CUPRINS

1. Managementul schimbarii ..........................................................................................................2

1.1. Managementul schimbarii definitii ................................................................................................. 2
1.2. Beneficiile schimbarii ......................................................................................................................... 2
1.3 . Atitudinea fata de schimbare ............................................................................................................ 3
1.4. Rezistenta la schimbare ..................................................................................................................... 4
1.5. Sursele rezistentei la schimbare ....................................................................................................... 6

2. Studiu de caz in cadrul companiei S.C. Renania Trade S.R.L. .........................................................9
2.1. Descrierea companiei .................................................................... Error! Bookmark not defined.
2.2. Descrierea schimbarii .................................................................................................................. 10
2.3. Forte generatoare de rezistenta la schimbare in cadrul companiei ........................................... 12
2.4. Procedee utilizate pentru a reduce rezistenta la schimbare ...................................................... 12

Concluzii .......................................................................................................................................... 13

Bibliografie ...................................................................................................................................... 14


2


1. Managementul schimbarii

1.1. Managementul schimbarii definitii

In cele ce urmeaza vom reda, cele trei definitii ale managementului schimbarii:

Definitia 1

gestionarea schimbarii - se refera la adoptarea schimbarilor intr-o maniera planificata,
structurata, organizata. In centrul managementului schimbarii sta problema schimbarii, care este
studiul la care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul actual si procesul structurat si organizat
care ne va permite tranzactia de la un stadiu la altul. Problema schimbarii este exprimata sub
forma de intrebari de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reusim sa facem aceasta problema sa
devina mai inovativa, mai competitiva sau mai productiva? Ce schimbari sunt necesare? Ce
indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica?

Definitia 2

practica profesionala - se refera la reactia, raspunsul la schimbarile pecare organizatia nu le
controleaza sau o face intr-o mica masura (ex.schimbarile legislative, schimbarea climatului
social sau politic)

Definitia 3

expertiza - se refera la acele metode, modele, tehnici si alte instrumente folosite ca si
continut sau subiect al materiei managementului schimbarii. Aceasta este trasat de sociologie,
psihologie, economie, inginerie industriala, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor. O
definitie pe care o consideram generala si care este esenta managementului schimbarii este un set
de abilitati, tehnici si discipline prin care complexitatea si specializarea sunt transformate
in actiuni si rezultate, prin intermediul organizarii. Adoptarea metodelor managementului
schimbarii este un proces dificil, dar necesar, de aceea continua in pofida dificultatilor.

1.2. Beneficiile schimbarii

Beneficiile managementului schimbarii sunt abundente si sunt in principal asociate cu
reducerea riscurilor si imbunatatirea calitatii serviciilor. Managementul schimbarii este necesar
pentru atingerea unui grad ridicat de IT, disponibilitate si calitate a serviciilor. Printr-o gestionare
eficienta a procesului de schimbare atat neplanificat cat si planificat perioada de tranzit poate fi
redusa. Astfel, calitatea serviciilor este imbunatatita, suportul IT si costurile afacerilor in
perioada de tranzit sunt reduse. Managementul schimbarii poate imbunatati eficienta de
comunicare. O mai buna comunicare intre utilizatori si organizatie va conduce la o mai buna
3

