TEMA 8.

ESTIMAREA COSTURILOR I BUGETAREA PROIECTULUI

Estimri, presupuneri i supoziii
Atunci cnd estimm preul unui obiect, de fapt, i atribuim o valoare, de obicei prin compararea acestuia cu
un alt obiect relativ similar a crui valoare o cunoatem. n acelai mod vom proceda pentru a aprecia timpul
necesar a-l aloca pentru ducerea la bun sfrit a unei sarcini. Estimarea nu este, ns, suficient, avem nevoie s
folosim i judecata pentru a face analogiile necesare. De exemplu, dac vom constata c o sarcin este de dou ori
mai complex i mai dificil dect cea anterioar, vom dubla numrul de ore alocat pentru aceasta. n mod
asemntor, dac trebuie s estimm costul de tiprire al unei cri comparativ cu costul alteia tiprite anterior, vom
putea s apreciem costul modificnd costul primei cri proporional cu numrul de pagini.
udecata pe care o facem atunci cnd apreciem ceva este deosebit de important, pentru c un mod de
gndire sntos va duce la o estimare corect, deci nu vom avea probleme cu alocarea fondurilor necesare la
momentul oportun. Proiectele reuite se bazeaz pe estimri care iau n considerare!
obiectivele i re"ultatele estimate ale proiectului#
activitile ce trebuie ndeplinite#
costurile activitilor similare anterior derulate.
Scopurile estimarii costurilor proiectului!
fundament$ba"a pentru controlul proiectului
estimarea viabilitatii proiectului
obtinerea finantarii
managementului cas%-flo&$ului
alocarea resurselor
estimarea duratei
pregatirea oferetelor 'pentru subcontractori, de ex.(
)nformaiile pe care le deinem n legtur cu activitile proiectului varia" considerabil de-a lungul ciclului
de via al acestuia. n fa"a de concepie, informaiile disponibile sunt foarte puine, volumul lor urmnd a crete
abia dup ce naintm spre fa"a n care vorbim despre un proiect de"voltat. *a o consecin, acurateea estimrilor
pe care le facem difer de la o fa" la alta, cu consecine n aprecieri eronate. Aceste tipuri de estimri, ce presupun
costuri reduse sau alocarea unei perioade de timp nu prea ndelungate, sunt adesea folosite!
+. pentru aprecierea nivelurilor de interes ale managerului de proiect#
,. n planificrile anterioare derulrii proiectului.
-olosirea estimrilor n alte activiti dect cele preliminare se poate dovedi a fi un risc mult prea ridicat.
.e"ultatul unei estimri aproximative iniiale se concreti"ea" ntr-una din variantele urmtoare!
abandonarea proiectului sau continuarea pregtirilor pentru nceperea sa. /ltima dintre acestea, deci"ia de
continuare a proiectului, va conduce la derularea activitilor urmtoare, care vor necesita mai multe informaii
dect cele deinute pn atunci. Aceast cretere a cantitii de informaie necesar ne va permite s reali"m
estimri de o acuratee mai mare, numite n general estimri preliminare sau studii de fezabilitate. Acestea sunt
cele care ne a0ut n luarea deci"iei de demarare a proiectului, acurateea lor depin"nd de cantitatea de informaii
pe care am avut-o la dispo"iie. n ceea ce privete proiectele de dimensiuni mai mici, estimrile se vor ba"a pe
comparri cu alte proiecte similare sau pe o cantitate de date mai redus. 1dat luat deci"ia demarrii proiectului,
vom proceda la definirea scopurilor i a formei pe care trebuie s o mbrace re"ultatele proiectului, detalii care apar
i n specificaia acestuia. Atunci cnd folosim toate informaiile care ne stau la dispo"iie, re"ultatul va consta n
ceea ce numim estimrile definitive sau estimrile de control ale proiectului. Marja de eroare a acestora este
foarte mic, de 5-1!, ele fiind folosite din acest motiv pentru reali"area bugetului proiectului.
2ipuri estimare Acuratete 3oment 4cop
5ropunere
initiala
6$- 789 conceptie :stimarea viabilitatii proiectului ; pentru inceperea studiului de
fe"abilitate
<uget 6$-,89 fe"abilitate :stimarea fe"abilitatii ; pentru a incepe designul sistemului $
specificatiile proiectului
Aprobare 6$-+89 design :stimarea viabilitatii pentru aprobarea proiectului, obtinerea
finantarii, programarea cas%-flo&$ului, alocarea resurselor
control 6$-79 executie 3asurarea progresului
:vident, acurateea cu care reali"m estimrile depinde de calitatea informaiilor de care dispunem n ceea ce
privete proiectul, re"ultatele sale i costurile pentru obinerea acestor re"ultate. )nformaiile legate de re"ultatele
proiectului sunt din ce n ce mai consistente i mai detaliate pe msur ce proiectul avansea" din fa"a de concepie
spre cea n care atinge amploarea maxim. Aa cum am v"ut anterior, specificaia proiectului este ultima din
versiunile care conin informaii despre proiect, este versiunea definitiv. :a ne ofer o linie de ba" a proiectului,
clar, pe ba"a creia putem construi bugetul proiectului i planificrile timpilor de reali"are a diverselor activiti.
1binerea acestor detalii este vital pentru generarea celei de-a doua surse de informaii - legat de costuri i
de obinerea re"ultatelor. ncepnd cu informaiile legate de re"ultate, procesul de generare a informaiilor legate
de costuri se poate baza pe o varietate de surse, printre care!
experiena acumulat n proiectele anterioare
cataloagele furni"orilor
cotaii primite de la furni"ori i contractani
costurile standard din cadrul firmei proprii
indicii de cost comerciali i cei guvernamentali
maga"inele de desfacere
publicaiile profesionale
referinele sau materialele bibliografice
standardele industriale
experiena proprie sau a colegilor.
3odul n care folosim aceste surse de informaii este deosebit de important pentru estimarea ct mai corect
a costurilor proiectului, dar aceasta poate fi reali"at doar dac sursele pe care le folosim ne ofer informaii reale.
"copul i coninutul estimrilor
2oate estimrile, indiferent de calitatea surselor din care prelum informaiile, au un numr de componente
de ba"!
costuri directe 'manoper, c%eltuieli materiale, c%eltuieli cu ec%ipamentele, alte c%eltuieli( ; imputabile
clar unui pac%et de opera iuni#
costuri comune, indirecte ale proiectului ; asisten te%nic, managerial, instruire personal, deplasari#
costuri comune indirecte generale si administrativ- organizationale fi!e 'circa =89 din valoarea
proiectului(.
A. Costurile salariale
Acestea pot fi percepute sub forma unor costuri directe sau a unor costuri indirecte. *osturile salariale directe
sunt cele ce pot fi atribuite unei activiti anume a proiectului, n timp ce costurile indirecte sunt legate de toate
activitile proiectului, neputnd fi atribuite uneia singure. *osturile administrative ale proiectului sunt asimilate
costurilor generate de plata salariilor managerului de proiect, a secretarelor i a funcionarilor anga0ai n proiect.
B. Costurile materiale
*osturile materiale sunt, ntr-un fel sau altul, costuri directe. 3aterialele necesare difer de la un tip de
proiect la altul, n funcie de re"ultatele ce trebuie obinute!
- n ca"ul activitilor de construcii! crmid, ciment, nisip, lemn, sticl, tuburi 5>* etc.#
- n ca"ul activitilor de formare! %rtie, retroproiectoare, folii transparente etc.#
- n ca"ul reali"rii diverselor instalaii! cablu electric, conductori, conectori, do"e etc.
C. Costurile cu echipametul
Derularea unor proiecte poate necesita anumite ec%ipamente, care pot fi nc%iriate, luate n leasing sau
cumprate. -iecare din cele trei variante implic un nivel diferit al costurilor cu ec%ipamentul.
!. Costurile cu asi"ur#rile $i alte costuri
:stimrile vor trebui s includ i costurile de asigurare ale ec%ipei implicate i ec%ipamentelor folosite
mpotriva producerii de"astrelor sau mpotriva reclamaiilor altor persoane n legtur cu activitatea proiectului. n
categoria ? alte costuri? pot fi incluse c%eltuielile legate de serviciile de consultan, de inspeciile periodice sau
cele de reali"are a planurilor de proiectare 'acolo unde e ca"ul(.
E. Pro%i&ioaele petru i'la(ie
>aloarea banilor se modific n timp. Din aceast cau", n ca"ul proiectelor care se ntind pe mai mult de
ase luni, trebuie s lum n calcul i o sum suplimentar de bani, sub form de provi"ioane, pentru a fi siguri c
nu rmnem descoperii din punct de vedere financiar pe parcursul proiectului. 5rovi"ioanele pot fi calculate cu
a0utorul previ"iunilor guvernamentale referitoare la nivelul inflaiei n perioada urmtoare.
). Alte pro%i&ioae
2oate estimrile legate de costurile viitoare sunt supuse unor eventuale erori. Acestea pot interveni din
diferite motive! erori de apreciere, omiterea unor informaii sau costuri, apariia unor noi informaii, creteri ale
costurilor mai mari dect previ"iunile, fluctuaia cursurilor de sc%imb, producerea unor de"astre naturale etc.
:stimrile legate de costuri pot include provi"ioane destinate a acoperi parial sau total posibilele erori de
apreciere a costurilor. 3rimea medie a acestor provi"ioane este, n general, de 79 din totalul costurilor i poate fi
influenat de o serie de factori! experiena anterioar acumulat n proiecte asemntoare, nivelul de risc al
proiectului i al te%nologiilor folosite, probabilitatea de producere a unor de"astre naturale. 5rovi"ioanele nu sunt
destinate a acoperi sc%imbri ale obiectivelor proiectului, ci doar evenimente necunoscute sau care au un impact
greu de apreciat.
#um vom realiza estimrile$
3area varietate de re"ultate ce pot fi obinute din derularea unui proiect implic folosirea unui numr mare
de te%nici sau metode de estimare, fiecare pretndu-se mai mult sau mai puin la un tip anume de proiect.
"eguli privind estimarea#
responsabilit ii
condi iilor normale
alegerea unitatii de timp
interdependenta activitatilor
@nepreva"ute@ ; cota de c%eltuieli estimata pentru intregul proiect, nu pe fiecare pac%et de lucrri
erorile de estimare conduc la relativi"are ; de unde imperativul realismului in estimare.
$etoda e!ponenial estimarea costurilor proiectului %sau pac&etului de activitati'
Aceast metod este cel mai adesea folosit n fa"ele incipiente ale proiectului, atunci cnd cantitatea de
informaii disponibile, legate de re"ultatele proiectului, este limitat. 5entru a putea folosi aceast metod, avem
nevoie s cunoatem!
cel puin un factor care s ne informe"e asupra mrimii sau capacitii re"ultatului unui proiect - cum ar fi
numrul de pagini ale unei cri, suprafaa construit ntr-o locuin ce urmea" a fi ridicat sau durata unui curs
de formare#
date legate de costul unui proiect anterior similar cu cel derulat de noi.
Aceste informaii vor fi folosite pentru estimarea costurilor noului proiect pe ba"a formulei!
(( , )
vp
np
vp np
$
$
* *

=
unde! *
np
A costul noului proiect
*
vp
A costul vec%iului proiect
3
np
A mrimea 'capacitatea( noului proiect
3
vp
A mrimea 'capacitatea( vec%iului proiect.
*u aceast formul putem calcula, spre exemplu, costul unei cri de ,88 de pagini, pornind de la costul unei
cri similare anterior tiprit dar care are doar +78 de pagini, tiind c acesta a fost de +.888 lei. *ostul
aproximativ al noii cri va fi de!
+,+8
+78
,88
+888
BB , 8
=

= np #
Dac am fi fcut calculul folosind doar regula de trei simpl, re"ultatul ar fi fost de +===,== lei.
n folosirea acestei metode trebuie s ne asigurm c putem face o comparaie ntre cele dou proiecte. Ar fi
fost greit, n exemplul cu cartea, dac am fi pornit de la costul unei cri tiprit n monocromie pentru a aprecia
costul uneia tiprit n policromie.
*urbele nvrii estimarea duratei proiectului %sau pac&etului de activitati'
Aa cum am artat anterior, una din caracteristicile c%eie ale fiecrui proiect este unicitatea re"ultatelor sale.
Aceast unicitate poate s ne implice n derularea unor activiti pe care nu le-am mai desfurat anterior, i cnd
vom estima costurile acestora trebuie s inem seama de ceea ce numim ?curba nvrii?. Aceasta ne spune c
performanele noastre se mbuntesc pe msur ce repetm o anumit sarcin, ceea ce nseamn c atunci cnd
facem pentru prima oar ceva o vom face mult mai prost dect atunci cnd avem ceva experien.
n forma sa primar, curba nvrii ne sugerea" c timpul necesar pentru realizarea unei operaii
descrete cu o fracie simpl pe msura dublrii numrului de operaii efectuate. 5entru ma0oritatea operaiilor
aceast fracie se situea" ntre +89 i ,89, ceea ce nseamn c, dac o operaie necesit +7 ore atunci cnd o
reali"m prima dat, a doua oar ne va lua doar +7 x 8,C7 deci doar +, ore i D7 de minute, a patra oar doar +7 x
8,C7 x 8,C7 deci aproximativ +8 ore i 78 de minute, .a.m.d. pn a0ungem la o valoare relativ stabil.
n ca"ul n care calculm timpul necesar operaiei pentru C, +B, =,, BD, +,C, ,7B i +8,D de repetri, apoi
repre"entm grafic aceste re"ultate, vom constata c curba ncepe s se aplati"e"e dup cca. ,78 de repetri, n 0urul
valorii de D ore. Dac nu am ine cont de efectul de curb a nvrii, estimrile noastre referitoare la durata
operaiei la un anumit numr de repetri ar fi, foarte probabil, greite.
Estimarea pe etape ale proiectului estimare numarul membrilor proiectului
5e parcursul derulrii proiectului nivelul activitii depuse de ec%ip nu este permanent acelai. Activitile
legate de iniiali"area proiectului ct i cele legate de finali"area sa necesit, de obicei, mai puin efort i deci, mai
puine ore de activitate. n sc%imb, activitile principale vor necesita mai multe ore de activitate.
4pre exemplu, dac proiectul nostru necesit D88 de ore de activitate i trebuie nc%eiat n , sptmni a D8
de ore de activitate, nseamn c am avea nevoie de 7 persoane pentru finali"area sa. Dac ns, fa"a iniial trebuie
finali"at n , "ile, fa"a final trebuie finali"at n = "ile, nseamn c pentru fa"a n care se nregistrea" vrful de
activitate vor rmne 7 "ile alocate. Dac mai presupunem c n perioada iniial i n cea final activitile
evoluea" liniar, n cretere de la nivelul 8 la nivelul de vrf al activitii i apoi de la acesta n scdere pn la
nivelul 8, nseamn c putem face urmtorul calcul!
D88 ore de activitate A ', "ile $ , 6 7 "ile 6 = "ile $ ,( x nivelul de vrf al activitii
de unde re"ult c!
nivelul de vrf al activitii A D88 $ E,7 A 7=,= ore de activitate pe "i,
deci 7=,= $ C A B,BB muncitori
5utem conclu"iona ca un numr de 7 muncitori ar fi putut face fa n perioadele iniial i final 'ba c%iar ar
fi fost mai mult dect suficient(, dar nu ar fi putut acoperi necesarul de for de munc n perioada cu vrf de
activitate.
Estimri factoriale
4ub acest titlu pompos se ascunde o metod de estimare a costurilor adesea folosit n proiectele inginereti.
3etoda pornete de la costul global al re"ultatelor unui proiect i l descompune pe acesta, pe ba"a unor factori,
pentru a afla costurile activitilor componente ale proiectelor, care duc la obinerea re"ultatului final. -actorii
folosii n aflarea costurilor activitilor componente sunt obinui pe ba"a unei cantiti semnificative de date
preluate din situaii anterioare similare.
+lte metode de estimare
cotele$tarifele! estimarea costurilor cladirilor ; prin costul m.p. construit# instalatiilor ; in functie de
capacitate# produselor soft ; in functie de numarul liniilor programelor
costul proiectelor anterioare ; corectate! calculatia costului de devi" pe ba"a normelor unitare de devi"
pe genuri de lucrari 'de ex., la proiectele pentru reparatii instalatii sanitare(
prin luarea in considerare a! unicitatii proiectului, factorului uman, si factorilor externi proiectului.
%ugetele i procesul de bugetare
*osturile estimate individuale i provi"ioanele $ re"ervele pe care le-am calculat sunt reunite n ceea ce
numim bugetul proiectului. Acesta repre"int, ns, mai mult dect o simpl nsumare a acestor costuri. :l este
folosit pentru!
- identificarea costurilor de implementare a proiectului#
- a informa clientul asupra sumelor necesar a fi alocate#
- a informa managerul de proiect asupra sumelor necesare pentru diverse activiti i asupra
momentelor n care aceste sume sunt necesare#
- a oferi o modalitate de monitori"are a c%eltuielilor legate de proiect.
5entru a fi eficient, un buget de proiect trebuie s ne spun nu doar ce sume urmea" a fi c%eltuite, ci i n ce
momente trebuie fcute aceste c%eltuieli. Acest lucru ne duce cu gndul la legtura strns dintre buget i planul
proiectului, care meniona, pentru fiecare activitate, punctul de pornire, punctul de finali"are, durata, personalul i
ec%ipamentul necesare. 5utem conclu"iona c bugetul 0oac un rol important n managementul fiecrui proiect,
printre altele i prin faptul c facilitea" monitori"area proiectului.
Situa(ie *e echili+ru
)or(e restricti%e
)or(e costructi%e
TEMA ,. PROIECTELE I SC-IMBAREA. IMPLEME.TAREA SC-IMBARII PRI.
I.TERME!IUL PROIECTULUI
#e nseamn sc&imbarea$
*onform dicionarelor, sc%imbarea este substituirea sau nlocuirea a ceva cu altceva. 1ricum s-ar reali"a
aceast substituire sau nlocuire, ea! fie va re"ulta din exercitarea dorinelor, impulsurilor sau alegerilor noastre# fie
ne va fi impus ca o consecin a unor deci"ii aparinnd altor persoane.
Dac ne gndim la sc%imbrile experimentate n via vom a0unge la conclu"ia c acestea difer. :le pot fi!
de scurt durat, temporare sau c&iar ciclice - la fel ca i anotimpurile anului#
relativ lungi i stabile - ca atunci cnd ne cstorim sau ne sc%imbm locul de munc#
reversibile - atunci cnd alegem s sc%imbm "iarul pe care l citim n fiecare diminea#
ireversibile - cum ar fi inventarea bicicletei, a tran"istorului, a motorului de automobil sau a
computerului.
