1

Motivatia angajatilor o conditie esentiala pentru succes

Motivatia angajatilor o conditie esentiala pentru succes
In secolul XXI, cand informatia inlocuieste otelul si petrolul cu mare viteza, lumea
corporatista se confrunta cu cea mai mare rata de schimbare inregistrata vreodata. In contextul
acestui mediu economic complex si dinamic, resursa umana reprezinta cea care face diferenta in
competitia dintre organizatii.
In vederea atingerii obiectivelor propuse si asigurarii sustinute a succesului, este
imperativ ca orice companie ce se vrea a fi una de succes saidentifice modalitati prin care sa-si
stimuleze performanta. Dar cum realizarile majore ale organizatiei depind tot mai mult de multele
mici realizari ale angajatilor sai, managerii au responsabilitatea de a-i motiva pe acestia si de a le
asigura un mediu de lucru care sa-i conduca spre satisfactie, prin dezvoltarea de progra me
coerente de motivare (a angajatilor).
Recunoscand importanta factorului uman in comportamentul organizational, acest articol isi
propune sa analizeze teoriile si modelele motivationale, avantajele si dezavantajele acestora,
astfel incat cei interesati sa aiba o viziune clara asupra fenomenului, care sa poata constitui
temelia strategiilor de motivare.
Introducere
Performanta si motivatia sunt doua dintre cele mai discutate aspecte ale vietii corporatiste.
Performanta este un construct polivalent ce reflecta, pe de o parte, gradul de indeplinire a
obiectivelor organizatiei, iar pe de alta parte, performanta tuturor angajatilor din organizatie.
Performanta organizatiei este influentata de o multitudine de factori, intre care cantitatea si
calitatea activitatii desfasurate de fiecare angajat al sau se remarca a avea o importanta deosebita.
Prin urmare, pentru asigurarea sustinuta a succesului, organizatiile trebuie sa realizeze un avantaj
competitiv prin imbunatatirea performantelor oamenilor care lucreaza in cadrul lor si prin
dezvoltarea capabilitatilor echipelor.
Performanta unui angajat reprezinta masura in care acesta contribuie la realizarea obiectivelor
organizatiei, in calitatea sa de membru al acesteia
1
, (se poate sa o sar) iar nivelul performantei
angajatului este influentat, in principal, de doi factori: capacitatea angajatului de a-si executa
munca repartizata si motivatia sa de a face acest lucru.
2
Ca urmare, putem afirma ca o persoana
poate sa-si indeplineasca in mod corespunzator sarcinile postului sau doar daca poseda
cunostintele si aptitudinile necesare, insa detinerea acestor atribute nu reprezinta neaparat
garantia faptului ca le va folosi in beneficiul organizatiei.
O dovada a faptului ca putini angajati muncesc la nivelul capacitatii lor sunt studiile efectuate
in cadrul a numeroase firme. Aceste studii au evidentiat ca, in unele situatii, angajatii pot muncii
mult sub potentialul lor (cu 40-50% mai putin decat sunt capabili) fara a-si pierde locul de munca
sau ca un angajat cu o performanta medie poate muncii la numai doua treimi din capacitatea sa de
munca
3
. Conform specialistilor, diferenta de performanta dintre doi indivizi care desfasoara
aceeasi activitate si sunt la fel de competenti se poate explica, in cele mai multe cazuri, prin
diferenta la nivelul motivatiei lor. Mai mult, unii dintre autorii sunt de parere ca intotdeauna,
oamenii nu fac decat ceea ce sunt motivati sa faca.
4

Motivatia si performanta sunt legate intre ele prin ceea ce specialistii numesc optim
motivational, respectiv gradul de intensitate a motivatiei la care eficienta activitatii este maxima.
Relatia motivatie performanta, care este una de conditionare reciproca, este surprinsa inlegea
optimumului motivational sau legea Yorkes - Dodson, conform careia eficienta unei activitati
este maxima la o anumita marime a intensitatii motivatiei, numita optim motivational; sau altfel

2

spus, cresterea performantei este proportionala cu intensificarea motivatiei pana la un punct,
dincolo de care urmeaza stagnarea sau chiar regresul.
Conform unor autori, motivatia de a avea o performanta buna este influentata de o
multitudine de factori, care pot fi grupati in doua categorii
5
:
- factori organizationali, legati de mediul de munca, intre care: [tab 10 Donald Currie, p.
230 factori organizationali care influenteaza motivatia]
o programele de instruire si dezvoltare a angajatilor;
o starea relatiilor cu angajatii;
o modalitatile de recompensare utilizate;
o stilul comunicational si de conducere al managerilor;
o cultura organizationala etc.
- factori individuali, care se refera, atat la atitudinea angajatului fata de munca, fata de
postul sau si fata de organizatie, cat si la factorii de personalitate ai acestuia.
Motivation is the combination of a person's desire and energy directed at achieving a goal. It
is the cause of action. Motivation can beintrinsic, such as satisfaction and feelings of
achievement; or extrinsic, such as rewards, punishment, and goal obtainment. Not all people are
motivated by the same thing and over time their motivations might changes
[http://www.nwlink.com/~donclark/performance/motivation.html, accesata la 21.02.2012, ora
11:44 AM]. Sugestiv, multitudinea de factori care se rasfrang asupra motivatiei si performantei
angajatilor poate fi reprezentata astfel:
Fig. 1 - Performance Typology Map
(Sursa: http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html)

Motivatia locul si rolul motivatiei in problematica resurselor umane
Din punct de vedere etimologic, termenul motivatie iti are originea in latinescul movere
care inseamna miscare, deplasare.

