Modelo Final Programa 5s Formato Compatible

INSTITUTO TECNOLGICO DE CHILE.
APLICACION DE LA TCNICA JAPONESA LAS 5S

COMO MODELO DE MEJORA EN UNA EMPRESA
IMPORTADORA DE MOTOCICLETAS.

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE:
TCNICO SUPERIOR EN PREVENCIN DE RIESGOS Y
MEDIOAMBIENTE.

AUTOR: MIGUEL ANGEL CAMPOS BOBADILLA.

PROFESOR GUA: SR. IVAN URIBE MARQUEZ.

SANTIAGO, NOVIEMBRE 2013.
2

3

INSTITUTO TECNOLGICO DE CHILE.

APLICACION DE LA TCNICA JAPONESA LAS 5S
COMO MODELO DE MEJORA EN UNA EMPRESA
IMPORTADORA DE MOTOCICLETAS.

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE:
TCNICO SUPERIOR EN PREVENCIN DE RIESGOS Y
MEDIOAMBIENTE.

AUTOR: MIGUEL ANGEL CAMPOS BOBADILLA.

PROFESOR GUA: SR. IVAN URIBE MARQUEZ.

SANTIAGO, NOVIEMBRE 2013.
4

AGRADECIMIENTOS.

A Dios, a las dos personas que ms quiero y que llevo muy dentro de mi
corazn. Mi madre, gracias por tu paciencia. Hija hermosa tu que me das
vida, y a cada una de las personas que de alguna manera han sido parte
de mi vida y me han apoyado para seguir adelante

GRACIAS A TODOS.

5

INDICE

AGRADECIMIENTOS. .............................................................................................................. 4
INDICE ....................................................................................................................................... 5
LISTA DE FIGURAS. ................................................................................................................ 8
LISTA DE TABLAS. .................................................................................................................. 9
INTRODUCCION .................................................................................................................... 10
CAPITULO 1: GENERALIDADES. ........................................................................................ 11
1.1 Planteamiento del problema...................................................................................... 11
1.2 Justificacin. ................................................................................................................. 12
1.3 Objetivos ........................................................................................................................ 14
1.3.1 Objetivo General. ............................................................................................................. 14
1.3.2 Objetivos Especficos. .................................................................................................... 14
CAPITULO 2: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA. ........................................................... 15
2.1 Informacin general de la Empresa. ........................................................................ 15
2.2 Antecedentes. ................................................................................................................ 15
2.3 Estructura Organizacional. ........................................................................................ 17
2.4 Infraestructura .............................................................................................................. 18
2.5 Ubicacin ........................................................................................................................ 19
2.6 Clientes Principales ..................................................................................................... 20
2.7 Proveedores Principales. ............................................................................................. 20
CAPITULO 3: KAIZEN Y LAS 5S. ........................................................................................ 22
3.1 Kaizen. ............................................................................................................................ 22
3.2 Sistema propuesto para el Modelo Kaizen. ........................................................... 26
3.3 El Movimiento de cinco pasos de Kaizen (5S). ...................................................... 27
3.3.1 Seiri (Clasificar). ................................................................................................................ 28
6

3.3.2 Seiton (Ordenar). ................................................................................................................ 30
3.3.3 Seiso (Limpiar). ................................................................................................................... 31
3.3.4 Seiketsu (Mantener). .......................................................................................................... 32
3.3.5 Shitsuke (Disciplina). ........................................................................................................ 33
CAPITULO 4: DISEO DE PROGRAMA. ............................................................................ 35
4.1 Proyecto 5S. ................................................................................................................... 35
4.2 Organigrama rea Proyecto. ...................................................................................... 36
4.3 Estructura del rea de bodega. ................................................................................. 36
4.4 Lay out de bodega........................................................................................................ 38
4.5 Diagrama de Flujo del proceso de produccin. .................................................... 39
4.6 Descripcin del proceso productivo. ...................................................................... 40
CAPITULO 5: IMPLEMENTACION DE LAS 5S. ................................................................. 42
5.1 Lanzamiento del programa. ...................................................................................... 42
5.2 Comit de promocin de las 5S. ............................................................................... 43
5.3 Clasificacin (Seiri). ..................................................................................................... 44
5.3.1 Implementacin de tarjetas rojas. ............................................................................... 46
5.4 Orden (Seiton)................................................................................................................ 49
5.4.1 Implementacin de estrategia de pinturas................................................................. 51
5.4.2 Implementacin de estrategia de letreros y anuncios. ....................................... 52
5.5 Limpieza (Seiso) ............................................................................................................ 54
5.6 Estandarizacin (Seiketsu). ........................................................................................ 55
5.6.1 Asignacin de responsabilidades 3S. .......................................................................... 55
5.7 Disciplina. ...................................................................................................................... 58
5.7.1 Creacin del Comit para el Modelo 5S. ...................................................................... 58
5.7.2 Funciones y Responsabilidades del Comit 5S. ........................................................ 59
5.8 Resultados. .................................................................................................................... 63

7

Conclusiones .......................................................................................................................... 74
Recomendaciones ................................................................................................................. 76
Bibliografa ............................................................................................................................. 77

8

LISTA DE FIGURAS

Figura N 1: Organigrama General de la Empresa ........................................................... 17
Figura N 2: Ubicacin de la Bodega Piloto ....................................................................... 19
Figura N 3: Ciclo de Mejora Continua del Modelo Deming ........................................... 23
Figura N4: Organigrama de Bodega .................................................................................. 36
Figura N5: Diagrama de Flujo ............................................................................................ 40
Figura N 6: Organigrama Equipo Promotor de las 5S .................................................... 44
Figura N 7: Espacio de Tarjetas Rojas y Repuestos Almacenados .............................. 46
Figura N 8: Formato de Tarjeta Roja ................................................................................ 47
Figura N9: Letreros 5S ......................................................................................................... 50
Figura N 10: Vista Superior de la Bodega de Piloto ....................................................... 52
Figura N11: Esquema de Estantera para la Bodega de Repuestos .............................. 53
Figura N12: Formato de lista de Chequeo de Limpieza ................................................ 55
Figura N13: Poster 5S ......................................................................................................... 61
Figura N14: Sector Piloto Antes de la Implementacin 5S. Foto 1. ............................. 64
Figura N17: Zona de disposicin etiquetas rojas. Foto 1.............................................. 68
Figura N18: Etiquetas rojas. Foto 2 .................................................................................. 69
Figura N19: Delimitacin de sectores. ............................................................................. 69
Figura N20: Sector Piloto Despus de la Implementacin 5S. Foto 1. ........................ 70
Figura N21: Sector Piloto Despus de la Implementacin 5S. Foto 2. ......................... 70

9

LISTA DE TABLAS.

Tabla N1: Comparacin Innovacin Vs. Kaizen.............................................................. 24
Tabla N2: Caractersticas de Kaizen contra la innovacin ........................................... 25
Tabla N3: Horario de bodega. ............................................................................................ 37
Tabla N 4: Tarjetas Rojas Colocadas ................................................................................ 48
Tabla N 5: Disposicin Final de Tarjetas Rojas .............................................................. 49
Tabla N 6: Resumen de Tarjetas Rojas ............................................................................ 49
Tabla N 7: Lista de Chequeo de implementacin de las tres primeras S ................... 57
Tabla N 8: Lista de Chequeo de Cinco puntos de Orden .............................................. 57
Tabla N 9: Lista de Chequeo de Cinco puntos de Limpieza ......................................... 57
Tabla N 10: Resultado de Evaluacin para las primeras 3S ......................................... 63
Tabla N 11: Resultado de Evaluacin de las 3S antes de la Implementacin ............ 63
Tabla N 12: Resultado de Evaluacin de las 3S Despus de la Implementacin. ..... 64
Tabla N13: Primer Checklist de Evaluacin 5S ............................................................... 67
Tabla N14: Segundo Checklist de Evaluacin 5S. ........................................................... 72

10

INTRODUCCION

La aplicacin de la mejora continua surge con la necesidad de crear
nuevos mtodos o sistemas que establezcan una gua o diseo dentro de la
industria Automotriz, es importante porque el mismo, representa una forma
de mejorar cada uno de los procesos que intervienen en su fabricacin, as
mismo establece ciertos parmetros en los cuales el proceso, los recursos y el
producto en s podrn recibir ciertas ventajas, en cuanto al incremento del
trabajo en equipo, la productividad de los procesos y recursos, entre otras
cualidades y ventajas de mejora para la empresa o rea modelo.

El desarrollo de este programa es importante en la integracin de cada
una de las actividades dentro del proceso de produccin de una empresa que
est dedicada a la venta de motocicletas en las cuales se logre observar cmo
funcionan los procesos actuales, su estructura, y elementos bsicos
contenidos dentro de la calidad al momento de la elaboracin; as mismo
considerar que las necesidades van cambiando con el tiempo, y en
consecuencia, dentro de este ramo productivo la importancia del
mejoramiento continuo es elemental, pues la prctica constante formar
parte fundamental en el proceso y rea de estudio, determinando as el grado
o impacto de confiabilidad que pueda proyectar el programa en su aplicacin.

Empresas de este ramo, durante los ltimos aos han desarrollado un
incremento exponencial en la demanda de este producto, es por ello que este
modelo de calidad ser una referencia, de lo que debe ser un programa de
mejoramiento continuo kaizen, basndose en la herramienta o movimiento de
las 5S para llegar al logro de los objetivos propuestos.

11

CAPITULO 1: GENERALIDADES.

1.1 Planteamiento del problema.

Importadora Yamaimport, cuenta con competidores de mucha
experiencia y tiempo en el mercado de consumidores, as como un estatus
comercial; por lo que la lucha por destacarse en el mercado, la obtencin de
nuevos clientes es dura y constante, y los resultados se han reflejado en la
rpida aceptacin de sus productos, esto gracias a factores como la
innovacin y calidad.

Pero a pesar de sus mltiples esfuerzos Importadora Yamaimport, es
una empresa que ha tenido grandes prdidas en su sucursal de Santiago de
Chile debido a su falta de organizacin, orden, limpieza y logstica dentro de
la bodega de repuestos.