,erularea corespunztoare a unui proiect se bazeaz pe realizarea unor sc&imbri. 3odalitatea prin care
se reali"ea" sc%imbarea poate contribui n mod considerabil la definitivarea proiectului. Deocamdat, ma0oritatea
crilor care tratea" managementul de proiect ignor acest aspect vital. Atunci cnd examinm rolul managerului
de proiect este evident faptul c, pentru a fi eficient n activitatea sa, acesta trebuie s se comporte ca un adevrat
adept ' agent al sc&imbrii. Aceasta nseamn c managerul de proiect trebuie s acione"e avnd o stare de spirit
desc%is spre sc%imbare, lipsit de team sau panic. Atunci cnd sc%imbarea e acceptat, potenialul proiectului va
atinge punctul maxim, iar managerul de proiect va aciona att n calitate de administrator ct i n calitate de
coordonator, pentru a se asigura de faptul c procesul de sc%imbare este concentrat spre finali"area cu succes a
proiectului.
n ca"ul proiectelor, efectele acestui proces sunt rareori sc%imbri fr valoare sau insignifiante. :le vor oferi
ca garanie o investiie profitabil n ceea ce privete organi"area timpului, a resurselor financiare i a energiei.
Aceste efecte ale procesului nu sunt trectoare. :le sunt reali"ate pentru a spri0ini supravieuirea continu a
proiectului, i, ca atare, pot repre"enta un salt de proporii n ceea ce privete de"voltarea organi"aiei. :ste posibil
ns, ca proiectele noastre s aib re"ultate modeste i de scurt durat, dar s existe i re"ultate favorabile
activitilor de grup.
Ec&ilibrul i sc&imbarea
1 contribuie relativ recent i de mare importan privind cercetarea modalitilor de coordonare a
procesului de sc&imbare a venit din partea sociologului Furt Ge&in. 5unctul su de vedere are la ba" faptul c
indivi"ii reactionea"a ntr-un anume fel din cau"a efectelor sistemului de fore opuse. *omportamentul nostru, ca
de altfel i cel al organi"aiilor, repre"int un ec%ilibru ntre forele care caut s ne coordone"e spre direcii opuse.
Hici comportamentul nostru, nici ec%ilibrul nu sunt statice# ambele sunt expresii dinamice ale interaciunilor
noastre cu mediul ncon0urtor. 2ot ceea ce ne ncon0oar se afl n continu micare. n consecin, i forele care
creea" ec%ilibrul se sc%imb. :ste suficient doar o sc%imbare nesemnificativ n oricare din aceste fore pentru a
genera de"ec%ilibrul. 5entru restabilirea ec%ilibrului ntr-o nou po"iie e nevoie de o micare raional, de o nou
sc%imbare. -orele care acionea" asupra acestui ec%ilibru, vor repre"enta, bineneles, o situaie specific,
depin"nd de datele concrete ale problemei n cau". -orele, mpreun cu situaiile pe care le generea", pot fi
repre"entate simplificat la fel ca n figura alturat.
Acionnd uneori n opo"iie, datorit complexitii i ambivalenei problemelor umane, aceste fore
repre"int imagini n oglind. /n exemplu repre"entativ l constituie momentul n care simim att o team ct i o
anumit ncntare atunci cnd avem de-a face cu o sc%imbare. -eama ne mpiedic s acionm, n timp ce
nc.ntarea caut s ne impulsioneze i s ne conduc spre sc&imbare/ -orele care creea" ec%ilibrul pot
repre"enta orice lucru care are legtur cu situaia dat.
Atunci cnd dorim s facem o sc%imbare e necesar s modificm acest ec%ilibru i s demarm un proces
care are = etape!
+. destabili"area ec%ilibrului actual#
,. mutarea ntr-o nou po"iie#
=. restabilirea unui nou ec%ilibru.
5asul iniial cost n!
- identificarea forelor#
- luarea deci"iilor privind sc%imbarea dorit#
- alegerea forei care necesit s fie a0ustat#
- slbirea re"istenei sau amplificarea ei, n funcie de cerine.
Aceast te%nic, denumit ?anali"a cmpului de fore?, ne d posibilitatea!
s identificm pasul urmtor#
s reducem o problem ma0or la una care poate fi re"olvat cu uurin#
s aducem persoanele implicate n procesul de sc%imbare pe aceeai lungime de und.
Am observat c forele care acioneaz n cadrul proiectului includ nevoile i dorinele adesea opuse ale
clientului, ec&ipei de proiect i ale managerului de proiect. >om examina n continuare modalitile prin care
conflictele importante pot fi aplanate. ntre timp, vom avea n vedere felul n care resursa uman, vital pentru
proiect, reacionea" la sc%imbare i, totodat, felul n care putem s ne nlesnim drumul spre implementarea
sc%imbrilor.
(amenii i sc&imbarea
)roiectele au, ntr-adevr, ca punct central oamenii. :le sunt formate din secvene de activiti care se
ba"ea", oricare ar fi natura efectelor, pe creativitatea i abilitile oamenilor n vederea finali"rii cu succes a
proiectului. n general ns, oamenilor le displace sc%imbarea. Acetia se aga de multe ori de ideile vec%i,
respingndu-le pe cele noi, c%iar dac acestea se arat promitoare. *um vom putea, aadar, s ne nvingem
aceast team pentru a putea potena proiectul nostru pe ba"a energiei i creativitii umaneI
5entru a rspunde la aceast ntrebare trebuie s aflm, pentru nceput, de ce oamenilor le displace
sc%imbarea, apoi vom folosi rspunsul pentru a reui o coordonare a proiectelor n vederea reuitei. *ercetrile au
evideniat faptul c oamenii resping i evit sc&imbarea n primul rnd pentru c se tem de ea sau de consecinele
ei. Aceast team poate fi generat de un numr de factori reali sau imaginari, inclu"nd! tot ce este nou i
nefamiliar, necunoscutul, lipsa ncrederii, implicarea involuntar i forat, posibilitatea apariiei unor daune,
nevoia de garanie i siguran, o sc%imbare anterioar nereuit. :xperiena ne arat c oamenii se opun sc%imbrii
i deoarece sunt de prere c nu este important, o privesc ca i cum ar fi ceva greit sau au impresia c sc%imbarea
ignor factori importani.
:xist i situaii cnd oamenii privesc sc&imbarea cu entuziasm i cu convingere, printre motive regsindu-
se! provocarea noului, o recompens important re"ultat n urma sc%imbrii, implicarea voluntar privind alegerea
sc%imbrii, ncrederea acordat agentului care reali"ea" sc%imbarea, o experien anterioar reuit ntr-un proces
de sc%imbare, familiaritatea cu ceea ce repre"int natura sc%imbrii, daunele ce pot s apar n urma nereali"rii
sc%imbrii. Alte motive ar putea fi determinate de faptul c sunt de acord cu intele i obiectivele sc%imbrii i c o
vd ca o contribuie la obinerea unor re"ultate mai performante.
*actori c&eie pentru reuita aciunii
1amenii reacionea" diferit la ntre"rirea unei sc%imbri, dar cel mai adesea o resping. 3odul n care
conducem un proiect trebuie s aib n vedere nevoile, dorinele, temerile i strile de nelinite ale celor implicai
sau afectai de sc%imbrile n cau". Dac nu reuim s reali"m acest lucru atunci nu numai c nu vom obine
succesul dar nici mcar nu vom reui s ne apropiem de re"ultatele ateptate. 4-a observat c, dac implicm
oamenii n deciziile privind sc&imbarea, acetia vor reaciona cu mai mult ncredere, ntr-un mod pozitiv/
-otodat, s-a observat i c atunci c.nd impunem cuiva o sc&imbare, persoana sau persoanele n cauz vor
reaciona negativ, opun.nd rezisten sau c&iar sabot.nd aciunea respectiv. Aceste reacii denot faptul c,
pentru a fi ncununai de succes n procesul de conducere a unui proiect, e necesar!
- s ne anga0m n derularea activitilor prin implicare masiv i oferirea de explicaii#
- s ncura0m persoanele participante la proiect i s le permitem s-i asume responsabilitatea pentru
propriile aciuni ce implic sc%imbarea#
- s oferim informaiile necesare i experiena noastr pentru a le da posibilitatea de a aciona eficient.
5entru ca aceast sc%imbare s fie orientat cu eficacitate i s ating scopul propus este necesar s
coordonm i s punem n balan urmtoarele aspecte c&eie ale procesului de sc&imbare# informaia,
comunicarea, oamenii i puterea. 2oate acestea contribuie n mod semnificativ la procesul de reali"are eficient a
sc%imbrilor. Dac privim cu ignoran unul din aceste aspecte sau dac l folosim necorespun"tor, foarte probabil
vom da gre, iar re"ultatul va fi de scurt durat, lipsit de efect sau instabil. nainte de a examina metoda de
utili"are a factorilor c%eie trebuie s cercetm, pe scurt, fiecare din aceti factori n parte pentru a stabili poteniala
contribuie a fiecruia la obinerea succesului.
I'orma(ia
)nformaia se compune din realiti i cifre semnificative. 5entru un proiect de succes e necesar ca
informaiile s se ba"e"e pe fapte i pe date despre obiectivele proiectului, resursele sale financiare, scopurile,
termenele i celelalte 0aloane importante propuse. :xistena acestora nu este, ns, suficient, ele trebuind s fie
uor de neles, relevante i accesibile. nelegerea i relevana lor vor veni de la sine cu condiia ca modalitatea prin
care se reali"ea" comunicarea s fie eficient. :le ne vor conduce spre cel de-al doilea factor, comunicarea, iar a
treia condiie, accesibilitatea, ne va ndruma spre obinerea puterii.
Comuicarea
)nformaia nu poate fi eficient dac nu este comunicat celor care au nevoie de ea. 5rocesul de comunicare
nu se limitea" doar la transmiterea unor informaii, ci trebuie s se ba"e"e pe abilitatea de a asculta dar i de a
vorbi 'transmite informaii( eficient. :ste totodat un proces care, atunci cnd este reali"at corespun"tor, va
contribui ntr-un mod considerabil la nfptuirea sc%imbrilor din cadrul proiectului. -aptul c reali"m o
comunicare permanent cu cei din 0ur nu nseamn c o facem corespun"tor i c e un lucru uor. De exemplu, pot
exista situaii n care comunicarea cu cei implicai n procesul de sc%imbare se va ntinde pe o perioad de timp mai
mare i va necesita un efort considerabil. 5ot exista de asemenea situaii n care o experien anterioar s fi cau"at
pre0udicii unor persoane, ca" n care acestea vor fi ct se poate de reticente la propunerile ulterioare de sc%imbare.
Acest lucru se poate ntmpla cnd este n 0oc supravieuirea unei organi"aii sau cnd c%estiunile n discuie sunt
de o mare sensibilitate comercial. -iecare dintre aceste circumstane vor influena coninutul i stilul comunicrii.
Hevoia unei comunicri n cadrul proiectelor noastre este una continu, n plin desfurare i, din acesta cau", nu
poate fi considerat nicicnd un proces nc%eiat. *u toate acestea, obinerea unui proiect ncununat de succes nu va
fi reali"at dac nu se ba"ea" pe responsabilitatea celor implicai.
Oameii
Aa cum am v"ut de0a, implicarea oamenilor n procesul sc%imbrii este o cerin de ba". Dac aceast
implicare este ncura0at i lsat s se de"volte, va ec%ivala mai degrab cu o responsabilitate dect cu o supunere.
:a i va ncura0a pe cei implicai sau afectai de sc%imbare s i influene"e coninutul i progresul. *u toate acestea,
nu poate fi vorba de renunarea lurii deci"iilor de ctre managerul de proiect. *e nseamn aceastaI * n cadrul
unui proiect se creea" un mediu n care participanii se simt ncura0ai s participe la luarea deci"iilor, managerul
fiind desc%is spre delegarea autoritii, dar controlnd ntr-o oarecare msur modul n care subalternii i exercit
atribuiile primite. 3etodele prin care se va ncura0a implicarea n luarea deci"iilor vor fi diferite n funcie de
rolurile fiecrei persoane i de fa"a n care se afl proiectul. :c%ipa 0oac un rol important n procesul de
coordonare a sc%imbrilor n vederea reuitei proiectului. 3ai mult, reuita proiectului depinde i de colaborarea pe
care ec%ipa o are cu persoanele implicate n proiect, dar care sunt din afara ec%ipei. *ei care ncearc s impun
deci"ii n ceea ce privete sc%imbarea, dei aceste deci"ii nu sunt dorite de restul celor implicai, risc nu doar
eecul proiectului sau al unor aciuni din cadrul acestuia, ci i relaia lor viitoare cu celelalte persoane implicate.
5ersoanele care ncearc s impun astfel de deci"ii o fac pentru c membrii ec%ipei sau factorii de deci"ie care au
un cuvnt de spus n ceea ce privete sc%imbarea nu le acord spri0inul n problema respectiv. Din aceast cau",
acest tip de abu" de putere este unul din factorii c%eie care poate duna reuitei unui proiect i trebuie evitat pe ct
posibil, pe parcursul derulrii acestuia.
Puterea
5uterea poate fi definit ca abilitatea sau capacitatea de a reali"a un lucru, iar cei care o dein vor decide! cine
ce va primi# cnd vor primi acel lucru# cum l vor primi, n ce form.
:xist mai multe motive pentru care oamenii sunt considerai puternici!
au un rol care le confer autoritate asupra celorlali#
controlea" sau dein mi0loacele de a slbi sau consolida resursele de valoare! resursele financiare,
te%nologia sau cunoaterea i informaia#
au spri0inul altor persoane care dein puterea sau avanta0ul informaiei#
sunt carismatici sau sunt recunoscui ca lideri de opinie#
dein mi0loacele pentru a-i pedepsi sau disciplina pe ceilali.
3anagerul de proiect deine putere datorit rolului formal pe care l deine, n virtutea acestui rol el fiind cel
care controlea"!
c%eltuielile care se fac n cadrul proiectului#
momentele n care se fac aceste c%eltuieli#
recrutrile n ec%ipa proiectului#
modul i momentul n care sunt oferite sau solicitate informaii clienilor.
3anagerul de proiect trebuie s fie un individ c%arismatic care acord ncredere celor care lucrea" pentru el
i care exercit o influen considerabil asupra ec%ipei i asupra clientului. Am observat mai devreme c totul
depinde de coordonarea i ec%ilibrul acestor factori c%eie care ne vor conduce pe calea succesului privind mai
degrab modul n care tratm modificrile din proiect dect influena lor individual. Aceast balan nu e doar o
modalitate prin care organi"aiile noastre se adaptea" diferitelor culturi, ci i o particularitate a procesului de
conducere care, aa cum am v"ut n capitolele anterioare, repre"int un factor c%eie pentru atingerea succesului. n
continuare vom ncerca s gsim o modalitate prin care cei patru factori c%eie - informaia, comunicarea, oamenii i
puterea - s fie combinai ntr-un ntreg eficient.
#onducerea procesului de sc&imbare
3odul n care alegem s coordonm procesul de sc%imbare va fi influenat de o serie de factori importani.
5entru a face o alegere bun trebuie s contienti"m urmtorii factori!
- timpul disponibil#
- relaiile anterioare ale celor implicai#
- riscurile i recompensele implicate#
- presiunile de pe pia#
- aciunile competitorilor#
- presiunile politice sau administrative care se exercit.
*nd examinm aceti factori ncepem s ne dm seama de complexitatea i puterea acestor influene.
:xemple de acest fel ar putea include!
o experien anterioar reuit sau nereuit pe care att membrii ec%ipei ct i clientul au avut-o cu managerul
de proiect - aceasta va influena calitatea comunicrii n cadrul proiectului#
un client a crui pia acoperit i profitabilitate sunt n continu scdere i care are nevoie de un proiect de
implementare a unui nou produs care s l aduc pe linia de plutire ct mai repede cu putin#
unei solicitri venit din partea guvernului pentru autoritile locale de a reali"a un proiect de mbuntire a
serviciilor oferite clienilor i se va rspunde mult prea ncet datorit faptului c noul guvern ce urmea" a fi ales
va putea sc%imba aceast politic, sau pentru c recompensa este limitat sau pentru c cererea este una
neobinuit.
2otui, oricare ar fi domeniul de activitate i complexitatea acelor influene, nu putem evita nevoia de a fi
proactivi n modalitile prin care reali"m sc%imbarea. *ei care se mulumesc doar la a reaciona n ca"ul
confruntrii cu anumite sc%imbri nu se vor bucura de succes, trebuie s anticipm evenimentele, problemele i
dificultile cu care urmea" a se confrunta proiectul nostru.
)n general, oamenii nu fac fa sc%imbrii, mai degrab ei opun re"isten, iar dac ignorm aceast
re"isten, n orice fel ar fi ea exprimat, o vom face contieni fiind de consecinele pe care le presupune un astfel
de act. 0n coordonator de proiect nelept va accepta rezistena i o va folosi pentru a crea un mediu de
ncredere. Dac managerul de proiect este o persoan mai temperamental va ignora aceast re"isten ncercnd s
fore"e reali"area sc%imbrii folosindu-se de puterea de constrngere i de ameninri. .e"ultatele unor astfel de
aciuni nu vor contribui la succesul proiectului, nici c%iar dac se ignor re"istena n mod gradat, ns vor crea un
mediu n care re"istena va fi n continu cretere, evolund de la o stare tacit la una fi.
*um va putea atunci, un manager de proiect, s reacione"e n ca"ul apariiei strilor de conflict i de
re"istenI .spunsul este c, o tratare eficient a sc%imbrii se va reali"a prin obinerea cooperrii, suportului,
loialitii i implicrii acelor persoane afectate de sc&imbare. >om reali"a acest lucru doar dac vom colabora i
dac vom accepta i ncura0a creativitatea oamenilor. .eali"area acestui lucru nu e o sarcin uoar, ns este una
care merit efortul i care deine totodat c%eia succesului. *u toate acestea, procesul nu poate ncepe nainte de a fi
luai n considerare urmtorii pai importani!
+. trebuie s acceptm, ba mai mult, c%iar s anticipm factorii de opo"iie i de re"isten#
,. trebuie s anticipm conflictul i s-l utili"m n mod constructiv# este de dorit a discuta problemele
aprute mai degrab dect a contesta domeniile de activitate ale fiecruia#
=. trebuie s acionm, n calitate de manageri de proiect, n spiritul reali"rii clare, fr ambiguitate, a
pailor de mai sus.
1dat ce am fcut aceti pai, vom fi pregtii s ncepem procesul de implementare a sc%imbrilor. Aa cum
ne-am convins anterior, doar folosirea puterii n vederea distrugerii re"istenei sau forrii celorlali pentru a
accepta o sc%imbare ne va duce la creterea re"istenei fa de acea sc%imbare, la slbirea stabilitii dup
implementarea sc%imbrii i la diminuarea eficacitii acesteia. .e"ultatele unei astfel de aciuni ar putea duce la o
modificare rapid, dar una care are puine anse s se menin. n general vorbind, oamenilor nu le place s fie
constrni, iar dac sunt, cel mai adesea i vor reprima indignarea sau mnia privind situaia respectiv. Aceste
sentimente le vor diminua capacitatea de a coopera pe deplin n ceea ce privete modificrile implementate.
