= Convingerea c echipele pot ndeplini sarcini i obiective

organizaionale mai eficient dact prin munca individual. Nu individul, ci

grupul este vzut tot mai mult ca unitatea de baz a organizaiiilor.
Principiul sinergiei = contribuia ntregului grup este mai mare dect suma
contribuiilor individuale ale membrilor.
unca n echip depete graniele organizaionale i naionale.
!ersoanelor aparinnd unor organizaii i naiuni distincte, provenind din
medii culturale diferite i avnd statut inegal, li se cere tot mai mult sa
colaboreze.
Criterii
Munca n echip Munca n grup
Mrimea "imitat ic, medie, mare
Selecia
participanilor
#senial
Criterii $ competen e %
compatibilitate
&relevant
Criterii $ afinit i
Leadership 'tribuit, prin rotaie 'tribuit sau asumat
Stil de munc !lanificare global,
(rganizare superioar,
'bordare strategic
!lanificare limitat
)eventual pe etape*
(rganizare redus.
Coordonarea
rolurilor
Nivel superior de coordonare Coordonare redus,
conformism
Interaciuni !uternice, dinamice
Cooperare
+eduse
Colaborare
#chipele pun cel mai bine n aplicare strategiile organizaionale, datorit
nevoii de concordan ntre variaia rapid a mediului, strategie i
structur. 'vnd structur plan, organizaiile bazate pe echip
acioneaz prompt i eficient n condiiile unui mediu schimbtor, att
de des ntlnit n zilele noastre.
#chipele pot lucra mai repede i mai eficient atunci cnd membrii
muncesc n paralel i interdependent, spre deosebire de ritmul mai lent
al indivizilor care lucreaz n serie.
,atorit echipelor, organizaiile nva mai eficient. Chiar dac cineva
prsete echipa, cunotinele acumulate de aceasta se pstreaz. ,e
asemenea, membrii nva unul de la cellalt.
#chipele multifuncionale promoveaz managementul de nalt
calitate. ,eciziile se iau combinnd diversele perspective. ,iversitate,
utilizat n mod adecvat, duce la o nalt calitate n luarea deciziilor i n
inovaii.
(rganizaiile bazate pe echipe promoveaz inovaia datorit schimbului
de opinii.
(rganizaiile cu structur plan pot fi coordonate i conduse mai
eficient dac unitatea funcional este echipa, i nu individul.
!e msur ce organizaiile devin mai comple-e, i cerinele privind
procesarea informaiilor sunt din ce n ce mai sofisticate. spre deosebire
de indivizi, echipele asigur integrarea i asocierea n scopul
procesrii eficiente a informaiei n cadrul structurilor elaborate ale
organizaiilor moderne.
'naliza rezultaatelor din /0/ de studii referitoare la schimbarea
organizaional a artat c interveniile cu efectele cele mai ample
asupra performanei financiare sunt cele viznd dezvoltarea echipei
sau formarea grupurilor de lucru autonome.
'pplebaum i 1att )/223* au analizat /4 cercetri la scar larg i /5/ de
studii de caz legate de practica managerial. Concluzia a fost c munca
bazat pe eechipe mbuntete performana organizaional att n
privina eficienei ct i a calitii.
!ersonalul care lucreaz n echipe a mrturisit creterea nivelului de
implicare i anga!ament, iar studiile indic o rat mai mic de stres
dect n cazul muncii individuale. ) ichael 6est*
"ar# simpla numire a unui departament dintr7o organizaie 8echip9 nu
conduce la munca n echip. ,impotriv, poate reduce eficacitatea, inovaia
i satisfacia. Ni se cere s ne nsuim strategiile de lucru n echip, n timp
ce sistemele noastre educaionale pun accent aproape e-clusiv pe munca
individual ...
:arcinile care se preteaz lucrului n echip $ caracteristici;
Completivitate $ sarcini complete
Cerine variate $ competene multiple
Interdependen i interaciuni
:emnificaia sarcinii $ contribuia la atingerea scopului
organizaiilor
(portunitatea de a acumula noi cunotine
!osibiliti de e-ecutare $ sarcina = provocare <
responsabilitate
'utonomie
#chipele trebuie s aib sarcini interesante.
&ndivizii trebuie s simt c au un rol important.
&ndivizii trebuie s aib de e-ecutat sarcini interesante.
Contribuiile individuale trebuie s fie indispensabile, unice
i evaluate adecvat.
=n urma e-aminrii a 4>> de echipe de management al afacerilor de
la Colegiul !ersonalului 'dministrativ din ?enle@, area 1ritanie,
1elbin a identificat 2 tipuri de echipe. 'proape ntodeauna,
participanii aveau mai multe roluri, unele dominante, altele
subordonate;
Coordonatorul $ ncreztor, tolerant, autoritar. Andete
pozitiv. 8:uficient de tolerant ca s i asculte pe membri, dar
destul de ferm n respingerea sfaturilor acestora9. Capaciti
intelectuale deosebite.

