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CONTABILIDADFINANCIERA
1.1 Conceptos contables bsicos y ciclo contable
Segn Warren (2010), la contabilidad puede definirse como un sistema que proporciona datos, a
los interesados, sobre las actividades y situacin econmica de una empresa.
La contabilidad financiera debe proveer informacin financiera relevante para la toma de
decisiones de las empresas. Sin embargo, dado su carcter histrico y general, es considerada
de mayor utilidad para terceros que se relacionan con la empresa: clientes, proveedores,
accionistas, gobierno, bancos.
Elementos bsicos de la definicin de contabilidad:
1. Produce informacin cuantitativa, es decir, expresada en
unidades monetarias (dinero).
2. Es acerca de eventos econmicos identificables (compras,
ventas, prestamos, etc.) y cuantificables (su clculo impacta
en forma directa a la entidad).
3. Entidad o ente econmico para cualquier persona, fsica o
moral, que realice actividades econmicas.
4. Procesos bsicos:
o Captacin (entrada): recopilacin de informacin de
diversas fuentes (clientes, proveedores, bancos,
gobierno, etc.). Actualmente, gran parte de esta
informacin se obtiene electrnicamente (ej. facturas
electrnicas).
o Transformacin: aplicacin de mtodos,
procedimientos y tcnicas contables.
o Resultado (salida): informacin cuantitativa o estados
financieros (Balance General, Estado de Resultados,
etc.).
La informacin contable y la toma de decisiones en los negocios:
Para conocer cmo se lleva cabo el proceso de toma de decisiones, en la siguiente figura se
presenta el proceso que integra 3 etapas, cada una de stas se explican a continuacin (Mallach,
2009):
Inteligencia (situacin): las decisiones que tienen que ver con la forma en que deben ser
usados los recursos de la empresa.
Diseo (proceso): utilizando el sentido comn, experiencia, herramientas tcnicas e
informacin, se disean las alternativas que la empresa puede utilizar.
Solucin: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la fase de diseo, y
escoger una de ellas. El producto final de esta fase es la decisin que llevaremos a cabo.
Figura 1.1 Proceso de toma de decisiones (Mallach, 2009).
Dentro de la empresa, es necesario que se tomen decisiones que ayuden a alcanzar las metas
organizacionales. Entre los principales tipos de decisiones se presentan:
La actividad financiera se presenta en diversos tipos de empresas, cada una de ellas tiene una
implicacin contable. Para conocer los detalles, te invito a revisar la siguiente tabla (Guajardo,
2010):
Segn su
actividad
Descripcin Implicacin contable
Servicios
Son todas las empresas que
se constituyen con el fin de
proveer algn tipo de servicio
a sus clientes. Por ejemplo:
instituciones financieras
(bancos, casas de bolsa),
hospitales, transporte,
despachos (jurdicos,
contables, administrativos),
telfonos, mensajera, etc.
Este tipo de empresas por lo
general:
No tienen ningn tipo
de inventario, y
cuando los llegan a
tener no son para la
venta, sino para el
consumo interno.
Los costos
relacionados con los
ingresos son difciles
de identificar en
forma directa, por lo
que muchas
empresas de
servicios no manejan
costos, sino cuentas
de gastos generales.
Comerciales
Son todas las empresas que
tienen como objetivo principal
la compraventa de bienes, en
este tipo de empresas no
existe transformacin. Por
ejemplo: supermercados,
muebleras, papeleras,
agencias de automviles,
libreras, etc.
Generalmente:
Mantienen inventarios
disponibles para su
venta.
Requieren
inversiones para el
mercadeo de sus
productos y, en
ocasiones, costos de
distribucin.
Industriales
Son todas las empresas que
compran materia en estado
primario, mediante ciertos
procesos la transforman en
un producto distinto del
original y, finalmente, lo
venden. Ejemplo:
restaurantes, fbricas,
refineras, industria agrcola,
etc.
En este tipo de empresas se
manejan tres tipos de
inventarios:
Materiales: Todo lo
que se requiere para
la produccin.
Produccin en
proceso: Se refiere a
la produccin
pendiente de terminar
al final de un periodo.
Productos
terminados:
Produccin terminada
y lista para su venta.
Tabla 1.1 Tipo de empresas (Guajardo, 2010).