3

De-a lungul timpului, aria larga si complexa a domeniului motivarii a fost dezbatut in
numeroase lucrari de specialitate, astfel ca exista o multitudine de definitii pentru conceptele
implicate in procesul de antrenare a personalului. Desi opiniile exprimate pe aceasta tema sunt
destul de variate, ele graviteaza, totusi, in jurul unui element comun: nevoilor salariatilor, aceasta
deoarece nevoile nesatisfacute sunt energizantele comportamentului uman.
Astfel, unii specialistilor considera ca Motivarea in sens restrans consta in corelarea
necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul organizatiei cu realizarea
obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul
organizatiei
6
, in timp ce altii definesc motivarea ca o forta comportamentala care energizeaza,
directioneaza si mentine un anumit comportament.
7
Motivarea poate fi vazuta si ca actiunea de a
motiva ori ca un declansator al procesului de motivare/ motivatie.
Motivatia desemneaza ansamblul mobilurilor - interne (inascute sau dobandite) ori externe,
constientizate sau nu, nevoi fiziologice ori idealuri abstracte - care initiaza, dirijeaza si mentine
comportamentul unei persoane spre realizarea unei scop, care, in momentul in care este atins,
satisface o nevoie individuala. In legatura cu aceasta definitie, se pot face urmatoarele precizari:
- mobilurile interne ale persoanei (precum foamea, nevoia de securitate sau
recunoastere) nu pot fi izolate si observate, ci doar comportamentul pe care l-au initiat
acestea;
- analiza procesului motivational se bazeaza pe studiul caracteristicilor individului,
observarea comportamentului sau si emiterea unor presupuneri cu privire la necesitatile
care l-au initiat;
- motivatia are intotdeauna ca rezultat actiunea; altfel spus, in vederea satisfacerii
nevoilor lor interne, oamenii actioneava in directia atingerii unor obiective, pe care ei le
considera generatoare de satisfactii;
- comportamentul si motivatia sunt notiuni ce nu pot fi confundate, primul fiind
determinat de mai multi factori (de natura biologica, sociala, culturala, organizationala si
psihologica), intre care un factor important este motivatia.
In ceea ce priveste comportamentul motivat al angajatului, se poate afirma ca acesta este
rezultatul interactionarii factorilor interni sau individuali (perceptia sarcinilor, atitudini, nevoi,
interese, sistemul de valori etc.) cu cei externi sau organizationali (sistemul de salarizare,
precizarea sarcinilor, grupul de munca, sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-
ul, timpul liber). Comportamentul motivat al angajatului are ca urmare satisfacerea unor nevoi ce
determina echilibrarea individului din punct de vedere fizic, psihic si spiritual, stare care, insa,
este fragila si pasagera, deoarece nevoia satisfacuta lasa loc altei nevoi; astfel, va aparea un nou
dezechilibru care va solicita remotivarea individului.
Motivatia la locul de munca este in stransa legatura cu cel putin trei categori de variabile
implicate in procesul muncii respectiv: caracteristicile individuale, atributele postului si
caracteristicile mediului de munca, toate aceste seturi de variabile determinand motivatia
angajatului in obtinerea performantei.
In centrul fenomenului de antrenare a resurselor umane se gaseste motivatia factorul
psihologic cu rol determinant in activarea performantei si eficientei angajatilor.
Abordari ale motivatiei
La baza motivatiei stau nevoile umane respectiv starile fiziologice sau psihologice cauzate de
o lipsa sau un disconfort, care trebuie corectate pentru a mentine o stare de echilibru a
organismului uman.
Procesul de motivare a facut obiectul cercetarilor multor teoreticieni de-a lungul timpului,
astfel ca exista mai multe abordari cu privire la intelegerea si explicarea motivatiei. Teoriile

4

motivationale au fost grupate de specialisti in mai multe categorii, in functie de mai multe
criterii.; una dintre aceste clasificari considerata a fi mai moderna si mai utila in intelegerea
comportamentului organizational este prezentata in continuare si sintetizata in tabelul de mai jos:
Tabelul nr. 1 Teorii motivationale
NR.
CRT.
TIP TEORIE DENUMIRE PROMOTOR ANUL
PRINCIPII
FUNDAMENTALE
1.
TEORII
AXATE PE
CONTINUT
1.1. Teoria instinctului William James,
William
McDougall
1890,
1908
Declansarea
comportamentului uman se
datoreaza instinctelor
1.2. Teoria lui Murray E. Murray,
Charles Carver,
Michael Scheier
1964 Comportamentul individului
este determinat de douazeci
de motive sociale, a caror
ierarhizare este proprie
fiecarui individ
1.3. Teoria ierarhizarii
nevoilor
Abraham H.
Maslow
1954,
1972
Comportamentul uman este
intotdeauna motivat si
determinat biologic, cultural
ori situational. Oamenii
urmaresc sa-si satisfaca
continuu nevoile, care sunt
ierarhizate sub forma unei
piramide cu cinci trepte si
sunt satisfacute intr-o
anumita ordine de prioritate.
1.4. Teoria ERG Clayton Alderfer 1972 Comportamentul individului
se explica prin existenta a
trei tipuri de nevoi:
existentiale, relationale si de
dezvoltare.
1.5. Teoria bifactoriala
(teoria motivatie-igiena)
Frederick
Herzberg
1957 Atitudinea angajatului fata
de munca depinde de doua
categorii de factori: igienici
(care determina insatisfactie)
si motivationali
(raspunzatori de satisfactia
personalului).
1.6. Teoria X-Y D. McGregor 1960 Comportamentul si
motivatia in munca a
lucratorilor are la baza doua
seturi de ipoteze: unul
considerat negativ, denumit
teoria X si altul pozitiv,
numit teoria Y.
1.7. Teoria nevoilor
dobandite
David McClelland 1965 Persoanele care dobandesc
una dintre nevoile de
realizare afiliere si putere
(care pot fi dobandite prin
experienta si invatare) se
comporta diferit fata de cei
carora le lipseste respectiva
nevoie.
1.8. Modelul
caracteristicilor postului
J. Richard
Hackman,
Greg R. Oldham
1976,
1980
Modul in care angajatii
reactioneaza la natura si
configuratia muncii lor
difera in functie de
caracteristicile individuale.
Pentru ca un loc de munca sa
devina mai stimulator,
trebuie actionat asupra
caracteristicilor sale.