Aceast folosire, doar a puterii, nu va genera sc%imbrile structurale permanente care sunt adesea cerute de
proiectele noastre. Hici cealalt extrem, care presupune ignorana fa de mpotrivire nu a0ut sau uurea" prea
mult sc%imbarea.
Aciunile pe care trebuie s le ducem la ndeplinire pentru a reali"a eficient o sc%imbare ntr-un proiect sunt
descrise de diagrama de mai 0os. Dup cum se poate observa, procesul debuteaz cu implementarea sc&imbrii pe
baz de constr+ngere dar evolueaz spre metode mai ,panice,, bazate pe e-punerea faptelor i obinerea
acordului sau cooperrii celor implicai.
5rocesul va evolua apoi spre negocierea a ceea ce se va sc%imba, cnd i de ctre cine se va sc%imba, iar n
ultim fa" vor fi delegate responsabilitile i autoritatea n ceea ce privete proiectarea i implementarea
sc%imbrii. Aceast implicare, n continu cretere, a celorlali nu este o micare de rotaie, ci una de evoluie.
2otodat este un proces prin care putem cu toii s contribuim la reali"area imaginii vi"uale a direciei de cretere a
proiectului i a modalitilor de reali"are a sc%imbrii, dar i la vi"uali"area modalitilor prin care cele dou
obiective urmea" a fi atinse. Abilitile de a re"olva sau aplana conflicte, de a planifica sau de a re"olva probleme,
vor fi necesare pentru aceasta, mpreun i cu abilitile n domeniile conducerii, operrii i comunicrii eficiente n
cadrul ec%ipelor. :ecul n folosirea eficient a acestor capaciti sau abiliti i eecul n reali"area unei balane
ntre cei patru factori importani - informaia, comunicarea, oamenii i puterea - vor conduce, n orice fa" a
proiectului ne vom afla, la o regresie spre starea iniial de la care am plecat, lucru care ec%ivalea" cu eecul
proiectului nostru.
Cre$terea "ra*ului *e implemetare
a schim+#rii
mprirea responsabilitilor i autoritii n ceea ce
privete proiectarea i implementarea sc%imbrii
3odificarea re"ultatelor procesului
de sc%imbare prin negociere
:xpunerea faptelor,
opiunilor i sentimentelor
:xpunerea faptelor i a
opiniilor
:xpunerea faptelor
Hivel n
cretere al
informaiei,
expunerii,
implicrii
oamenilor i
al comunicrii
Ii(iali&area schim+#rii
Diminuarea
gradului de
folosire a
puterii i a
constrngerii
TEMA /0. RE1OL2AREA PROBLEMELOR LEGATE !E PROIECT
5roblemele apar surprin"tor de des n viaa noastr de "i cu "i, att acas ct i la locul de munc. De aceea
nu trebuie s ne surprind faptul c i proiectele pe care le derulm se pot confrunta cu probleme, legate de!
-diferenele ntre ceea ce am planificat i ceea ce suntem capabili a reali"a#
-faptul c nu avem un sistem de monitori"are a proiectului eficient, ceea ce ne pune n imposibilitatea de
a cunoate permanent stadiul n care se afl proiectul#
-absena ne0ustificat a unor persoane sau a unor ec%ipamente importante atunci cnd avem nevoie de ele#
-nelegerea greit a mesa0elor, instruciunilor sau cererilor comunicate.
/atura sc&imbtoare i durata limitat a proiectelor ofer mediul prielnic pentru apariia problemelor,
toate acestea putnd avea un numr mare de cau"e dar i un numr mare de soluii.
/na din modalitile n care se evidenia" importana managerului de proiect este operaia de identificare
i de rezolvare a problemelor care apar n derularea proiectului. Aa cum am v"ut anterior, problemele se
re"olv prin luarea unor deci"ii. 3anagerul de proiect trebuie s ia aceste deci"ii ct mai rapid i eficient pentru a
contribui la succesul proiectului. Deci"iile de acest gen urmresc a determina! care este cau"a real a problemei
noastre# care ar fi cea mai eficient i economic soluie. 3odul n care managerul de proiect colectea", anali"ea"
i folosete informaiile este esenial pentru identificarea soluiei potrivite pentru fiecare problem legat de
derularea proiectului.
)roblemele - cauz sau efect$
5roblemele pe care le ntmpinm pe parcursul derulrii proiectelor apar n diverse forme. De exemplu,
putem s ne confruntm cu eecuri i n ca"ul proiectelor cel mai atent gndite, managerul de proiect putnd fi
confruntat cu un set de probleme care poate include!
operaiuni ncepute i neterminate#
neatingerea punctelor de control n derularea proiectului#
un nivel ridicat al stresului i disensiunilor care apar ntre membrii ec%ipei#
nencadrarea n timpii anterior stabilii.
5rima reacie a managerului de proiect poate fi a0ungerea la conclu"ia c aceste probleme se datorea"
faptului c ec%ipa de proiect nu se strduiete ndea0uns sau c numrul membrilor ec%ipei este insuficient. 4-ar
putea ns, ca nu acestea s fie neaprat cau"ele, putnd exista i alte motive de nereuit!
monitori"are insuficient a muncii ec%ipei,
transmiterea unor informaii incomplete referitoare la sarcinile membrilor ec%ipei,
o planificare necorespun"toare a activitilor proiectului,
o necoordonare a activitilor i sarcinilor membrilor ec%ipei,
lipsa ec%ipamentului sau mainilor necesare
sau c%iar luarea unor deci"ii greite de ctre managerul de proiect.
n acest moment, trebuie s ne reamintim c toate proiectele se ba"ea" pe resurse umane, materiale,
financiare i informaionale. 2oate acestea pot i vor contribui la crearea unor probleme. Primul pas pe care ar
trebui s-l facem n re"olvarea acestor probleme const nu n tragerea unor conclu"ii pripite, ci n identificarea
cauzei reale a problemei/
#are este, de fapt, problema noastr$
/na din modalitile prin care putem identifica natura real a problemelor ce apar pe parcursul derulrii unui
proiect presupune obinerea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri!
- ce s-a ntmplatI
- unde s-a ntmplatI
- cnd s-a ntmplatI
- de ce s-a ntmplatI
5entru a putea continua exemplul, s presupunem c vom obine aproximativ rspunsurile de mai 0os!
- ce s-a ntmplatI 0spuns! activitile b(, c( i f( nu s-au ncadrat n timpul alocat.
- unde s-a ntmplatI 0spuns! principalele ntr"ieri au aprut la fa"a de tiprire.
- cnd s-a ntmplatI 0spuns! ntr"ierile au devenit evidente n sptmna cu numrul =,.
- de ce s-a ntmplatI 0spuns! nu tim sigur, dar cteva cau"e ar putea fi!
ntr"ieri n procurarea materiei prime#
performane nesatisfctoare#
supraveg%ere necorespun"toare a derulrii activitilor#
insuficiene n procesul de stabilire a sarcinilor#
informaii insuficiente asupra sarcinilor#
ec%ipament neadecvat.
*%iar dac rspunsul la aceste ntrebri nu ne poate lmuri pe deplin asupra problemei noastre, el ne ofer
ns o imagine mai clar a posibilelor cau"e. 5entru a ne apropia de ceea ce cutm trebuie s aplicm din nou
te%nica de mai sus, de data aceasta aplecndu-ne asupra rspunsului primit la ultima ntrebare '?de ceI?(!
- ce materiale s-au primit cu ntr"iereI 0spuns! cerneala roie.
- unde au aprut aceste ntr"ieriI 0spuns! la depo"itul furni"orului.
- cnd au aprut aceste ntr"ieriI 0spuns! au nceput s apar n sptmna cu numrul ,J.
- de ce au aprut aceste ntr"ieriI 0spuns! furni"orul a considerat c aceast comand nu este prioritar n
faa altora.
*a urmare a acestei anali"e ne vom gsi mult mai aproape de mie"ul problemei, ceea ce face ca managerul
de proiect s fie capabil, n acest moment, s ia deci"ia corespun"toare pentru a remedia deficienele! fie s
apele"e la un alt furni"or, fie s l prese"e pe cel n cau" s respecte programul de livrri anterior stabilit.
1 alt modalitate de a descoperi natura real a problemelor presupune folosirea diagramei 1s&i2a3a
%numit i 4diagrama os de pete4 sau 4diagrama cauz - efect4'. .eali"area acestei diagrame ncepe prin
desenarea, n partea dreapt a foii de %rtie a unui c%enar n care vom nscrie problema cu care ne confruntm. >om
desena apoi o sgeat de-a latul foii de %rtie, cu vrful ndreptat spre c%enarul desenat anterior, i alte patru sgei
laterale, cte dou de fiecare parte, ndreptate spre sgeata anterior desenat. -iecare din cele patru sgei repre"int
un grup de cau"e care ar fi putut duce la apariia problemei nscris n c%enar. Aceste grupuri de cau"e ar putea
avea legtur cu persoanele implicate n proiect, cu ec%ipamentul, cu metodele de lucru sau cu materialele folosite.
Dac folosim aceast te%nic la exemplul anterior, re"ultatul va fi asemntor cu cel din figura de mai 0os!
Dac este conceput cu atenie, diagrama de mai sus ne poate oferi o list complet a cau"elor posibile care
pot genera efectul din c%enarul din dreapta. n ceea ce privete te%nica anterioar, a ntrebrilor i a rspunsurilor
formulate la acestea, ea nu ne indic concret care este adevrata problem, dar nici nu ne permite s a0ungem la o
conclu"ie greit. 5entru a a0unge la conclu"ia corect, aceast te%nic trebuie repetat continuu, fiecare nou
aplicare a sa apropiindu-ne de rspunsul corect.
1nformaii, date, realiti i cifre
Ambele te%nici mai sus menionate, dac sunt corect aplicate, ne vor oferi o mai bun nelegere a cau"elor
care au generat problema cu care ne confruntm. *eea ce trebuie s facem n continuare este s descoperim modul
n care trebuie colectate i analizate informaiile necesare pentru a! ne asigura c problema descoperit este cea
real i nu doar un simptom al altei probleme, mult mai grave# identifica potenialele soluii pentru aceast
problem.
Aa cum am amintit anterior, managerii de proiect, la fel ca toi ceilali manageri, sunt adesea forai s ia
deci"ii fr a deine suficiente informaii sau beneficiind de nite informaii a cror calitate i acuratee este
ndoielnic. Din cau"a constrngerilor de timp i de cost ei sunt nevoii s ia o deci"ie de moment destul de bun,
dar nu pe cea mai bun. n orice ca", este evident faptul c decizia pe care o va lua un manager de proiect cu greu
Alt tip dect
cel stabilit
)nsuficiente
*alitate
slab
Hedisponibile
la timp
5erforman
necorespun"toare
:c%ipament
neadecvat
Disponibiliti
neadecvate
*apacitate
neadecvat
Gips de
experien
Heatenie
4upraveg%ere
necorespun"toare
Gips de
0udecat
3otivare neco-
respun"toare
5ractic
insuficient
1biective
neclare
3etode
neclare
5lanificare
eronat
4istem de nregistrare
a datelor i de creare a
rapoartelor neadecvat
Activiti de
msurare
imprecise
acti%it#(ile +34
c3 $i '3 u s5au
6ca*rat 6
timpul alocat
5ersoane 3etode
:c%ipament 3ateriale
va putea fi mai bun dec+t informaiile pe care se bazeaz, dar timpul consumat pentru anali"a informaiilor
respective i a eventualelor alternative este bine folosit. n multe din proiectele la care participm timpul poate fi o
resurs suplimentar, dac este folosit eficient. *teva din te%nicile care ne permit acest lucru sunt detaliate n
continuare.
0eprezentarea prin diagrame
5utem folosi diagramele pentru a ne a0uta n re"olvarea problemelor proiectelor pe care le derulm. :le pot fi
folosite pentru a ne a0uta n identificarea tuturor intrrilor i ieirilor aferente unui proces, ca n exemplul de mai
0os!
.eali"area unei diagrame a intrrilor i ieirilor presupune nelegerea procesului ce trebuie planificat i
identificarea tuturor intrrilor i a ieirilor. Aceasta nseamn c folosirea unor te%nici mai detaliate sau mai
concentrate se va ba"a pe folosirea unor informaii cuprin"toare.
5utem folosi diagramele i pentru a ne asigura c am identificat toate cau"ele unei probleme, aa cum se
poate vedea n exemplul urmtor!
Acest tip de diagram este adesea denumit 4diagrama cauze multiple4 i poate fi folosit n identificarea
relaiilor cau" efect n ca"ul problemelor aprute n derularea unor proiecte.
Eantionarea
Atunci cnd trebuie s facem aprecieri asupra modului n care este derulat un proiect, instinctul ne cere s
urmrim pas cu pas, fiecare fa" a proiectului, fr a reali"a, n prim instan, c aceasta presupune costuri foarte
mari i acumulri de date care necesit un timp ndelungat pentru interpretare. Aceste eforturi nu sunt neaprat
necesare. Putem urmri doar c.teva faze ale proiectului, sau fragmente din acestea, urmnd a generali"a
conclu"iile astfel obinute i pentru restul proiectului. Acest proces se numete verificarea pe eantioane i are
rolul de a micora c%eltuielile i de a crete vite"a de interpretare a informaiilor culese prin reducerea volumului
acestora. 5utem eantiona tot ceea ce poate fi comensurat, ntre datele ce pot fi eantionate numrndu-se!
- activitile persoanelor implicate n proiect#
- folosirea ec%ipamentului c%eie.
5rocesul de
planificare a
proiectului
Gista de activiti
)nterdependena informaiilor
Date despre necesarul de resurse
3ecanismul de planificare
:xperiena, cunotinele i
abilitile planificatorului
5lanul detaliat
<a"a de date a activitilor
*reterea experienei
planificatorului
*osturi
salariale
*ostul proiectului
*osturi materiale
:ficiena folosirii
*ost de ac%i"iie
*osturi cu
ec%ipamentul
*ost de
ac%i"iie
*ost de
nc%iriere
*osturi
operaionale
*osturi salariale
directe
*osturi salariale
indirecte
*osturi
variabile
*osturi
fixe
*osturi cu
consultana
*osturi cu
contracte de
prestri-servicii
*olosirea proporiilor
-olosirea proporiilor ne poate conduce la obinerea unor informaii destul de interesante!
rata nereuitelor n activitile c%eie, exprimat ca procent din totalul ncercrilor#
gradul de folosire a unei maini sau al unui ec%ipament, exprimat n ore de lucru $ total ore disponibile#
nivelul de activitate al personalului, exprimat n ore lucrate $ total ore disponibile#
numr de reclamaii telefonice pe or#
numrul mediu al "ilelor n care anga0aii nu s-au pre"entat la serviciu pe ca" de boal#
numrul mediu al comen"ilor primite de la clieni.
Aceste rate, dac sunt calculate cu referire la un numr de operaii, maini sau sarcini, ne vor ndrepta atenia
ctre acele pri ale procesului care nu sunt la fel de productive ca i celelalte. 5osibilele cau"e ale acestei
productiviti sc"ute sunt multe la numr, i pot include!
folosirea unui ec%ipament ineficient#
ntr"ieri n procurarea materiei prime#
dificulti n ndeplinirea sarcinilor#
deci"ii manageriale luate cu ntr"iere.
Aceste rate nu ne pot spune nimic despre cau"e, dar ne vor ateniona cu privire la o sarcin, o main sau o
operaie care, probabil, nu au dat randamentul scontat. 1 regul legat de calcularea ratelor este regula lui Pareto
sau regula C8!,8, care ne spune c o mic parte din activitile pe care le examinm 'cca. ,89( vor fi responsabile
pentru o mare parte 'cca. C89( din efecte. .egula lui 5areto ne d posibilitatea s ne concentrm atenia asupra
activitilor mai puin productive, s folosim timpul suplimentar alocat unor activiti mai puin importante pentru
altele, care pot produce sc&imbri importante, rapide, baz+ndu-se pe un minim de date de intrare.
2nalizarea problemei
1rice te%nic am folosi pentru a identifica problema cu care ne confruntm i informaiile asociate acesteia,
vom avea nevoie s examinm i s disecm anumite informaii. 3odul n care este efectuat acest proces de anali"
poate fi deosebit de important pentru calitatea i rapiditatea deci"iilor managerului i pentru modul n care acesta va
re"olva problemele respective.
A. Me*iile
Atunci cnd lucrm cu un numr de valori, ne este de multe ori mai la ndemn s repre"entm tot acest
grup printr-o singur valoare. Aceasta poate fi obinut n mai multe moduri!
a( media aritmetic simpl, obinut prin raportul sumei tuturor valorilor la numrul de valori luate n
calcul.
b( mediana grupului, este valoarea situat la mi0locul grupului, atunci cnd acesta este aran0at cresctor. De
exemplu, n grupul 7, C, C, C J, +8, ++, +D, ,7, mediana grupului este valoarea J.
c( valoarea repre"entativ este cea mai frecvent ntlnit valoare dintr-un grup. n exemplul de mai sus
valoarea repre"entativ va fi C.
>alorile din acesta categorie, a mediilor, pot fi folosite n mai multe moduri. 5utem s le folosim pentru a
reprezenta tot grupul, sau putem s monitorizm aceast valoare reprezentativ pentru a urmri dac s-a
sc&imbat compoziia grupului. 3ediana poate fi folosit pentru a repre"enta grupul c%iar i atunci cnd nu
cunoatem exact toate valorile din grup dar tim numrul lor i cte din ele sunt mai mari sau mai mici dect
mediana.
B. Me*iile mo+ile
He permit s stabilim dac valoarea vreunui factor urmrit se modific i n ce sens. De exemplu, n ca"ul
unui proiect care trebuie s se finali"e"e prin editarea unei cri, numrul de pagini editate pe sptmn se
modific astfel!
S#pt#m7a .r. *e pa"ii e*itate
+ +,
, +=
= +8
D +7
7 +E
B J
Humrul mediu de pagini scrise n decursul perioadelor de cte trei sptmni va fi!
Perioa*a .r. me*iu *e pa"ii e*itate
sptmnile +-= ++,BB
sptmnile ,-D +,,BB
sptmnile =-7 +D,88
sptmnile D-B +=,BB
Aceste medii mobile ne permit monitorizarea tendinei pe care o are numrul mediu de pagini editate, fr a
fi indui n eroare de valori extreme sau de fluctuaiile regulate ale valorilor.