La tabla anterior, te presenta todas las posibles empresas que pueden existir, de acuerdo al giro
que cada una de ellas tiene. En la tabla 1.2, vers el tipo de empresas, de acuerdo a su forma de
organizacin:
Segn su
forma de
organizacin
Descripcin Implicaciones contables
Con
personalidad
jurdica
propia
Tienen reconocimiento legal,
son entes jurdicos
independientes, y pueden
realizar transacciones y
contratos.
Personas fsicas:
cualquier individuo.
Personas morales:
cualquier persona
constituida bajo el
marco legal de
sociedad, asociacin
u otro distinto.
Reconocida como tal
por el Cdigo Civil,
La Ley General de
Sociedades
Mercantiles,
Cooperativas u algn
otro ordenamiento
legal.
Por disposiciones
gubernamentales, legales o
de control, deben llevar
registro de sus transacciones
financieras e informar sobre
su estado financiero.
Sin
personalidad
jurdica
propia
No tienen reconocimiento
legal, son entes creados
mediante alguna forma legal,
pero sin personalidad propia
o por necesidades de la
sociedad.
Fideicomisos: forma
de organizacin que
permite administrar
bienes o recursos.
Grupos corporativos:
rganos corporativos
que agrupan un
conjunto de
empresas con
objetivos afines o
dueos comunes,
etc.
Para fines de control o por
necesidades propias,
registran sus transacciones
financieras y estructuran
reportes financieros.
Tabla 1.2 Tipo de empresas de acuerdo a su organizacin (Guajardo, 2010).
Dentro de las caractersticas de la informacin contable, se tienen conceptos especficos. La figura
1.2, te permite visualizarlo:
Figura 1.2. Caractersticas de la informacin contable.
Partiendo de la figura anterior, vers que la informacin contable tiene tres caractersticas
principales, entre las que se encuentran la utilidad, confiabilidad y provisionalidad de la
informacin. A continuacin, entenders cada uno de los conceptos:
Que la informacin sea til al usuario para la toma de decisiones, est en
funcin del contenido informativo y la oportunidad.
Contenido informativo: desde este punto de vista, para que un
estado financiero sea adecuado, debe cumplir con las siguientes
pautas:
o Significacin: se refiere a que tan fielmente se representa
el ente econmico mediante nmeros y palabras.
o Relevancia: se refiere a que tan importante es para el
usuario lo que se va a representar. Es la cualidad de
seleccionar los elementos de la informacin financiera que
mejor permitan al usuario captar el mensaje, de los
reportes financieros, para lograr sus objetivos.
o Veracidad: en los estados financieros deben incluirse
hechos que realmente hayan sucedido y que estn bien
cuantificados.
o Comparabilidad: un estado financiero puede ser
comparado con otro estado financiero de la misma
empresa, o bien con los de otras empresas (estos deben
estar elaborados con las mismas bases).
Oportunidad: se refiere al tiempo en que debe ser presentada la
informacin financiera. Si la informacin financiera se tiene a
tiempo para tomar las decisiones, se dice que fue oportuna.
Esta caracterstica, est en funcin del usuario de la informacin, ya
que l decide si confa o no en la misma. Para ello, se apoya en las
siguientes pautas:
o Estabilidad: se refiere a que las normas, principios,
reglas, mtodos, sistemas, procedimientos, etc., sean
utilizados en forma consistente para la elaboracin de
los informes financieros.
o Objetividad: se refiere a que el usuario sienta que la
informacin financiera est representando la realidad
del ente econmico.
o Verificabilidad: se refiere a que se puedan aplicar
pruebas que sirvan para comprobar que la informacin
es correcta (dentro de la contadura, Auditora es el
rea encargada de esta funcin).
La informacin siempre es provisional, si no sera informacin financiera terminal, la cual se da solo
en los casos de un ente liquidado.
Como notars en los comentarios y explicaciones anteriores, la informacin que se requiere en una
empresa para tomar decisiones necesita cubrir mltiples aspectos que, de no ser cubiertos, haran
que dicha informacin no sea de utilidad.