intelegere a nevoilor si prioritatilor fiecaruia, in acelasi timp subliniind faptul ca unitatile de
afaceri nu functioneaza in izolare. Cu comunicare, intrare si disponibilitate crescuta, utilizatorii
se vor simti mai responsabili si mai putin frustrata atunci cand sistemele sunt inchise pentru
intretinere.
Managementul schimbarii poate simplifica si sprijini fluxul de informatii si de
operatiuni. Procesul de schimbare va ajuta organizatiile sa rationalizeze fluxul de informatii la
niveluri simplificate pentru utilizarea in "lumea reala", sa maximizeze utilizarea software-ului
existent in scopul de a reduce rapoarte inutile si a imbunatati productivitatea.
Crearea unei serii de analize care pot fi folosite pentru a obtine reducerea costului
produsului / serviciului este un alt beneficiu de management al schimbarii. Acest lucru poate
ajuta organizatia sa creasca si sa se concentreze pe venituri si profituri. Aceste analize includ
analiza costului produsului si de analiza costului serviciului, care sunt utile pentru serviciul de
luare a deciziilor. Acestea includ, de asemenea, potrivirea efectiva cu costurile estimate, analiza
utilizarii directe a fortei de munca, precum si masurile si actiunile corective.
Cu toate acestea, managementul schimbarii este una dintre cele mai grele discipline de
gestionare de pus in aplicare. Este nevoie de o echipa mare interfunctionala de aplicare si de
oameni de afaceri care pun accent serviciul de afaceri complet si pe schimbarea individuala a
componentelor. Este nevoie de un proiect de management de configurare paralela pentru a defini
relatiile dintre procesele de afaceri, servicii IT si aplicatii de baza si infrastructurii.
Managementul schimbarii este, de asemenea, dificil deoarece implica modificari in
comportamentele oamenilor. Remodelarea comportamentului oamenilor necesita o cantitate
semnificativa de cunostinte pentru a sensibiliza si a aduce noi competente. Pentru a schimba
cultura organizationala, si obiceiurile in echipele interdepartamentale si colaborarea sunt cruciale
pentru a avea succes.

1.3 . Atitudinea fata de schimbare

In literatura de specialitate schimbarea in organizatii este abordata ca o trasatura
existentei si istoriei omenirii. Fara schimbare nu exista viata iar eforturile oamenilor de a obtine
conditii mai bune de trai implica adaptarea la schimbare. In prezent organizatiile functioneaza
intr-un mediu care se transforma permanent, iar complexitatea si ritmul fara precedent al
schimbarilor tehnologice, sociale si de alta natura sunt o noutate. Dimensiunea umana a
schimbarii organizationale este fundamentala (Bogathy, 2002), iar oamenii trebuie sa
inteleaga, sa vrea si sa poata implementa schimbari, trebuiesa acumuleze cunostinte noi, sa
acumuleze mai multe informatii, sa abordeze sarcini noi,sa-si imbunatateasca gradul de
competenta si foarte adesea sa-si modifice obiceiurile demunca, valorile si atitudinile fata de
modul de lucru in organizatii. Schimbarea implica o succesiune de evenimente
organizationale sau un proces psihologic care se desfasoara in timp, iar psihologul Karl
Lewin sugereaza ca succesiunea sau procesul implica trei studii fundamentale: dezghetarea,
schimarea si reinghetarea. Intru cat oamenii isi iubesc obiceiurile, orice schimbare intampina
rezistenta din partea celor carora le este adresata.
Desi dezghetarea apare atunci cand starea de lucruri existenta este perceputa ca fiind
nesatisfacatoare, ineficienta sau abilitatile membrilor orgnizationali sunt inadecvate, studiile de
specialitate sugereazaca oamenii opun rezistenta atat dezghetarii cat si schimbarii. Schimbarea
are loc atunci cand se implementeaza anumite programe sau planuri pentru a deplasa organizatia
4

si pe membrii sai spre o stare mai multumitoare. Desigur, ca dupa schimbare se formeaza noi
comportamente, atitudini sau structuri care trebuie sa fie supuse reinghetarii,
adica sa devina aspecte permanente ale organizatiei, iar procesul de schimbare este eficient
dacase depasesc problemele care apar in cadrul acestuia

1.4. Rezistenta la schimbare

Rezistenta la schimbare este un comportament de eschivare, de teama si incertitudine,
manifestat in cadrul schimbarii organizationale, pe care un individ il manifesta atunci cand nu
cunoaste clar obiectivele si motivele pentru care are loc transformarea si atunci cand simte ca
este amenintat statutul sau si recompensele financiare.
Joan Woodward (1968) formuleaza clar aceasta tendinta a oamenilor de a opune
rezistenta la schimbare: cand vorbim despre rezistenta la schimbare, tindem sa consideram ca
manegerii sunt intodeauna rationali in schimbarea directiei lor de actiune si ca angajatii dau
dovada de obtuzitate, subiectivism emotional sau lipsa de ratiune, atunci cand nu reactioneaza
asa cum ar trebui. Dar daca un individ urmeaza sa aiba de pierdut, explicit sau implicit, dupa ce
schimbarile facute vor fi fost facute, orice rezistenta este in intregime rationala, din punctul de
vedere al propriului interes personal. Interesele organizatiei nu coincid intodeauna cu ale
individului.