C. Ar+orii *eci&ioali
Atunci cnd managerul trebuie s ia o deci"ie cu care s re"olve o problem, el va fi confruntat cu cteva
incertitudini legate de re"ultatele deci"iilor sale sau de alternativele disponibile. Arborii deci"ionali sunt adesea
folosii pentru a estima aceste re"ultate pe ba"a posibilitilor de apariie a acestora i a consecinelor financiare pe
care acestea le implic.
De exemplu, un manager al crui proiect este ieit din planificarea iniial se va confrunta cu deci"ia de a
aloca fonduri suplimentare unei activiti pentru a reintra n graficul de timp. :stimrile privind succesul acestei
aciuni sunt de B89, iar n ca"ul n care nu s-ar aloca fondurile suplimentare ansele de a reintra n grafic sunt de
doar +89. n acest ca", arborele deci"ional ar arta cam aa!
*ostul probabil al acestor alternative ar fi!
- varianta cu alocare de fonduri! +888 x 8,B 6 +,88 x 8,D A +8C8 /4D
- varianta fr alocare de fonduri!8 x 8,+ 6 ,88 x 8,J A +C8 /4D
Aceste re"ultate ne arat c, datorit penalitilor mici, cea mai bun deci"ie este cea care nu presupune
alocarea de fonduri adiionale. Dac, ns, penalitile ar fi de =888 /4D n loc de ,88 /4D, costul probabil al
acestor alternative s-ar modifica n consecin!
- varianta cu alocare de fonduri! +888 x 8,B 6 D888 x 8,D A ,,88 /4D
- varianta fr alocare de fonduri!8 x 8,+ 6 =888 x 8,J A ,E88 /4D
Aceste re"ultate vor modifica deci"ia noastr, n sensul c vom opta, n acest ca", pentru varianta cu alocare
de fonduri suplimentare. : bine de reinut c re"ultatele obinute cu a0utorul arborilor deci"ionali depind n mare
msur de calitatea estimrilor noastre n ceea ce privete ansele de reali"are a alternativelor posibile. Din pcate,
aceast te%nic nu ne permite s descoperim!
- care din aceste estimri este cea mai important#
- care sunt efectele valorilor alternativelor.
0spunsuri i soluii
1ricare ar fi te%nica pe care o folosim pentru identificarea problemelor noastre i anali"a datelor asociate
acestora, pn la urm vom cuta s generm soluii eficiente i economice. 4oluiile unice, speciale, sunt, ns,
foarte rare, i de multe ori ne vom confrunta cu un numr de posibile soluii, fiecare cu avanta0ele i de"avanta0ele
ei. n aceste circumstane ne vom confrunta cu sarcina identificrii i evalurii soluiilor ct mai rapid, ieftin i uor
cu putin. 5rimul pas al acestui proces este acela al identificrii alternativelor.
8,J
8,+
8,D
8,B
cu alocare
de fonduri
fr alocare
de fonduri
Hodul
deci"ional
reintrare
n grafic
tot n afara
graficului
- costuri! +888 /4D
- fr penaliti
costuri! +888 /4D
penaliti! ,88 /4D
reintrare
n grafic
tot n afara
graficului
fr costuri
fr penaliti
fr costuri
penaliti! ,88 /4D
Hoduri de distri-
buire a anselor
Kans de
reali"are
3sirea rspunsului
4oluiile problemelor noastre trebuie gsite adeseori n condiiile n care informaiile disponibile sunt limitate
sau neconfirmate. 5rocesele prin care ncercm s identificm i s evalum potenialele soluii la problemele
noastre trebuie s fie!
suficient de robuste pentru a supravieui lipsei de date factuale#
capabile s rspund datelor limitate de care dispunem#
capabile s produc re"ultate consistente.
Aceste procese includ urmtoarele exemple.
Braistormi"ul
5oate din cau"a numelui su, despre brainstorming se crede de multe ori c are multe n comun cu procesul
de creaie spontan, c este un fel de ?evriLa? de grup. Hu este deloc aa, procesul fiind, de fapt, un atac consistent,
structurat asupra unei probleme supus de"baterii, care presupune un grup de persoane ce emit spontan o serie de
idei pe care apoi le discut i le evaluea". Acest proces are cteva reguli de ba"!
+. grupul trebuie s nu i implice pe cei care urmea" s decid care este soluia final ce urmea" a fi
adoptat, s fie constituit dintr-un numr de C pn la +7 persoane provenind dintr-o varietate ct mai
mare de domenii#
,. menirea grupului este s identifice sau c%iar s cree"e soluii, dar n nici un ca" s le evalue"e#
=. toate soluiile propuse vor fi discutate, indiferent ct de bi"are, ilogice, nepractice sau c%iar ridicole ar
prea.
n forma sa complet, procesul de brainstorming are trei etape.
A. :tapa de generare a ideilor
n aceast etap se alctuiete grupul, dup care acesta este pus n tem referitor la problema ce trebuie
soluionat. /nul din membrii grupului va fi desemnat conductor de discuii. n atribuiile sale intr s le
reaminteasc membrilor grupului ideile de ba" - se accept toate ideile emise i nu se reali"ea" nici un fel de
evaluare n timpul discuiilor - dar i s note"e pe un flip-c%art toate ideile emise pentru ca acestea s nu se piard.
)deile emise de ctre membrii grupului vor fi notate fr a se solicita nici o explicaie. Durata acestei etape
depinde de experiena participanilor i de complexitatea problemei, dar trebuie s fie undeva n 0urul a =8 de
minute. n nici un ca" momentele de tcere nu trebuie interpretate ca final al activitii - poate fi un moment de
reflecie profund ce va fi urmat de un nou set de idei.
<. :tapa de selecionare a ideilor
n aceast etap grupul va mpri ideile n mai multe categorii, dintre care cele mai u"uale sunt!
- idei bune#
- idei proaste#
- idei neobinuite.
3ai pot exista, ns, i alte categorii! idei posibile, idei imposibile, idei excentrice. Mruparea ideilor n
categoriile de mai sus se poate dovedi folositoare, n sensul c vom descoperi dac ideile neobinuite sau cele
excentrice pot fi incluse n vreuna din celelalte categorii.
*. :tapa de selecie
3embrilor grupului li se cere n aceast etap s note"e pe o foaie de %rtie care consider ei c sunt cele mai
bune idei, urmnd ca din centrali"area fcut s se desemne"e ideea considerat de ctre grup drept cea mai
promitoare.
G7*irea colateral#
Atunci cnd ne confruntm cu nevoia de a re"olva o problem, de cele mai multe ori gndirea noastr este
influenat de experienele anterioare i de cunotinele acumulate. Acestea le folosim pentru a diseca problema n
elemente structurale, pentru a putea obine mai uor o soluie. :xist ns, i probabil toi am experimentat acest
lucru, momente cnd soluiile pe care le cutm nu le obinem prin 0udecat logic, ci apar, pur i simplu, din senin.
Mndirea colateral ncura0ea" acest proces, lsnd mn liber creativitii pentru a lucra cu informaiile
disponibile i a gsi o soluie neateptat. Acest lucru e posibil!
n primul rnd descoperind factorii care ne limitea" sau domin 0udecat - de exemplu faptul c o
anumit activitate trebuie ndeplinit ntr-un anume fel sau c este urmat ntotdeauna de o alt activitate#
n al doilea rnd, folosind cteva te%nici simple pentru a incita la creativitate sau a o induce.
Mndirea colateral este folosit, de obicei, ca o soluie complementar la modalitile convenionale de a
re"olva problemele, ea fiind capabil a genera idei care pot fi anali"ate apoi prin logic.
2legerea soluiei
3etodele anterior descrise au menirea de a genera mai multe soluii alternative la problemele proiectelor
noastre, iar ceea ce trebuie s facem este s alegem soluia pe care urmea" s o implementm. Aceast alegere
poate fi fcut n mai multe moduri, dou dintre acestea fiind exemplificate mai 0os.
Tehica !elphi
)niial, te%nica Delp%i a fost folosit pentru previ"ionri te%nologice i presupunea anali"area re"ultatelor
unor c%estionare trimise unui numr de experi care nu au mai purtat discuii legate de temele cuprinse n acestea.
*a i brainstormingul, aceast metod mobili"ea" un grup de persoane crora le sunt puse la dispo"iie un numr
de soluii la o problem i li se cere s aleag acea soluie pe care ei o consider potrivit. Alegerea se va face
individual, fr nici o de"batere de grup sau vreo discuie cu ceilali membrii ai grupului. Alegerile membrilor
grupului vor fi notate pe cte o foaie de %rtie i nmnate conductorului acestuia. Acesta va contabili"a
re"ultatele, apoi va anuna grupului soluia care a primit cel mai mic numr de voturi. Aceasta va fi eliminat din
lista de alternative, apoi procesul se va repeta pn cnd se va contura o soluie clar. Acest proces permite
abilitii, ndemnrii i intuiiei grupului s fie folosite fr a nate dificulti sau presiuni care s genere"e gndire
de grup.
Or*oarea
:ste o metod ce poate fi folosit - aa cum am v"ut n una din temele anterioare - pentru alegerea unui
proiect pentru a fi implementat. 1rdonarea poate fi folosit, de asemenea, i pentru alegerea unei alternative
disponibile pentru a re"olva o problem. 3etoda se ba"ea" pe aran0area acestor alternative n funcie de un numr
de caracteristici. Alternativa care va totali"a cel mai bun scor va fi aceea care va fi implementat. *aracteristicile
menionate vor avea legtur cu stadiul n care se afl proiectul i cu natura problemei n cau", dar trebuie s fie
aplicabile tuturor alternativelor.
*aracteristici
4oluii alternative
A < * D
Hot 5dr. Hot 5dr. Hot 5dr. Hot 5dr.
Cost
'factor de ponderare A +(
+ + = = , , D D
Timp
'factor de ponderare A 8,7(
, + + 8,7 = +,7 D ,
2aloarea re&ultatului
'factor de ponderare A ,(
+ , = B , D D C
Calitatea re&ultatului
'factor de ponderare A 8,E7(
, +,7 + 8,E7 D = = ,,,7
Total 7,7 +8,,7 +8,7 +B,,7
ntr-o fa" mai incipient a proiectului vor fi preferate, probabil, alternativele care au un timp de
implementare mai redus, n timp ce n fa"ele aflate nspre finalul proiectului vor fi preferate, alternativele care au
un timp de implementare mai mare, natura i calitatea re"ultatului manifestnd o influen mai puternic asupra
alegerii pe care o vom face. /n exemplu de ordonare ponderat este i cel din tabelul de mai sus.
n acest exemplu, n care s-a folosit o scal de ordonare invers de la + 'nota maxim( la D 'nota minim(,
alternativa A a generat cel mai mic total '7,7 puncte(, motiv pentru care va fi aleas pentru implementare.
TEMA //. CO.)LICTELE LEGATE !E PROIECT
)robleme i conflicte
Am observat de0a modul n care o ec%ip de proiect eficace i eficient se poate constitui ntr-un
factor c%eie pentru succesul oricrui proiect, precum i faptul c membrii acelei ec%ipe! mprtesc
aceleai eluri i dorine# ntreprind aciuni n cooperare# generea" re"ultate mai degrab colective dect
individuale.
2otui, experiena ne arat c nu ntotdeauna se ntmpl aa, c oamenii au deseori conflicte i c ntre ei
exist deseori nenelegeri, certuri sau c%iar lupte 'mai mari sau mai mici(, datorate punctelor de vedere diferite
despre ceea ce s-a fcut sau despre ceea ce trebuia s fie fcut.
n momentul n care intervin aceste conflicte - ceea ce se ntmpl destul de des - organi"aiile reacionea"
i le tratea" diferit. De exemplu, n multe organi"aii aceste conflicte sunt v"ute ca fiind! dificile, delicate,
incomode 4st+njenitoare5, pe scurt, o intruziune nedorit n progresul calm al unor afaceri ordonate i bine puse la
punct. n asemenea organi"aii, conflictele sunt re"olvate n diferite feluri, pornind de la ncercarea de a le ascunde
sau de a le eclipsa, pn la tratarea lor n termenii unui ultimatum, prin eliminarea conflictelor i a cau"elor lor din
organi"aie.
Dar aceast replic la conflict nu este universal i multe organizaii folosesc conflictul ntr-o manier
creativ. /n exemplu clar al unei asemenea folosiri a conflictului intervine des n situaia conducerii procesului de
sc%imbare, cci responsabilul cu conducerea!
- accept faptul c sc%imbarea i conflictul merg mn n mn#
- folosete acel conflict ntr-un mod constructiv.
5recum vedem din lumea care ne ncon0oar, pre"ena conflictelor n relaiile dintre oameni, ntr-un mod
sau altul, este ceva obinuit. Acest potenial pentru conflict pare a fi o trstur caracteristic care continu s fie
pre"ent n relaiile interumane ; probabil din cau"a substratului prii animalice a omului cu nnscuta nclinaie
spre a acapara teritorii i resurse ; iar felurile n care este re"olvat acest aspect n general, i n special n ca"ul
proiectelor, poate fi c%eia succesului.
Am v"ut de0a n exemplele dinainte, dou moduri total diferite de a trata un conflict, dar ntrebarea la care
trebuie s se rspund acum este urmtoarea! care dintre aceste moduri ; sau altele - este corect i care dintre ele va
fi c%eia succesului proiectelorI 5entru a putea rspunde la aceast ntrebare, este necesar mai nti o anali" a
noiunii de conflict, a originilor i cau"elor acestuia, i doar apoi examinarea modurilor n care acel conflict poate fi
re"olvat.
#onflictul 6 origini i cauze
n general, conflictul apare atunci cnd cineva simte sau crede c ceilali l-au frustrat, contra"is sau nu i-au
luat n serios interesele sau preocuprile. Aceste conflicte pot aprea pe marginea oricrei probleme, iar diversitatea
naturii lor le determin s fie! de scurt sau lung durat 'trectoare$efemere sau persistente( i s apar ntre
indivi"i sau ntre grupuri de persoane. *onsecinele, la rndul lor, pot fi minore sau ma0ore, de scurt sau de lung
durat.
n timp ce aceste conflicte apar ca urmare a diferenelor dintre oameni, ele pot de asemenea s apar din
cau"a!
- resurselor limitate - dorite de mai multe persoane sau grupuri#
- necunoaterii exacte de ctre persoane a cine este responsabil i cine ce trebuie s fac#
- recompenselor - ce par a fi inegale i nedrepte#
- punctelor de vedere sau politicilor de firm diferite#
- faptului c oamenii nu se plac sau nu se neleg ntre ei#
- punctelor de vedere diferite dintre Nnoi@ i Nei@.
#onflictul 6 bun sau ru$
n mod tradiional, conflictul este privit ca un lucru ru sau c%iar disfuncional, consecin i cau" a unor
comportamente anormale sau aberante. Acest conflict ar trebui re"olvat n moduri care au ca el limitarea efectelor
sale asupra celor implicai. Dar este oare ntotdeauna aaI
4unt, de asemenea, i alte forme de conflicte care au ca re"ultat moduri mai noi i mai bune de a aciona, i
o mai bun nelegere a diferenelor dintre oameni, iar aceste conflicte sunt v"ute ca avnd re"ultate Nbune@.
:ste bine s privim conflictele n aceti termeni, de Nbune@ sau Nrele@, deoarece va exista o diferen
ma0or n modul n care ele vor fi re"olvate.
7ac, de e-emplu, vedem conflictul ca fiind ru, ar trebui8
- s se evite situaiile n care ar putea s apar#
- s se selecte"e membrii ec%ipei de proiect care s se neleag cu restul ec%ipei#
- s se dea ntotdeauna persoanelor care Nfac glgie@ ceea ce vor#
9n sc&imb, dac vedem conflictul ca fiind :bun;, atunci s6ar putea8
- crea premise pentru, sau c%iar situaii n care abund friciunile i dificultile#
- alege membrii ec%ipei de proiect cu luarea n considerare tocmai a tensiunilor i dificultilor dintre ei.
De fapt, n contradicie cu opinia general, conflictul are att pri bune ct i pri rele. :l poate contribui,
de exemplu, la!
- scoaterea la iveal a problemelor i astfel re"olvarea lor mai facil#
- apropierea, unirea grupului mpotriva unui inamic comun, cu un mai mare devotament#
- creterea preocuprilor pentru gsirea de moduri noi de a reali"a ceva#
- reali"area unor comparaii mai frecvente i mai detaliate n ceea ce privete performanele muncii unei
ec%ipe fa de ale altora, cu care se afl n conflict #
- creterea motivaiei pentru a face lucrurile mai bine.
Dar conflictul poate, de asemenea!
- s nasc sentimente negative, care generea" stres, fcnd ca locurile de munc s par nite locuri
respingtoare#
- s intervin n comunicarea dintre persoane sau grupuri#
- s influene"e managerii s glise"e spre un stil de conducere dictatorial, de tipul Nf cum i spun@.
Dar organi"aiile sunt mai presus de orice arenele n care fiecare i de"vluie nevoile, elurile, idealurile i
dorinele i n care fiecare se "bate s gseasc ec%ilibrul ntre aceste sperane i dorine individuale i acelea ale
celorlali, aa nct ele repre"int i pre"int situaii i circumstane n care conflictul este inevitabil. :le, de
asemenea, destul de des, pre"int situaii n care alegerea nu este una ntre un conflict 5bun6 i unul 5ru6, ci
una dintre prea multe sau prea puine conflicte. Dac exist prea multe conflicte la locul de munc, atunci efortul
productiv se va diminua$irosi i va avea loc o rsturnare a managementului. 5e de alt parte, lipsa conflictelor poate
ncura0a lauda de sine, apatia, complacerea i letargia, nici una dintre acestea neputnd s a0ute o organi"aie s
supravieuiasc sau s duc proiectul spre succes.
)roiectele i conflictul
Dup cum s-a observat de0a, conflictul este pre"ent n proiecte, intervenind mai ales din cau"a nevoilor
contradictorii ale clienilor, proiectului n sine i ec%ipei de proiect.
Dar ce sunt aceste conflicte i cnd intervin eleI
.spunsul la aceast ntrebare este rareori unul simplu i sincer, dup cum am v"ut mai devreme. Aceste
conflicte pot aprea deoarece clientul vrea s fie capabil s!
influene"e detaliile deci"iilor privind proiectul#
aib libertatea de a sc%imba sau modifica obiectivele proiectului cum i cnd dorete#
dein o ec%ip de proiect care s i fie loial, supus, fidel.
)roiectul are nevoie de obiective clare, neambigue, specifice, care s fie stabilite sau fixate cu prima
oca"ie.
Ga rndul su, ec&ipa de proiect are nevoie de!
- un manager de proiect cu autoritate clar i necondiionat#
- membri loiali fa de proiect#
- libertatea de a lua deci"ii fr intervenii din exterior.
Aceste conflicte apar deseori n 0urul unor teme precum!