5

2.
TEORII
AXATE PE
PROCES
2.1. Teoria asteptarilor Victor Vroom 1964 Angajatul va alege un
comportament din mai multe
variante posibile, in functie
de probabilitatea ca aceste
alternative de comportament
sa conduca la obtinerea
rezultatului dorit, asteptat.
2.2. Teoria asteptarilor Lyman Porter,
Edward Lawler
1968 Angajatul percepe
performanta ca o posibilitate
de a primi recompense
intrinseci sau extrinseci, pe
care asteapta sa le obtina
prin oferirea unui randament
mai bun.
2.3. Teoria echitatii J. Stacey Adams 1961 Motivatia angajatului are la
baza conceptele de justete si
schimb echitabil apreciate
prin comparatiile realizate
continuu cu alte persoane in
ceea ce priveste eforturile
proprii la locul de munca si
recompensele obtinute in
urma acestor eforturi.
3.
TEORII
AXATE PE
INTARIRE
3.1. Reoria intaririi B. F. Skinner 1957 Comportamentele cu
consecinte pozitive au
tendinta de a fi repetate, iar
comportamentele cu urmari
neplacute tind sa fie evitate.
3.2. Teoria
recompenselor
F. Landy 1987 Motivatia este o rezultanta a
stinulilor din mediu care
determina individul sa
realizaze anumite actiuni
pentru indeplinirea unor
obiective dezirabile sau
pentru a evita producerea
unor evenimente nedorite.
1. Teoriile de continut sau teoriile factorilor declansatori sustin ca oamenii au nevoi ce
pot fi satisfacute, in grade diferite, prin factorii care initiaza comportamentul motivat. Din
categoria acestor teorii, le mentionam pe urmatoarele:
1.1. teoria instinctului este rezultatul contributiilor lui James (1890) si William McDougall
(1908). Aceasta afirma ca declansarea comportamentului uman se datoreaza instinctelor
(precum repulsia, curiozitatea, afirmarea, instinctul de parinte etc.). Initial, William
McDougal a elaborat o lista cu optsprezece instincte, considerand ca acestea sunt
responsabile de toate comportamentele umane, lista ce a fost completata mai tarziu
deoarece s-a considerat a fi insuficienta pentru explicarea totala a comportamentului
uman. Teoria instinctelor, incadrata drept perspectiva etologica, a fost completata cu
dimensiunea sociobiologica, conform careia toate comportamentele umane sunt motivate
de nevoia fundamentala de a ne transmite potentialul genetic generatiilor urmatoare. Una
dintre criticile aduse teoriei instinctelor si perspectivei sociobiologice se datoreaza
faptului ca acestea nu iau in calcul procesele de invatare si cultura specifice fiintei
umane, precum si eventualele efecte ale acestora
8
.
1.2. teoria lui Murray, elaborata in anul 1964, a fost considerata, din punct de vedere
cronologic, una dintre deschizatoarele de drumuri in explicarea fenomenului motivatiei.
Autorul a identificat douazeci de motive sociale (supunere, realizare, afiliere,