In cadrul procesului de schimbare, apar forte care sustin si forte care se opun schimbarii.

In aceasta perioada de cautari si restructurari majore la nivelul intregului context social,
economic, tehnologic, educational, fiecare sistem si fiecare organizatie trebuie sa se adapteze
intr-un ritm alert si corespunzator noilor conditii. Dar acest efort permanent de racordare
continua la tot ce este nou si tot ce inseamna schimbare, implica atat forte sustinatoare si
proactive, dar si forte care se opun si care impiedica procesul, rezistenta la schimbare fiind unul
din factorii majori.
P. Strebel arata ca rezistenta la schimbare depinde de ceea ce oamenii au de castigat sau
de pierdut prin schimbare si de modul in care cultura organizatiei lor le va modela reactia.

Rezistenta la schimbare este un fenomen complex, aceasta fiind vizibila sau tacita.

Se intampla ca oamenii sa fie de acord cu schimbarea insa doar la nivelul contextului nu
si personal. De cele mai multe ori, invidizii isi aleg sa actioneze in concordanta cu anumite valori
consacrate, care intra in contradictie cu cele noi. Nu schimbarea in sine ii sperie pe oameni, ci
faptul ca nu mai dispun de pattern-uri de rezolvare a noilor probleme, si astfel ei ar putea gresi In
noile solutii pe care le adopta.

La nivel comportamental, oamenii reactioneaza in fata schimbarii, in mai multe feluri.

Putem sintetiza trei tipologii umane: ultraconservatorii(cei care raman fixati pe vechile
structuri, fiind foarte dificil pentru ei sa realizeze schimbarea), anonimii (cei care se conformeaza
5

si merg unde duce valul) si activistii (cei care cred In schimbare si vad In ea o posibilitate
oportuna de a merge mai departe si de a progresa)

Intalnim mai multe ancore ale rezistentei la schimbare, printre care cele mai importante,
au fost clasificate de G. Watson: homeostazia (tendinta spre echilibru), obisnuinta (conservarea
familiarului), prioritatea (este prima data cand apare o situatie de criza), perceptia si retentia
selectiva (perceptiile sunt formate in functie de prejudecati si stereotipuri), dependenta fata de
opiniile egalilor si superiorilor, respectarea traditiilor, neancrederea in sine si in tipul de
schimbare, nesiguranta si Intoarcerea In trecut.

Cauzele rezistentei la schimbare

Sunt numeroase, fiind obiectul de cercetare al multor specialisti, in eforturile lor de a gasi
cele mai bune solutii de implementare a schimbarii in contextul organizational.
Michel Armstrong, in Managementul Resurselor Umane realizeaza o clasificare a
acestor cauze: socul noutatii (oamenii nu vor sa piarda siguranta a ceva ce le este familiar, ei
fiind suspiciosi fata de orice li se pare ca le va schimba procedeele, metodele de munca existente
sau conditiile de angajare), temeri economice (pierderea salariului stabilit, amenintarea locului
de munca) , incertitudine (atata timp cat efectul nu este sigur, schimbarea ofera incertitudine),
temeri la nivel simbolic (o mica schimbare care afecteaza un simbol pretuit de cineva poate
simboliza schimbari mult mai mari, mai ales atunci cand angajatii nu stiu cat de cuprinzator va fi
programul de schimbare), amenintarea relatiilor interpersonale (de obicei orice interventie in
sfera sociala si afectarea relatiilor sociale intrate in obisnuinta, va duce implicit la manifestarea
rezistentei), amenintarea la adresa statutului sau a calificarii (schimbarea este perceputa ca
reducand statutul angajatilor sau calificarea lor la un nivel inferior), temeri in privinta
competentei(angajatii manifesta Ingrijorare privind capacitatea de a face fata noilor cerinte sau
de a dobandi deprinderi noi).

In functie de cauzele ce stau la baza rezistentei la schimbare, pot fi recomandate mai multe
strategii ce conduc la minimalizarea acesteia.