Como por ejemplo, falta de identificacin de cdigos por tems,
diferentes ubicaciones de artculos de trabajo, amplio espacio perdido,
productos sin rotular, materiales sin clasificar, desperdicios, desorden que no
contribuye a la generacin de valor para el producto o servicio.

Generando mayor tiempo del necesario para realizar las labores diarias,
acumulacin de material innecesario, suciedad, y nula organizacin de las
reas de trabajo para hacerlas ms eficientes y eficaces, permitiendo que
estas falencias detengan la capacidad de respuesta ante la demanda de
productos y servicios cada vez ms crecientes.
Por lo cual surgi la gran necesidad de aplicar el modelo de calidad llamada
5S, que en diversas empresas ha funcionado de una manera excelente,
12

logrado mejorar la presentacin e incrementando los niveles de calidad ante
el cliente.

1.2 Justificacin.

El sistema 5S, es un conjunto de tcnicas claras y bsicas para dirigir a
una organizacin al mejoramiento continuo, y a las eficacias en el mediano y
largo plazo, obteniendo como resultado una calidad superior en los procesos,
productos y/o servicios de las empresas que lo implanten eficazmente.

Las 5S se enfocan dentro de una cultura corporativa nica, para
mantener el orden y disciplina en las empresas. Las 5S incluyen las defensas
bsicas que protegen a los organismos corporativos de los destrozos del
entorno cambiante.

Algunas empresas no realizan las 5S por motivo de su aparente
simplicidad, sin embargo la aplicacin de este modelo demuestra su debida
importancia en la aplicacin de este, debido a que esa empresa se convertir
en una empresa ordenada y limpia, adems de que la calidad de sus
productos ser mejor porque va a producir menos defectos, los tiempos de
entrega mejoran y es un lugar ms seguro para el trabajo de todos los
miembros que conforman la compaa. Las 5S es una gua universal que se
puede aplicar a todo tipo de empresas u organizaciones, adems del uso de
ella en los respectivos departamentos como en oficinas, incluso en aquellos
lugares en que aparentemente se lleva un respectivo orden y limpieza.

Para la realizacin de las 5S es necesario fomentar el trabajo en equipo
para que todos los trabajadores se involucren en el proceso de mejora,
partiendo del conocimiento de cada uno de sus puestos de trabajo. Con una
buena capacitacin en cada trabajador har que se comprometan ms con la
13

empresa logrando que la mejora continua se convierta en un trabajo para
todos.

Las 5S se pueden definir como un estado ideal en el que los materiales,
equipos y herramientas se encuentran debidamente ordenados y eliminado
todo lo innecesario.

Se realiza un respectivo control visual en cada uno de los procesos a fin
de que salgan a la vista las respectivas fallas o desviaciones, y todo lo
anterior se mantiene y se mejora continuamente.

La competitividad es una tarea inaudible de todas las organizaciones
por lo que las conlleva a quererse posicionar mejor en el mercado o mantener
su posicin, por lo tanto requieren una mejor organizacin donde el servicio
al cliente sea personalizado y su calidad sea mejor.

De ah la importancia de este proyecto, debido a que este piloto se
centra en la aplicacin de un sistema de mejora continua adecuado para
cualquier tipo de organizacin, por lo que de manera especfica se
implementar dentro del rea de bodega de repuestos de una empresa
importadora de motocicletas, siendo esta una de las reas ms crticas de la
empresa.

14

1.3 Objetivos.

1.3.1 Objetivo General.

Desarrollar un programa de mejoramiento continuo Kaizen aplicando la
metodologa 5S, que contribuya en la mejor utilizacin de los procesos,
incrementado el desempeo laboral.

1.3.2 Objetivos Especficos.

a. Analizar los puntos claves dentro de la divisin repuestos, evaluando
los mtodos actuales de la organizacin.
b. Identificar oportunidades de mejoras para maximizar su efecto e
impacto en el proceso, en lo personal y en el ambiente de trabajo.
c. Proponer un sistema de mejoramiento continuo kaizen basado en 5S y
su implicacin destinado al rea de trabajo.
d. Indicar responsabilidades que involucren a todos los empleados al
implantar un sistema 5S dentro de la industria de este ramo.
e. Detallar la importancia fundamental e impacto del programa como
medida de aseguramiento y rendimiento productivo en el proceso.

15

CAPITULO 2: ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

2.1 Informacin general de la Empresa.

Yamaimport, es una sociedad dedicada al ensamblaje y venta de
repuestos para motocicletas, la organizacin brinda tambin el servicio de
reparacin y mantencin de las mismas, como tambin asesora en la compra
y venta de productos. La organizacin cuenta con un rea de produccin que
se encarga de coordinar el ensamblaje de las motocicletas y a los mecnicos
que dan servicio tcnico y mantenimiento a las motocicletas de los clientes.
Tambin cuenta con un departamento administrativo que tiene a su cargo el
rea de ventas, esta principalmente se encarga de llevar un registro de los
productos que salen de la bodega tanto para clientes minoristas, como
mayoristas y el rea de marketing que se encarga de la difusin de la empresa
entre los diversos mercados potenciales.

2.2 Antecedentes.

Yamaimport, empresa de origen familiar ligada a la familia Mauriziano.
Fundada el 11 de Junio de 1974 bajo el nombre de YamaChile, dedicada al
negocio de las motocicletas. Fue durante este ao, que se establecieron los
primeros contactos con Yamaha Motor Co. Ltd., para representar y
comercializar en Chile su lnea de Motocicletas y repuestos. El acercamiento
de las dos culturas, el inicio de las relaciones de confianza y la permanente
visita de funcionarios de Yamaha Motor a Chile, favorecieron a la llegada de
Yamaha a Chile. Esto, permiti ensamblar las primeras 120 motocicletas DT
175 en el mes de Enero de 1975 con 35 personas. As mismo, se firman los
16

contratos de distribucin y asistencia tcnica de Yamaha Motor Co., Ltd.,
Japn.

Para 1977, YamaChile contaba con su propia sede, y con su lnea
exclusiva de ensamble y red comercial. El inicio de los aos ochenta marc un
importante cambio en la Compaa, que pas a ser una empresa
independiente, con recursos de inversionistas chilenos y participacin de
Yamaha Motor Co. Ltd. En 1981, la empresa se posicion como lderes del
mercado de motocicletas, alcanzando una participacin del 40% del Mercado.
En 1988, se produce un cambio generacional en la administracin de esta
organizacin, se cambia el nombre de la compaa de YamaChile a
Yamaimport Ltda.

Con 100.000 motos ensambladas y 22 aos de Yamaha en Chile, en
1996, Yamaimport Ltda., inaugura nueva casa matriz en Av. las Condes 8326.
Yamaimport Ltda., es representante oficial en Chile de la marca Yamaha para:
Motocicletas, Repuestos, Motos nuticas, Motores fuera de borda deportivos y
Motos 4 ruedas. La amplia distribucin nacional, las importantes marcas que
representa y el gran equipo humano con que cuenta le han permitido crecer
de forma sostenida durante la ltima dcada, transformndose en el lder en
ventas de motocicletas en Chile.

17

2.3 Estructura Organizacional.

El esquema de la organizacin es del tipo jerrquico y est constituido
a grandes rasgos por un Gerente General, dos gerencias y cuatro
departamentos, como se muestra en la figura 1:
Figura N 1: Organigrama General de la Empresa.

Fuente: Empresa Yamaimport, 2012.

Gerente
General
rea
Produccin
Divisin
Motos
Coordinador
de Ensamblaje
Ensamblador
Ejecutivo de
venta
Servicio
Tcnico
Jefe de
Taller
Mecnico
Mesn de
Recepcion
Area
Administracin
rea
Marketing
rea Ventas
Division
Repuestos
BODEGA
Ejecutivo
de venta
Encargado
de Bodega
Asistente
de Bodega
18

2.4 Infraestructura.

Actualmente Yamaimport, cuenta con los siguientes activos como
principales:

Una Casa Matriz, donde se ubican las oficinas de la organizacin
(comercial, RR.HH., marketing), y un taller mecnico, donde se realiza la
mantencin y reparacin de motocicletas con una superficie de 2000
m
2
.
Una sucursal que opera como centro logstico, con una superficie total
de 6.000 m
2
aproximadamente., separada en 2 reas. La primera, en
donde se realizan las tareas de ingreso, almacenamiento, ensamblaje y
despacho de las motocicletas y la segunda rea, donde se almacenan y
distribuyen los repuestos.
dos vehculos de carga y 2 automviles para uso del personal
administrativo.

19

2.5 Ubicacin.
El centro logstico de la empresa, se encuentra ubicado dentro del
Centro Logstico Puerto Madero 9710 - Pudahuel, Santiago, Chile.
Figura N 2: Ubicacin de la Bodega Piloto.
Fuente: Google Maps, 2013.

20

2.6 Clientes Principales.

Hoy en da la empresa Yamaimport, est enfocada tanto a la venta por
mayor y por menor en el mercado, dentro del cual se encuentran sus clientes
principales que son:

Talleres mecnicos.
Empresas transportistas y distribuidoras.
Locales menores de venta de repuestos.
Empresas forestales.
Clientes particulares con necesidades de repuestos.
Propietarios de motocicletas de la lnea Yamaha o Euromot.
Industrias manufactureras, etc.

2.7 Proveedores Principales.

Los principales proveedores a destacar son:

Para el rea de motocicletas y motos 4 ruedas: Yamaha Motor do
Brasil Ltda. (YMDB), Yamaha Motor Co. Ltd. (Japn), Yamaha Motor
Taiwan Co., Ltd. (YMT).
Para el rea de motores fuera de borda y motos de agua: Yamaha
Motor Co. Ltd. (Japn), Yamaha Motor Taiwan Co., Ltd. (YMT), Shanghai
Yamaha Jianshe Motor Marketing Co., Ltd. (YMSM) (China).
Para el rea de repuestos, aceite y Lubricantes: Yamaha Motor do
Brasil Ltda. (YMDB), Yamaha Motor Co. Ltd.
(Japn), Yamaha Motor Taiwan Co., Ltd. (YMT), Yamaha Motor
Corporation, U.S.A. (YMUS).
21

Para el rea de Msica: cuenta con una gran gama de marcas
representadas, tales como Yamaha, Azalea, Laney, Santana, entre otras.