El papel de la contabilidad, en cualquier empresa, representa una gran responsabilidad. Como se
puede apreciar en el caso de la empresa MCI WorldCom, donde el manejo de la informacin
financiera relativa a sus ingresos, gastos y deuda fue realizado de forma inadecuada, de tal forma
que provoc una situacin fraudulenta en demerito de inversionistas y empleados. Si deseas
conocer ms informacin sobre este caso, puedes revisar la siguiente
liga:http://edition.cnn.com/2003/LAW/09/05/findlaw.analysis.lehman.worldcom/index.html.
Ciclo operativo-contable
Figura 1.3. Ciclo contable
1.2 Estados financieros
Los estados financieros bsicos son los que proporcionan la
informacin esencial acerca de la situacin financiera de una
empresa, as como los resultados de su operacin durante un
periodo y los cambios que se dan respecto a su situacin
financiera.
De esto derivan los estados financieros bsicos o principales:
balance general, estado de resultados, estado de cambios en la
situacin financiera y estado de modificaciones en el capital
contable (Guajardo, 2010).
A continuacin se presenta la informacin financiera de los mismos:
Balance general (estado de posicin financiera)
Este estado financiero muestra la situacin financiera de una empresa en una fecha determinada;
es decir, en este estado se muestran los valores que se tienen en un periodo determinado. Los
diversos rubros que forman este estado financiero:
Activo: es el conjunto de rubros que representan los bienes y derechos que pertenecen a
la empresa. Se puede clasificar en circulante, no circulante y otros activos:
o Circulante: representa todos los bienes y derechos que pueden ser convertidos
en efectivo, en un plazo no mayor a un ao. Ejemplos: caja, bancos, clientes,
almacn (inventario), deudores, etc.
o No circulante: representa los bienes tangibles, propiedad de la empresa, los
cuales son utilizados para su operacin normal. Adems, se consideran los
derechos cuyo plazo de conversin a efectivo excede un ao. Por ejemplo,
prstamos otorgados a otras empresas a plazos mayores de un ao.
o Otros activos: se integran por los cargos diferidos (gastos pagados por
anticipado, cuya repercusin corresponde a ms de un periodo y activos
intangibles, es decir, bienes incorpreos que son aprovechables por la empresa:
franquicias, licencias, etc.).
Pasivo: es el conjunto de rubros que representan las obligaciones que tiene una empresa
con terceros.
o Corto plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo
plazo de liquidacin no es mayor de un ao.
o Largo plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo
plazo de liquidacin es mayor de un ao. Por ejemplo, un crdito contratado con
un banco a plazo de 5 aos.
Capital: es el conjunto de rubros que representan las aportaciones y ganancias (prdidas)
que pertenecen a los dueos o accionistas de la empresa.
Conociendo los elementos anteriores, podemos integrarlos dentro de la ecuacin contable, la cual
te indica la relacin entre los elementos anteriores.
De la ecuacin anterior se derivan las siguientes:
A continuacin, te presento un ejemplo de un balance general:
Empresa X, S.A.B.
Balance general
Al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
ACTIVO PASIVO
Circulante $150.00 Corto Plazo $100.00
Largo Plazo $100.00
No circulante $500.00
CAPITAL
Otros activos $50.00 Social $500.00
Total $700.00 Total $700.00
Estado de resultados
En este estado financiero estn los resultados de operacin de una empresa durante un periodo
determinado. Es decir, en este estado se muestran los valores que han acumulado los diversos
rubros, que forman este estado financiero, durante un periodo. Los grupos que lo conforman:
Ingresos: se derivan de la realizacin de las actividades propias de la empresa, por lo
general provienen de la venta de mercancas o artculos manufacturados, o bien de la
contraprestacin de los servicios que son proporcionados.
Costos: se derivan de los diversos conceptos relacionados en forma directa con la
actividad principal de la empresa.
Gastos: principalmente, corresponden a todos los conceptos relacionados con la
operacin normal de la empresa.
A continuacin, te presento un ejemplo de un estado de resultados:
Empresa X, S.A.B.
Estado de resultados
Del 1 de enero al 31 de diciembre de
2011
(millones de pesos)
Ventas $1,000.00
Costo de ventas $500.00
Utilidad bruta $500.00
Gastos de operacin $200.00
Utilidad de operacin $300.00
Gastos financieros $100.00
Utilidad antes de
impuestos $200.00
Impuestos $100.00
Utilidad neta $100.00
Estado de cambios en la situacin financiera
Este estado financiero muestra los cambios en la situacin financiera de una empresa durante un
periodo determinado. Toma como punto de partida las utilidades netas de una empresa, y les
aumenta o disminuye los recursos generados o utilizados durante el periodo para operacin,
financiamiento e inversin.