- planuri i programe ; cine face, ce i cndI
- prioriti ; ce trebuie fcut mai nti i de ceI
- probleme te%nice ; ce procedee, te%nici trebuie folositeI
- proceduri administrative ; ce sistem contabil trebuie folositI
- estimri i monitori"ri ale costurilor ; Nnu se poate s fi costat att de multO@
- personaliti ; Nnu-l suport pe acel omO@.
2oate aceste conflicte tipice pot interveni de-a lungul tuturor fa"elor din ciclul de via al proiectului, dar
ec%ilibrul dintre ele i importana lor relativ se va sc%imba pe msur ce proiectul trece din fa"a de concepie n
cea de natere, apoi de la de"voltare i maturitate la fa"a de btrnee i apoi la finali"are.
De exemplu, fazei de maturitate i sunt specifice conflicte referitoare la!
- diferenele dintre ceea ce a fost planificat $ programat i ceea ce a fost reali"at i dintre modurile n care
aceste probleme pot fi re"olvate#
- modalitilor de re"olvare a problemelor te%nice ce pot aprea#
- definirea prioritilor pentru reparti"area persoanelor i alocarea altor resurse rare.
5e de alt parte, n faza de declin i n cea terminal vor putea aprea conflicte referitoare la!
- alocarea resurselor astfel nct s asigure desvrirea proiectului#
- atribuirea de noi misiuni membrilor ec%ipei de proiect sau transferul acestora la vec%ile locuri de
munc#
- predarea re"ultatului final al proiectului ctre client.
5e scurt, dei aceste conflicte pot s difere att n ceea ce privete modurile n care ele sunt expuse ct i n
importana lor relativ, toate se re"um n esen la aspecte privind! influena, autoritatea i autonomia.
5recum s-a observat mai devreme, modurile n care aceste conflicte sunt sau nu re"olvate exercit o
influen considerabil asupra potenialului proiectului pentru succes. 4-a v"ut de asemenea c - cel puin parial -
modul n care conflictele pot fi aplanate se ba"ea" pe felul n care este organi"at proiectul. Dar, precum se va
vedea imediat, aceasta nu este singura soluie a dilemei pre"entate de nevoile adesea opuse ale clientului,
proiectului i ec%ipei.
Managementul conflictelor
*onflictul poate fi tratat n mai multe feluri, iar varietatea acestor stiluri de management al conflictelor
reflect nu numai marea varietate a naturii i cau"elor conflictelor dar, de asemenea, i diferitele stiluri
comportamentale. De exemplu, conflictul poate fi re"olvat prin!
evitarea lui#
- ignorarea lui i sperana c va disprea#
- impunerea unei a treia soluii#
- impunerea Ndiscreiei@#
- impunerea unor reguli sau proceduri#
5disiparea6 sau 5topirea6 lui#
- comportarea atent, precum n ca"ul n care s-ar turna ulei n ape tulburi#
- invocarea unui el mai mare i mai important, astfel nct conflictul s-i diminue"e importana#
permanenta inere a lui sub control#
- apelarea la o ter persoan pentru a arbitra sau repre"enta prile aflate n conflict#
- negocierea#
confruntarea lui cu situaii similare#
- folosirea ca"urilor cunoscute pentru re"olvarea situaiilor.
Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictelor va fi influenat i va fi dependent de circumstanele
n care s-a iscat sau a luat natere problema. De exemplu! un manager care acionea" sub presiunea atingerii
unor eluri sau a unor reuite colosale poate alege s conduc un conflict prin amnarea aciunii sau Ncumprarea@
timpului, folosind unul dintre stilurile de evitare. n alte circumstane s-ar putea s fie posibil i de dorit s se
confrunte problemele i oamenii implicai i s se gndeasc n timp la o soluie. Dei fiecare are un stil preferat de
a trata un conflict, fiecare dintre modurile de aplanare de mai sus poate fi potrivit la un moment sau altul. *u toate
acestea, alegerea stilul potrivit presupune pricepere i cunoatere, avnd n vedere c acesta nu afectea" numai
re"ultatele obinute, dar de asemenea modelele, coordonatele pe termen lung ale cooperrii n cadrul ec%ipei.
0n bun manager de proiect este acela care accept iminena conflictului i care l rezolv n aa fel
nc.t s dea energie proiectului i s genereze situaii n care persoanele s fie#
- pregtite $ dornice s-i asume riscuri#
- capabile i doritoare s le spun i altora ce simt 's-i mprteasc experiena cu alii(.
/n manager de proiect nepotrivit este acela care ignor constant sau suprim conflictul, consumnd energia
proiectului i crend situaii n care persoanele s fie!
- nedoritoare de a se ncrede#
- nedoritoare s fie desc%ise unele fa de altele#
- frustrate.
:xperiena ne spune c, oricare ar fi calitatea managementului sau stilului de management al conflictului
ales, aceste conflicte trebuie re"olvate dac se dorete ca proiectele s aib succes. *onflictele nerezolvate se
manifest n moduri care nu numai c limiteaz angajamentul membrilor ec&ipei de proiect dar, de asemenea,
deviaz energia de la elurile proiectului, spre nite domenii de activitate care fac s se urmreasc mai mult
concurena sau ;rzbunarea;, n defavoarea cooperrii. Dar, fie managerii, fie anga0aii pot, ca indivi"i, s fac
alegerea n ceea ce privete modul de a reaciona la situaiile conflictuale.
)ndividul sau grupul <
ctig pierdere
)ndividul
sau
grupul A
ctig ctig ; ctig ctig - pierdere
pierdere pierdere - ctig pierdere - pierdere
$atricea c.tig - pierdere
Aceast matrice arat c n faa unui conflict cu o persoan sau cu un grup comportamentul poate mbrca
una din urmtoarele forme!
- reactiv, rspun"nd cu Nferocitate@ egal sau mai mare dect cea a atacatorilor i permind astfel ca
nivelul conflictului s urce, ceea ce are ca re"ultat pierdere de ambele pri ; un re"ultat de tipul 8-8#
- agresiv, dorindu-se depirea sau nvingerea celuilalt ; un re"ultat de tipul +-8#
- pasiv, dar dorindu-se minimali"area pierderilor, cu un re"ultat nefavorabil ; un re"ultat de tipul 8-+#
- pozitiv, fr a-l domina pe cellalt, dar totui cu for i dorindu-se de a accepta compromisuri, cu
re"ultatul ca ambele ec%ipe s ctige ; re"ultat de tipul +-+.
Din toate aceste variante, bunul sim i instinctul de conservare sunt cele care g%idea" n general
comportamentul uman spre obinerea unui re"ultat de tipul +-+ sau +-8. Dei ambele tipuri de re"ultate ale
managementului conflictului sunt eficiente pe termen scurt, doar re"ultatele de tipul +-+ sunt cele care, pe termen
lung, vor genera efecte care s conduc la succesul proiectului. .e"ultatele de tipul +-+ conduc la creterea
ncrederii i implicrii i permit construirea succeselor viitoare pe ba"a succeselor din trecut ale firmei, n timp ce
ctigul - n dauna celuilalt, l va face pe acesta s-i duble"e eforturile pentru a fi el cel care ctig data viitoare.
/nul dintre cele mai eficiente moduri de a obine acel re"ultat de tipul +-+ este dat de negociere sau tocmeal.
/egocierea
7n cazul proiectelor, negocierile pot avea teme precum#
- momentele la care vor fi ncepute i ntreprinse activitile#
- costurile pe care le vor presupune acestea#
- persoanele care le vor re"olva.
Dar negocierile pot, de asemenea, s re"ulte din propuneri mult mai semnificative, precum sc&imbarea sau
modificarea specificaiilor proiectului. :le se vor putea referi la!
- costurile suplimentare ce vor aprea#
- timpul suplimentar necesar#
- implicaiile n planul calitii re"ultatului proiectului.
5entru a folosi acest proces de negociere n mod eficient trebuie s recunoatem c el are ca i punct de
plecare i motiv esenial conflictul. -r acest conflict ; re"ultat din diferena dintre ceea ce doresc eu i ceea ce
doresc alii ; nu ar exista nici un motiv de negociere i nici o tem care s fie supus trguielii. 5rocesul de
negociere ncepe de la acea diferen i de la dorina de identificare a domeniilor de posibilele nelegeri, de
transformare a acestui potenial n realitate i de obinere astfel de re"ultate acceptabile pentru toi.
8egocierea este adeseori vzut ca un proces n termenii c.tig pierdere/ ,ar pentru ca negocierile s
contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie s se finalizeze n c.tig pentru ambele pri un rezultat de tipul
9-9 i astfel s se bazeze mai mult pe colaborare dec.t pe competiie i pe ncredere sau conciliere dec.t pe
evitarea sau ascunderea problemelor/
Managerii de proiect i negocierea
3anagerul de proiect este implicat n negocieri pe tot parcursul ciclului de via al proiectului, iar pre"ena
i utili"area unor reale abiliti, a experienei i cunotinelor n aceste negocieri pot aduce importante contribuii la
modul n care este condus proiectul. 7n prima faz de e!isten a proiectului concepia - negocierile au n vedere
mai ales transformarea incertitudinilor sau c%iar a %aosului specifice nceputului n ordine, i se vor opri cu
precdere asupra unor probleme precum!
- definirea obiectivelor proiectului#
- deci"ia privind forma de organi"are a proiectului#
- asigurarea disponibilitii resurselor necesare.
5e msur ce proiectul avanseaz de la natere spre dezvoltare, accentul se va deplasa n ceea ce privete
negocierile de la aspectele generale spre detaliile i specificaiile planurilor, programelor i procedurilor ce urmea"
a fi create. Aceste negocieri pot avea n vedere!
- probleme te%nice ; n privina crora managerului de proiect s-ar putea s dispun de autoritate sau
experti" limitat, dar care pot afecta semnificativ bugetul i timpul afectate proiectului#
- promisiunile de a0utor de perspectiv ; precum n ca"ul unei organi"ri de proiect concentrate pe client,
n care managerul de proiect se ba"ea" pe alte departamente pentru compunerea ec%ipei sale, sau n
relaiile cu antreprenorii $ subcontractanii.
Hegocierile managerului de proiect ce au loc n faza matur a proiectului au n vedere n principal
reducerea decala0ului dintre detaliile obiectivelor planificate ale proiectului i nivelurile lor reale. *%iar i n ca"ul
celor mai bune proiecte, planurile nu sunt ndeplinite ntocmai i unele puncte eseniale vor fi ratate, iar abilitile
de negociator ale managerului de proiect se vor ndrepta spre aducerea proiectului n parametrii fixai, prin!
- generarea acordului asupra prioritilor ; noi sau revi"uite#
- ctigarea implicrii tuturor n atingerea acestor noi obiective#
- asigurarea disponibilitii resurselor necesare atingerii noilor obiective.
De-a lungul fazei finale a proiectului, negocierile managerului de proiect se vor concentra asupra!
- detaliilor nmnrii proiectului ctre client#
- re"olvrii coreciilor finale pe care le solicit clientul#
- reparti"rii membrilor ec%ipei ; transferului la alte proiecte sau la vec%ile locuri de munc.
*alitatea coninutului i re"ultatelor tuturor acestor procese de negociere purtate de managerul de proiect
sunt deosebit de importante pentru succesul proiectului! re"ultatele ; n privina abilitilor, experienei i resurselor
puse la dispo"iia proiectului# coninutul ; i n special pre"ena 'sau absena( ncrederii reciproce i a efortului
comun n favoarea proiectului care s-au construit de-a lungul acestor negocieri se vor reflecta asupra ntregului
proiect prin crearea 'sau distrugerea( unui mediu propice muncii n ec%ip i a unei dorine comune de succes.
-e&nici i tactici concrete de negociere
+. tehica *eclara(iei $i co$tii(ei ; declanea" aciunea legii psi%ologice a coerenei! dac cineva a apucat s
ia o anumit atitudine $ po"iie ; n faa propriei contiine sau declarativ n scris $ verbal ; va avea tendina s
o apere cu ndr0ire c%iar dac acest lucru i creea" probleme# sub aspect psi%ologic, efectul legii coerenei
este acela c oamenii nu pot aciona mpotriva propriei imagini#
,. moara ho*oro"it# ; tactica se ba"ea" pe repetarea insistent i stereotip a unei solicitri formulate n
termeni afirmativi# studiile arat c tactica d roade n ma0oritatea ca"urilor, c%iar dac pune n 0oc o do" bun
de obr"nicie, i, uneori, de ridicol#
=. puterea *e a spue .U ; sunt momente n negocieri cnd DA nu este posibil. n astfel de situaii, un H/
%otrt este mai bun dect un 3DA scldat i nesigur#
D. *a...*ar... ; exprimat simplu, clar i fr ec%ivoc, negaia rmne fr opiune ulterioar, nu Plas loc de
ntors@, rupnd comunicarea# n sc%imb, o formularea da...dar... poate fi folosit cu sensul de negaie, dar
pstrnd i alte , variante de opiune, avnd = nuane! una care nseamn DA, alta 51A2:, i nc una ce
nseamn H/# secretul te%nici este c permite formularea propriei opinii ca pe o continuare a ceea ce a spus
partenerul i nu ca pe o contra"icere direct a opiniei sale#
7. *ac#...atuci... ; formularea introduce i combin abil , propo"iii n care cea de a ,-a o folosete pe prima ca
punct de plecare. 5rima propo"iie este o ipote" favorabil partenerului, iar a ,-a este o ipote" favorabil
celui care folosete tactica. *u ct prima ipote" este mai improbabil, cu att face ca cea de-a ,-a propo"iie s
par i mai improbabil. 5rima propo"iie promite un avanta0, iar a ,-a cere o concesie. *oncesia ca atare
rmne neverosimil, adic pare o aciune a crei concreti"are este aproape imposibil#
B. '#5l s# spu# !A ; dac persoana pe care vrei s-o convingi este ntr-o dispo"iie negativ, mai nainte de a-i
cere acordul trebuie s-i inverse"i dispo"iia. 1 te%nic simpl este cea a ntrebrilor retorice de genul u5i
a$a8 :ste important s obii un prim DA i apoi alte rspunsuri afirmative, adresnd ntrebri scurte i simple#
E. piciorul 6 pra" ; pentru a determina pe cineva s fac o concesie ma0or, nu-i ceri acest lucru de la nceput, n
mod brutal. 3ai nti, pui doar piciorul n prag, Pceri doar un deget, nu toat mna@. Astfel, ua poate rmne
ntredesc%is unei cereri ulterioare#
C. &7m+e$ti $i c7$ti"i ; un negociator, un vn"tor, n general un comerciant ursu", cinic, tios sau afind o fa
Pplngcioas@ i c%inuit va avea o relaie proast i perdant cu partenerii de afaceri. 3ai mult, cnd
"mbeti Pn afar@ "mbeti i Ppe dinuntru@# n plus, un "mbet comunic mai mult dect +88 de cuvinte,
destinde atmosfera, de"armea", declanea" sentimente de simpatie i convinge mai bine dect un discurs
ntreg#
J. time out ; un time out poate fi providenial i magic atunci cnd te contra"ici i te confruni mai dur cu cineva
i ostilitile escaladea" spre conflict desc%is, spre ceart. 5ropune o pau"O Ga sfritul c%iar a +8 minute doar
de pau" poi avea surpri"a de a nu mai gsi motivele i starea potrivit pentru continuarea ostilitilor#
+8. '#i# $i t#r7(e ; n 0ocul negocierilor se amestec uor detalii minore cu clau"e contractuale grele, subiecte
periferice cu altele prioritare, concesii banale cu cedri ma0ore, obiecii sincere cu altele false, practic nu-i uor
Ps separi fina de tre@. 5e aceasta se ba"ea" negociatorii care ncarc lista solicitrilor $ revendicrilor
formulate n desc%iderea negocierilor, urmnd ca ulterior, n febra negocierilor, s renune la tre, nu i la
gru#
++. tactica ascult#rii ; a asculta cu rbdare, atent, interesat, aprobator, politicos, poate deveni o tactic eficace de
negociere, atunci cnd lipsesc informaiile i puterea. Adversarul ncepe s se simt flatat, important, interesant
i Pi d drumul la gur@. 1fer singur, de bunvoie, informaiile ce-i sunt necesare pentru contraatac#
+,. erori *eli+erate ; cel mai adesea privesc nlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avanta0e n plus, fr Pa
sri calul@! Pprofit net@ prin Pprofit brut@# Pinclusiv 2>A@ prin Pexclusiv 2>A@# apoi urmea" omisiunea sau
adugarea unor cuvinte care au fost, respectiv nu au fost pronunate la masa tratativelor, astfel nct s conduc
la modificarea favorabil a unor clau"e contractuale ; n acest mod pot fi Plucrate@ specificaiile te%nice sau
alte forme de pre"entare a parametrilor produselor# deseori se fac intenionat erori de calcul! se scade bine, dar
se adun eronat# se numr greit, etc#
+=. tactica ostaticului ; ostaticii au rolul de a crete puterea de negociere a uneia din pri, prin ei forndu-se fr
mena0amente mna adversarului. n mod obinuit, tactica mbrac %aina anta0ului, ostatic putnd fi o persoan,
un document, o informaie, o situaie, o sum de bani sau orice suficient de important pentru a fora mna
adversarului#
+D. u$a tr7tit# 6 as ; pentru a crete ansele de a obine de la cineva o anumit favoare, vom cere mai nti o
alt favoare mult mai important, dar de aceeai natur, tiind aproape sigur c vom fi refu"ai# abia dup refu",
cnd ni s-a trntit ua n nas, vom reveni la solicitarea pe care o aveam n vedere de la nceput#
+7. 'alsa o'ert# ; cnd anuni c ai ceva de vn"are, , un cumprtor ofer ct ceri sau, oricum, un pre att de bun
nct reduce concurena la tcere i te face s renuni la ali clieni. Apoi, ncepe s gseasc motive pentru a
plti mai puin dect oferta iniial#
+B. ito9icarea statistic# ; convingerile adversarului pot fi mai uor de "druncinat dac se apelea" metodic la
surse de informaii fr legtur expres cu obiectul negocierilor, scop n care poate fi asediat i bombardat cu
tot felul de informaii coninute n! studii, brouri, oferte, cataloage. *u puin teatru, partenerul poate fi
impresionat i copleit de 0usteea punctului de vedere pre"entat#
+E. %7&area 6 : pa$i ; sc%ema de negociere este compus din = secvene succesive! pasul ) ; se propune un
produs de cea mai bun calitate dar cotat la preul cel mai ridicat# ma0oritatea clienilor vor refu"a cumprarea,
dar se va obine i un efect de Psmntnire@ a clientelei, acrondu-se segmentul ce cumpr numai calitate
nalt. 5asul )) ; se revine cu oferta unui al ,-lea produs, foarte ieftin, dar de calitatea cea mai slab# de regul
este refu"at cumprarea n acest pas, dar este reinut segmentul care cumpr de regul la pre 0os. 5asul ))) ;
se propune un al =-lea produs, de calitate apropiat primului, dar la un pre intermediar# de regul, acesta este
acceptat de client, ce pleac cu sentimentul c a fcut o afacere bun#
+C. %i*e a%ata;e4 u pro*use ; n pre"entarea vn"rilor, abilitatea de a identifica problemele clientului i de a
descrie oferta n termeni de soluii ale acestora este una dintre cele mai eficace i mai oneste te%nici de
negociere. *omerciantul nu trebuie s piard timpul cu pre"entarea unor caracteristici fi"ice, c%imice, te%nice,
etc., ci trebuie s se concentre"e asupra avanta0elor i satisfaciilor pe care clientul le caut la produs#
+J. limitarea op(iuilor ; limitarea posibilitilor de alegere este necesar atunci cnd clientul are la dispo"iie
prea multe variante de cumprare. *apacitatea sa de a decide rapid scade semnificativ n ca"ul n care numrul
variantelor este mai mare de =, pentru c gradul de incertitudine crete, iar ansele de vn"are se reduc
proporional#
,8. implicarea se&orial# ; implicarea clientului ; prin testare, gustare, n general prin simuri ; este o bun cale
de convingere i o tactic eficace de negociere a vn"rilor#
,+. a+or*area persoali&at# ; clienii diferii au sensibiliti, credine, obiceiuri, preferine, niveluri de educaie i
venituri diferite. Adaptarea mesa0ului la client implic a decide care informaii trebuie pre"entate unui anumit
client i cum trebuie ele pre"entate pentru ca ansele de a face o bun vn"are s creasc#
,,. tactica repre&etatului ; urmrete n principiu fragmentarea procesului de negociere n , fa"e distincte, n
fiecare fa" participnd negociatori diferii sau c%iar ec%ipe distincte. .olul primei fa"e este de a tatona po"iia
adversarului i de a soluiona, pn la un anumit nivel, aspecte i probleme de interes reciproc, pregtind de
fapt negocierea propriu "is! se culeg informaii precise asupra ofertei, a partenerului i inteniilor lui, se
descoper atuurile i punctele slabe. 2actica este i o practic a spiona0ului economic, pentru c cea de-a ,-a
fa" adesea nu mai are loc#
,=. 'elia *e salam ; se ba"ea" pe ideea simpl c este mai uor s obii salamul felie cu felie, dect totul deodat,
cci, cnd cerem prea mult i prea repede, adversarul poate fi speriat, nscndu-se astfel n el tendina de a se
mpotrivi#
,D. 'alsa coma*# *e pro+# ; const n formularea unei comen"i pretins preliminare, cu titlul de Pcomand de
prob@, la care se solicit un pre mai redus i unele faciliti de livrare, toate aceste pretenii aprnd ca
0ustificate prin comen"ile masive ce vor urma. Dac totul merge conform sc%emei, va fi onorat comanda de
prob, iar factura obinut astfel va putea fi folosit n negocierile cu alt furni"or, cel vi"at anume de la nceput,
ca argument#
,7. stress $i tracasare ; urmrete slbirea re"istenei fi"ice i psi%ice a adversarului, pentru a pune punct
argumentaiei sale! poate fi ae"at la masa tratativelor cu oc%ii n soare, cu spatele ctre un spaiu desc%is n
care se circul, cu faa la perete, n apropierea unei surse puternice de cldur, etc.#
,B. tactica mituirii ; exist o diferen ma0or ntre protocol, atenie i cadou, pe de o parte, i mit, pe de alt
parte. .olul protocolului i cadoului oferit clientului $ partenerului de negocieri este acela de a amorsa o
atitudine psi%ologic i un comportament favorabil celui care ofer. 3icile atenii plasate pe masa tratativelor ;
pixuri, calendare, brelocuri, agende, cafele, etc. ; sunt, pn la un anumit nivel, absolut fireti i au rolul de a
crea o atmosfer favorabil negocierilor. 2otui, cnd Pateniile@ depesc un anumit prag valoric considerat
re"onabil 'OOO( ele tre"esc suspiciunea de mituire i risc s nu mai fie acceptate#
,E. e"ocierea steril# ; cnd se urmrete negocierea unui acord favorabil cu un partener important i se dorete
creterea puterii de negociere n raport cu el, se poate apela la te%nici de negociere steril cu concurenii si! se
anga0ea" negocieri paralele cu unul sau mai muli parteneri poteniali, fr intenia de a se a0unge la un acord.