22

CAPITULO 3: KAIZEN Y LAS 5S.

3.1 Kaizen.

La filosofa Kaizen es desarrollada originalmente en el Japn despus
de la segunda guerra mundial. Supone que nuestra forma de vida, ya sea
nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar, merece ser mejorada de
manera constante. Se basa en la bsqueda hacia la mejora continua en
materia de calidad, niveles de satisfaccin, productividad y costos, que
involucra a todos.

Es una estrategia que se esfuerza por dar atencin tanto al proceso
como a los resultados. Segn la cultura japonesa, propone que Kaizen es
fundamental, significando mejoramiento en marcha que involucra a todas las
personas dentro de la organizacin, y que como punto de partida reconocen
una necesidad hacia el cambio constante. El mensaje de la estrategia de
Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento en algn lugar de la empresa.

La metodologa Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y
proporciona pistas para su identificacin y procedimientos para su
resolucin. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se
resuelve. Se trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias,
es decir el objetivo es que los trabajadores utilicen no slo sus manos sino
que tambin den a conocer sus inquietudes que presentan dentro de su
trabajo diario. Propone un esfuerzo constante no slo para mantener los
estndares sino tambin para mejorarlos.

23

El mejoramiento continuo muestra aspectos importantes cuando su
aplicacin es enfocada en el proceso, hace referencia a que la mejora
continua del mismo se lleva a cabo mediante la aplicacin del proceso del
Ciclo de Deming, basado en: PHVA (Planificar Hacer Verificar Actuar).

Figura N 3: Ciclo de Mejora Continua del Modelo Deming.

Fuente: Masaaki, Imai . Kaizen, (Mxico: Editorial CECSA, 1998).

Con este crculo Deming subrayaba la importancia de la constante
interaccin, tambin enfatiza que con la adecuada aplicacin de este proceso,
la organizacin puede entonces, lograr la confianza y aceptacin de los
clientes y prosperar.

24

Por lo general, las compaas japonesas estn a favor del mejoramiento
del enfoque gradual y las compaas occidentales optan por el enfoque del
gran salto hacia delante (la innovacin).

Se asume que la innovacin es dramtica, mientras que Kaizen con
frecuencia no lo es, ni sus resultados rara vez son visibles de inmediato, sino
en un proceso continuo, y por ende la innovacin, por lo general, es un
fenmeno de una sola accin, en tanto Kaizen no requiere una inversin
necesariamente grande para aplicarse, si requiere una gran cantidad de
esfuerzo continuo y dedicacin, contrario a la innovacin.
Tabla N1: Comparacin Innovacin v/s Kaizen.


Otra caracterstica es que requiere de los esfuerzos personales de todos
(alta gerencia, jefes y trabajadores). Se interesa ms en el proceso que en el
resultado, esto significa que debe invertirse en las personas, recomendando
el equilibrio, pues la innovacin no debe descuidarse, pero tampoco ocupar
toda la atencin de la administracin.

Creatividad Adaptabilidad
Individualismo Trabajo en equipo
Orientada al especialista Orientada al sistema
Orientada a la tecnologa Atencin a los detalles
Informacin cerrada Orientada a las personas
Buscar nueva tecnologa Informacin abierta
Lnea + personal Tecnologa existente
Retroalimentacin limitada Retroalimentacin amplia
Innovacin v/s Kaizen
25

De esta forma si la empresa ha logrado una innovacin de empuje y
xito, no debe conformarse con lo obtenido, sino buscar su mejoramiento y
sacar el mayor provecho de sta. Por lo tanto, debe reconocerse una carencia
para mejorar, por mnima que sea, pues eso puede lograr hacer la diferencia
ante la competencia.

Lo ms interesante es que para aplicar Kaizen slo se necesitan de
tcnicas sencillas, con frecuencia todo lo que se necesita es sentido comn de
querer hacerlo. Las diferencias entre los dos conceptos opuestos pueden ser
comparadas bajo ciertas caractersticas en la tabla N2.
Tabla N2: Caractersticas de Kaizen contra la innovacin.

kaisen Innovacion
1. Efecto
Largo plazo y larga
duracion, pero sin
dramatismo. Corto plazo, pero dramatico.
2. Paso
Pasos pequeos. Pasos grandes.
3. Itinerario
Continuo e incremental.
Intermitente y no incremental.
4. Cambio
Gradual y constante.
Abrupto y volatil.
5. Involucramiento
Todos.
Seleccin de unos pocos
campeones.
6. Enfoque
Colectivismo, esfuerzos de
grupo, enfoque de
sistemas.
Individualismo aspero, ideas y
esfuerzos individuales.
7. Modo
Mantenimiento y
mejoramiento. Chatarra y reconstruccion.
8. Ingenio
Conocimiento
convencional y estado a la
imaginacion.
Invasiones tecnologicas, nuevas
invenciones, nuevas teorias.
9. Requisitos
practicos
Requiere poca inversion,
pero gran esfuerzo para
mantenerlo.
Requiere grande inversion y
pequeo esfuerzo para mantenerlo.
10. Orientacion al
esfuerzo
Personas. Tecnologia.
11. Criterios de
evaluacion
Proceso y esfuerzo para
mejores resultados. Resultados para las utilidades.
12. Ventajas
Trabaja bien en economias
de crecimiento lento.
Mejor adaptada para economias de
crecimiento rapido.
26

3.2 Sistema propuesto para el Modelo Kaizen.

Para poder cumplir con cada uno de los objetivos que Kaizen propone,
pueden existir varias prcticas como aquellas que se inclinen a la orientacin
al cliente, un control total de la calidad, crculos aplicados al control de
calidad, el movimiento de los cinco pasos de Kaizen, por hacer mencin de
algunas importantes, y que llevan a la empresa hacia un mismo fin.

Anteriormente se mencion un sistema relacionado con el movimiento
a los cinco pasos de Kaizen, el cual se describe como una metodologa
sencilla y prctica fcilmente aplicable, para efectos de este modelo en
particular, es decir, que cualquier empresa que desea encaminarse hacia la
mejora continua podr emplear aquel programa que le represente mayor
beneficio y satisfaccin, orientando siempre sus esfuerzos en bsqueda de
los mejores resultados.

Este movimiento est denominado metodologa de las 5S, y es un
proceso continuo para mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio,
seguro, agradable, que facilita el trabajo diario dentro de la empresa en su
aplicacin. La estrategia de las 5S est fuertemente involucrada con las
actividades de calidad, productividad y competitividad relacionadas con la
empresa.

Esta metodologa debe asumirse como una cultura encaminada a la
calidad, pues su orientacin refuerza actitudes y buenos hbitos en el puesto
de trabajo. Estos hbitos de trabajo disciplinado, ordenado y con fundamento
conducen a lograr metas de calidad y productividad que le permitirn a la
empresa la posibilidad de permanecer en los mercados actuales y futuros.

27

3.3 El Movimiento de Cinco Pasos de Kaizen (5S).

Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las
condiciones que eviten la desmotivacin y faciliten la realizacin del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fsicamente el ambiente de
trabajo, aplicando tcnicas como por ejemplo las 5S; y por otro lado eliminar
todos los dems factores que causan desmotivacin. El trmino 5S, deriva de
la primera letra de las 5 palabras japonesas que se utilizaron al describir un
programa sistemtico para organizar, limpiar y uniformar la superficie de
trabajo. La idea bsica del programa es la sencillez: conservar las cosas
limpias y en orden aumentar la eficiencia y moral del empleado, permitiendo
que las actividades operativas y administrativas se realicen de una forma
organizada y que se alcance las metas de productividad y seguridad.

El sistema de 5S, permite establecer una cultura de disciplina la cual es
indispensable para otros tipos de sistemas de calidad. Los cinco pasos de 5S
o llamado tambin housekeeping son los siguientes:

1. Clasificar (Seiri).
2. Orden (Seiton).
3. Limpieza (Seiso).
4. Limpieza estandarizada (Seiketsu).
5. Disciplina (Shitsuke).

28

3.3.1 Seiri (Clasificar).

Seiri o clasificar significa, eliminar del rea de trabajo todos los
elementos innecesarios y que no se requieren para realizar la labor de
trabajo. Frecuentemente en el puesto de trabajo, se acumulan elementos tales
como herramientas, cajas con productos, tiles y elementos personales y
cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin ellos. Se
busca tener alrededor elementos o componentes pensando que harn falta
para el prximo trabajo. Con este pensamiento se crea verdaderos stocks
reducidos en proceso que molestan, quitan espacio y estorban. Estos
elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulacin por
las reas de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias
primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el
trabajo.

La primera S de esta estrategia aporta mtodos y recomendaciones para
evitar la presencia de elementos innecesarios.

El Seiri consiste en:

1. Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que
no sirven.
2. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo habitual.
3. Mantener lo que se necesita y eliminar lo excesivo.
4. Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,
seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la
agilidad en el trabajo.
5. Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan
realizar en el menor tiempo posible.
29

6. Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden conducir a averas.
7. Eliminar informacin innecesaria y que puede conducir a errores de
interpretacin o de actuacin.

La aplicacin de las acciones del Seiri preparan los lugares de trabajo
para que stos sean ms seguros y productivos. El primer y ms directo
impacto del Seiri est relacionado con la seguridad. Ante la presencia de
elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin
completa de las reas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los
equipos y mquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas
haciendo que el rea de trabajo sea ms insegura.

La prctica del Seiri adems de los beneficios en seguridad permite:

a. Liberar espacio til en planta y oficinas.
b. Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos de trabajo.
c. Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de
produccin, carpetas con informacin, planos, etc.
d. Eliminar las prdidas de productos o elementos que se deterioran por
permanecer largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado para
ellos; por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plsticos,
cajas de cartn y otros.
e. Facilitar el control visual de las materias primas que se van agotando y
que se requieren para un proceso en un turno, etc.
f. Preparar las reas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
30

frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.

3.3.2 Seiton (Ordenar).

Seiton, consiste en organizar los elementos que se han clasificado como
necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en
mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones industriales.