Modelatorul $ energie debordant i motivaie puternic de
a avea succes. ,edicat realizrii scopurilor i 8modeleaz pe
ceilali n aceast direcie9.
$eneratorul de idei $ specialist n producerea ideilor,
coeficient de inteligen foarte ridicat, persoan introvertit, dar
n acelai timp dominant i original.
%nalistul resurselor $ analizeaz ansele i stabilete
contactele, bun negociator, preia i dezvolt ideile altora.
:ociabil, entuziast i priceput n stabilirea relaiilor i cercetarea
resurselor din afara echipei.
Cei care implementeaz $ contieni de obligaiile e-terne,
se caracterizeaz prin disciplin, contiinciozitate i au o
imagine pozitiv despre ei nii. !ractici i calculai, ncreztori
i tolerani, respectnd tradiiile e-istente, conservatori,
infle-ibili, refractari la schimbri.
&valuatorul $ persoan raional, prudent i inteligent.
Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante,
monitorizeaz. Nu se las convins de argumente emoionale.
!oate prea plictisitor sau chiar e-agerat de critic. Nu se pricepe
s i inspire pe ceilali.
%nimatorul $ intervine n mod util pentru a aplana
divergenele i a7i aButa pe membrii echipei s7i canalizeze
efortul spre rezultate pozitive. +idic moralul grupului.
'bilitile diplomatice i simul umorului sunt preuite de restul
echipei
'inalizatorii $ cei care 8pun punctul pe i9. 'cord deplin
atenie detaliilor i terminrii complete a sarcinii. ,epun un
efort deosebit, muncesc consecvent i nu sunt interesai de
succese e-traordinare.

Specialistul deine cunotinele i deprinderile care lipsesc n
mare msur restului echipei. &ntrovertit i nelinitit, ncepnd
munca pe cont propriu i dedicndu7se n totalitate acesteia.
!unctele slabe sunt unilateralitatea i lipsa de interes fa de
ndatoririle altora.

creativitate
"iversitate P&(')(M%*+%
inovaie
Cel mai amplu studiu de evaluare a factorilor care influeneaz
performana tiinific#
efectuat de un grup internaional sponsorizat de
,*&SC)
- ... echipe de cercetare

"iversitatea i nivelul comunicrii din

cadrul echipelor/ cone0iunile diferite
urmate de incorporarea diverselor idei i
modele provenite din varii arii
funcionale favorizeaz inovaia i
performana1 Cercetarea a artat de
asemenea c nivelul inovaiei i al
comunicrii dincolo de limitele echipei
crete direct proporional cu diversitatea
funcional a echipei1
2&nergia i abilitatea i caracterizeaz deopotriv pe
conductori 111 cei mai buni lideri au capacitatea de a crea
viziuni prin cuvinte i de a3i contamina pe cei din !ur cu
sigurana lor1 &i inspir ncredere/ artndu3le celorlali c le
mprtesc valorile i interesele1 Calitile amintite nu se
aplic doar persoanelor respectabile# muli dintre cei mai mari
ticloi din istorie aveau carism4 5*icholson/ .6667
Crearea condiiilor care s asigure ndeplinirea sarcinii
Cormarea i meninerea unitii echipei
&nstruirea i susinerea echipei n vederea succesului
&mpunerea unei direcii precise n activitatea echipei. 'ceasta
nu este un proces democratic.
odelarea echipei astfel nct s funcioneze eficient prin;
planificarea sarcinii, a dimensiunii i configuraiei echipei.
+esponsabilitatea de a reprezenta interesele grupului.
Conducere transformaional Conducere tranzacional
Liderii i ncuraBeaz pe
angaBai s i modifice
prerile despre ei nii i
despre munca lor. #i se
bazeaz pe carism i pe
abilitatea de a fabrica o
imagine tentant a
viitorului. fac apel la
sentimente i ideologie
pentru a schimba
comportamentul echipei.
Liderii se concentreaz pe
tranzacii; schimburi i
recompense sau penalizri
aplicate membrilor pentru a
le schimba
comportamentul. #i acord
atenie n primul rnd
sarcinii i atingerii unui
nivel nalt de performan.
'mbele modaliti sunt eficiente, dar trecerea de la un stil la
altul n funcie de situaie i aBut pe lideri s coordoneze cel
mai bine echipa. Cu toate acestea, maBoritatea opteaz pentru
modul tranzacional, care e mai puin eficient folosit singur.