Rezistenta la schimbare poate fi greu de depasit, chiar si atunci cand schimbarea
respectiva nu se produce in detrimentul celor implicati. Dar trebuie incercat. Primul pas consta in
analiza potentialului impact al schimbarii, luand in considerare modul cum ii va afecta pe oameni
in munca lor.
Daca politica si interesul propriu actioneaza in defavoarea schimbarii, atunci ar trebui ca
oamenilor sa li se atribuie rolurile asteptate sau alte beneficii. Atunci cand printre cauze sunt
neantelegerea, evaluarea diferita a situatiei, neancrederea, se impune o schimbare la nivelul
comunicarii, in sensul ca motivele pentru care a intervenit schimbarea si modul In care se va
derula procesul de implementare a acesteia, nu trebuie sa fie un secret.
Printre cele mai eficiente si recomandate actiuni, in indepartarea rezistentei, este aceea ca
fiecare angajat trebuie sa fie implicat in procesul de schimbare, iar liderul are datoria de a
comunica si de a fi alaturi de intregul personal.

Rezistenta la schimbare poate fi de natura individuala si organizationala.

6

Daca rezistenta individuala este alimentata de obisnuinte, comportamente de dependenta
fata de valori si structuri deja consacrate, sentimente de insecuritate si incertitudine, rezistenta
organizationala se fundamenteaza pe inertia rutinelor (inertie ce le intareste perceptia eficientei),
teama pierderii puterii si influentei, resursele reduse si investitiile fixe. De altfel, tot la nivel
organizational, putem intalni fenomenul de ermetism cultural prin care organzatiile isi creaza
bariere ce impiedica schimburile cu exteriorul si absorbtia unor elemete de noutate.

1.5. Sursele rezistentei la schimbare

Exista diferite tipuri de schimbari, de la cele mai simple, la cele mai complexe. insa, pana
si cea mai simpla schimbare si cu efectele cele mai bune se loveste de refuzul categoric alunui
procent dintre cei care sunt avizati. motivul acestei situatii il reprezinta numerosi factori externi
care ne influenteaza deciziile. In acest caz, cativa din acesti factori sunt:- factorii economici-
teama de necunoscut- procesarea selectiva a informatiei- comoditatea- nevoia de siguranta etc
Atata timp cat unui angajat nu ii va fi satisfacuta fiecare nevoie (sau in mare
majoritate)din cele amenintate de catre factorii de mai sus, el nu va dori sa faca parte din proces.
Asadar, trebuie identificati factorii care au dus la alinierea angajatilor in spatele unuirefuz si
rezolvarea acestui aspect cat mai curand cu putinta. Pentru a putea depasi rezistenta la
schimbare este necesar sa dam raspuns la cel putin doua intrebari: care sunt cauzele
rezistentei la schimbari si cum putem sa actionam asupra acestor cauze pentru a le elimina sau
diminua substantial? Inainte de a incerca sa raspundem la aceste intrebari, consideram util sa
prezentam opinia lui Rick Maurer, autorul lucrarii Beyound the Wall of Resistance. Potrivit
acesteia, la baza rezistentei se afla doua seturi de elemente ce reprezinta doua niveluri distincte:
nivelul 1, de natura informational-logica, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund,relativ mai
usor de perceput si contracarat;
nivelul 2, de natura personala si afectiva, pe care adesea oamenii nu-l etaleaza,care
trebuie descoperit, evaluat si abordat cu mijloace specifice.

O abordare analitica, bazata pe consultarea a numeroase lucrari de specialitate, a permis
identificarea celor mai frecvente surse ale rezistentei la schimbare, care se refera atat la
persoanele implicate in mod nemijlocit in schimbare, cat si la contextul schimbarii. In continuare
prezentam principalele surse ale rezistentei la schimbare.

o Obiceiurile individuale.