Una vez que se ha eliminado los elementos innecesarios, se define el
lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia,
identificndolos para eliminar el tiempo de bsqueda y facilitar su retorno al
sitio una vez utilizados (es el caso de la herramienta).

Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan despus
del Seiri, para minimizar el tiempo de bsqueda de manera que puedan ser
utilizadas cuando se necesiten.

Con la adopcin de Seiton, tanto los trabajadores como la empresa
podrn obtener:

1. Facilita el acceso rpido a elementos que se requieren para el trabajo.
2. Se mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial.
3. El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
4. La presentacin y esttica de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo.
5. Se libera espacio.
6. El ambiente de trabajo es ms agradable.
31

7. La seguridad se incrementa, debido a la demarcacin de todos los sitios
de la planta.

3.3.3 Seiso (Limpiar).

Seiso, significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de
una fbrica. Una vez que ya se ha eliminado la cantidad de estorbos y hasta
basura, y relocalizado lo que s necesitamos, viene una sper-limpieza del
rea. Cuando se logre por primera vez, habr que mantener una diaria
limpieza a fin de conservar el buen aspecto y comodidad de esta mejora. Se
desarrollar en los trabajadores un orgullo por la limpieza y orden que
presenta su rea de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un
buen sentido de propiedad en los trabajadores.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de
los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. sta va ms all
de mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanentemente.
Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que se realice un
trabajo creativo de identificacin de las fuentes de suciedad y contaminacin
para tomar acciones inmediatas en su eliminacin, de lo contrario, sera
imposible mantener limpio y en buen estado el rea de trabajo. Se trata de
evitar que la suciedad y el polvo, se acumulen en el lugar de trabajo.

La prctica del Seiso, nos permite los siguientes beneficios:

1. Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
2. Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador.
3. Se incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por
contaminacin y suciedad.
32

4. Las averas se pueden identificar ms fcilmente cuando el equipo se
encuentra en estado ptimo de limpieza.
5. La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad global
del equipo.
6. Se reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la
eliminacin de fugas y escapes.
7. La calidad del producto se mejora y se evitan las prdidas por suciedad
y contaminacin del producto y empaque.

3.3.4 Seiketsu (Mantener).

Seiketsu, significa extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y
practicar los tres pasos anteriores en forma continua diariamente.

Seiketsu, es la metodologa que permite mantener los logros alcanzados
con la aplicacin de las tres primeras S. Si no existe un proceso para
conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con las
acciones.

Seiketsu, implica elaborar estndares de limpieza y de inspeccin para
realizar acciones de autocontrol permanente. Se debe preparar estndares
para el individuo mismo. Cuando los estndares son impuestos, estos no se
cumplen satisfactoriamente, en comparacin con aquellos que se desarrollan
gracias a un proceso de formacin previo.

Seiketsu, consta de los beneficios:

1. Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente.
33

2. Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo.
3. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios.
4. La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de
trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
5. Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la
productividad de la planta.

3.3.5 Shitsuke (Disciplina).

Shitsuke, tiene un significado muy particular y es la disciplina. Es decir
todos aquellos trabajadores que finalmente se acoplan a la prctica continua
de las cuatro S anteriores (Seiri, Seiton, Seiso y Seiketsu) y que por lo tanto,
han logrado el hbito de realizar estas actividades en su trabajo diario,
adquieren autodisciplina.

Las 5S, entonces se considerarn como una filosofa, y una forma de
vida en el trabajo diario, pues sta comienza por descartar lo que no
necesitamos en el rea de trabajo (Seiri), luego se disponen todos los
elementos innecesarios del rea en una forma ordenada (Seiton).

Posteriormente, debe conservarse un ambiente limpio, de manera que puedan
identificarse con facilidad las anormalidades (Seiso), y los tres pasos
anteriores deben mantenerse sobre una base continua (Seiketsu). Finalmente,
los trabajadores logran acatar las normas establecidas y acordadas en cada
paso, y para el momento en que se llega a Shitsuke tendrn la disciplina para
continuarlas en su trabajo cotidiano.

Bien, Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro
de la empresa, por lo tanto el mantenimiento es el puente entre las 5S y el
34

concepto kaizen o de mejora continua. Los hbitos desarrollados constituyen
un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la
forma de realizar un trabajo.

Shitsuke, implica:

1. El respeto de las normas y estndares establecidos para conservar el
sitio de trabajo impecable.
2. Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organizacin.
3. Promover el hbito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
4. Comprender la importancia del respeto por los dems y por las normas
en las que el trabajador seguramente ha participado directa o
indirectamente en su elaboracin.
5. Mejorar el respeto de su propio ser y de los dems.

Los beneficios de aplicar Shitsuke son los siguientes:

a. Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos
de la empresa.
b. La disciplina es una forma de cambiar hbitos.
c. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor
sensibilizacin y respeto entre personas.
d. La moral en el trabajo se incrementa.
e. El cliente se sentir ms satisfecho ya que los niveles de calidad sern
superiores debido a que se han respetado ntegramente los
procedimientos y normas establecidas.
35

CAPITULO 4: DISEO DE PROGRAMA.

4.1 Proyecto 5S.

El proyecto 5S se desarroll en Yamaimport, empresa dedicada a la
importacin y comercializacin de vehculos motorizados como tambin
artculos musicales y repuestos de estos, sus instalaciones de bodegaje como
de distribucin, se encuentran ubicadas en la Ciudad de Santiago, comuna de
Pudahuel.

Se decidi que el estudio y anlisis se enfocar en optimizar como fase
inicial la seccin de Repuestos, especficamente el rea de Bodega debido a su
falta de organizacin, orden, limpieza y logstica. La falta de identificacin de
cdigos por tems, diferentes ubicaciones de artculos de trabajo, el amplio
espacio perdido, distintos productos sin rotular, materiales sin clasificar,
desperdicios, desorden que no contribuye a la generacin de valor para el
servicio. Generando mayor tiempo del necesario para realizar las labores
diarias, acumulacin de material innecesario, suciedad, y nula organizacin
de las reas de trabajo para hacerlas ms eficientes y eficaces, permitiendo
que estas falencias detengan la capacidad de respuesta ante la demanda de
productos y servicios cada vez ms crecientes. Este sitio elegido es uno de los
puntos de oportunidad de mejora detectados, y que con una correcta
aplicacin de herramientas interdisciplinarias en conjunto, elevaran la
Productividad y la Calidad, minimizando los problemas con los que
actualmente cuenta la unidad de produccin.

36

4.2 Organigrama rea Proyecto.

El rea de bodega de la seccin de repuestos, est conformada de la
siguiente manera:
Figura N4: Organigrama de Bodega.

Fuente: Yamaimport, 2012.

4.3 Estructura del rea de bodega.

La bodega de repuestos, realiza todas las actividades concernientes al
manejo adecuado del producto para su comercializacin y distribucin.
Protege y resguarda el producto en dicha rea. La estructura de bodega esta
soportada por un turno de operacin.

Encargado de Adquisiciones
Division Repuestos
Ejecutivo de Ventas
Supervisor ,encargado de
Bodega
Operador de Montacargas
Asistentes de Bodega
37

Tabla N3: Horario de bodega.

Fuente: Yamaimport, 2012.

La nmina de trabajadores en dicha seccin, es la siguiente:

a. Encargado de Adquisiones: Administra los recursos humanos y
materiales para la bodega de repuestos, y los departamentos restantes
del rea de logstica, es responsable de ejecutar los planes de la
gerencia de manufactura, planeacin de las actividades diarias del rea,
evaluar el desempeo de los responsables de cada departamento,
cumplir con los objetivos planteados para el rea de logstica.
b. Supervisor de bodega: Encargado de ejecutar los planes estratgicos
de la bodega, as mismo de coordinar las actividades, recursos
humanos y materiales para la ejecucin de las operaciones diarias.
Suplir las necesidades del rea de distribucin y ventas.
c. Operador de montacargas: Responsable de los movimientos de carga y
descarga de producto. Encargado de realizar movimientos para el orden
y control en bodega. Recurso necesario y de gran importancia para la
ejecucin de las operaciones de bodega. Marca el ritmo de las
actividades en bodega.
d. Asistentes de bodega: Por medio de este recurso humano, se realizan
todas las actividades de preparacin de carga picking-, responsable de
las operaciones de aseguramiento del sistemas de contencin de carga
en camiones y equipos de fleteo, a este recurso se asignan actividades
de orden y limpieza.

Horario
TURNO L-V
I 08:30 - 18:30
38

4.4 Lay Out de bodega.

La bodega est conformada por tres reas importantes dentro de la
operacin, estas reas son:

1. Recepcin: El rea no est diseada de tal manera que el flujo de los
ingresos de producto sea eficaz y eficiente.

2. Almacn: El rea de almacenamiento no est diseada para cumplir con
la demanda del producto, es decir, Falta de identificacin de cdigos
por tems, diferentes ubicaciones de artculos de trabajo, amplio
espacio perdido, productos sin rotular, materiales sin clasificar,
desperdicios, desorden que no contribuye a la generacin de valor para
el producto o servicio. Generando mayor tiempo en uso para realizar
las labores diarias, acumulacin de material innecesario, suciedad, y
nula organizacin de las reas de trabajo para hacerlas ms eficientes y
eficaces, permitiendo que estas falencias detengan la capacidad de
respuesta ante la demanda de productos y servicios cada vez ms
crecientes.

3. Carga: Esta rea se encuentra ubicada en las afueras de bodega, posee
una dimensin adecuada para realizar las maniobras necesarias en el
proceso de carga de las unidades de distribucin, pero no est techada,
esto dificulta la operacin en invierno, ya que se deben hacer espacios
o corrimientos de los bloques de producto para mover el rea de carga
hacia la parte de adentro de bodega, para evitar paros de la operacin
por lluvias e inclemencias del tiempo.

39

Figura N5: Lay out de Bodega.

Fuente: Elaboracin Propia.

4.5 Diagrama de Flujo del proceso de produccin.

En dicho flujo se establecen los procesos desde la llegada del producto
hasta su punto final.