:i servesc doar ca false alternative, opo"abile la concuren cu primul partener, negocierile sterile fiind forme
de presiune pentru acesta#
,C. presiuea timpului ; se ba"ea" pe ideea c exist un program de negocieri i o agend de lucru a
negociatorilor, elemente ce pot fi organi"ate i manipulate astfel nct problemele delicate s rmn la limita
expirrii timpului alocat procesului de negociere. :xistena termenelor calendaristice limit focali"ea"
gndirea i atenia celui aflat n cri" de timp#
,J. 'aptul 6mpliit ; este o aciune surpri" menit s-l plase"e pe cel care a iniiat-o ntr-o po"iie favorabil#
const n aplicarea unor lovituri directe i rapide, fornd finali"area imediat a negocierilor, mai nainte ca
adversarul s se de"meticeasc#
=8. tactica surpri&ei $i a alter#rii tempoului ; se ba"ea" pe sc%imbri rapide i imprevi"ibile ale argumentaiei
sau ale comportamentului prilor. Deturnarea brusc i neateptat a sensului discuiei, tcerile i ntreruperile
surprin"toare, lansarea unor argumente i a unor atuuri neateptate pot avea drept efect nucirea i intimidarea
adversarului, slbindu-i capacitatea de reacie#
=+. tactica tolera(ei $i t#cerii ; se ba"ea" pe capacitatea de a nu reaciona 'a nu da replici verbale $ nonverbale,
a nu nega $ aproba, a nu lua n seam atacurile, a ignora violena de limba0 sau in0uriile( n replic la
provocrile adversarului i de a face concesii spectaculoase n momente ; c%eie#
=,. tactica polite(ii $i complimet#rii ; pornete de la premisa c unui om politicos i amabil este mai greu s-i
refu"i o dorin# n plus, nu exist oameni cu adevrat insensibili la laude. *omplimentele pot fi acceptate cu
elegan, pstrnd o oarecare neutralitate, cci cei care se apr i fac pe modetii, de fapt cad n capcan#
==. tactica &%oului ; ideea este ca "vonurile po"itive s a0ung la partener nainte de a a0unge negociatorul. :le
vor pregti terenul, vor crete puterea de negociere i dorina clientului de a negocia. 5lasarea discret de
"vonuri care a0ung la urec%ile adversarului i slbete po"iia n raport cu tine#
=D. tehica re'ormul#rii $i para'ra&ei ; presupune reproducerea sau explicarea ntr-o formul personal a
discursului partenerului# se d astfel partenerului mulumirea c s-a fcut neles, se sc%imb convenabil sensul
cuvintelor lui, ne dm timp suplimentar pentru gndire i formularea rspunsului i verificm dac l-am neles
corect#
=7. tactici *e asociere ; cnd cererile $ ofertele se combin unele cu altele puterea de negociere crete i se pot
obine preuri mai bune sau alte concesii. 4e pot asocia firmele, vn"torii, cumprtorii, produsele, comen"ile
; pentru a putea exercita presiuni mai mari asupra partenerilor de afaceri#
=B. tactici *e *isociere < *e&+iare ; a ec%ipei de negociere, a ec%ipei de vn"ri, a alianelor adversarului# a
negocierii, contractului, tran"aciei sau livrrii n pri mai mici# totul pe principiul Pdivide i stpnete@#
=E. tactica co'i*e(ei ; confidenele c%eam la confidene# cel care se confesea" flatea" ego-ul partenerului,
crete ncrederea, risipete temerile i i d o sen"aie de putere#
=C. tactica Colom+o ; negociatorul Pface pe prostul@, pretinde c tie mai puin dect tie i c pricepe i mai
puin. n arogana i graba de a 0udeca oamenii, unii dintre adversari se vor oferi pe tav i vor spune o grmad
de lucruri pe care n mod normal le-ar ine sub tcere, cci oamenilor le place s par mai detepi i mai n
tem dect interlocutorii lor#
=J. cotea&# CE4 *ar mai mult cotea&# CUM ceri ; fondul este important, dar forma este manipulativ.
Aceeai ofert poate fi respins ntr-o anumit formulare, dar acceptat dac este formulat diferit. Adesea, ca
s convingi, satisfaci mai curnd dorine i mofturi, dect nevoi i lipsuri# este greu s vin"i oamenilor ce au
nevoie, dar poate fi o nimica toat s vin"i ceea ce-i doresc#
D8. tehica 6tre+#rilor ; rolul ntrebrilor este esenial n procesul negocierilor pentru c datorit lor se obin
informaii# ntrebrile pot fi! libere 'nu sunt direct legate de subiectul negocierilor, prin intermediul lor
putndu-se ns prelua iniiativa conversaiei( sau dirijate 'nc%ise i seminc%ise, intind direct sau indirect
asupra obiectului negocierii(# dificile 'preferabil s fie anunate, cu un fel de preavi"(# protocolare 'bune att la
nceput, ct i pe parcurs, pentru a de"amorsa tensiunea negocierilor(< capcan 'cu rolul de a stabili dac
partenerul spune adevrul(< e-pozeu 'se pot furni"a adversarului informaii avanta0oase pentru punctul nostru
de vedere(< de trezire a curiozitii 'partenerul poate fi implicat sen"orial n procesul de argumentare(< ironice
'pot iniia atacuri la adresa adversarului(< retorice 'folosite pentru efectul lor de argument cu ncrctur
emoional i pentru c aduc rspunsuri po"itive(< de tatonare 'se pot depista motivaiile de cumprare ale
partenerului(< insinuante 'au rolul de a face supo"iii neplcute i periculoase pentru partener, dar ntr-o form
voalat(< ncuietoare 'directe i dificile, avnd rolul de a fora luarea unei deci"ii sau c%iar de a provoca
blocarea i sistarea negocierilor(.

TEMA /=. MO.ITORI1AREA I CO.TROLUL PROIECTELOR
7epirea dificultilor
5e parcursul derulrii proiectului lucrurile nu decurg ntotdeauna aa cum au fost planificate.
Aprovi"ionarea cu materiale poate ntr"ia, activitile eseniale ale proiectului se pot lovi de dificulti neprev"ute
i risc s nu se nscrie n termenele planificate pentru a fi finali"ate, iar ec%ipamentul poate ceda tocmai cnd este
mai mare nevoie de el. *nd oricare dintre acestea sau alte nenorociri asemntoare apar, re"ultatul net este
punerea la ncercare a abilitii managerului de proiect de a obine re"ultatele proiectului!
- la timpul potrivit#
- cu performana dorit#
- la costul potrivit#
- la calitatea dorit.
Din aceste lucruri re"ult c este nevoie de un sistem rapid i eficient care!
- s spun cnd lucrurile nu sunt cum ar trebui s fie#
- s permit corectarea sau s limite"e efectele acestei diferene.
Prima dintre aceste cerine este satisfcut de ctre procesul *e moitori&are, un proces care implic
activiti de! msurare, colectare, nregistrare, comparare i analizare a informaiilor despre anumite aspecte ale
proiectului sau despre toate aspectele acestuia i apoi de comparare a acelor informaii cu scopurile i realizrile
planificate ale proiectului. .e"ultatul acestor activiti ar trebui - dac sunt eficace - s furni"e"e managerului de
proiect rspunsuri la ntrebri c%eie cum ar fi!
- vom termina la timpI
- vom reali"a ceea ce ne-am propusI
- vom depi bugetulI
.spunsurile ar trebui de asemenea s-i spun managerului de proiect!
- ce diferene sunt ntre performana reali"at i cea planificat a proiectuluiI
- unde, n numeroasele sarcini i activiti ale proiectului, apar aceste difereneI
- cnd au nceput s aparI
+ doua cerin este de a putea face ceva n privina acestor diferene atunci cnd ele apar, n aa fel nct
aciunile ntreprinse s fie att oportune ct i eficace. )ndiferent de demersurile asumate pentru depirea acestor
diferene, re"ultatele lor ar trebui s se concreti"e"e n reducerea sau c&iar eliminarea diferenei dintre planul
proiectului i realitate. Aceste activiti dau coninutul procesului *e cotrol ; un proces alimentat de informaiile
furni"ate de ctre procesul de monitori"are i care permite managerului de proiect s stp+neasc progresul
proiectului i s ia msurile necesare pentru a se asigura c obine performanele planificate n timpul, la costurile
i calitatea dorite sau ateptate.
Att monitori"area ct i controlul sunt procese c%eie pentru succesul proiectului, dar, cum se ntmpl n
ca"ul tuturor mecanismelor att de strns legate ntre ele, aciunile i re"ultatele lor trebuie s se complete"e una pe
alta, pentru a fi eficiente n contribuia lor la acel succes.
Monitorizarea
3onitori"area proiectelor implic managerul de proiect n urmtoarele aciuni!
- msurarea sau testarea performanelor#
- transformarea datelor culese n forme semnificative i uor de neles.
5entru ca monitori"area s fie eficace n contribuia sa la succesul proiectului, mai nti este necesar a se
decide asupra a!
- ce trebuie monitori"at#
- ct de des trebuie fcut monitori"area.
Acesta este un pas c%eie care va determina nu numai valoarea monitori"rii, ci i modul n care procesul de
monitori"are contribuie la succesul proiectului.
De exemplu, dac ne %otrm s monitorizm prea multe aspecte ale proiectului, atunci capacitatea noastr
de a vedea i de a reaciona la deviaii de la planul proiectului va fi limitat de! un volum prea mare de informaii#
timpul necesar pentru anali"area acestor informaii.
7ac, ns, monitorizm prea puine aspecte, am putea Nscpa@ sc%imbarea direciei de mers a altui aspect
c%eie, neputnd reaciona dect cnd este prea tr"iu. +spectele monitorizate trebuie alese cu grij, nu la
nt.mplare, iar atenia n acest proces se va ndrepta cu precdere asupra alegerii aspectelor c&eie pentru
succesul proiectului/ :vident, aceste aspecte trebuie s ofere informaii despre dimensiunile c%eie ale proiectului!
cost, performan, timp, calitate. Dar ce aspect sau trstur ale acestor dimensiuni vor fi msurate de fapt i ct de
desI
>arietatea enorm a proiectelor i a re"ultatelor lor face imposibil de a rspunde acestei ntrebri ntr-o
manier detaliat i specific i, n oricare ca", aceast deci"ie aparine n cele din urm managerului fiecrui
proiect. 2otui, exist cteva reguli generale care, dac sunt urmate, vor da posibilitatea procesului de
monitorizare s contribuie la succesul proiectului. Aceste reguli ne spun c ar trebui s ne concentrm asupra
monitori"rii i msurrii aspectelor proiectului!
- uor de monitori"at#
- la momentul potrivit#
- uor de neles#
- credibile#
- relevante.
De exemplu, cnd aplicm aceste reguli unui proiect la care costurile sunt dominate de cele cu fora de
munc, vom descoperi c este mai uor i mai rapid s monitori"m totalurile sptmnale dect s ateptm
facturile lunare ale costurilor muncii. De asemenea, aceste reguli ne vor g%ida n monitori"area unor factori ai
proiectului cum sunt! lungimea cablului ntins, numrul de cuvinte scrise, suprafaa de covor ntins ; pentru
proiecte la care acestea sunt relevante i credibile.
Dar, desigur, monitori"area noastr nu este limitat la aceti factori Nrapi"i i uori@, la fel cum un medic
nu poate ba"a diagnosticul unui pacient doar pe frecvena pulsului acestuia. -rebuie s putem corela aspectele
monitorizate ale proiectului cu cele dou e!presii de baz ale proiectului# planul proiectului i bugetul
proiectului.
Monitorizarea planului proiectului
5lanul proiectului se refer la aciunile proiectului i astfel el va arta!
- cnd trebuie fcute acele aciuni#
- cine trebuie s le fac#
- ce ec%ipament, unelte, sunt necesare pentru a le ntreprinde.
*u toate acestea, orict de sofisticat sau detaliat ar fi acest plan, el este doar o e-primare a inteniilor i
dorinelor managerului de proiect sau, altfel spus, ceea ce se vrea s se nt+mple n privina proiectului . 5e msur
ce proiectul se de"volt, se va observa, n mod inevitabil, c lucrurile nu decurg aa cum s-a sperat sau s-a
planificat, ceea ce poate fora managerul de proiect s devie"e de la plan, sau c%iar s-l sc%imbe.
Aceasta este interaciunea dintre actualitatea evenimentelor reale i inteniile planului ; relaie ce trebuie
monitori"at dac se dorete succesul proiectelor. 5entru a putea face lucrul acesta trebuie s acceptat faptul c
planurile sunt mai mult dect simple modele de$pe %rtie ale unui viitor ireal ce nu se poate atinge sau decoraiuni
murale convingtoare# trebuie acceptat faptul c planurile proiectului sunt unelte!
- pline de semnificaii#
- utili"abile#
- uor de neles#
- capabile de sc%imbare.
5entru muli manageri de proiect nceptori, acesta este un pas dificil ; n cele din urm un plan este un
plan i dac nu intenione"i s-l urme"i de ce s te mai deran0e"i s-l cree"iI Dar un plan, dac este s contribuie la
succesul proiectului, trebuie v"ut i folosit ca o unealt, un instrument al managementului, un mi0loc de a ndeplini
re"ultatele proiectului i, de vreme ce proiectele n sine se refer la sc%imbare, planul nsui trebuie s poat fi
sc%imbat. 5rocesul de identificare i implementare a sc%imbrii este unul din modurile prin care poate fi controlat
proiectul ; un proces care va fi tratat mai tr"iu n acest capitol i unul care, cum am v"ut mai devreme, trebuie s
fie urmat ntotdeauna de un proces de monitori"are.
*nd se recurge la planuri pentru monitori"area i nregistrarea progreselor nregistrate de proiect, se
apelea" la compararea a ceea ce s-a reali"at cu ceea ce a fost planificat# acest lucru poate fi fcut fie grafic ; prin
umplerea barelor graficului Mantt, fie numeric ; prin nregistrarea datelor n nodurile reelei A1H sau pe sgeile
reelelor A1A.
%ornele proiectului
5rogresele proiectului pot fi nregistrate i comparate i prin folosirea aa numitelor borne ale proiectului.
Acestea sunt evenimente care pot fi folosite pentru a marca progresul proiectului prin diferitele fa"e de cretere i
declin, i astfel ele trebuie s fie!
- clar identificate#
- semnificative#
- aflate pe drumul critic al proiectului.
:le pot repre"enta!
- sfritul unei secvene de activiti ; cum sunt cele asociate cu crearea fundaiei unei case#
- nceputul unei secvene de activiti ; cum ar fi acceptarea de ctre editor a manuscrisului crii unui
scriitor, care ncepe atunci o secven de activiti asociate ce editarea i tiprirea.