6

agresivitate, autonomie, contracarare sau neutralizare, aparare, deferenta, dominanta,
exhibitie, neutralizarea unor efecte negative, evitarea situatiilor neplacute, ingrijire si
acordare de ajutor, ordine, spirit ludic, rejectare/respingere, sensibilitate/senzualitate,
sexualitate, sustinere si ajutorare a propriei persoane si intelegere cognitiva) care
determina unele comportamente, pe care le-a prezentat in ordine alfabetica, explicatiile
date prezentand usoare suprapuneri; aceste motive nu au fost ierarhizate sau structurate in
vreun fel, deoarece Murray era de parere ca fiecare individ are propria ierarhie a
nevoilor. Lista lui Murray a fost usor imbunatatita de catre Charles Carver si Michael
Scheier, care au grupat motivele in cinci categorii, dupa cum urmeaza: ambitie, apararea
statului, raspunsuri la comportamentele de putere ale celorlalti, afectiune intre oameni,
schimb de informatii.
1.3. teoria ierarhizarii nevoilor sau piramida nevoilor a fost propusa de Abraham Maslow
in anul 1954 si este una dintre cele mai cunoscute teorii motivationale. Autorul acesteia
afirma ca motivatia se numara printre factorii ce determina comportamentul uman, acesta
fiind aproape intotdeauna motivat si determinat biologic, cultural si situational. Teoria
motivationala a lui Maslow este una progresiva si consta in ierarhizarea nevoilor umane
sub forma unei piramide cu cinci trepte, a caror satisfacere are loc intr-o anumita ordine
de prioritate (de la baza spre varful piramidei nevoilor), astfel:
a. nevoile fiziologice sunt punctul de plecare in teoria motivarii, fiind
reprezentate de trebuinte fiziologice de baza, precum cele de hrana, apa, oxigen,
adapost, odihna etc., a caror satisfacere asigura supravietuirea individului.
Maslow afirma ca nevoile fiziologice sunt preponderente, ele neputand fii
ignorate de individ, care, in momentul aparitiei lor, actioneaza in sensul
rezolvarii acestora; o data ce sunt satisfacute, nevoile fiziologice nu mai
reprezinta o prioritate pentru organism, astfel ca individul se va orienta spre
nevoile de ordin superior necesar a fi satisfacute. In cadrul unei organizatii,
asigurarea acestor nevoi poate fi asigurata prin existenta unui salariu, a
conditiilor bune de munca, a unei cantine in incinta unitatii, a aerului conditionat,
a temperaturii optime de lucru s.a.
b. nevoile de securitate si siguranta (de securitate personala, de protectie
impotriva amenintarilor si pericolelor, de siguranta a locului de munca si la locul
de munca) sunt situate deasupra nevoilor fiziologice, fiind urmatoarea categorie
de nevoi care poate motiva. La nivel organizational, acest set de nevoi implica
acordarea unei atentii deosebite din partea managementului in ceea ce priveste
conditiile de securitate a muncii, cresterea salariului in functie de inflatie,
siguranta existentei unei pensii, a ingrijirii medicale etc.
c. nevoile de ordin social includ nevoile de apartenenta la grup, de acceptare, de
prietenie, de colegialitate, de dragoste etc. Ele pot fi satisfacute prin comunicare,
implicare sau interactiune sociala si devin active dupa ce au fost satisfacute
nevoile de ordin inferior. La locul de munca, ele se transforma in dorinta de a
stabili relatii cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice cu membri echipei
de munca, de a avea un manager competent etc.
d. nevoile de stima, de recunoastere sociala sau nevoile legate de sine, de
ego, urmeaza deasupra nevoilor de ordin social si vizeaza dorinta fiecarui individ
de a fi respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizarile, reputatia
si statutul in organizatie. Ele se refera la doua categorii de trebuinte, dupa
Maslow, astfel: pe de o parte, la autorespect, putere, adecvare sociala si incredere

7

in fata lumii, iar pe de alta parte, la prestigiu, reputatie, atentie si apreciere din
partea celor din jur. Daca sunt satisfacute, aceste nevoi determina sentimentul de
incredere in fortele proprii, autovalorizare, putere, increderea ca putem fi
folositori, iar in sens contrar, provoaca sentimentul de inferioritate, slabiciune,
neajutorare, incapabilitate, putand conduce la descurajare sau comportamente
nevrotice de compensare
9
. La nivelul unei organizatii, satisfacerea acestui set de
nevoi se poate asigura in procesul de evaluare a performantei prin acordarea
feedback-ului pozitiv si negativ, prin aprecierea muncii angajatului, prin
delegarea de responsabilitati etc
10
.
e. nevoile de autorealizare (auto-actualizare sau implinire) vizeaza nevoia de
dezvoltare spirituala, de perfectionare, de autoapreciere, implinirea si realizarea
potentialului individual la nivel maxim si se afla in varful piramidei nevoilor.
Ulterior, Maslow a grupat primele trei trepte din aceasta ierarhie in
categoria nevoilor de ordin inferior, iar pe cele de pe a patra si a cincea treapta
le-a denumit nevoi de ordin superior.
Mai tarziu, in anii 1970 (1972), autorul a dezvoltat aceasta teorie,
adaugand ierarhiei inca doua niveluri respectiv nevoile de cunoastere (ce se
refera la nevoia de a sti, a intelege si a explora) si trebuintele estetice (de
simetrie, de ordine si de frumos), pe care le-a asezat imediat sub nevoile de
autorealizare.
Cele doua principii care stau la baza modelului lui Maslow sunt:
- principiul regresiei, care sustine ca o necesitate satisfacuta nu mai motiveaza;
- principiul progresiei, conform caruia nevoile de ordin superior se activeaza numai
dupa ce nevoile de la un nivel inferior au fost satisfacute, cel putin partial.
In urma cercetarilor efectuate, s-a stabilit ca modelul lansat de Maslow prezinta
unele limite determinate de faptul ca nevoile de ordin superior ale unei persoane devin tot
mai importante, pe masura ce avanseaza in cadrul ierarhiei, precum si de faptul ca nevoile
individului difera in functie de stadiul carierei, marimea organizatiei sau caracteristicile
individului.
Superioritatea acestui mod de abordare a motivarii cu aplicabilitate in toate
domeniile vietii consta in validarea mediului de munca ca mediu social, ce ofera
angajatului satisfactii, atat de ordin material (bani si alte recompense), cat si afectiv, de
natura emotionala (respect, recunoastere, interactiuni, mandria de a fi important, util,
implinirea datorata promovarii sau feedback-ului pozitiv).
1.4. teoria ERG sau teoria existentei, inrudirii si cresterii, care a fost propusa de Clayton
Alderfer, in anul 1972, reprezinta o concentrare a clasificarii lui Maslow, explicand
motivatia prin intermediul a trei tipuri de necesitati:
- nevoi existentiale sau materiale (E de la existence needs, in limba engleza), similare
nevoilor fiziologice si celor de securitate din piramida lui Maslow, ce pot fi satisfacute
prin hrana, aer, conditii de munca, plata adecvata a salariilor si beneficiilor;
- nevoi relationale (R de la relatedness needs), care echivaleaza cu trebuintele de
apartenenta si de stima din piramida nevoilor, iar satisfacerea lor este determinata de
modul de relationare cu ceilalti;
- nevoi de dezvoltare (G de la growth needs), care se refera la autorealizare,
recunoasterea meritelor, valorificarea maximala a potentialului individual, dezvoltarea
creativa a unor noi abilitati si deprinderi.
Teoria ERG se fundamenteaza pe principiul satisfacerii progresive, conform