PASILLO 10
PASILLO 9
PASILLO 8
PASILLO 7
S
E
C
T
O
R
C
A
S
C
O
S
S
E
C
T
O
R
A
C
E
I
T
E
S
P
A
S
I
L
L
O
1
1
PASILLO 1
ZONA NEUMTICOS MESN EMBALAJE 2 COMP. 1 IMPR. COM. 2 MESN EMBALAJE 1
PASILLO 2
PASILLO 3
PASILLO 4
PASILLO 5
PASILLO 6
ESCALERA
RECEPCION
ENTRADA BODEGA
SALIDA BODEGA
40

Figura N5: Diagrama de Flujo.


4.6 Descripcin del proceso productivo.

El proceso productivo del rea de repuestos en particular, se encuentra
segmentado, en 4 ejes fundamentales:

A. Internacin de repuestos
B. Distribucin de repuestos
C. Ingreso de repuestos a sucursal
D. Venta de repuestos

Importacin
de Repuestos
Ingreso a
Bodega
Entrega a
sucursales
Recepcin de
repuestos en
sucursal
Ingreso al
inventario de
Sucursal
Venta a
clientes
Entrega a
taller
mecnico
Alimentacin
entre
sucursales
Ingreso al
sistema SAP
Generacin de
itinerario de
trfico a
sucursal
41

Todo este proceso se realiza en base a una retroalimentacin de las
sucursales, las cuales se encuentran divididas logsticamente por zonas. De la
comunicacin, control y distribucin de repuestos entre las mismas, es
posible una gestin ms eficiente y eficaz, la cual desemboca en una
interaccin ms oportuna y amigable con el principal motor de la empresa,
sus clientes.

42

CAPITULO 5: IMPLEMENTACION DE LAS 5S.

Para que la aplicacin del programa pueda ser efectiva, dentro de esta
empresa, es muy importante iniciar con la capacitacin y entrenamiento, pues
resulta imposible realizar alguna actividad si no se ha tenido la capacitacin
adecuada.

5.1 Lanzamiento del programa.

El lanzamiento del programa estuvo a cargo del Jefe de Recursos
Humanos, quien explic la importancia de la capacitacin que se llev a cabo
sobre la implementacin de la metodologa de las 5S en la Bodega (rea piloto
5S). La capacitacin, tuvo una duracin de 3 horas durante 2 das (Lunes y
Martes) de 1 hora y media cada da, y estuvo a cargo la persona que realizar
la implementacin de las 5S en esta rea piloto. Esta capacitacin se realiz
en la sala de reuniones del Departamento de Logstica. Para esta capacitacin
se entreg a los participantes una carpeta, la cual contena un grupo de las
diapositivas que se iban a explicar en el transcurso del taller, hojas para
cualquier apunte del tema.

Los puntos que se trataron fueron los siguientes:

Objetivos: exposicin de las metas del curso y detalle de la
metodologa de las 5S.
Implementacin de Cada uno de los Pilares: exposicin de la
implementacin que se llevar a cabo en cada uno de los pilares de la
5S en la bodega de repuestos, anlisis de procesos y eleccin de las
reas, anlisis de la problemtica actual, clima organizacional,
establecimiento de proyectos de mejora, tarjetas rojas, reas de
43

cuarentena, etc., realizado junto con talleres individuales y grupales
para un mejor entendimiento de los participantes.
Mejoras de la Metodologa: exposicin breve de las mejoras que se
obtendrn en la bodega de repuestos despus de la aplicacin de esta
metodologa.

5.2 Comit de promocin de las 5S.

Se determin una organizacin interna la cual ser responsable de
controlar, promover y verificar la implementacin de las 5S, no solo en la
Bodega de repuestos, sino en toda la empresa.

En la figura N 6, se presenta el Organigrama del equipo promotor de
las 5S, el cual detalla las personas que van a trabajar en la implementacin de
el modelo y aquellas que van a realizar las auditorias 5S, patrulla 5S.

44

Figura N 6: Organigrama Equipo Promotor de las 5S.


5.3 Clasificacin (Seiri).

El primer pilar de las 5S fundamenta su aplicacin en el uso de las
tarjetas rojas para la identificacin de artculos o herramientas que no son
necesarios para el proceso y para separar aquellos cuyo uso sea necesario de
los lugares donde se obstruya el proceso. Para el reconocimiento y
clasificacin de los tems innecesarios en la Bodega de repuestos, se cit a los
operadores de esta rea junto al jefe de bodega y se procedi a analizar cada
tem presente en el rea e identificar la necesidad por la cual se encuentran
dentro de dicha rea. De esta forma se podr etiquetar cualquier elemento
innecesario que obstruya el rea de trabajo.
Lder de 5S
(J.J.H.H)

(Coordinador de
Planta)

Comit 5S
FISCALIZADOR

FI
Equipo 5S
IMPLEMENTADOR

Consultor
5S

Jefe de
Produccin
Recepcionista
Asistente de
R.R.H.H.
Jefe de
Bodega
4
Operadores

45

La planificacin de la clasificacin, considera aspectos tales como:

a. Determinacin de recursos necesarios para la aplicacin de la primera
S, tanto en tipo como en volumen, es decir se utilizarn 2 pliegos de
cartulina roja para la elaboracin de las tarjetas, 2 metros de piola para
colgar dichas tarjetas.

b. Designacin de tareas para las personas involucradas dentro del
desarrollo de la primera S:

Jefe de Bodega: ser el encargado de dar seguimiento al
cumplimiento de las tareas asignadas a los 2 operadores.
Operador 1: deber elaborar un listado con todos los equipos,
herramientas u objetos que se encuentren dentro del rea.
Operador 2: con la lista elaborada deber asignar a cada objeto
una disposicin preliminar para el mismo y colocar tarjetas
rojas en aquellas herramientas u objetos que debern ser
eliminados o transferidos.

La seleccin y adecuacin del rea donde van a ser colocadas tanto las
tarjetas como los elementos etiquetados, esto se detalla en la figura N 7.

46

Figura N 7: Espacio de Tarjetas Rojas y Repuestos Almacenados.


Se deber ser objetivo al momento de decidir que materiales o
herramientas son innecesarios, pero esta decisin estar definida por los
mismos usuarios (operadores y jefe de bodega).

5.3.1 Implementacin de tarjetas rojas.

En la figura N 8, se describe el modelo de tarjeta roja a usarse en la
bodega donde se implementara la metodologa.

BODEGA

OFICINAS
ZONA
DE
TARJETAS
ROJAS
RACKS DE ALMACENAMIENTO

47

Figura N 8: Formato de Tarjeta Roja.


La implementacin de la primera S, dio inicio con la separacin de los
elementos necesarios de los innecesarios colocndoles las tarjetas rojas a
estos ltimos. Luego se procedi a transportar los elementos con tarjetas al
rea asignada para almacenamiento temporal de materiales innecesarios. Para
aquellos objetos que por tamao o peso no podan ser transportados se los
dej en la Bodega de repuestos pero con las tarjetas sobre ellos, luego se
procedi a asignar un rea en las partes exteriores de la empresa donde se
colocaran estos elementos o maquinarias para determinar si son eliminados
o transferidos a algn sitio en especfico. Este proceso de clasificacin se
llev a cabo en alrededor de dos das con la ayuda del encargado de esta
Bodega y un ayudante.

48

A continuacin se colocar en la tabla N 4, un listado de aquellos
elementos inspeccionados con su respectivo anlisis y disposicin preliminar
realizado por las personas involucradas en el desarrollo de la metodologa.
Tabla N 4: Tarjetas Rojas Colocadas.

N tem o Herramienta Cantidad Disposicin Preliminar
1 Culata, Cilindro y Cigeal 10 Verificar estado
2 Anillo, Pistn, Pasador 35 Eliminar del rea
3 Manubrio 12 Verificar estado
4 Espejos 80 Verificar estado
5 Carcasas Plsticas y Focos 25 Eliminar del rea
6 Eje de levas 14 Verificar estado
7 Caja de cambio completa 2 Verificar estado
8 Archivadores de entrega de materiales 6 Eliminar del rea
9 Mesa y Sillas plsticas 3 Cambiar de rea
10 Variados Repuestos
100 o
mas Eliminar del rea

Luego del levantamiento de informacin se realiz una reunin en la
cual se evalu cada tem para poder asignar una disposicin definitiva.

Una vez identificados los elementos innecesarios y de haberles
colocado las tarjetas rojas, se procedi al anlisis de la tabla preliminar y en
reunin mantenida por todos los involucrados se cre la tabla con la
disposicin definitiva de cada tem. La misma que se describe a continuacin
en la tabla N 5.

49

Tabla N 5: Disposicin Final de Tarjetas Rojas.
N tem o Herramienta Cantidad Disposicin Preliminar
1 Culata, Cilindro y Cigeal 10 Eliminar
2 Anillo, Pistn, Pasador 35 Eliminar
3 Manubrio 12 Ordenar
4 Espejos 80 Eliminar
5 Carcasas Plsticas y Focos 25 Eliminar
6 Eje de levas 14 Ordenar
7 Caja de cambio completa 2 Eliminar
8 Archivadores de entrega de materiales 6 Ordenar
9 Mesa y Sillas plsticas 3 Transfiere
10 Variados Repuestos 100 o mas Eliminar

El resumen de la disposicin que se le dio a los tems y herramientas
con tarjetas rojas se muestra en la tabla N 6.
Tabla N 6: Resumen de Tarjetas Rojas.
Elementos Eliminados 6
Elementos Transferidos 1
Elementos Ordenados 3

5.3 Orden (Seiton).

Una vez que se ha implementado la clasificacin en la bodega de
repuestos retirando los elementos innecesarios, es el momento de implantar
el Orden para los elementos restantes. Cada elemento debe ordenarse de
modo que cualquiera pueda ver dnde se sita para cogerlo, usarlo y
devolverlo al lugar adecuado. Para el desarrollo de esta segunda S es
necesario el uso de la estrategia de pinturas y la estrategia de indicadores.