<ornele pot fi indicate!
- grafic ; ca n barele goale 'planul( sau pline 'reali"area planului( ale graficului Mantt#
- cu cuvintele i datele unui raport ; cum este!
borna numrul data programat data reali"at
+ ,7.87.,8+= ,D.87.,8+=
-olosirea bornelor ca o unealt pentru monitori"area stadiului proiectelor ofer managerului de proiect un
feed-bacL care i d posibilitatea s neleag repede i uor stadiul n care se afl proiectul i s nceap astfel
procesele de management i control ale proiectului pe drumul su spre succes.
7incolo de limite
Alt te%nic ce poate fi folosit pentru a aprecia stadiul proiectelor implic folosirea a ceea ce este denumit
foarte des testarea limitei# aceasta presupune!
- msurarea unui aspect al proiectului#
- compararea valorii msurate cu un nivel dinainte stabilit#
- acionarea numai dac i cnd aceast limit este depit.
5rocesul poate fi aplicat oricrui aspect al proiectului# el poate fi folosit, de exemplu, pentru a monitori"a!
- c%eltuielile proiectului#
- ritmul de activitate al proiectului#
- borna atins a proiectului.
Aceast te%nic poate fi!
- uor de integrat n sistemele informaionale existente#
- folosit de ctre oricare dintre membrii ec%ipei proiectului#
- folosit manual sau cu a0utorul calculatorului.
2estarea limitei este de asemenea de folos pentru eficienti"area timpul managerului de proiect, din moment
ce el este implicat numai cnd limita stabilit a fost depit. .eaciile i aciunile declanate cnd aceast limit
este depit pot fi adaptate n funcie de limita atins. De exemplu, dac monitori"m nivelurile de c%eltuieli
sptmnale ale proiectului, limitele i rspunsurile noastre pot fi dup cum urmea"!
Limita presta+ilit# Ac(iuea
Depirea bugetului cu 79 investigarea cau"ei
Depirea bugetului cu +89 iniierea aciunilor de control al costului
Depirea bugetului cu ,89 reducerea costului prin!
- oprirea activitilor care nu sunt critice#
- reducerea ratelor altor activiti.
Hivelurile prestabilite pot fi folosite i pentru declanarea! creterii sau scderii frecvenei raportrilor sau a
nivelului muncii depuse.
3etoda poate fi folosit i pentru a declana aciuni i activiti obinuite. De exemplu, a0ungnd la o
born!
- se ncepe lucrul la activitile care conduc la urmtoarea born a proiectului#
- se cere o recapitulare a progreselor proiectului sau o edin de planificare a activitilor urmtoare#
- se elaborea" un raport formal al progresului proiectului.
5e scurt, limita se poate folosi pentru!
- a aduce n atenie progresul domeniilor critice ale proiectului#
- a permite administrarea proiectelor n feluri n care ndemnrile i abilitile s fie exploatate mai
eficace.
Monitorizarea banilor
<ugetul proiectului 0oac un rol important n administrarea tuturor proiectelor, permind managerului de
proiect s vad!
- de ci bani este nevoie#
- cnd este nevoie de ei.
%ugetul se poate folosi, de asemenea, pentru monitorizarea c&eltuielilor proiectului i pentru obinerea de
informaii privind apariia nevoii de ajustare sau modificare a cas& flo=-ului. /nul din modurile n care se poate
face aceasta este prin folosirea a ceea ce se numete adesea curba 4, aa cum este redat mai 0os!
*
o
s
t

t
o
t
a
l
<uget total
*%eltuiala
planificat *%eltuial
efectiv
2imp
Aceast curb ne arat modelul bugetar al c&eltuielilor proiectului i ne permite compararea acestuia cu
c&eltuiala efectiv. Dar c%eltuiala efectiv, care este nregistrat n registrele contabile ale proiectului, poate fi mai
mare sau mai mic dect c%eltuiala preconi"at prin buget pentru c!
- munca reali"at a costat mai mult sau mai puin dect s-a planificat#
- s-a reali"at mai puin munc dect a fost planificat, dar cu o c%eltuial mai mare.
Diferenele dintre acestea sunt foarte nsemnate ; pe de o parte poate aprea situaia n care c%eltuielile
viitoare este probabil s fie sub nivelul planificat prin buget, iar pe de alt parte, c%eltuielile viitoare este probabil
s depeasc acel nivel. Dar cum ne dm seama care situaie este mai probabil s se ntmpleI /nul din modurile
n care putem re"olva aceast enigm este prin introducerea conceptului de anali" a valorii acumulate ':>A -
earned value analQsis(. Acest mod de a privi c%eltuielile unui proiect ne sugerea" s le monitori"m prin
parcurgerea urmtoarelor fa"e!
- msurarea unitilor de munc efectiv depuse pn n pre"ent#
- multiplicarea acestui re"ultat cu costul unitar folosit n buget, obinndu-se astfel costul bugetat al
muncii depuse#
- compararea re"ultatului obinut cu costul efectiv al acestei munci i cu c%eltuiala preconi"at a muncii
planificate a fi depus, sau cu costul bugetat al muncii programate.
Diferenele dintre aceste valori ne vor arta!
- diferena dintre valoarea bugetat a muncii prestate i costul efectiv al acelei munci#
- diferena dintre valoarea bugetat a muncii prestate i valoarea bugetat a muncii planificate.
Aceste diversiti ne vor arta, de exemplu, dac diferenele de c%eltuieli artate de curba 4 sunt datorate!
- faptului c costul unitar efectiv este mai mare dect costul bugetat ; cum ar fi artat dac *> ar fi fost
negative#
- faptului c s-a reali"at mai puin dect a fost planificat ; cum ar fi dac 4> ar fi negative.
Aceast informaie, cum vom vedea mai tr"iu n acest capitol, va permite managerului de proiect s decid
de ce aciuni este nevoie pentru a aduce c%eltuielile proiectului sub control i pe cursul $ n limitele stabilite.
0apoartele de progres al proiectului
5rogresul proiectului poate fi i el nregistrat i comparat cu planul sau cu a0utorul rapoartelor de progres
al proiectului. Acestea pot fi!
- ordinare ; o dat pe lun#
- speciale ; atunci cnd apar probleme sau evenimente semnificative ; cum ar fi bornele, de exemplu.
.aportul progresului poate fi folosit pentru a!
- aduna date care sunt apoi relaionate, comparate i relatate ntr-un raport mai cuprin"tor#
- nregistra informaii pentru o ntrebuinare viitoare#
- comunica informaiile clientului sau altei pri interesate.
/n proiect tipic, de mrime medie, va avea, de exemplu, rapoarte ordinare ale progresului provenind de la!
- diferii specialiti ; cum sunt programatorii de soft&are, trainerii, etc.#
- ec%ipa de proiect ; ce raportea" colegilor i managerului de proiect#
- managerul de proiect ; care raportea" clientului progresul i atingerea bornelor.
Acest proiect poate avea de asemenea o serie de rapoarte speciale ntocmite cum i cnd acest lucru este
cerut i care pot trata c%estiuni cum sunt!
- re"olvarea unor probleme neprev"ute i presante aprute#
- detectarea i ndeprtarea erorilor aprute n ca"ul unui algoritm de soft&are#
- identificarea cau"elor unei ntr"ieri n definitivarea unei activiti c%eie.
.apoartele ordinare pe care managerul de proiect le pre"int clientului repre"int un punct important n
comunicarea dintre ei, contribuind n mare msur la calitatea relaiilor dintre acetia i prin urmare la succesul
proiectului. 2oate sau oricare dintre aceste rapoarte poate aduce de asemenea o contribuie important la calitatea
procesului de monitori"are a proiectului, dar cu condiia ca ele s fie!
- compre%ensibile#
- concise#
- ba"ate pe fapte certe i nu pe opinii.
4tructura i frecvena acestor rapoarte va depinde desigur de scopul lor. n general scurtimea este nu numai
de dorit dar i necesar dac raportul va fi supus ateniei unui cititor ocupat. Din acest motiv, informaiile
explicative, acolo unde sunt cerute, ar trebui cuprinse n apendice i o versiune condensat a conclu"iilor i
recomandrilor raportului ar trebui coninut ntr-un sumar situat pe pagin nou. *el ce ntocmete un scurt raport
va adopta adesea urmtoarea structur!
+. titlul#
,. sumarul#
=. motivaia i introducerea#
D. constatri#
7. recomandri.
5e de alt parte, raportul progresului de rutin al proiectului poate consta doar n tabele coninnd cifre,
grafice Mantt sau reele A1A, cu puin sau c%iar fr comentariu analitic. 1ricare ar fi structura lor, aceste rapoarte
sunt adesea emise pentru a coincide cu apariia urmtoarei metode de monitori"are a progresului proiectului!
edinele pe marginea proiectului.
>edinele pe marginea proiectului
Kedinele sunt importante. Dar, adesea ele sunt evenimente formale, cu un ritual bine stabilit, i mari
consumatoare de timp, organi"ate i inute pentru a!
- defini sau confirma statutul celor pre"eni#
- exercita presiuni asupra altora pentru a se adapta la normele grupului#
- ntri ncrederea n cadrul grupului#
- uneori, pentru a comunica.
Kedinele proiectelor de succes nu sunt, totui, evenimente irositoare de timp sau de ntrire a statutului
propriu cu care atia manageri de proiect s-au obinuit. :le sunt ntruniri al cror scop este de a contribui la
conducerea eficace i eficient a proiectului i astfel sunt concentrate ctre atingerea re"ultatelor i sarcinilor.
Aceste edine sunt un element c%eie n procesul de monitori"are i control al progresului proiectului, iar
printre obiectivele lor pot fi enumerate!
- sc%imbul de informaii factuale#
- sc%imbul de preri, puncte de vedere i sentimente#
- contribuia la procesul deci"ional al managerului de proiect.
Dup cum s-a v"ut n capitolul 7, pentru a atinge obiectivele ntr-o manier efectiv i eficient, aceste
edine trebuie!
- s fie pre"idate de managerul de proiect#
- s aib un program sau o ordine de "i#
- s nu reuneasc mai mult de +8 participani#
- s implice participani care dein!
aptitudini funcionale i cunotine relevante#
aptitudini interpersonale adecvate#
- s nu dure"e mai mult de J8 minute.
.olul preedintelui de edin n general, i n ca"ul edinelor privind proiectul n special, este unul
determinant n privina eficacitii edinei. 5reedinii de edin eficace sunt preocupai uneori mai mult de
respectarea regulilor procedurale privind edinele dect de susinerea sau repre"entarea unei linii sau tactici
speciale. Aceasta poate crea des dificulti pentru managerii de proiect, care sunt n cele din urm responsabili
pentru conducerea i finali"area proiectului. Dar proiectele sunt rareori conduse sau administrate de manageri de
proiect care lucrea" individual, iar delegarea, de ctre managerul de proiect a responsabilitii privind susinerea
acestor linii de aciune ctre ali membri ai ec%ipei proiectului va contribui adesea mai mult n termeni nei dect
eclipsarea edinei proiectului de ctre managerul de proiect.
7ocumentele edinei de proiect vor consta n!
o ordine de "i ; ntocmit din timp, prin care se comunic membrilor participani!
- unde i cnd are loc edina#
- ce subiecte se vor discuta#
- n ce ordine vor fi supuse discuiei#
rapoarte ; ntocmite, la rndul lor, nainte de edin i coninnd detalii sau aspecte relevante cu privire la
proiect i problemele sale#
minute 'procese verbale( ; emise dup edin i oferind o nregistrare scris privind!
- ceea ce s-a decis#
- persoanele responsabile cu implementarea a ceea ce s-a decis#
- momentul la care implementarea va trebui s fie definitivat.
Kedinele de proiect nu ar trebui s fie ntlniri lungi i obositoare, ci mai degrab ntlniri concentrate
asupra re"ultatelor i sarcinilor, n care participanii obin!
- deci"ii privind aspecte c%eie ale proiectului#
- informaii mai multe i mai bune cu privire la proiect#
- o nelegere clar a rolului i a responsabilitilor lor n proiect.
:ficacitatea unei edine de proiect depinde n mod esenial de participani, iar pentru ca acetia s
contribuie la succesul proiectului, ei vor trebui s fie capabili!
- s vorbeasc cu preci"ie i claritate#
- s i asculte pe alii#
- s fac 0udeci i s ia deci"ii#
- s negocie"e cu alii.
#ontrolul
5e lng monitori"area progresului proiectului, este necesar a se putea face ceva n privina oricror
activiti sau c%eltuieli care difer de cele planificate, i aceasta ntr-o manier care este att oportun ct i eficace.
5rocesul de control al proiectelor este derulat pentru a reduce sau elimina diferenele dintre ceea ce s-a planificat c
ar trebui s se ntmple i ceea ce s-a ntmplat n realitate.
1 modalitate de a privi acest proces se ba"ea" n mare msur pe ceea ce este numit teoria sistemului de
control care ne spune c adesea sistemele sunt controlate prin!
- msurarea re"ultatelor lor#
- compararea acestora cu un nivel int dorit#
- a0ustarea input-urilor sistemului n corelaie cu mrimea i sensul 'po"itiv sau negativ( al diferenelor
semnalate - dac exist.
Acest proces, care este numit control feed-bacL, poate fi ilustrat astfel!
)35G:3:H2A.:A A*R)/H))
3/H*S
:*T)5A3:H2
)H-1.3AR):
Activita-
tea
necesar
reali"rii
aciunii
.:U/G2A2

3surarea
re"ultatului
Alegerea aciunii
Detectarea
diferenelor
*ompararea re"ultatului
planificat cu re"ultatul
efectiv
#ontrolul feed-bac?
*nd se aplic acest proces, de exemplu, la activitatea de a acoperi cu igl acoperiul unei case, se va
ncepe cu msurarea suprafeei acoperite pe "i. 4e va compara apoi rata msurat cu rata planificat a fi reali"at.
Dac ar exista o diferen ntre acestea dou se va putea descoperi c rata reali"at este mai mic sau mai mare
dect cea planificat.
Dac diferena dintre ratele reali"at i planificat era negativ, respectiv cea planificat este mai mare
dect cea reali"at, atunci ar trebui s decidem dac trebuie s cretem munca sau ec%ipamentul prin aducerea mai
multor oameni sau a unui ec%ipament cu capacitate mai mare sau mai rapid. Dac ar fi fost invers, rata reali"at mai
mare dect cea planificat, atunci ar fi nevoie s %otrm dac e necesar a fi redus numrul de oameni, furni"at
ec%ipament de capacitate mai mic, sau termina sarcina mai repede dect am planificat.
Am putea descoperi de asemenea c diferena dintre aceste rate a fost mare sau mic. Dac diferena a fost
mic, am putea s nu facem nimic, dar s cretem frecvena msurrii astfel nct s avem cifre ale ratei la fiecare
0umtate de "i. 2otui, cnd aceast diferen ar fi mare, ar trebui s facem ceva, i am putea din nou s lum o
deci"ie, cnd rata reali"at ar fi fost mai mic dect cea planificat! s cretem numrul oamenilor implicai sau s
folosim un lift pentru igle. Dac rata reali"at era considerabil mai mare dect rata planificat, am putea decide s
reducem numrul oamenilor implicai n proiect sau s oprim munca pe acoperi pentru cteva "ile, transfernd
muncitorii la alte activiti care nu merg att de bine, sau s descoperim de ce rata acoperirii cu igl era mare
pentru a putea atinge aceeai rat ridicat i la alte activiti.
2oate acestea repre"int alegeri n privina a ce trebuie s facem pentru a reduce sau crete performana
reali"at la nivelul planificat dar, dup cum s-a v"ut n capitolele 7 i J, nu dispunem ntotdeauna de toate
informaiile de care avem nevoie.
n ciuda bunelor intenii, feed-bacL-ul n privina performanei reali"ate se poate ba"a pe informaii
insuficiente, inexacte sau inactuale.
n aceste circumstane, managerul de proiect va trebui s foloseasc unele din informaiile culese i din
te%nicile de anali" pre"entate n capitolul J.
3aniera n care managerul de proiect exercit acest control este - dup cum s-a v"ut n capitolul 7 -
dependent de un numr de factori inclu"nd!
- natura proiectului i constrngerile sau limitele sale, cum sunt timpul i banii#
- experiena anterioar a managerului de proiect i relaiile sale cu membrii ec%ipei#
2otui, stilul sau maniera n care acest proces de control al proiectului are loc, trebuie s!
- fie ba"at pe informaii i nu pe opinii#
- ia n considerare nevoile i pre"ena membrilor ec%ipei#
- fie direcionat ctre creterea performanelor proiectului.
TEMA /:. )I.ALI1AREA PROIECTULUI
)robleme finale
n timp ce multe probleme cu care ne confruntm la sfritul proiectului se refer la detalii ale acestuia, ele
vi"ea" de asemenea fa"a final a procesului sc%imbrii care este raiunea de a fi a proiectului. n ciuda diferenelor
ma0ore n privina ritmului i coninutului specifice acestei fa"e a proiectului fa de cele anterioare, nevoia de a
trata i re"olva aceste aspecte ntr-un mod coordonat i eficace, rmne totui, o sarcin c%eie a managerului de
proiect. 5entru a o ndeplini, managerul de proiect va trebui s ia n considerare aspecte precum!
faptul c membrii ec&ipei de proiect8
- vor fi preocupai de viitorul lor#
- i vor pierde interesul fa de sarcinile care au mai rmas de ndeplinit#
- vor manifesta niveluri mai reduse ale motivaiei#
- nu mai sunt la fel de dedicai muncii n ec%ip aa cum erau n fa"ele timpurii#
clientul8
- va arta mai puin interes n ceea ce privete proiectul cnd acesta se afl ntr-un stadiu mai
avansat#
- nu va participa la ntlnirile cu privire la proiect sau nu va fi disponibil cnd este nevoie de el#
- va fi tot mai interesat, la nivelul personalului operaional, de detaliile privind re"ultatele
proiectului#
proiectul va solicita8
- re"ultate superioare, identificabile i complete#
- finali"area contractelor i comen"ilor de munc#
- disponibili"area activelor fi"ice#
- colaionarea i anali"a datelor#
- garanii i modul de operare a acestora.
Managerul de proiect va trebui s in seama de faptul c problema finalizrii proiectului trebuie s fie
rezolvat n circumstane speciale, n care!
- autoritatea rolului su se reduce#
- acceptarea lui de ctre client este diminuat#
- ec%ipa se micorea".
2otui, muli manageri de proiect i cri despre managementul proiectelor privesc aceast fa" a ciclului
de via al proiectului ca fiind una care solicit puin atenie i gri0 i care se caracteri"ea" prin sarcini de rutin.
