamos trabalhar aqui com o parmetro do tempo: cumprir o cronograma
pode representar para a empresa um parmetro de qualidade, dessa forma sero
criados indicadores que expressam o status de se uma tarefa com relao a sua data
de trmino planejada.
54

Os campos personalizados apresentados aqui trabalham com frmulas
lgicas (condicionais) que podem ser associados a indicadores grficos conforme o
resultado.
Figura 49: Com um clique com o boto direito do mouse, selecionar a opo Campos
personalizados. Selecionar um campo Texto, que pode ser renomeado, e clicar no campo Frmula.
A janela Frmula para Texto... exibida e uma frmula matemtica deve ser adicionada.
Neste caso ser usado a funo IIf, que possui a sintaxe: IIf([expresso]; parte verdadeira; parte
falsa). Para o exemplo utilizado: IIf([Trmino real] > [Trmino da linha de base];1;0)

Figura 50: Com a frmula pronta, basta adicionar os indicadores grficos: clicar no campo
Indicadores grficos, selecionar o teste, o resultado para o teste (Valor) e a resposta apresentada.














55

Para inserir o campo criado tabela desejada (Entrada, Cronograma, Controle...)
basta estar no modo de exibio da tabela desejada, clicar na coluna Adicionar nova
coluna (ou adicionar uma nova coluna com um clique com o boto direito) e
selecionar, dentre as opes, o campo desejado.

Figura 51: Tabela cronograma, Adicionar Nova Coluna.

4.7. REPORTAR O DESEMPENHO

Comunicar o andamento e desempenho do projeto, a partir da coleta de
informaes da linha de base e dados reais. Gerar relatrios de andamento,
medies de progresso e previses.

Relatrios
O MS Project disponibiliza uma srie de relatrios que associam e
comparam dados da linha de base e do acompanhamento do projeto, teis ao
gerente de projetos.
56

Figura 52: Pela guia Projeto, cone Relatrios, possvel escolher dentre as opes oferecidas o
grfico de interesse do Gerente de Projetos, tais relatrios, geralmente, so apresentados na forma
de tabelas e permitem a impresso.

Figura 53: H ainda a opo de exibir relatrios grficos, em arquivo do Excel, pela guia Projeto,
cone Relatrios Visuais.

4.8. MONITORAR E CONTROLAR RISCOS DO PROJETO

o Implementao dos planos de respostas aos riscos
o Acompanhamento dos riscos identificados
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o Identificao de novos riscos
o Avaliao da eficcia do processo de riscos
o Acompanhamento de necessidades de modificaes nos custos ou
cronograma do projeto devido a avaliao atual dos riscos

A atualizao do registro de riscos e dos demais planos e documentos de
gerenciamento do projeto, deve ser feita periodicamente. Assim como a
solicitao de mudanas requeridas pelas solues de contorno ou planos de
contingncia, alternativo, necessrios para os riscos.

4.9. ADMINISTRAR AS AQUISIES

Gerenciar as relaes de aquisio, bem como monitorar o desempenho do
contrato, atravs de auditorias e relatrios. Tanto comprador quanto fornecedor
tem interesse nessa rea, no que diz respeito a cumprir com o acordo (contrato).
5. ENCERRAMENTO
5.1. ENCERRAR PROJETO OU FASE

Encerrar o projeto ou fase

No encerramento de um projeto ou fase, alm da reviso e arquivamento dos
documentos j utilizados nas demais fases necessrio:
Criar a documentao de encerramento indicando concluso e
transferncia das entregas do projeto concludo ou fase concluda para um grupo de
operaes ou prxima fase.
Revisar a documentao de fases anteriores e de aceitao do cliente
a partir da verificao do escopo e contrato.
Arquivar em um banco de dados, base de conhecimento, as
informaes histricas e lies aprendidas, para uso em projetos ou fases futuras.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
58

5.6.
5.7.
5.8.
5.9. ENCERRAR AS AQUISIES

Verificar se todo trabalho e entrega so aceitveis e enviar ao fornecedor um
aviso formal (esclarecendo se a entregas foram aceitas ou rejeitadas). Por fim,
arquivar documentos da aquisio e explicitar recomendaes e consideraes para
futuras aquisies.
Referncias bibliogrficas
Project Management Institute PMI; UM GUIA DO CONHECIMENTO EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS (GUIA PMBOK) - Quarta Edio.

Terribili Filho, Armando, PMP, GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM 7 PASSOS

Chatfield, Carl e Johnson, Timothy ; PASSO A PASSO Microsoft Projetc 2010

Oliveira, Guilherme Bueno de; MS PROJECT & GESTO DE PROJETOS.
Segunda Edio. Pearson Education, 2011.