Leadership Caracteristici
%utocratic
7 e-ercit o influen coercitiv
7 nu incit la colaborare
7 susceptibil de a provoca ostilitate
7 convine echipelor imature
Laissez3faire
7 e-ercit o inluen discret sau
nesemnificativ
7 mizeaz mult pe autonomia i ini iativa
membrilor
7 risc s antreneze conduite abuzive ale
membrilor
7 eficient doar n cazul echipelor mature i
autonome
"emocratic
7 mizeaz pe consultarea i asentimentul
membrilor
7 privilegiaz respectul i ascultarea tuturor
membrilor
7 ncuraBeaz participarea optimal a
membrilor
7 are nevoie de timp i este vulnerabil n fa a
tergiversrilor
7 antreneaz armonizarea rela iilor n echip
Situa ional
7 adapteaz strategiile la caracteristicile i
e-igen ele situa iei
7 ini iaz schimbri n mod progresiv i
natural
7 este eficient i valorizeaz conte-tul
7 solicit numeroase abilit i interpersonale i
perspicacitate
)!roul-7 /222*

8ehnica treptelor
Controversa constructiv
9rainstorming3ul clasic
9rainstorming3ul n variant scris
9rainstorming3ul negativ
Metoda urmrii scopului
8ehnica tabelului de elemente
Schema euristic
!entru a ncuraBa creativitatea i inovaia, putei urma civa pai
simpli;
decidei mpreun c vrei sau nu s fii un grup creativ.
admitei faptul c inovaia i ingeniozitatea nu sunt uor de
obinut i aButai7i pe membri s contientizeze acest lucru.
,eseori, indivizii din organizaii se opun schimbrii, ca atare,
conflictul reprezint un aspect obinuit al inovaiei.
&nterogarea prea amnunit a persoanei care lanseaz o idee,
glumele )chiar nevinovate* legate de o propunere, sau simpla
ignorare a unei sugestii pot face ca persoana respectiv s se
simt atacat, ceea ce i reduce inventivitatea i, deopotriv,
reduce inventivitatea celorlali care vor renuna s i mai
promoveze ideile.
pentru a v asigura c echipa este creativ, alegei oameni
diferii, cu e-periene i cunotine diverse.
este important s formai o echip bazat pe spriBin reciproc.
Andim creativ atunci cnd ne simim liberi i rela-ai.
anipulri e-perimentale ale nivelului de stres au artat c
un nivel ridicat de stres duce la acceptarea mai rapid a
soluiilor obinuite, banale, i la scderea inventivitii.
'adar asigurai un climat plcut, dar nvai7i n acelai
timp pe membri s i ia timp liber pentru a fi creativi.
8ipuri

conflicte legate de sarcin )e-; Ce produse noi ar trebui s
lansm*
conflicte referitoare la procesele de grup )e-; Tu trebuie s
faci asta, nu eu.*
conflicte interpersonale )e-; Cred c eti o persoan
agasant i nepoliticoas.*
3 etape ale negocierii etice n scopul rezolvrii conflictelor;
Izolai persoanele de problem. Nu trebuie s facem
greeala de a7i considera vinovai pe indivizi n sine.
!sihologii numesc aceast eroare de interpretare 8eroare
fundamental de atribuire9. Concentrai7v asupra motivului
de disput, fii fermi n privina acestuia i ngduitori cu
oamenii.
Identificai necesitile care stau la baza disputei )n
opoziie cu poziiile e-primate*, deoarece conflictele apar
atunci cnd cineva mpiedic pe altcineva s7i ating un
scop.
:ncercai s descoperii mpreun soluii ingenioase care
s satisfac sau s depeasc e-pectanele ambelor tabere.
Nu acceptai rapid compromisul i inei minte c votul
echipei reprezint adesea un mod de a evita problema.
Insistai asupra criteriilor obiective pt a v asigura c se
aBunge la o concluzie Bust n urma negocierii i nu la o
decizie luat cu fora.