50

Se debe buscar el lugar adecuado para las
cosas.
Luego de haber implementado la primera S en la Bodega de repuestos,
esta presentaba un espacio fsico ms amplio, pero se deba colocar las cosas
necesarias en sus respectivos lugares. Durante la planificacin de esta etapa
se consider los siguientes aspectos: Determinar la cantidad y tipo de
recursos a utilizarse durante la implementacin, es decir:

Se pidi a uno de los trabajadores de esta rea que realizara las
plantillas de las letras en la computadora con las cuales se pintaran los
letreros.
Las pinturas fueron adquiridas por parte de la empresa.
Las tablas utilizadas para los letreros, se las consigui en el mercado
local.
Modelos de formatos de los letreros y ubicacin dentro de la bodega
donde se los colocarn. Uno de estos modelos de letreros se muestra en
la figura N 9, el cual fue colocado a la entrada de esta bodega con el
fin de promocionar esta segunda S.
Figura N9: Letreros 5S.


51

Factibilidad de aplicar pintura en el suelo y/o en las paredes, tanto para
identificacin de rutas como ubicacin de herramientas e tems
necesarios para el proceso.

5.4.1 Implementacin de la estrategia de pinturas.

Esta estrategia de pintura es un mtodo para identificar en los pisos y
lugares donde se camina, es usada para crear lneas que dividan las reas de
caminar con las reas de trabajo. Para lo cual se procedi a pintar lneas que
describan las rutas de acceso y de salida tanto de personas como de los
materiales, tratando de evitar giros, vueltas y cambios de direccin en lo
posible. Cuantas ms vueltas y cambios de direccin haya, mayor es el riesgo
de colisiones y otros accidentes, debido a que existen transpaletas manuales
que transitan en esta rea, lo cual es un riesgo potencial que requiere un gran
cuidado en el trazado de los espacios de paso. Se marc las reas de paso de
la empresa, diferencindolas de la Bodega de repuestos, pintando lneas
divisoras para diferenciar y marcar el rea. Estas lneas divisoras tendrn un
ancho de 7 centmetros y sern de color amarillo. Se pudo pintar algunas
paredes del rea, lo que benefici la implementacin de las 5S, debido a que
se cre un mejor ambiente de trabajo por la mejora en la apariencia del rea.

En la figura N 10, se muestra una vista superior de la Bodega de
repuestos con las lneas antes mencionadas.

52

Figura N 10: Vista Superior de la Bodega de Piloto.


5.4.2 Implementacin de estrategia de letreros y
anuncios.

Se van a colocar tres tipos de letreros y/o anuncios, los cuales servirn
para identificar lo siguiente:

1. Indicador de Lugares, que muestra donde van las herramientas, es
decir se colocarn estanteras ajustables claramente identificadas, en
las cuales se ubicarn los repuestos y otros de acuerdo a su rotacin.

Aquellos tems que no sean repuestos de bodega, tales como archivos,
materiales de limpieza, entre otros, se colocaron en un rea junto a las
estanteras donde no interrumpa el flujo de materiales. La figura N11,
muestra el esquema que lleva esta estantera.
PASILLO

OFICINA ZONA
DE TARJETAS
ROJAS

RACKS DE ALMACENAMIENTO

53

Figura N11: Esquema de Estantera para la Bodega de Repuestos.


2. Indicador de Instrumentos, que muestra que instrumento especfico va
en esos lugares, como por ejemplo: Para las herramientas de uso
cotidiano se coloc un tablero en el cual se dibuj el borde de cada
elemento para indicar el lugar asignado de cada una de ellas.

3. Indicador de Cantidad, que muestra cuanto de ese instrumento
pertenece a ese lugar, como por ejemplo: En las estanteras colocadas
en esta rea se procedi a pintar lneas, en la cual un color (rojo) fue
para identificar el stock mnimo y el otro color (azul) fue para
identificar el stock mximo. Estos indicadores debern ser revisados
Repuestos
Pequeos
Repuestos
Medianos Repuestos Grandes
Repuestos de Gran
Tamao y peso
Stock
Mnimo
Stock
Mnimo
Stock
Mnimo
Stock
Mximo
Stock
Mximo
Stock
Mximo
54

todos los das a fin de mantener un eficiente abastecimiento de los
insumos, esto se muestra en la figura N11.

La evaluacin es esencial y crtica, no menos que en cualquier otra rea
de actividad, esto ayuda a una fcil identificacin de los puestos de trabajo,
lo que demuestra el buen resultado de la aplicacin de este pilar. Pese a esto,
se tomar en cuenta lo siguiente:

Al menos una vez al mes, sacar fotografas para documentar las
condiciones de Clasificacin y Orden. Esto ser til para obtener
mejoras futuras.
Mediante la organizacin de un sistema de sugerencias ayudar a la
generacin de ideas de mejora.

5.3 Limpieza (Seiso).

La limpieza significa, encontrar maneras de hacer de: Clasificacin,
Orden y Limpieza un hbitat, adems involucra mejoramientos en el lugar de
trabajo. Esta S puede jugar un papel importante ayudando a la eficiencia y
seguridad en el trabajo. Est tambin relacionada con la moral de los
empleados y su inters por las mejoras. Para la implantacin de esta S, se va
a trabajar con tres operadores a los que se les proveer de todo el material
necesario para la limpieza de esta bodega, siendo los principales elementos
de limpieza la soda caustica y el agua. Para poder evaluar el cumplimiento de
esta S, se cre un formato en el cual se enlistarn las actividades
concernientes a la limpieza necesaria a cumplir a fin de validar esa tercera S
en el rea de bodega de repuestos de motocicletas.

En la figura N12, se detalla el formato que se utiliz para validar la
limpieza de esta bodega. Este formato se aplicar durante el primer mes todo
55

los das, a partir del segundo mes se aplicar una vez a la semana y a partir
del tercer mes cada 15 das.

Figura N12: Formato de lista de Chequeo de Limpieza.


5.6 Estandarizacin (Seiketsu).

La Estandarizacin es asegurar que la Clasificacin, Orden y Limpieza
se mantienen e incorporan en las actividades diarias. La Disciplina es el
fundamento para hacer un hbito de las 3S, es por eso que se debe
determinar quin es el responsable de qu en relacin al mantenimiento de
las condiciones 3S. A continuacin, para evitar retrocesos se tendr que
integrar las tareas de mantenimiento de las 3S en los trabajos regulares.
Finalmente, verificar cmo se mantienen las condiciones 3S.

5.6.1 Asignacin de responsabilidades 3S.

A menos de que cada uno sepa exactamente de lo que es responsable y
cuando, donde, y cmo hacerlo, ni la organizacin, ni el orden, ni la limpieza
N ESTADO
1
2
3
4
5
6
7
Ha eliminado el polvo y suciedades de estantes y mesas de trabajo?
Ha eliminado el polvo y suciedades de pasamanos y escaleras?
Ha retirado la suciedad y polvo de fondos de esquinas de pilares y paredes?
Nombre: Fecha: Area:
LISTA DE PUNTOS A CHEQUEAR EN LIMPIEZA
ESPACIOS
PUNTOS A CHEQUEAR
Ha quitado la arena,polvo,suciedad y desechos de suelos y pasillos?
Ha eliminado los charcos de agua de suelos y pasillos?
Ha quitado el polvo y suciedades de paredes y ventanas?
Ha eliminado el polvo de bombillas y fluorescentes?
56

tienen porvenir alguno. Es esencial hacer claras asignaciones de tareas a las
personas en sus propios lugares de trabajo. [1].

Las 5S Visuales: Esta actividad hace claramente discernible de una
ojeada el nivel de las 5S. Esto es til para este caso, debido a que en la
Bodega de repuestos se maneja una gran variedad y cantidad de
materiales, es decir el lder de esta bodega tendr que visualizar todos
los das el cumplimiento de las 3S durante el primer mes de
implementacin.

Los tres puntos sobresalientes referentes a las 5S visuales son:

C Cu ua al lq qu ui ie er ra a d de eb be e s se er r c ca ap pa az z
D De e d di is st ti in ng gu ui ir r e en nt tr ra a l la as s c co on nd di ic ci io on ne es s n no or rm ma al le es s y y a an no or rm ma al le es s
D De e u un n v vi is st ta az zo o. .

Adems, las anormalidades que son inmediatamente visibles deben
recibir una respuesta inmediata. Si las personas realizan las tareas de
mantenimiento de las 3S slo cuando ven que las condiciones 3S se
deterioran, esto evidencia que las 5S no han echado races. El mantenimiento
debe ser una parte natural de los deberes de trabajo regular. Es por eso, que
para el chequeo del nivel de mantenimiento en la implementacin de las tres
primeras S se elabor un listado de las actividades que deben ejecutar cada
operador, el mismo que ser detallado en las siguientes tablas.

57

Tabla N 7: Lista de Chequeo de implementacin de las tres primeras S.


Tabla N 8: Lista de Chequeo de Cinco puntos de Orden.
CHEQUEO DE CINCO PUNTOS DE ORDEN
Descripcin

PUNTOS
1 2 3 4 5
Es imposible decir cul es el lugar en el que va cada cosa y en qu cantidades

Es posible(pero no fcil) decir dnde va cada cosa y en qu cantidad

Indicadores de localizacin general sealan dnde situar las cosas

Indicadores de localizacin, indicadores de elementos, y lneas divisoras permiten a cada uno ver
de una ojeada dnde va cada cosa


Tabla N 9: Lista de Chequeo de Cinco puntos de Limpieza.
CHEQUEO DE CINCO PUNTOS PARA LIMPIEZA
Descripcin

PUNTOS
1 2 3 4 5
El lugar de trabajo est sucio

El lugar de trabajo se limpia de vez en cuando

El lugar de trabajo se limpia diariamente

La limpieza se ha combinado con inspeccin

1 2 3 4 5
Los elementos necesarios e innecesarios estn mezclados en el lugar de trabajo
Es posible(pero no fcil) distinguir los elementos necesarios e innecesarios
Cualquiera puede distinguir entre elementos necesarios e innecesario
Todos los elementos innecesarios estn almacenados fuera del lugar de trabajo
Se han desechado completamente los elementos innecesarios
PUNTOS
LISTA DE CHEQUEO DE CINCO PUNTOS PARA ORGANIZACION
Descripcin
58

5.7 Disciplina.

Dentro del contexto de las 5S, la Disciplina se define como h ha ac ce er r u un n
m mb bi it to o d de e l lo os s p pr ro oc ce ed di im mi ie en nt to os s c co or rr re ec ct to os s d de e m ma an nt te en ni im mi ie en nt to o . .