8

caruia satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite individului sa se indrepte spre
nevoile aflate pe nivelul imediat urmator, in mod similar ierarhiei lui Maslow.
Teoria ERG difera de teoria lui A. Maslow prin trei elemente:
- un individ poate urmari sa satisfaca concomitent doua sau mai multe nevoi;
- admite ca unele nevoi individuale pot fi ierarhizate in mod diferit, ceea ce ii confera
mai multa flexibilitate decat modelului lui Maslow;
- are la baza principiul regresiei datorata frustrarii, care sustine ca o nevoie de ordin
superior nesatisfacuta amplifica nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de nivel
inferior
11
.
1.5. teoria celor doua tipuri de factori, cunoscuta si sub denumirea de teoria
bifactoriala sau teoria motivatie-igiena, a fost elaborata in anul 1957 si are la baza
conceptia lui Frederick Herzberg, conform careia atitudinea angajatului fata de munca sa
depinde de doua categori de factori: igienici (extrinseci, de mentinere sau de context) si
motivationali (intrinseci, de dezvoltare sau de continut). Din prima categorie fac parte:
plata muncii lipsita de etica, supravegherea agasanta, conditii de munca neprielnice,
relatii interpersonale formale si informale tensionate, siguranta locului de munca
indoielnica, politicile de personal si manageriale ale organizatiei neexplicite, nesigure si
distante in raport cu dorintele si nazuintele salariatilor
12
etc., iar cea de-a doua categorie
cuprinde: natura muncii, realizarile, recunoasterea, responsabilitatea si dezvoltarea
personala. Teoria lui Hezberg sustine ca satisfactia in munca este determinata doar de un
tip de factori (cei motivatori), iar insatisfactia se datoreaza altui tip de factori (celor
igienici). In acceptiunea acestei teori, factorii igienici au un potential mai mare de a
produce insatisfactie decat satisfactie, iar factorii motivationali sunt raspunzatori de
aparitia satisfactiei. Astfel, pe de o parte, prezenta factorilor igienici nu genereaza
satisfactie, ci serveste doar la prevenirea insatisfactiei, in timp ce lipsa sau insuficienta
lor sporeste insatisfactia in munca; pe de alta parte, prezenta factorilor motivationali are
ca urmare cresterea gradului de satisfactie in munca, pe cand lipsa lor nu provoaca
insatisfactie.
1.6. teoria X-Y a fost elaborata in anul 1960 de catre D. McGregor. Acesta a emis doua seturi
de ipoteze in legatura cu atitudinile si convingerile managementului privind
comportamentul si motivatia in munca a lucratorilor si anume: unul, considerat negativ,
denumit teoria X, iar altul pozitiv, denumit teoria Y, in baza carora au fost concepute
stiluri de conducere diferite. Ipotezele incluse de autor in aceste teorii sunt
13
:
teoria X, care presupune ca angajatilor le displace munca si vor actiona eficient
numai intr-un mediu de lucru puternic controlat, cuprinde urmatoarele ipoteze:
- fiinta umana are aversiune fata de munca si incearca sa o evite;
- omul este pasiv in procesul muncii si evita sa isi asume responsabilitati;
- angajatii urmaresc sa isi satisfaca nevoile proprii;
- oamenii doresc siguranta si pastrarea locului de munca;
- oamenii se opun schimbarii;
- in aceste conditii, managerii recurg, de regula, la controlul strict al
angajatilor, constrangeri si amenintari pentru a atinge obiectivele
organizatiei;
teoria Y porneste de la ideea ca angajatii accepta munca si responsabilitatea de
a indeplini obiectivele organizatiei, daca obtin si o recompensa pentru asta si
cuprinde urmatoarele ipoteze:
- oamenilor nu le displace munca, iar efortul fizic si intelectual din cadrul