Ejemplo de un estado de cambios en la situacin financiera:
Empresa X, S.A.
Estado de cambios en la situacin financiera
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
Operacin
Utilidad neta $1,000.00
Partidas aplicadas a resultados que
no requirieron la utilizacin de
recursos $1,000.00
Recursos generados por la
operacin $500.00
Recursos utilizados en actividades
de
financiamiento $700.00
Recursos utilizados en actividades
de
Inversin $1,300.00
Aumento de efectivo $500.00
Efectivo al inicio del periodo $200.00
Efectivo al final del
periodo $700.00
1.3 Normas contables
Un aspecto relevante de la informacin contable es la confianza que
los terceros puedan tener para que les sea de utilidad. Por esto, se
ha buscado proveer una serie de regulaciones de carcter oficial
(leyes y reglamentos), y de carcter privado (normas, polticas, etc.)
que aseguren a los terceros la confianza en dicha informacin.
La informacin contable requiere de esas regulaciones (normas,
principios, polticas, leyes, reglamentos) para asegurar la utilidad y
confiabilidad de la informacin de los informes financieros (que son
un elemento de vital importancia para los responsables de la toma de decisiones). Por ello, la
actividad contable en los ltimos aos ha visto enriquecida su normatividad, de tal forma que
pueda asegurarse tanto la utilidad como la confiabilidad de dicha informacin.
Actualmente, con los procesos de globalizacin de las empresas y de la informacin, se hace
necesario que no solo se disponga de normativas de carcter local o regional, sino de carcter
internacional. Diversos organismos tienen encomendadas estas tareas.
A continuacin, te presento los principales, as como la fuente donde podrs obtener mayor
informacin de ellos (Guajardo, 2010):
International Accounting Standards Board (IASB).
Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera
(CINIF).
Financial Accounting Standards Board (FASB).
Referencias bibliogrficas:
Lehman, B. (2003). Misinterpretation of fraud statute led WorldCom case dismissal.
Recuperado de
http://edition.cnn.com/2003/LAW/09/05/findlaw.analysis.lehman.worldcom/index.html
Guajardo, G. (2010). LS-eBook Contabilidad financiera (5 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
Mallach, E. (2000). Decision Support and Data Warehouse System. Singapore. McGraw-
Hill.
Warren, C. y Reeve, J . (2010). Contabilidad financiera (11 ed.). Mxico: Cengage
Learning.
TIPODECONTABILIDAD
CONTABILIDADDECOSTOS
3.1 Generalidades y clasificacin de los costos
Comencemos por la definicin de contabilidad de costos: La contabilidad de costos es un sistema
de informacin que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de
actividades, procesos y productos, y con ello facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el
control administrativo (Ramrez, 2008).
De acuerdo a la clasificacin que realiza Ramrez (2008):
Tipo de
costo
Descripcin
1
Acorde a la funcin en la que se incurren:
Costos de produccin
Costos de materia prima
Costos de mano de obra
Gastos indirectos de fabricacin
Costos de distribucin o venta
Costos de administracin
Costos de financiamiento
2
Acorde a la actividad, departamento o producto al que se identifican:
Costos directos
Costos indirectos
3
Acordes al tiempo en que fueron calculados:
Costos histricos
Costos predeterminados
4
Acordes al tiempo en que se cargan o enfrentan a los ingresos:
Costos del periodo
Costos del producto
5
Acordes al control que se tenga sobre su ocurrencia:
Costos controlables
Costos no controlables
6
Acordes a su comportamiento:
Costos variables
Costos fijos
Costos fijos discrecionales
Costos fijos comprometidos
Costos semi variables (semifijos)
7
Acorde a su importancia para la toma de decisiones:
Costos relevantes
Costos irrelevantes
8
Acorde al tipo de sacrificio incurrido:
Costos desembolsables
Costos de oportunidad
9
Acorde al cambio originado:
Costos diferenciales
Costos decrementales
Costos incrementales
Costos sumergidos
10
Acorde a la disminucin de actividades:
Costos evitables
Costos inevitables
11
Acorde a su impacto en la calidad:
Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
Costos de evaluacin
Costos de prevencin
Tabla 3.1 Clasificacin de costos (Ramrez, 2008).