In decursul timpului fiecare persoana si-a format anumite obiceiuri, rezultate din
specificul personalitatii sale si din conditiile contexului implicat. Exista tendinta de a nu renunta
la obiceiurile noastre, iar schimbarile organizationale in care suntem implicati afecteaza
intotdeauna unele dintre obiceiurile noastre.
o Teama de necunoscut

Indiferent cat de puternica psihologic este o persoana, cata incredere are in sine si in cei
din jur sau in schimbare si in promotorii sai, intotdeauna apare si un sentiment de neliniste, de
teama. Cu cat acesta este mai puternic, cu atat rezistenta la schimbare este mai intensa.

7




o Propriile interese economice.

Uneori schimarile preconizate pot determina o diminuare a satisfacerii intereselor noastre
economice in cadrul organizatiei salariu, prime, bonusuri, accesul la masini, spatii de protocol
etc. Asemenea situatii reprezinta puternice motivatii pentru ca persoanele in cauza sa se opuna
schimbarilor.

o Absenta increderii in schimbare si/sau in cei care o promoveaza

Intotdeauna cand o persoana implicata in procesul de schimbare nu are incredere in cei ce
o promoveaza sau nu crede in reusita sa, aceasta va manifesta constient sau inconstient, o
anumita rezistenta.

o Riscurile implicate in schimbare.

Atunci cand o persoana asociaza schimbarii preconizate si anumite riscuri personale, de
grup sau organizationale, chiar daca are incredere in promoterii sai si in rezultatul final, persoana
va manifesta o anumita retinere sau chiar opozitie in a se implica in schimbare.

o Pierderea puterii si/sau reducerea prestigiului personal.

O a s t f e l d e motivatie pentru a rezista schimbarii se manifesta indeosebi la
manageri si specialisti, persoane la care puterea formala sau informala si
prestigiulsunt componente intrinseci ale muncii lor.

o I ncapaci t at ea de a r eal i z a noi l e s ar ci ni .

Schimbarile organizationale determina intotdeauna schimbari, in diferite proportii, in
sarcinile salariatilor si modul de realizare. In situatiile in care salariatii nu poseda cunostintele
necesare pentru a le putea realiza, este foarte probabil ca sa caute sa evite respectivele schimbari
sau sa le reduca cat mai mult.

o Perturbarea sistemului relational al persoanei in cadrul organizatiei

o Perceptii diferite asupra schimbarii.

Prezentarea de catre manageri a schimbarii ce urmeaza a se realiza nu este perceputa
intotdeauna in maniera preconizata de catre ei.

o Personalitate conservatoare, obstructionista.

O proportie a populatiei, in orice tara, se caracterizeaza nativ prin tendinte de a evita
noul, de a-l bloca, cantonandu-se excesiv in trecut si prezent.
8




o Insuficienta fortelor schimbarii.

Asa cum am aratat in orice organizatie exista forte care se opun schimbarii, generate de
factorii precedenti. Contracararea lor la nivel organizational se face prin generarea si incurajarea
de forte ce promoveaza schimbarea, superioare primelor. Daca nu se realizeaza aceasta
superioritate, perceputa de salariati si de ceilalti stakeholderi, rezistenta acestora la schimbare va
fi mai intensa.

o Absenta unui lider, a unui catali zator eficace al schimbarii

Multiplele surse interne intrinseci, ale rezistentei la schimbare, pe care le-am enumerat
pot fi eliminate si/sau substantial diminuate cand asupra persoanelor respective isi manifecta
impactul un lider puternic, influent, promoter consecvent al innoirilor.

o Cultura organizatiei implicate.

Desi este un factor extern in raport cu pesoanele implicate in schimbare, cultura
organizationala influenteaza puternic atitudinea fata de schimbare. Firmele care poseda culturi
organizationale centrate pe inovare, pe efort, spirit de echipa, obtinere de performante, vor
induce la salariati o atitudine favorabila schimbarii, contribuind semnificativ la dininuarea
rezistentei explicite si implicite la schimbari. Printre abordarile care pot fi adoptate pentru
reducerea opozitiei se numara:
instruirea si comunicarea;
participarea si implicarea;
facilitarea si sprijinul;
negocierea si acordul;
manipularea si cooptarea;