5.7.1 Creacin del comit para el Modelo 5S.

Para poder llevar a cabo con xito el Modelo 5S, es necesario que se
establezca un equipo de personas denominado Comit.

El Comit 5S se encargar de coordinar el programa en la Bodega, el
cual deber estar conformado por las siguientes personas:

Encargado (a) de capacitacin: Encargado de Adquisiones.
Encargado (a) del control visual: Ejecutivo de Ventas.
Secretario (a): Coordinador de Ensamblaje.
Coordinador (a): Encargado de Bodega.
Auditor (a): Asistente de bodega.

Las personas de este comit pueden ser de cualquier rea que laboren
en la compaa, y no importa el puesto que desempeen, es decir, stos
pueden ser operarios, secretarias de las oficinas de produccin, jefes,
supervisores, etc. Lo ms importante es que se considere su eleccin de
manera que puedan seguir todas aquellas funciones y responsabilidades para
la ejecucin del programa. Algo muy importante es que este comit no
sobrepase a las ocho (8) personas, y que la participacin sea libre, quedando
claro que a stas no se les pagar por su contribucin personal.

59

5.7.2 Funciones y Responsabilidades del comit 5S.

El objetivo del comit es coordinar el programa dentro de la empresa,
y controlar o vigilar que todo funcione de la mejor manera posible. El comit
tiene muchas funciones a su cargo, como las siguientes:

a. Dar seguimiento, al aplicar el programa en la Bodega.
b. Coordinar para que se obtengan los resultados deseados y fijados.
c. Mantener una revisin mensual de las evaluaciones efectuadas.
d. Planificar y coordinar reuniones peridicamente que no excedan de 15
minutos, con el propsito de analizar las mejoras logradas, y aquellas
que no se alcanzaron.

Por otro lado cada uno de los integrantes que conforman este comit
adquiere las responsabilidades siguientes:

1. Encargado (a) de capacitacin: tiene la responsabilidad de velar por
que todas las personas de la empresa dominen los conceptos del
Modelo 5S. Por ejemplo, si existiera la presencia de personas nuevas
dentro de la Bodega, o colaboradores que no recuerdan algunos
conceptos (procesos a seguir por cada S), esta persona deber
coordinar la capacitacin para ellos.

De tal manera, que su responsabilidad ser la de facilitar y proveer el
programa de capacitacin a los colaboradores de la empresa.

2. Encargado (a) del control visual: Parte de su responsabilidad, es la de
coordinar todo lo referente a recursos visuales para la buena
administracin y promocin del Modelo 5S. Adems, tiene a su cargo la
60

de orientar a los encargados de llevar la ejecucin del programa en el
rea de trabajo, para que utilicen los recursos visuales adecuadamente.

Las herramientas audiovisuales que se pueden utilizar son:

a. Planos de reas: la delimitacin de todas las reas dentro
de la Bodega, y que siempre deben estar en lugares visibles
de cada rea y con el departamento responsable indicado.
b. Posters 5S: los poster servirn para recordar a todo el
personal de esta rea la importancia de los 5 pilares o
tambin para comunicar los resultados obtenidos. los
posters se colocarn en la cartelera principal del rea de
bodega a fin de que todo el personal pueda observar el
grado de cumplimiento de los 5 pilares.

En la figura N13, se muestra uno de los modelos de posters colocados
en carteleras en el rea de bodega.

61

Figura N13: Poster 5S.

c. Fotografas de antes y despus: que se toman antes del
da de la limpieza y despus de haberla practicado. A
continuacin se muestra una foto tomada en esta rea
Antes de la implementacin de las 5S.

62

d. Tableros o pizarras informativas: se utilizan para colocar
informacin referente al programa, ya sean planos,
fotografas, grficos, etc.

3. Secretario (a) del comit: dentro de sus responsabilidades estn: Llevar
las anotaciones y memorandos de las reuniones y publicarlas. Trabajar
con el coordinador para programar las tareas de ejecucin. Mantener
archivos del comit que contendrn las contribuciones de sus
miembros, reportes, datos, informacin, asistencia, etc.

4. Coordinador (a): tiene como tareas: Convocar a reuniones, y preparar la
programacin para la reunin. Llevar el control de los acuerdos por
parte de las partes. Dirigir las reuniones que se efecten. Supervisar el
avance del Modelo 5S que es muy importante. Guiar y mantener al
equipo concentrado en la reunin. Ser mediador, o sea manejar
conflictos que surjan en las reuniones. Conseguir la asistencia de otros
recursos si los encargados de las reas, no pueden resolver algn
asunto.

5. El auditor (a): debe ser seleccionado por ser una persona muy positiva,
con mucha motivacin, dedicado y muy minucioso. Su responsabilidad
es muy importante porque consiste en retro-alimentar a la empresa de
las oportunidades de mejoramiento encontradas. Las auditoras las
realiza de sorpresa, no se le avisa a nadie porque se quiere formar una
cultura en las personas de que siempre mantengan los elementos,
herramientas y reas ordenadas y que no slo sea por la auditora.

63

5.8 Resultados.

Antes de la implementacin de esta metodologa, el Consultor 5S
procedi a realizar la respectiva evaluacin del mantenimiento de las 3S, el
cual se detalla en la tabla N10, en donde el resultado de la primera S fue
obtenido como un valor promedio del total de los puntos evaluados de la
lista de chequeo de organizacin dividido para 5. En caso de que el resultado
tenga un valor decimal se redondea al inmediato superior o inferior. De la
misma forma se procedi al clculo de las dos siguientes S.

Tabla N 10: Resultado de Evaluacin para las primeras 3S.

En la tabla N11, se presenta el resultado de los valores de las 3S en
esta bodega.

Tabla N 11: Resultado de Evaluacin de las 3S antes de la Implementacin.


1 2 3 4 5
Los elementos necesarios e innecesarios estn mezclados en el lugar de trabajo
x
Es posible(pero no fcil) distinguir los elementos necesarios e innecesarios
x
Cualquiera puede distinguir entre elementos necesarios e innecesario
x
Todos los elementos innecesarios estn almacenados fuera del lugar de trabajo x
Se han desechado completamente los elementos innecesarios x
Total de Puntos 0 4 6 4 0
PUNTOS
LISTA DE CHEQUEO DE CINCO PUNTOS PARA ORGANIZACION
Descripcin
AREAS
ASIGNADAS
TOTAL
AREA DE
BODEGA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8
ORGANIZACION ORDEN LIMPIEZA
64

Tabla N 12: Resultado de Evaluacin de las 3S Despus de la Implementacin.


A continuacin se presentan fotografas tomadas en el rea intervenida,
que muestran la situacin real.

Figura N14: Sector Piloto Antes de la Implementacin 5S. Foto 1.


AREAS
ASIGNADAS
TOTAL
AREA DE
BODEGA
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13
ORGANIZACION ORDEN LIMPIEZA
65





66

Es importante sealar que esta es la primera etapa, conforme se siga
evaluando y mejorando el aspecto fsico del rea de trabajo ser diferente
para los trabajadores y para los clientes, adems esta mejora llevara consigo
a fomentar la seguridad en la bodega. A Continuacin en la tabla N13, se
aplic el Primer checklist para complementar la evaluacin del rea de
trabajo respecto al cumplimiento con la metodologa de las 5S.

67

Tabla N13: Primer Checklist de Evaluacin 5S.
AREA:
EVALUADOR:
FECHA:
Puntajes: 0 1
2 3 4
5 Excelente.Implementacin total.
2
0
Fecha de evaluacin: 1/Marzo/2012 Puntaje: 19 puntos
Puntaje:
Puntaje:
Objetivo a alcanzar: 50%
Estn limpias las maquinas?
0
0
2
0
2
0
Se encuentran sealizados y en su lugar los extintores y dems elementos de
seguridad?
EVALUACIN DE LA LIMPIEZA:
Estn los suelos limpios? 2
Se encuentran correctamente identificadas las materias primas? 1
1
0
2
0
2
1
2
0
2
EVALUACIN DE LA DISCIPLINA:
Hay recipientes para recolectar los desechos en forma diferenciada?
Estan los recipientes limpios, con su respectiva tapa y su correspondiente
cartel identificatorio (frmula, volumen, densidad, viscosidad)?
EVALUACIN DE LA ESTANDARIZACIN:
Estn pintadas correctamente las caeras de agua, gas y aire?
Estn bien pintados los equipos, las lneas que demarcan las figuras, etc.?
Las personas tienen su vestimenta limpia, y sus elementos de seguridad
individuales en uso permanente?
Se ejecutan las tareas rutinarias segn los procedimientos especificos?
1 DE MARZO DEL 2012
BODEGA CENTRAL DE REPUESTOS Y ACCESORIOS DE MOTOS
Malo, No Implementado.
Bueno.Implementacin desarrollada. Aceptable.Implementacin parcial.
No muy bueno, Implementacin Incipiente.
Muy bueno,Implementacin avanzada.
Miguel Campos
EVALUACIN DE LA SELECCIN DE LO NECESARIO/INNECESARIO;
Hay mquinas, equipos,estanteras,mangueras,etc., que no se usan en el
proceso y que estan en el sector?
Existen materias primas innecesarias para el Plan de Produccin actual y el de
la prxima semana?
Existen herramientas, repuestos, piezas varias, que son innecesarios?
Se han identificado con tarjetas rojas los elementos innecesarios?
Estn almacenadas las materias primas cada una en su lugar reservado?
Se encuentran demarcadas y libres de obstculos, las reas de circulacin?
EVALUACIN DEL ORDENAMIENTO:
Se encuentra sealizada la ubicacin de las herramientas?
PUNTUACIN
Existe un manual estandarizado de procedimientos e instructivos de trabajo
para realizar las tareas de orden y limpieza?
RESULTADO DE LA EVALUACIN:
Se respetan la puntualidad y la asistencia a los eventos relacionados con la
implementacin del Programa de las 5S?
Fecha de la primera evaluacin:
Fecha de la evaluacin anterior:
Fecha de la prxima evaluacon: 1/Abril/2012
68

La puntuacin obtenida en la primera evaluacin fue de 19 puntos de
en total, en todas las preguntas del cheklist se obtuvo 1 y 2 puntos de
puntuacin. La mxima puntuacin que se puede obtener es de 95 puntos,
por lo cual la empresa cumple solo con el 20% de la metodologa de las 5S.
Con mayor razn se procedi a seguir las otras fases de la aplicacin de dicha
estrategia. En los 3 primeros pasos de la aplicacin se apreciaron rpidos y
efectivos resultados en el rea de trabajo. Al realizar la clasificacin se
observ una mejora en la panormica de la seccin y el personal tom
conciencia de la importancia de no acumular objetos obsoletos o
innecesarios. El reto es mantener la limpieza, as como estandarizar y
desarrollar una cultura de orden y limpieza en el rea de trabajo.