En el caso de las empresas industriales, su ciclo es uno de los ms complejos y estudiados;
incluso, desde el punto de vista contable existe informacin especfica relacionada con este tipo de
empresas, y por tanto se han creado elementos concretos para su manejo, registro y control.
Uno de los aspectos ms importantes en el caso de las empresas industriales es el control y
manejo de los diferentes tipos de inventarios, as como los elementos que participan en la
fabricacin de los productos. Es por esto que el nfasis en esta empresa, estar en el anlisis de
los sistemas para el registro y control de los elementos que participan en la fabricacin de los
productos, al igual que los inventarios que manejan.
Algunas consideraciones de carcter general respecto a su ciclo:
Figura 3.1 Consideraciones sobre el ciclo operativo empresas industriales
A continuacin, te presento un ejemplo de un estado de costo de produccin de lo vendido:
Empresa X, S.A.
Estado de costo de produccin de lo vendido
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012
Materia prima directa $600,000.00
Sueldos y salarios directos $200,000.00
Costo primo $800,000.00
Gastos indirectos de produccin $100,000.00
Produccin en proceso del periodo $900,000.00
Inventario inicial de prod. en proc. $400,000.00
Total de produccin en proceso $1,300,000.00
Inventario final de prod. en proc. $600,000.00
Costo de productos terminados $700,000.00
Inventario inicial de prod. term. $100,000.00
Total de productos terminados $800,000.00
Inventario final de prod. term. $200,000.00
Costo de productos vendidos $600,000.00
3.2 Mtodos de segmentacin de costos
Esta seccin est fundamentada en Ramrez (2008) y Hair (1995). Existen diversos mtodos de
segmentacin de costos. A continuacin los presentamos:
Mtodos de estimacin directa:
o Basados en el estudio de tiempos y movimientos.
o Basados en el anlisis de la administracin de los datos histricos.
Los anteriores mtodos son aplicables en los siguientes casos:
o Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a
anlisis estadstico.
o Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a los costos.
o Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo.
o Cuando se producen cambios en los mtodos
Mtodo punto-alto-punto-bajo:
o Seleccionar la actividad sobre la cual queremos hacer la segmentacin.
o Identificar el nivel mnimo y el nivel mximo.
o Interpolacin:
Volumen mximo - Volumen mnimo =Diferencia volumen
Costo mximo - Costo mnimo =Diferencia costo
Diferencia costo / Diferencia volumen =Tasa variable
Para comprender los conceptos anteriores, revisemos el siguiente ejemplo:
Volumen Costo total
100 $ 1,500.00
200 $ 1,900.00
300 $ 2,300.00
400 $ 2,500.00
500 $ 3,000.00
Volumen
mximo
500
Costo
Diferencial
Unitario =
Diferencia Costo
$ 1,5
00.00
$ 3.7
5
Volumen
mnimo
100
Diferencia
Volumen 400
Diferencia
volumen 400
Costos Fijos
= Costo Total - Costo Variable
Costo mximo
$ 3,000
.00 Costo Total
Costo
Diferencial
Unitario
Volum
en
Costo mnimo
$ 1,500
.00
$ 1,1
25.00
$ 3,000
.00
$
3.75 500
Diferencia
costo
$ 1,500
.00
$ 1,1
25.00
$ 1,500
.00
$
3.75 100
Costo Variable
=
(Costo Diferencial Unitario *
Volumen)
Costo Total = Costos Fijos +Costo Variable
Costos
Fijos
Costo
Diferencia
l Unitario
Volumen
$ 2,5
31.25
$ 1,125
.00
$
3.75 375
$ 1,6
87.50
$ 1,125
.00
$
3.75 150
Mtodos estadsticos (correlacin):
Se fundamentan en la aplicacin de tcnicas estadsticas que permiten analizar el comportamiento
de los costos. En este caso vamos a utilizar el anlisis de regresin para calcular el
comportamiento de las partes variables y fijas de cualquier partida de costos. Una manera de
expresar esta relacin simple es:
Los costos totales se determinan por la funcin lineal bsica:
Pero, expresando esta misma ecuacin en trmino de costos, quedara de la siguiente forma:
Donde:
representa los costos totales.
representa los costos fijos.
representa los costos variables totales.
representa los costos variables por unidad.
representa el volumen de produccin.