De fapt, toi factorii de mai sus, alturi de alii cu care intr n combinaie creea" un set de probleme unic i
solicitant care necesit deosebite abiliti manageriale dac se dorete finali"area cu succes a proiectului.
#onducerea oamenilor
2oate proiectele, indiferent care ar fi tipul re"ultatelor acestora, au n centrul lor oamenii, nevoile lor, i de
aceea, pentru ca proiectele s aib succes ele vor trebui conduse ntr-un mod care s rspund cerinelor acestora.
Acest lucru este valabil n ca"ul fa"ei finale a proiectului exact la fel cum este necesar i se aplic n fa"ele
timpurii i mai active ale acestuia. Dar n aceast fa" final, nevoile i preocuprile oamenilor implicai ncep s
depeasc limitele proiectului i s se concentreze asupra unor probleme pe termen lung. Aceasta nseamn c
membrii ec%ipei de proiect vor deveni preocupai de aspecte precum!
- faptul c ec%ipa de proiect i-a pierdut din coeren i este pe cale de a se destrma#
- proiectul urmtor la care vor lucra#
- momentul n care vor prsi aceast ec%ip#
- dac i vor primi sau nu napoi vec%ile slu0be#
iar personalul firmei client va fi preocupat de!
- momentul la care proiectul va a0unge s fie pus n aplicare#
- modul n care proiectul va rspunde solicitrilor#
- proiectul urmtor#
- nevoia de a recepiona proiectul Nfinali"at i mpac%etat@.
4-ar putea s existe sc&imbri n structura personalului implicat, experi c%eie de ambele pri fiind
transferai la proiecte noi care s le solicite aptitudinile i timpul. Aceste sc%imbri pot include de asemenea cea a
rolului managerului de proiect al crui precedent titular a plecat sau a prsit slu0ba i care va fi ocupat de un
membru al ec%ipei care este mai puin experimentat sau care a avut un rol minor pn atunci la reuita proiectului.
2oi aceti factori fac ca ambiana, compoziia i sarcinile ec&ipei de proiect s se sc&imbe, iar
sc&imbarea determin uneori rezistena celor implicai sau e!pui ei. 5entru a face fa acestei situaii n mod
eficace, managerul de proiect trebuie s se asigure c att ec%ipa de proiect ct i clientul sunt!
- ncura0ai s-i menin ataamentul fa de proiect#
- ncura0ai s-i conduc singuri definirea i implementarea sarcinilor rmase de executat#
- aprovi"ionai cu suficiente informaii i resurse pentru a se asigura ndeplinirea acestor sarcini.
/n exemplu al acestui proces poate fi crearea i susinerea unor ec&ipe comune responsabile cu
auditarea rezultatelor pariale ale proiectului i identificarea comun a unei liste cuprinz.nd munca deosebit
sau cea necorespunztoare. Alt exemplu ar fi crearea n cooperare a unei uniti operaionale pentru transferul
rezultatului proiectului de la managerul de proiect ctre managerul operaional al clientului. Aceasta va necesita
planificare atent care s ia n considerare interesele ambelor pri implicate.
"ealocarea sau transferul membrilor ec&ipei de proiect ridic adeseori probleme deosebite managerului
de proiect! pe de o parte, nevoia proiectului de a menine, pn la sfrit, o ec%ip eficace de persoane
experimentate# pe de alt parte, nevoia resimit de membri ec%ipei, care pot fi motivai doar prin satisfacerea
acestei nevoi, de a avea sigurana cu privire la viitorul loc de munc sau viitoarea misiune. 3anagerul de proiect
trebuie s priveasc cu atenie aceast situaie, s ia n considerare att nevoile individuale ct i nevoile
proiectului. 5lecrile sau transferurile n bloc sau n mas tind s fac membrii ec%ipei s cread c nevoile lor nu
sunt luate n considerare i au ca efect diminuarea anga0amentului n favoarea proiectului al celor care au rmas.
5lecrile brute i neanunate conduc la stri de anxietate att n ceea ce privete membrii ec%ipei de proiect ct i
personalul organi"aiei client, i las impresia unor noi misiuni neplanificate i ad-%oc. 2impul pierdut de ctre
managerul de proiect cu planificarea misiunilor viitoare ale membrilor ec%ipei va fi Nrecuperat@ prin anga0amentul
n favoarea proiectului manifestat de membrii rmai i n performanele acestora. Hevoia meninerii acestui
anga0ament, c%iar pe msura diminurii ec%ipei, ne conduce la necesitatea examinrii aspectului privind
comunicarea n fa"a finali"rii proiectului.
#onducerea comunicrii
1 comunicare eficace n ambele direcii este un ingredient vital al mixului complex care determin
succesul unui proiect, iar ultima fa" a acestuia nu face excepie de la regul. ntr-adevr, se poate argumenta c
presiunile i dificultile unice ale acestei faze duc la creterea nevoii pentru o mai bun comunicare. Aceast
cerin, dac nu este satisfcut, poate avea ca re"ultat dificulti, nenelegeri i probleme care conduc la un final al
proiectului confu" i prea mult prelungit n locul unuia radical, clar i eficient cum ar trebui s fie. :xemple ale
domeniilor n care aceast cerin crescut i manifest pre"ena vor include momentele n care clientul are nevoie
s!
- planifice instruirea i formarea personalului su#
- examine"e nevoia de a adapta i modifica procedurile i sistemele#
- planifice creterea sau modificarea tipului de materie prim necesar a fi stocat#
- planifice relaiile cu presa i publicitatea
i cnd managerul de proiect are nevoie s!
- planifice noi misiuni pentru membrii ec%ipei de proiect#
- asigure o finali"are corespun"toare a proiectului#
- strng toate informaiile necesare pentru a se asigura c leciile nvate i experiena ctigat sunt
nregistrate $ reinute.
/n manager de proiect de succes asigur meninerea anga0amentului n favoarea reali"rii proiectului i
entu"iasmul membrilor ec%ipei sale i ncura0ea" delegarea i aprovi"ionarea cu resursele adecvate. *omunicarea
are rolul su n acest proces n care informaiile circul ntre managerul de proiect, client i ec%ipa de proiect. De
exemplu, aceast comunicare poate implica informaii i eluri fixate de ctre managerul de proiect i un feed-bacL
al progresului nregistrat i finanrii din partea ec%ipelor mixte constituite din membrii ai ec%ipei de proiect i
membrii ai organi"aiei client. *omunicarea este ntotdeauna un proces cu dublu sens, iar managerul de proiect i
cei ce iau deci"iile din partea organi"aiei client trebuie s aib acces unul la cellalt pentru a se asigura finali"area
cu succes a proiectului.
$ecanismul acestor comunicri e!ist deja. :l este dat de edinele de proiect i de rapoartele care sunt o
form obinuit, de rutin, a sistemului de monitori"are i control al proiectului. De-a lungul acestei fa"e finale a
proiectului poate fi nevoie ca!
edinele s aib loc mai frecvent#
s se mreasc numrul participanilor prin includerea!
- tuturor membrilor ec%ipelor de proiect mai mici#
- unor membri din organi"aia client implicai n derularea proiectului#
s se permit ca edina s supun discuiei probleme de detaliu care nu au fost luate n considerare cu oca"ia
precedentelor edine.
3anagerul de proiect va ine, de asemenea, edine cu ec%ipa sa pe teme care o interesea", precum noi
misiuni sau sc%imbri ce intervin n sarcinile ce revin fiecruia. n orice mod ar fi condus, acest proces de
comunicare este vital pentru finali"area eficace i eficient a proiectului# el nu poate avea loc n lipsa informaiilor.
#onducerea informaiilor
n momentul n care se va a0unge la acest stadiu final al proiectului!
- aproape toi banii au fost c%eltuii sau alocai#
- marea ma0oritate a re"ultatelor au fost obinute#
- ma0oritatea resurselor au fost consumate.
De ce fel de informaii avem nevoie i de ce avem nevoie de eleI .spunsul la aceste ntrebri se gsete n
nevoia noastr de a!
- stabili ce activiti au mai rmas de fcut#
- nregistra natura actual a re"ultatelor#
- genera istoria proiectului#
- verifica dac am obinut ceea ce ne-am propus.
Msind rspunsul la aceste probleme vom putea!
- finali"a proiectul#
- asigura c organi"aia client poate s conduc operaiile n mod eficient meninnd re"ultatele
proiectului#
- conduce auditul post-proiect i aprecierea acestuia.
*inalizarea proiectului
5entru a finali"a proiectul avem nevoie s stabilim ce s-a fcut i ce a mai rmas de fcut. Ambele aceste
declaraii i au rdcinile n specificaia proiectului i sistemul de control al sc%imbrii specific proiectului.
Acestea ne ofer! o declaraie clar, accesibil i neambigu despre linia de ba" a proiectului# o nregistrare cu
acuratee a sc%imbrilor n termeni legai de cine, de ce i ce urmea" s fac.
/tili"nd aceste informaii ca un punct de plecare trebuie verificat ce s-a realizat de fapt i comparate
rezultatele cu ceea ce trebuia realizat/ Diferenele dintre aceste dou aspecte ne vor spune ce a rmas a fi fcut i
ce s-a fcut peste nivelul planificat i necesar. 5entru nceput, prima dintre acestea este mai important.
3anagerul de proiect trebuie s adopte, mpreun cu contractanii i clientul, un program n vederea completrii a
ceea ce a rmas de fcut i s stabileasc prioritile n vederea ndeplinirii acestui program. 1dat ce totul a fost
fcut, atenia managerului de proiect se va ndrepta spre buna finalizare a proiectului.
9n cazul proiectelor mari aceast finalizare a proiectului poate lua ea nsi o form aproape de cea a
unui proiect i din acest motiv ea poate fi condus de un manager specializat n finalizarea proiectelor. 5ot exista
totui destul de puine dubii legate de finali"area proiectului, astfel nct aceasta poate fi condus de ctre oricine
mai ales dac apelea" la lista de verificare specific finali"rii proiectului, care poate face mult mai uoar i
eficient etapa finali"rii i modul n care ea este condus!
Gista de verificare specific finali"rii proiectului!
Activitatea data finali"rii
executant
+. specificaia proiectului
- stabilirea sc%imbrilor n ceea ce privete specificaia
- verificarea i revi"uirea specificaiei cnd este nevoie
,. planul proiectului
- documentare real privind datele de livrare
- documentare real privind datele de reali"are
- inerea edinei finale
=. financiar
- stabilirea costurilor i preurilor finale
- pregtirea i susinerea declaraiei financiare finale
D. contracte i comen"i de lucru
- nc%eierea tuturor contractelor i comen"ilor n curs
- pregtirea rapoartelor antreprenorului $ furni"orului
7. punctele de lucru
- nc%iderea tuturor punctelor de lucru
- disponibili"area ec%ipamentului
B. personalul
- aducerea la "i a evidenei privind personalul
- stabilirea noilor misiuni
- inerea edinei finale cu membrii ec%ipei
E. clientul
- livrarea proiectului finali"at
C. generaliti
- completarea raportului cu privire la proiect
2uditarea post-proiect
: auditare poate fi condus n orice faz a ciclului de via al proiectului # obiectivele acestor auditri
sunt de a identifica!
- stadiul actual al proiectului#
- potenialul de eec al proiectului#
- dac este nevoie s sc%imbm modul n care proiectul este condus sau planificat.
2otui, cnd reali"m o auditare post proiect, ma0oritatea aciunilor i activitilor specifice proiectului n
cau" au fost reali"ate iar re"ultatele proiectului sunt pe cale s fie predate proprietarului lor legal. Drept
consecin, obiectivele auditrii post-proiect sunt de a identifica pentru client!
- dac re"ultatele proiectului sunt sau nu finali"ate#
- ce a mai rmas de fcut#
- dac este 0ustificat o depire a costurilor#
iar pentru manager!
- dac costurile bugetate au fost reali"ate#
- dac te%nicile de management al proiectului utili"ate au fost cele mai potrivite#
- ce trebuie fcut cu active ale proiectului - precum puncte de lucru sau ec%ipamente ac%i"iionate -
pentru a contribui la buna derulare a proiectului.
Dac acestor probleme li se poate rspunde printr-un simplu i obinuit audit, aceasta depinde de natura
relaiilor formale dintre managerul de proiect i ec%ipa sa pe de o parte, respectiv organi"aia client, pe de alt
parte. *nd toate acestea sunt reali"ate de ctre o aceeai organi"aie, un singur audit este nu numai raional, ci i
de"irabil.
-otui, n cazul n care ec&ipa de proiect isau managerul su sunt angajate de ctre un
%sub'contractant antreprenor, atunci este nevoie de auditri separate care vor reflecta nevoile specifice i
potenial divergente ale celor dou pri. .e"ultatul auditrii post-proiect se concreti"ea" ntr-un raport formal,
ale crui mrime, form, natur i aspecte urmrite vor fi n funcie de costul, natura i re"ultatele proiectului.
5roiectele ma0ore i costisitoare necesit auditri pentru client care s fie conduse de o ec&ip multidisciplinar
care s genere"e rapoarte extinse ; c%iar i numai pentru a rspunde nevoilor acionarilor ; n timp ce auditrile
proiectelor de mic dimensiune i cu costuri reduse pot fi adesea ntocmite de o ec&ip mi!t format din
managerul de proiect i repre"entani ai clientului i constau ntr-un mic raport. 5roiectele ale cror re"ultate
implic un nivel nalt de sofisticare te%nic sau necesit experti" te%nic de care clientul poate c nu dispune pot fi
auditate de e!peri te&nici independeni.
Dar, oricare ar fi modalitatea n care auditul este condus i oricare ar fi forma pe care o ia raportul care l
conine, el trebuie s accentue"e faptul c re&ultatele sale u sut *oar u simplu e9erci(iu cota+il. :l poate s
releve, de exemplu, defecte care vor fi subiectul unor viitoare procese 0uridice ntre client i organi"aia care a
reali"at proiectul. *%iar dac ele generea" conclu"ii po"itive, pot fi utili"ate totui ntr-o viitoare misiune pentru a
0ustifica, pentru client, c%eltuielile reali"ate sau pentru a furni"a antreprenorului o ba" pentru o mai bun estimare
a costului proiectului sau un mai bun sistem de control. n aceste ca"uri auditrile post-proiect trebuie s fie
conduse cu acuratee i onestitate.
Evalurile post-proiect
#eea ce auditul post proiect nu ne spune este dac proiectul i-a ndeplinit promisiunile care sunt adesea
fcute pentru a justifica alocrile de sume necesare pentru costurile cu implementarea. Aceste estimri ale unor
activiti i cas%-flo&-uri viitoare se pot referi la!
- volumul vn"rilor i al veniturilor ; cnd proiectul are n vedere introducerea pe pia a unui nou
produs#
- performana ec%ipamentului - cnd proiectul urmrete selecia i ac%i"iionarea unui foto-copiator
mai eficient sau mai rapid#
- performana organi"aiei ; cnd proiectul vi"ea" modificarea structurii organi"atorice a firmei prin
centrali"are, descentrali"are sau c%iar reengineering#
- performana uman ; cnd proiectul are n vedere crearea unor noi sc%eme de formare-perfecionare.
Evaluarea post proiect este, fr e!cepie, iniiat de ctre client i poate fi condus, din raiuni de
imparialitate sau legate de coninutul te&nic al proiectului, de ctre o ter parte. n organi"aiile mari, cu multe
proiecte i niveluri ridicate ale c%eltuielilor cu capitalul, evaluarea post proiect este adesea condus de un
departament specializat subordonat direct conducerii superioare. :valuarea post proiect ia n considerare ntregul
proiect, de la concepie p.n la ;-< ani dup finalizarea i predarea lui iar obiectivele acestei evaluri sunt de a
stabili n ce mod proiectul i re"ultatele sale au fost!
- conduse i implementate#
- integrate n operaiile clientului#
- operaionali"ate#
- verificate, revi"uite n fa"a de propunere $ ofert.
.e"ultatele acestui tip de evaluare, care durea", n ca"ul proiectelor mari, cteva luni i implic o ec%ip
ntreag de auditori, se concreti"ea" ntr-un raport formal. Acest raport i conclu"iile sale urmresc cu precdere
mbuntirea performanelor organizaiei. :xemple despre cum se poate reali"a aceasta sunt!
- o mai bun estimare a costurilor ; ntruct estimrile sunt ba"ate pe date istorice reale caracteri"ate n
mai mare msur prin acuratee#
- o mai bun evaluare a riscurilor ; ntruct planificarea i evaluarea riscurilor se ba"ea" pe date mai
bune#
- o mai bun evaluare a antreprenorilor ; ntruct performanele acestora sunt evaluate i monitori"ate
mai ndeaproape#
- un mai bun management al proiectului ; datorit recurgerii la instrumente de management al
proiectului mai potrivite i la manageri de proiect mai experimentai.
Managementul transferului de putere
ntr-un proiect de succes, puterea managerului de proiect este folosit cu ndemnare i cu nelegere pentru
a mputernici, a face operaional ec%ipa de proiect i pentru a se asigura c resursele proiectului sunt folosite ntr-
un mod eficace i eficient. Dar, cnd se apropie stadiul final al proiectului, cea mai mare parte a membrilor ec&ipei
au prsit-o i aproape toate resursele destinate proiectului au fost consumate, ls+nd managerul de proiect cu o
ec&ip redus i foarte puine resurse. 2tenia personalului c&eie al clientului implicat n proiect s-a ndreptat deja
ctre problemele proiectului urmtor sau a celor privind obinerea rezultatelor prin operaionalizarea proiectului.
Dar nseamn aceasta c rolul managerului de proiect i-a pierdut valoarea n acest stadiu finalI A devenit
el o Npersoan a "ilei de ieri@, sau rolul pur i simplu s-a sc%imbatI .spunsul la aceste ntrebri l gsim n faptul
c rolul managerului de proiect, mai cur.nd dec.t s fi devenit perimat sau depit, s-a sc&imbat, devenind unul
n care accentul activitilor sale s-a transferat astfel!
- de la atingerea unor inte pariale la desvrirea ntregului#
- de la c%estiuni generale la cele de detaliu#
- de la impunerea i meninerea autoritii la delegare i transfer al puterii.
5entru a reali"a acest transfer efectiv este nevoie de abiliti reale din partea managerului de proiect.
2otui, experiena ne spune c!
- clientul poate avea dificulti n acceptarea unei astfel de transformri radicale n privina
comportamentului managerului de proiect#
- managerul de proiect nsui poate ntmpina dificulti n ncercarea de a reali"a aceast sc%imbare.
Din aceste motive, adesea merit s fie luat n considerare introducerea!
- unei ceremonii formale avnd rolul de a consfini transferul autoritii ctre client#
- introducerea unui nou rol ; acela al managerului de proiect nsrcinat cu finali"area proiectului.
1ricum are loc acest transfer de putere, el trebuie s!
- fie condus cu ndemnare#
- reflecte realitatea finali"rii proiectului.