A continuacin se presentan fotografas de cmo va quedando el rea
de trabajo despus de aplicar las 5S.

Figura N17: Zona de disposicin etiquetas rojas. Foto 1.


69

Figura N18: Etiquetas rojas. Foto 2.


Figura N19: Delimitacin de sectores.


70

Figura N20: Sector Piloto Despus de la Implementacin 5S. Foto 1.


Figura N21: Sector Piloto Despus de la Implementacin 5S. Foto 2.


Es importante sealar que esta es la segunda etapa, conforme se siga
evaluando y mejorando el aspecto fsico del rea de trabajo ser diferente
para los trabajadores y para los clientes, adems esta mejora llevara consigo
a fomentarla seguridad en el trabajo.
71

Se aplic el segundo checklist para complementar la evaluacin del rea
de bodega, respecto al cumplimiento con la metodologa de las 5S.

72

Tabla N14: Segundo Checklist de Evaluacin 5S.

AREA:
EVALUADOR:
FECHA:
Puntajes: 0 1
2 3 4
5 Excelente.Implementacin total.
2
2
Fecha de evaluacin: 2/Abril/2012 Puntaje: 44 Puntos
Puntaje:
Puntaje: 19 Puntos
Objetivo a alcanzar: 60%
Estn limpias las maquinas?
2
1
3
0
2
0
Se encuentran sealizados y en su lugar los extintores y dems elementos de
seguridad?
EVALUACIN DE LA LIMPIEZA:
Estn los suelos limpios? 3
Se encuentran correctamente identificadas las materias primas? 3
2
3
3
3
3
3
3
4
0
2
EVALUACIN DE LA DISCIPLINA:
Hay recipientes para recolectar los desechos en forma diferenciada?
Estan los recipientes limpios, con su respectiva tapa y su correspondiente
cartel identificatorio (frmula, volumen, densidad, viscosidad)?
EVALUACIN DE LA ESTANDARIZACIN:
Estn pintadas correctamente las caeras de agua, gas y aire?
Estn bien pintados los equipos, las lneas que demarcan las figuras, etc.?
Las personas tienen su vestimenta limpia, y sus elementos de seguridad
individuales en uso permanente?
Se ejecutan las tareas rutinarias segn los procedimientos especificos?
2 DE ABRIL DEL 2012
BODEGA CENTRAL DE REPUESTOS Y ACCESORIOS DE MOTOS
Malo, No Implementado.
Bueno.Implementacin desarrollada. Aceptable.Implementacin parcial.
No muy bueno, Implementacin Incipiente.
Muy bueno,Implementacin avanzada.
Miguel Campos
EVALUACIN DE LA SELECCIN DE LO NECESARIO/INNECESARIO;
Hay mquinas, equipos,estanteras,mangueras,etc., que no se usan en el
proceso y que estan en el sector?
Existen materias primas innecesarias para el Plan de Produccin actual y el de
la prxima semana?
Existen herramientas, repuestos, piezas varias, que son innecesarios?
Se han identificado con tarjetas rojas los elementos innecesarios?
Estn almacenadas las materias primas cada una en su lugar reservado?
Se encuentran demarcadas y libres de obstculos, las reas de circulacin?
EVALUACIN DEL ORDENAMIENTO:
Se encuentra sealizada la ubicacin de las herramientas?
PUNTUACIN
Existe un manual estandarizado de procedimientos e instructivos de trabajo
para realizar las tareas de orden y limpieza?
RESULTADO DE LA EVALUACIN:
Se respetan la puntualidad y la asistencia a los eventos relacionados con la
implementacin del Programa de las 5S?
Fecha de la primera evaluacin: 1/Marzo/2012
Fecha de la evaluacin anterior:
Fecha de la prxima evaluacon: 10/Junio/2012
73

La puntuacin obtenida en la segunda evaluacin fue de 44 puntos en
total, en todas las preguntas del checklist, se obtuvo 2 y 3 puntos de
puntuacin. La mxima puntuacin que se puede obtener es de 95 puntos,
por lo cual la empresa cumple solo con el 46% de la metodologa de las 5S.
Como se observa existe una mejora al aplicar las 5S. El reto es mantener la
limpieza, as como estandarizar y desarrollar una cultura de orden y limpieza
en el rea de trabajo. Por tal motivo la prxima evaluacin ser el
10/junio/2012.

Podemos corroborar que este estudio les sirvi a cada uno de los
trabajadores, llevar a cabo la herramienta de calidad 5S fue muy importante
en la empresa Yamaimport, ya que cada trabajador se siente realmente
motivado al desarrollar su trabajo ya que lo pueden realizar con ms libertad.

En Importadora Yamaimport, se ha tratado de llevar a cabo a diario
este cambio que ha resultado muy bueno, con el principal reto de no dejar
caer lo que ya est hecho. Los trabajadores han reaccionado de una manera
muy positiva ante el cambio. Podemos darnos cuenta que a travs de esta
valiossima herramienta de calidad pueden ser transformadas las empresas y
en Importadora Yamaimport, el objetivo se cumpli de la forma que lo
esperbamos. Gracias al constante esfuerzo e inters de todos.

74

Conclusiones.

1. Las 5S no son una moda, ni el programa del mes, sino una conducta
de vida diaria, que debe ser adoptada por las empresas para elevar la
calidad en el rea de trabajo, eliminando focos de desorden y
desperdicio, aumentando de esta manera la satisfaccin de su personal.

2. Kaizen hace frente a la resistencia de las personas al cambio, el primer
paso consiste en preparar mentalmente a los empleados para que
acepten las 5S antes de dar comienzo a la campaa.

3. Aceptar el reto de kaizen implica conciencia social, educacin, deseo
de superacin, responsabilidad por la propia vida y la de los otros,
compromiso de hacer las cosas bien a la primera, y deseo de optar por
una mejor calidad de vida.

4. La implementacin de un Modelo 5S, es de gran utilidad para aquellas
empresas que desean iniciar un proceso de certificacin, ya que
prepara el terreno ambientando a su personal con el tema de la calidad.
Para aquellas empresas que ya cuentan con una certificacin, fortalece
sus sistemas de gestin de la calidad.

5. El papel que juega la alta gerencia de una empresa es fundamental en
desarrollo de la implementacin y mantenimiento de cualquier sistema
de gestin, ya que esta entidad es la que debe de dar el ejemplo de
compromiso ante sus colaboradores para que el sistema pueda tener el
xito esperado.

75

6. Es necesario elaborar un calendario de actividades para realizar las
tareas en el tiempo establecido, para as tener el control del desarrollo
de cada S implementada.

7. La estandarizacin de las actividades es fundamental para un buen
desempeo 5S en cualquier organizacin.

8. Las evaluaciones del sistema 5S implementado, son fundamentales
para detectar oportunidades de mejora en el sistema para as
completar el crculo de la mejora continua.

76

Recomendaciones.

1. Asignar un tiempo para analizar la filosofa implcita en las 5S y sus
beneficios como un aspecto preliminar a su implementacin.

2. Mantener en constante capacitacin al personal de bodega, en temas
como trabajo en equipo, liderazgo, filosofas japonesas, etc. a manera
de que puedan adquirir una mejor competencia y fortalecer de esta
forma el sistema 5S.

3. Elaborar manuales de operaciones y de limpieza, a manera de
estandarizar el orden, la limpieza y las actividades dentro de bodega.

4. Realizar evaluaciones de cada S implementada una vez al mes. Es
aconsejable que una vez al ao se evale el desempeo de las 5S en
conjunto.

5. Cumplir a cabalidad el programa de evaluaciones realizado y
divulgar los resultados obtenidos a todo el personal, para as brindar el
respectivo reconocimiento a los esfuerzos del personal involucrado.

6. Realizar actividades motivacionales relacionadas con las 5S para que
el personal se sienta comprometido con el buen desarrollo del sistema.

77

Bibliografa.

1. [1] Hirano, H. Cinco Pilares de la Fbrica Visual. TGP Hoshin, Norman
Bodek, 1ra. Edicin, Madrid, Espaa, 1997.

2. EUSKALIT, Metodologa de las 5S Mayor Productividad Mejor lugar de
trabajo.www.cidem.com,www.cidem.com/cidem/binaris/5S_tcm48182.
pdf Noviembre, 2008.

3. MPAsesorias, El Concepto5 S.
www.mpasesorias.cl,www.mpasesorias.cl/Files/5S3.pdf, Enero, 2003.

4. Lefcovich, M. Cinco S. Los Cinco Pilares De La Fbrica
Visualwww.gestiopolis.com,www.gestiopolis.com/administracion
estrategia/pilares-de-la-fabricacion-en-mejores-practicas.htm,Abril,
2008.

5. Imai, M. Como implementar el Kaizen en el sitio de
Trabajo.www.gestiopolis.com,www.gestiopolis.com/recursos/documen
tos/fulldocs/ger/5shousekeeping.htm, Julio, 2002.

6. Masaaki, Imai. Kaizen: la clave de la ventaja competitiva japonesa.
Mxico: Compaa Editorial Continental, 1998.

Modelo Final Programa 5s Formato Compatible

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Modelo Final Programa 5s Formato Compatible

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

INSTITUTO TECNOLGICO DE CHILE.

APLICACION DE LA TCNICA JAPONESA LAS 5S

You might also like