Para poder determinar la segmentacin de costos utilizando el mtodo estadstico y en base al
mtodo de regresin lineal, es necesario determinar las formulas para calcular a (CF) y b (CVU).
Por lo tanto, a travs de mnimos cuadrados, realizaremos los despejes correspondientes hasta
determinar las formulas que ms tarde aplicaremos para calcular los costos fijos y los costos
variables unitarios:
Las ecuaciones que representan las condiciones de los mnimos cuadrados para resolverla son:
Las ecuaciones resultantes al aplicar el mtodo de mnimos cuadrados son:
Por otro lado, despejando (donde n representa el total de muestras en el anlisis) de la primera
condicin de los mnimos cuadrados, obtendramos:
Y luego, despejando n, quedara:
De tal manera que las medias de x y de y, se podran determinar de la siguiente forma:
Entonces, a (CF):
Podemos revisarlo a travs de un ejemplo:
Una empresa tiene como informacin histrica los costos totales de produccin de las ltimas seis
semanas en el siguiente cuadro:
Semestre
Costo de
produccin
Horas
n y x
1 5,000 2,500
2 3,440 1,250
3 5,600 3,000
4 6,500 3,750
5 7,400 4,500
6 11,840 8,200
39,780 23,200
Utilizando la tabla se determinan los valores de las columnas necesarias para una regresin
simple:
Semestre
Costo de
produccin
Horas
mano de obra
n y x X xy x^2 y^2 (x-X)^2
1 5,000 2,500 3,867 12,500,000 6,250,000 25,000,000 1,867,778
2 3,440 1,250 3,867 4,300,000 1,562,500 11,833,600 6,846,944
3 5,600 3,000 3,867 16,800,000 9,000,000 31,360,000 751,111
4 6,500 3,750 3,867 24,375,000 14,062,500 42,250,000 13,611
5 7,400 4,500 3,867 33,300,000 20,250,000 54,760,000 401,111
6 11,840 8,200 3,867 97,088,000 67,240,000 140,185,600 18,777,778
39,780 23,200 188,363,000 118,365,000 305,389,200 28,658,333
Calcular los costos fijos y los costos variables por unidad, as como el importe de los costos totales
para el nivel de 5000 y 7500 horas de mano de obra directa (MOD):
Donde a representa los costos fijos y b los costos variables por unidad:
Bondad del ajuste:
R = mide el grado de correlacin entre x y y. Su valor va de -1 a +1.
R2 = mide el grado en el cual la variable independiente explica la variabilidad de la
dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de explicacin
mxima). Su valor mnimo recomendable es de 0.30.
Para ver la tabla en grande haz clic aqu.
Otros temas a considerar son los coeficientes que indican la relacin entre las variables. Los
principales son:
Coeficiente de determinacin: mide el grado en el cual la variable independiente explica
la variabilidad de la dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de
explicacin mxima). Su valor mnimo recomendable es de 0.30.
Coeficiente de correlacin: mide el grado de correlacin entre x y y. Su valor va de -1 a
+1.
Otro concepto importante a considerar es la desviacin estndar de error error estndar
estimado, el cual mide la dispersin de las observaciones reales sobre la lnea de regresin. Se le
denomina error estndar del estimado. Sirve para medir la confianza de las predicciones:
El error estndar del coeficiente de regresin mide la relacin entre la variable y la
independiente. Se le conoce como error estndar. Sirve para determinar si existe una relacin
entre la variable independiente y la dependiente.
El valor estadstico (t) es nmero de errores estndar que contiene b (margen de error). El
valor t del coeficiente de regresin sirve para medir el nmero de errores estndar que pudieran
ocurrir. Si su valor es mayor de 2.0, aumenta la confianza en el valor del coeficiente (costos
variables unitarios) para la segmentacin de los costos.