Coercitia explicita si implicita.Peters si Waterman, In cartea lor In Search of
Excellence (1982) au atras atentia asupra a opt caracteristici pe care trebuie sa le indeplineasca
orice organizatie care estedeschisa schimbarii, inovatoare :
orientare spre actiune;
apropiere fata de client;
autonomie;
productivitate printr-o buna administrare a resurselor umane ;
structuri simple;
centralizarea problemelor esentiale;
descentralizarea actiunilor/implementarii si controlului zilnic;
concentrarea pe puncte forte

9

2. Studiu de caz in cadrul companiei S.C. Renania Trade S.R.L.


2.1. Descrierea companiei

Timp de 18 ani, Renania a construit fara compromisuri o afacere in domeniul
protectiei vietii si a sanatatii. Suntem lideri de piata, un statut pe care il purtam cu
modestie si cu responsabilitate. Dorinta de a fi mereu in ritm cu vremurile si gustul pentru
anticipatie ne vor permite sa facem mereu mai mult pentru clientii, partenerii si colegii
nostri. Va invitam sa ne insotiti, in oricare dintre aceste ipostaze, in misiunea de a cultiva
impreuna respectul fata de viata si fata de noi insine, prin grija si siguranta. Florentina
Taudor, General Manager Renania.

Renania Trade este cea mai mare companie romaneasca din domeniul securitatii si
sanatatii in munca dupa cifra de afaceri avand sediul central in Targu Mures. Compania detine 3
sucursale proprii in Bucuresti, Timisoara si Oradea si parteneriate cu mai mult de 200 de
distribuitori la nivel national.
Compania opereaza pe piata echipamentelor pentru protectia muncii incepand din
anul 1995 si este detinuta de fratii Orlando si Roland Szasz.
Pe langa activitatea de productie, Renania Trade desfasoara si activitati de distributie a
articolelor de protectia muncii fabricate de alte firme. Portofoliul Renania include 1000 de
articole apartinand unui numar de 60 de marci internationale (3M, DuPont, Uvex, Mapa, Ansell,
Drager,BLS, Kimberly Clark, Univet) si proprii (Vertiqual, Defender, Offshore). Renania are in
prezent 4000 de clienti activi.
In 2011, Renania a deschis un birou in China, cu scopul asigurarii standardelor de calitate
si livrare dorite.

Este cel mai important furnizor de solutii si echipamente complete pentru securitatea si
sanatatea in munca. Insa, inainte de toate, este un consultant si un furnizor de servicii.
Principalele produse furnizate sunt:
- Imbracaminte;
- Incaltaminte;
- Casti de protective;
- Produse pentru protective auditiva;
- Manusi;
- Ochelari de protective;
- Produse pentru protectia respiratorie;
- Produse pentru lucrul la inaltime;
- Articole tehnice;
- Produse pentru curatenie si igiena.


10

2.2. Descrierea schimbarii

In anul 2012 pozitia de director general Renania a fost preluata de Florentina Taudor de
la Orlando Szasz care a condus firma timp de 15 ani. Obiectivul noului director general a fost
dublarea cifrei de afaceri pana in anul 2015.
Aceasta a inceput activitatea prin implementarea WMS-ului (Warehouse Management
System) este un instrument software care faciliteaz automatizarea operatiilor cu stocul si
egalitatea dintre stocul scriptic si cel faptic.
Cu ajutorul unui sistem informatic de tip WMS , se pot realiza urmtoarele activiti:

Organizare depozit

Pe msur ce activitatea companiei crete, controlul costurilor de operare a afacerii
devine critic. Din totalul acestor costuri, cele logistice au o pondere semnificativ, mai ales n
cadrul firmelor de distribuie. Pe lng aspectul financiar, organizarea eficient a depozitelor
conduce la un timp mediu de livrare scurt, care se poate constitui n avantaj competitiv
important.
Un depozit poate fi organizat 5 niveluri: zone, rnduri, rafturi, polie i celule. Modul de
codificare poate fi generat automat. Se poate pune limit pe celule la nivel de volum sau se poate
merge pe principiul celulelor flexibile.
n funcie de arhitectura depozitului, n urma unui proces de analiz, se selecteaz structura care
poate conduce la fluxuri eficente de operare a activitilor specifice. Odat activat acest modul,
orice tranzacie care afecteaz depozitul respectiv, se va efectua conform parametrilor specificai.