9

procesului muncii este considerat la fel de natural ca si activitatea de recreere
si odihna;
- omul mediu are capacitatea de a-si asuma responsabilitati si un potential
creativ considerabil;
- oamenii sunt interesati de atingerea obiectivelor organizatiei, cand sunt
convinsi ca aceasta le va aduce recompense personale;
- angajatul este preocupat de siguranta proprie, dar doreste si satisfactie in
munca, stima si realizare personala;
- in general, organizatiile nu fac eforturi pentru a asigura folosirea eficienta si
rationala a resurselor lor umane.
Incercand sa elimine dezavantajele si sa reuneasca avantajele celor doua
teorii, W. Ouchi le-a combinat si a propus un nou model: teoria Z, fundamentata pe
urmatoarele principii:
- incredere reciproca;
- respect pentru munca;
- independenta si dezvoltarea angajatilor;
- polivalenta;
- selectia si instruirea personalului etc.
1.7. teoria nevoilor dobandite, numita si teoria achizitiei succeselor, propusa de David
McClelland in 1965, are la baza ideea ca nevoile sunt o reflectare a caracteristicilor
personale si pot fi dobandite prin experienta/ interactiunea anterioara a individului cu
mediul social si invatare. Aceasta teorie sustine ca persoanele ce dobandesc una dintre
nevoile studiate de McClelland (nevoia de realizare, afiliere si putere) se comporta altfel
decat persoanele care nu detin respectiva nevoie, astfel
14
:
persoanele la care predomina nevoia de realizare prefera:
- sarcinile si obiectivele cu dificultate moderata, deoarece acestea ofera ocazia de
a fi realizate maximal, spre deosebire de cele mai dificile care prezinta riscul de
a nu fi indeplinite sau obiectivele prea usoare, a caror atingere ar determina un
nivel redus al satisfactiei;
- sa isi asume responsabilitati personale pentru performanta, bazandu-se pe
propriile abilitati si eforturi si nu pe activitatea colegilor de echipa sau pe
interventia sansei;
- sa cunoasca cat de bine au performat sarcina, deci sa primeasca un feedback in
acest sens;
- sa evite rutina, sa identifice noi modalitati de a efectua activitatile ce le revin;
persoanele cu nevoia de afiliere pronuntata se caracterizeaza prin asa-numita
inteligenta sociala, ceea ce inseamna ca invata rapid retelele sociale din cadrul
organizatiei, sunt deschise comunicarii frecvente cu cei care formeaza aceste retele si
incearca sa evite conflictele;
persoanele cu nevoia de putere evidenta se caracterizeaza prin dorinta de a
influenta si controla alte persoane.
Modelul lui McClelland abordeaza nevoi de ordin superior, sustine importanta
formarii personalului, precum si a programelor de pregatire si promovare a
managerilor.
1.8. modelul caracteristicilor postului
15
are la baza ideea ca modul in care angajatii
reactioneaza la natura si configuratia muncii lor difera in functie de caracteristicile
individuale. Aceasta teorie este rezultatul cercetarilor efectuate de J.Richard Hackman si

10

Greg R. Oldham (1976, 1980), care au identificat cinci caracteristici esentiale ale
postului, dupa cum urmeaza:
- varietatea aptitudinilor se refera la numarul aptitudinilor necesare pentru
executarea eficienta a sarcinilor;
- identitatea sarcinii masura in care angajatul executa o sarcina in totalitate, nu doar
partial;
- semnificatia sarcinii urmareste modul in care activitatea angajatilor influenteaza
viata altor persoane (daca are o asemenea influenta);
- autonomia are in vedere gradul in care angajatii au libertatea de a-si manifesta
discernamantul in munca lor;
- feedback-ul stabileste in ce masura continutul postului are prevazuti indicatori ai
performantei.
2. teoriile procesuale, vizeaza factorii care directioneaza comportamentul motivat si
evidentiaza cum poate fi canalizat comportamentul angajatilor in sensul dorit, prin
intermediul proceselor motivationale. In aceasta categorie sunt cuprinse:
2.1. teoria asteptarilor, numita si teoria performantelor asteptate, teoria
instrumentalitatii sau teoria VIE (unde acronimul se refera la termenii valenta V,
instrumentalitate I si expectanta sau asteptare E), a fost avansata de Victor Vroom in
1964. Aceasta teorie sustine ca angajatul va alege un comportament din mai multe
variante posibile, in functie de probabilitatea ca aceste alternative de comportament sa
conduca la obtinerea rezultatului dorit, asteptat. Relatia dintre comportament si
rezultatele asteptate depinde de un complex de factori individuali (nevoi, calificare,
abilitate etc.) si organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense,
performanta) si poate fi caracterizata prin urmatoarele trei marimi cuantificabile:
- valenta sau preferinta, reflecta valoarea anticipativa atribuita de salariat rezultatelor
muncii sale. Ea poate fi negativa, cand individul considera rezultatele neplacute,
aducatoare de insatisfactii (oboseala, conflicte, supraincarcare), nula, atunci cand
recompensele il lasa indiferent sau pozitiva, daca rezultatele muncii sale ii aduc
satisfactii (salariu mare, sustinere sociala, autonomie);
- instrumentalitatea, reprezinta credinta angajatului ca va obtine recompense direct
proportionale cu contributia lui in munca. De exemplu, instrumentalitatea este mica,
cand i se cere unui salariat sa aiba un randament bun in conditiile in care salariile s-
au redus, nula, cand angajatul nu vede nicio legatura intre randament si remunerare
(ca si in cazul salariilor fixe) sau mare, cand angajatul apreciaza ca va obtine
recompense (dovezi de recunostinta, prime, posibilitati de avansare etc.) pentru
sporirea randamentului
16
;
- asteptarea exprima masura in care angajatul considera ca un anumit comportament
va duce la obtinerea unui anumit rezultat. Desi, de obicei, lucratorul apreciaza ca
eforturile depuse si randamentul obtinut sunt intercorelate, in unele cazuri (spre
exemplu, atunci cand echipamentele sunt invechite, materiile prime de proasta
calitate, utilajele necorespunzatoare, informatiile, competentele si sustinerea
insuficiente) cand angajatul depune eforturi sustinute, dar randamentul sau ramane
nesatisfacator, acesta poate ajunge sa fie demotivat.
Conform teoriei lui Vroom, motivatia este direct proportionala cu asteptarea,
instrumentalitatea si valenta:
MOTIVATIA = ASTEPTARE x INSTRUMENTALITATE x VALENTA
Analizand aceasta relatie, se pot trage urmatoarele concluzii:

11

- proportionalitatea directa este o conditie necesara si suficienta pentru a
atinge motivatia optima;
- motivatia nu poate exista in lipsa unuia dintre cei trei factori.
Cele mai importante contributii ale teoriei lui Vroom constau in explicarea
modului in care scopurile individuale influenteaza eforturile si in sustinerea ideii ca
alegerea comportamentului individual depinde de modul in care individul este
condus spre atingerea obiectivului final.
2.2. pe baza teoriei asteptarilor, Lyman Porter si Edward Lawler (1968) au dezvoltat un model
mai complet in domeniul motivarii, pe care l-au aplicat cu precadere in cazul
managerilor. Acest model sustine ca performanta la locul de munca produce satisfactie,
iar nivelurile de motivatie, satisfactie si performanta sunt determinate de perceptia
individului asupra rezultatelor. Autorii sunt de parere ca efortul este obligatoriu, dar nu si
suficient pentru obtinerea unei bune performante, pentru aceasta angajatul trebuind sa
posede, totodata, bagajul de cunostinte, aptitudinile necesare si tipul de personalitate
potrivit. Cu toate acestea, performanta la locul de munca este determinata, in special, de
efortul depus de lucrator. Angajatul percepe performanta ca o posibilitate de a primi
recompense intrinseci (implinirea profesionala, reactualizarea cunostintelor etc.) sau
extrinseci (in legatura cu conditiile de munca si statutul social), care, daca sunt pastrate
intr-un echilibru, conduc la un nivel echitabil de recompensare si determina, astfel,
obtinerea satisfactiei.
2.3. teoria echitatii se datoreaza lui J. Stacey Adams (1961) si are la baza conceptul de
justete sau schimb echitabil. Conform acestei teorii, motivatia este un proces dinamic,
relational si depinde de comparatiile realizate continuu de oameni intre rata proprie de
transformare a input-urilor in output-uri si ratele de transformare ale altor persoane,
precum si de decizia privind echitatea. Starea de echitate apare atunci cand ratele aratate
mai sus sunt percepute ca fiind egale, iar inechitatea apare cand aceste rate sunt diferite.
Sunt considerate input-uri aduse in organizatie de fiecare persoana: varsta, sexul,
educatia, calificarea, talentul etc, iar output-uri (materiale sau nemateriale): salariul,
premiile, avantajele in natura, prestigiul s.a.
In plan organizational, angajatii isi compara raportul dintre eforturile proprii la
locul de munca si recompensele obtinute in urma acestor eforturi cu acelasi raport al unei
alte persoane sau al unui alt grup. In urma acestor comparatii, poate rezulta satisfactia in
munca a angajatului, cand intre aceste raporturi exista o relatie de egalitate sau
insatisfactie, in caz contrar. Aparitia starii de inechitate poate determina descurajarea si
demotivarea lucratorului, care, pentru a restabili echitatea, poate actiona intr-unul din
urmatoarele moduri:
- modificarea cognitiva a input-urilor sau output-urilor proprii;
- modificarea cognitiva a input-urilor sau output-urilor altora;
- schimbarea bazei de comparatie;
- modificarea input-urilor;
- modificarea output-urilor;
- abandonarea locului de munca.
3. teoriile axate pe intarire pun accentul pe factorii care determina repetarea unui
comportament; din aceasta categorie fac parte:
3.1. teoria intaririi (reinforcement) cunoscuta si sub denumirea de teoria
fortificarii sau teoria conditionarii operante se datoreaza lui B. F. Skinner care a
identificat o serie de legaturi intre recompensa si rezultate. Principiul care sta la baza

12

acestei teorii sustine ca acele comportamente cu consecinte pozitive au tendinta de a fi
repetate, iar comportamentele cu urmari neplacute tind sa fie evitate. Astfel, la nivel
organizational, performanta poate fi stimulata si orientata spre realizarea obiectivelor
prin asigurarea de recompense adecvate pentru performantele bune, ceea ce determina
fortificarea comportamentului care a condus la obtinerea acestor performante si asigura
probabilitatea repetarii lor.
Dezavantajul teoriei lui B. F. Skinner consta in aceea ca pune accentul pe factorii
extrinseci, excluzand ideea ca si munca in sine poate fi un factor motivator.
O aplicare la nivel organizational a acestei teorii, o reprezinta faptul ca managerii
pot consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele nedorite prin una din
urmatoarele patru metode
17
:
- intarirea pozitiva consta in urmarea pozitiva a unui comportament dorit
si are drept scop marirea frecventei respectivului comportament, prin
folosirea unor avantaje materiale (mariri de salariu, prime, participare la
beneficiu s.a.) sau de alta natura (de exemplu, o nota de apreciere sau o
scrisoare din partea directorului general etc.);
- intarirea negativa reprezinta evitarea unei consecinte neplacute printr-
un comportament dorit (de exemplu, salariatii care sunt certati de sefi pentru
ca intarzie sau au randament nesatisfacator vor realiza ca pot evita aceasta
consecinta neplacuta fiind punctuali sau performanti);
- extinctia este o sanctiune ce consta in retragerea unei consecinte placute,
ca urmare a unor comportamente nedorite. Aplicarea extinctiei are loc in trei
etape: identificarea comportamentului care se doreste a fi eliminat sau redus,
identificarea intaritorului care incurajeaza mentinerea comportamentului
nedorit si eliminarea intaritorului.
- pedeapsa reflecta o consecinta neplacuta, ca urmare a unui
comportament nedorit. Chiar daca pedeapsa da rezultate rapide, iar
managerii au tendinta de a recurge frecvent la aplicarea sa, pedeapsa trebuie
aplicata doar in situatiile in care este strict necesar si in mod progresiv, in
functie de frecventa si gravitatea abaterilor, deoarece poate avea consecinte
mult mai grave decat comportamentul care se doreste a fi inlaturat
(absenteism, demisii, sabotaj, apatie, ostilitate, frica s.a.).
3.2. teoria recompenselor sustine ca motivatia este o rezultanta a stimulilor din mediu care
determina individul sa realizeze anumite actiuni pentru indeplinirea unor obiective
dezirabile sau pentru a evita producerea unor evenimente nedorite. Conform acestei
teorii, recompensa este forta care determina individul sa actioneze si afirma ca unele
obiective sunt atat de dorite, incat motiveaza comportamentul, chiar si in absenta unor
nevoi interne (de exemplu, mancam o prajitura pentru ca e apetisanta, chiar daca nu ne
este foame). In mod similar, s-a constatat ca unele obiective au o valoare stimulatoare
atat de scazuta, incat individul tinde sa le respinga, chiar daca ar putea sa ii satisfaca
unele nevoi interne (spre exemplu, unii indivizi vor evita sa consume viermi vii, chiar
daca le este foame si stiu ca sunt considerati delicatese in anumite parti ale globului sau
sunt o sursa excelenta de proteina);
Concluzie.
Abordarea problematicii complexe a performantei de catre responsabilii cu gestionarea
acesteia se concentreaza pe doua aspecte: capacitatea angajatilor de a-si indeplini sarcinile ce le
revin, conform postului ocupat, si motivatia lor de a desfasura aceasta activitate. Dezideratele