3.3 Sistemas de costeo tradicionales, basados en
actividades (ABC) y tendencias en sistemas de costeo
El costeo por actividades (CA) es un mtodo de costeo
diseado para proporcionar a los administradores informacin
sobre costos, con la finalidad de que tomen decisiones
estratgicas y de otro tipo que afecten la capacidad y, por
tanto, los costos fijos. Por lo general, el CA se emplea como
complemento del sistema convencional de costo de la
compaa ms que como sustituto. La mayora de las
organizaciones que utilizan CA tienen dos sistemas de
costeo: el oficial, para preparar informes financieros externos,
y el CA, para tomar decisiones internas y administrar actividades (Garrison, 2011).
El costeo basado en actividades, acorde con Bowersox (2000), se basa en la seleccin de factores
denominados cost drivers. Estos factores tienen como propsito:
Explicar la relacin causa-efecto entre el factor y los costos asociados sobre los cuales
impacta ese cost driver.
Por ello se establece como proceso critico de este sistema de costeo la eleccin de
los cost drivers que mejor expliquen la relacin con los recursos, actividades y objetos, de
tal forma que se puedan cuantificar.
Estos factores (cost drivers) se dividen en:
o Factores de recursos que se aplican para distribuir los costos entre un conjunto de
actividades.
o Factores de actividad que sirven para distribuir los costos de las actividades entre
los productos y/o servicios asociados.
Por otro lado, Bowersox (2000), establece tres modificaciones que deben hacer las empresas para
aplicar un sistema de costos basado en actividades.
Referencias bibliogrficas:
Hair, J . et al. (1995). Multivariate data analysis (5 ed.). Englewood Cliffs, NJ : Prentice Hall.
Bowersox, D. (2000). Ten Megatrends That Will Revolutionize Supply Chain
Logistics. Journal Of Business Logistics, 21(2).
Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw Hill.
Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
SISTEMASDECOSTEOCONTABLE
4.1 Costeo directo
Segn Garrison (2011), en el costeo variable solo se consideran costos del producto, los costos
de produccin que varan junto con el nivel de produccin, es decir, que no contiene ningn costo
indirecto fijo.
Figura 4.1 Elementos del costeo directo
A continuacin te presento el formato del estado de resultados para el costeo directo (variable):
Formato del estado de resultados para el costeo directo (variable)
Ventas $
- Costo de ventas:
= Inventario inicial $
+ Costo de produccin $________
= Total disponible para venta $
- Inventario final $________
= Costo de ventas variable $________
= Utilidad bruta $
- Gastos variables de operacin $________
- Margen de contribucin total $
- Costos fijos
Produccin $
Operacin $ $________
= Utilidad de operacin $________
4.2 Costeo absorbente
Segn Garrison (2011), en el costeo absorbente se consideran todos los costos de produccin
como costos del producto, sin importar si son variables o fijos. Se diferencia del costeo directo,
donde los costos indirectos fijos de produccin no forman parte del costo del producto, sino del
perodo.
Figura 4.2 Elementos del costeo absorbente
Formato del estado de resultados para el costeo absorbente
Ventas $
- Costo de ventas:
= Inventario inicial $
+ Costo de produccin $________
=
Total disponible para
venta $
- Inventario final $________
= Costo de ventas $
+ Ajuste de variacin en capacidad $________
= Costo de ventas ajustado $________
= Utilidad bruta $
- Gastos de operacin
Variables $
Fijos $ $________
= Utilidad de operacin $________
4.3 Costeo estndar
Garrison (2011) define que un estndar es un punto de referencia o norma para medir el
desempeo. Por ejemplo, una empresa acerera define las cantidades que debe tener una varilla
para lograr un productos con ciertas especificaciones, o bien la temperatura a la que debe estar el
horno para que se pueda lograr la consistencia que permita laminar el acero, etc.
Figura 4.3 Clasificacin y ventajas de los costos estndar
Dentro de una hoja de costos estndar, se deben integrar los siguientes elementos:
1. Datos de la hoja (encabezado)
2. Nivel de actividad del estndar (horas maquina, litros, metros, etc.)
3. Determinacin de los costos indirectos de fabricacin para el estndar
4. Establecimiento de los costos estndar unitarios:
a. Costo estndar de materiales directos
b. Costo estndar de mano de obra directa
c. Costos estndar de gastos indirectos de fabricacin
Ejemplo de una hoja de costos estndar:
Concepto Cantidad
Unidad de
Medida
Costo unitario
Precio estndar
unitario
Materia prima directa A 2 piezas $ 10.00 $ 20.00
Materia prima directa B 500 gramos $ 0.05 $ 25.00
Materia prima directa C 1 metros $ 19.00 $ 19.00
Mano de obra directa 1.5 horas $ 12.00 $ 18.00
GIF 1.5 horas $ 1.20 $ 1.80
Costo unitario
estandar
$ 83.80
Referencia bibliogrfica:
Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
PRESUPUESTO MAESTRO
Antes de iniciar el tema del presupuesto maestro, es necesario analizar la definicin de planeacin
estratgica y cul es el papel que tienen los presupuestos dentro del proceso de dicha planeacin.