Tranzacii stocuri

Prezentat la modul simplist, din punctul de vedere WMS, este vorba despre orice
operaiune care necesit aezarea mrfii n celule sau culegerea mrfii din celule. n funcie de
parametrii configurai, sistemul poate propune n mod automat pentru intrri locaia n care se
vor depozita bunurile, iar pentru ieiri locaia din care se vor culege acestea.

Operaiuni pe celule

Este vorba de compactri de celule, reconfigurri ale structurii depozitului i alte
operaiuni specifice, care conduc la transferuri de bunuri ntre celule. Cu ajutorul unui WMS este
posibil n orice moment inventarierea parial, constituindu-se, de asemenea, prin natura sa,
ntr-un sistem de sincronizare permanent a scripticului din sistem cu fapticul din depozit, orice
nesincronizare fiind imediat evideniat i corectat.

O alta schimbare adoptata a fost renuntarea la serviciile de transport cu masinile firmei si
subcontractarea unei firme de curierat pentru a putea maximiza timpul de raspuns la comenzile
clientilor.
Pentru a minimiza timpul de raspuns a comenzilor, pana la sfarsitul anului 2014 se vor
mai implementa inca 2 sisteme:
- Facturarea automata - CloudWay ( https://www.cloudway.ro ) este o aplicatie de
facturare si gestiune online destinata I.M.M.-urilor in general, dar specializata pe
11

FACTURAREA AUTOMATA a tranzactiilor de reincarcare electronica prepay, prin
terminale POS sau prin intermediul website-urilor de reincarcare electronica, bazata pe
platforma cloud de la Microsoft, Windows Azure.
- CRM - Sistem de gestiune a relatiei cu clientii (abreviat CRM dup en. Customer
Relationship Management) reprezint un set de strategii, politici i tehnologii destinate
atragerii, reinerii i fidelizrii clienilor. ntr-un sens larg, CRM include activitile
aferente departamentelor de marketing, vnzri, financiar i suport tehnic relativ la
clieni, poteniali clieni, furnizori i parteneri.
Scopul unei aplicaii CRM este de a unifica interaciunile unei companii cu clienii
acesteia i de a valorifica informaiile pe care le obin despre acetia. Un sistem CRM susine
atragerea celor mai profitabili clieni i generarea de noi oportuniti pe clienii existeni.
Aplicaiile software de tip CRM au 2 dimensiuni:

A. Customer facing applications Customer facing applications, prin interaciunea
permanent cu clientul, ofer informaiile necesare stabilirii acestei strategii.
A1. Automatizarea fortei de vanzari administrarea listei de prospeci i a ratelor de
succes asignate; A2. Customer service and support presupune gestionarea incidentelor sau
problemelor clienilor; A3. Automatizarea activitatii de marketing automatizarea unor activiti
precum administrarea campaniilor de marketing prin email, managementul coninutului acestor
campanii, realizarea de sondaje, distribuirea de materiale promoionale personalului de vnzari.

B.Customer intelligence

Customer Intelligence Applications - cuantificarea relaiei dezvoltate n vederea trasrii
unei direcii viitoare de aciune pentru companie.
B1. Obinerea de informaii relevante de la client B2. Analiza informaiilor obinute B3.
Formularea unei strategii pe baz acestei analize B4. Aciuni bazate pe strategia formulat
Customer Intelligence este un proces prin care departamentul de vnzri construiete o strategie
de marketing prin cercetare permanent a clienilor i cerinele lor.
Scopul unei aplicaii CRM este de a unifica interaciunile unei companii cu clienii
acesteia i de a valorifica informaiile pe care le obin despre acetia. Un sistem CRM susine
atragerea celor mai profitabili clieni i generarea de noi oportuniti pe clienii existeni.
Un sistem CRM acoper 4 componente de business:
Front-Office: operaiunile din aceast categorie reprezint interaciunile directe cu clientul,
precum ntlniri de vnzri, prezentri, telefoane, e-mail-uri, servicii online etc.
Back-Office: reprezint procesele care au efecte implicite asupra activitilor de front-office,
precum activitile de marketing, prospectare, service
Managementul relaiilor de business cu alte companii: parteneri, furnizori, vendori, retaileri,
influenceri, leaderi de opinie, pres. Aceast component include att activiti de front-
office, ct i back-office.
Analiza centralizat a datelor: operaiune cu scopul de a elabora campanii de marketing,
strategii de vnzare, fluxuri intuitive de lucru.