13

mentionate anterior pot fi realizate de catre organizatii, atat printr-un sistem solid si fiabil de
recrutare si selectie, prin care sa se asigure necesarul de oamenii competenti si/sau apti pentru
instruire, cat si prin programe de dezvoltare a capacitatii angajatilor, in vederea sporirii cantitatii
si calitatii activitatilor desfasurate de acestia, in cadrul fiecarui post de lucru, aspecte care se vor
reflecta, in final, in performanta organizatiei.
In final o ultima remarca, apreciata de noi ca esentiala: succesul fundamentarii, elaborarii si
implementarii strategiei depinde de motivarea adecvata a factorilor implicati. Prin aceasta se ia in
considerare conditionarea decisiva a strategiei de dimensiunea umana a societatii comerciale sau
regiei autonome
18
.
La toate cele mai sus aratate, putem trage o singura concluzie: oamenii trebuie motivati!
References
1. Pruna, St. (2007).Management politienesc. Craiova: Ed. Sitech. ISBN 978-973-746-876-
5. p. 194;
2. Currie, D. (2009). Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS. ISBN 978-973-1920-03-0. p. 229;
3. Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul in
management. Bucuresti: Editura Economica. ISBN 973-709-148-5. p. 180;
4. Currie, D. (2009). Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS. ISBN 978-973-1920-03-0. p. 229;
5. Currie, D. (2009). Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS. ISBN 978-973-1920-03-0. p. 230 - 231;
6. Nicolescu, O., & Verboncu, I. (1999) Management. Editia a III-a revizuita.
Bucuresti: Editura Economica. ISBN: 973-590-164-1. p. 491
7. Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul in
management. Bucuresti: Editura Economica. ISBN 973-709-148-5. p. 181;
8. Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi: Polirom.
ISBN: 978-973-46-1637-4. pp. 28-31;
9. Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi: Polirom.
ISBN: 978-973-46-1637-4. P. 38;
10. Candea, R. M., & Candea, D. (2005). Competentele emotionale si succesul in
management. Bucuresti: Editura Economica. ISBN 973-709-148-5. p. 189;
11. Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Ed.
Universitara. ISBN (10) 973-749-085-1; ISBN: (13) 978-973-749-085-8. p. 58;
12. Draghici, C. V., Pahontu, L., Iacob, A., & Constantin, C. (2011). Factorul motivational in
activitatea functionarului public din Administratia Nationala a Penitenciarelor. Craiova: Ed.
Sitech. ISBN: 978-606-11-1860-1. pp. 210-211;
13. Voicu, C., & Pruna, St. (2007). Managementul organizational al Politiei. Fundamentele
teoretice. Bucuresti: Editura MediaUno. ISBN: 978-973-85199-4-7. pp. 281-282;
14. Panisoara, G., & Panisoara, I. O. (2010). Motivarea eficienta. Ghid practic. Iasi: Polirom.
ISBN: 978-973-46-1637-4. pp. 43-45;
15. Currie, D. (2009). Introducere in managementul resurselor umane. Bucuresti: CODECS. ISBN 978-973-1920-03-0. pp. 239-240;
16. Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Ed.
Universitara. ISBN (10) 973-749-085-1; ISBN: (13) 978-973-749-085-8. p. 60;
17. Craiovan, M. P. (2006). Introducere in psihologia resurselor umane. Bucuresti: Ed.
Universitara. ISBN (10) 973-749-085-1; ISBN: (13) 978-973-749-085-8. p. 63;
18. Nicolescu, O., & Verboncu, I. (1999) Management. Editia a III-a revizuita.
Bucuresti: Editura Economica. ISBN: 973-590-164-1. p. 188;
19. http://www.nwlink.com/~donclark/performance/motivation.html, accesata la 21.02.2012;
20. http://www.nwlink.com/~donclark/performance/performance_typology.html, accesata la
21.02.2012.



14