12

STRUCTURA


Un sistem CRM poate acoperi mai multe tipuri de activiti specifice unei companii:
Vnzri
Managementul clienilor poteniali i al contactelor
Managementul oportunitilor
Managementul conturilor (clienilor)
Analiz i previziuni de vnzri
Marketing

2.3. Forte generatoare de rezistenta la schimbare in cadrul
companiei

Una din fortele generatoare de rezistenta la schimbare au fost angajatii companiei.
Disponibilizarea soferilor care livrau marfa a fost unul din efectele secundare negative cauzate
de adoptarea serviciilor de curierat. Un alt efect negativ produs de aceasta schimbare a fost
introducerea unei valori minime de comanda pentru a asigura transportul gratuit, aceasta taxa a
afectat clientii Renania, in special distribuitorii care pentru a-si asigura un profit au trebuit sa isi
mareasca preturile pentru a acoperi costurile generate de taxa de transport.
Obiectivul dublarii cifrei de afaceri presupune adoptarea unor factori care au dus la
nemultumirea angajatilor, in special a fortei de vanzari carora li sa impus o majorare a targetului
care duce implicit la reducerea veniturilor angajatilor provenite din comisioanele de vanzari .

2.4. Procedee utilizate pentru a reduce rezistenta la schimbare

Pentru a reduce rezistenta la schimbare forta de vanzari a primit o serie de noi grile de
bonusare care urmaresc recompensarea realizarii obiectivelor pe baza de perfomanta.
Soferilor angajati li s-a dat posibilitatea de a-si muta activitatea in depozit, acestia fiind
selectati dupa aptitudini pentru a ocupa posturi de: gestionari si ajutor de gestionar.


13


Concluzii


In cadrul procesului de schimbare apar forte care sustin sau care se opun schimbarii.
Principala forta care se opune schimbarii sunt angajatii companiei.
Cauzele rezistentei la schimbare sunt diverse, pricipalele fiind: impunerea schimbarii sub
presiune, teama de incompetenta, neintelegerea schimbarii, teama de necunoscut.
Rezistena la schimbare este un comportament de eschivare, de teama i incertitudine,
manifestat in cadrul schimbarii organizaionale, pe care un individ il manifesta atunci cand nu
cunoate clar obiectivele i motivele pentru care are loc transformarea i atunci cand simte ca
este ameninat statutul sau i recompensele financiare.
Schimbarea facuta in firma a fost una impusa de catre conducere. Frecvent, aceasta
genereaza nemultumire si resentimente, mai ales daca oamenii afectati de astfel de schimbari
cred ca ar fi trebuit sa fie consultati sau cel putin informati in prealabil.
Consider ca schimbarea care a avut loc la Renania Trade a fost una benefica pentru
companie, deoarece pentru atingerea obiectivului de dublare a cifrei de afaceri sunt necesare
implementarile de sisteme noi care sa eficientizeze serviciile oferite. Pe viitor pentru reducerea
rezistentei la schimbare, compania trebuie sa implice si angajatii in planificarea schimbarii. De
asemenea angajatii trebuie anuntati cand asfel de schimbari sunt luate in firma pentru ca acestia
sa nu mai fie luati prin surprindere si sa inteleaga necesitatea schimbarii.



14

Bibliografie

1. Prediscan Maria, Schimbarea organizationala. Ce, cand si cum schimbam?,
Editura Universitatii de Vest, Timisoara 2004

2. Mandru Bogdan, Managementul schimbarii in organizatii,
http://bogdanmandru.wordpress.com/management-organizational-managementul-schimbarii-in-
organizatii/

***http://www.renania.ro/site/compania

***https://cloudway.ro/index.php/facturare-automata-facturi-cu-coduri-de-bare

***http://ro.wikipedia.org/wiki/CRM

*** http://www.curierulnational.ro/Specializat/2012-02-
02/Florentina+Taudor+devine+director+general+al+Renania+