Se requiere establecer de forma clara el rumbo que guiar el camino de la empresa, se deben
establecer objetivos y metas de corto plazo, que le permitan trazar la ruta, para llegar a su destino
en forma eficiente y efectiva. Los presupuestos son una herramienta cuantitativa, que permite
establecer sus metas en ingresos, costos, gastos, efectivo e inversiones temporales.
La planeacin estratgica se define como el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una
compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para
desarrollar planes detallados, con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr
los objetivos y propsitos bsicos de la empresa (Steiner, 1983).
En su libro, Steiner (1983) indica que son cuatro tipos de planes los que incluye la planeacin
estratgica formal: planeacin estratgica (largo plazo), planeacin de tctica (mediano plazo),
planeacin operativa (corto plazo) y presupuestos a corto plazo.
Para este tema, consideraremos el proceso de planeacin estratgica que presenta Garrison
(2011) y que consta de las siguientes etapas:
Figura 5.1 Etapas de la planeacin estratgica (Garrison, 2011).
Una vez analizado el proceso de la planeacin estratgica y dnde intervienen los presupuestos,
se comentar brevemente el papel que tienen los presupuestos en este proceso.
Al definir su plan estratgico, la empresa establece objetivos. Esos objetivos deben ser medibles
en trminos monetarios, de tal forma que puedan ser controlados y evaluados, as como utilizados
para la evaluacin del desempeo. Algunos de los indicadores, asociados a los objetivos de las
empresas, pueden ser rentabilidad sobre la inversin, nivel de endeudamiento, tasa de crecimiento
sostenible, valor econmico agregado, etc.
Para Garrison (2011), el presupuesto es un plan detallado para adquirir y utilizar recursos
financieros y de otro tipo, durante un periodo especificado. Por tanto, las organizaciones deben
considerar el uso de herramientas que les permitan planear la utilizacin de sus recursos
financieros y de operacin. Los directores financieros, a travs de este tipo de herramientas,
pueden no solo planear y establecer programas de accin, sino establecer mecanismos de control,
que permitan definir medidas correctivas conforme avance la operacin del perodo planeado.
5.2 Presupuesto operativo y financiero
El presupuesto operativo agrupa todos los presupuestos que se refieren a los ingresos, costos y
gastos, que se requieren para determinar la utilidad o prdida que genera el presupuesto. Por otro
lado, el presupuesto financiero agrupa los presupuestos de efectivo e inversiones temporales.
Existen diversos tipos de presupuestos, en este tema analizaremos algunos de ellos,
comenzaremos con el presupuesto maestro, que se integra de la siguiente forma:
Figura 5.2 Presupuesto Maestro (Garrison, 2011).
A continuacin, describiremos brevemente cada uno de los presupuestos que integran
el presupuesto operativo:
En el presupuesto de ventas, se presentan los ingresos o ventas, de l dependen todos los dems
presupuestos, ya que las compras y gastos de operaciones dependen del volumen de ventas
esperado.
Para elaborarlo, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Preparar el pronstico de ventas para cada lnea de produccin o para producto que se
vende.
2. Ajustar el pronstico, basado en las condiciones del mercado.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Pronstico de ventas en unidades
o Precio de venta por unidad
Frmula:
Presupuesto de ventas=Pronstico ajustado (unidades(uds)) Precio de venta unitario
Ejemplo:
Presenta la cuantificada de los ingresos del perodo presupuestado, con base en las condiciones
que consider la empresa, puede estar basada en la informacin histrica o proyecciones
comerciales
Corporacin Mexicana, S.A.
Ventas proyectadas para 2012
Producto Unidades Precio Total
CM1 5,000 $ 9.00 $ 45,000.00
CM2 4,000 $ 13.00 $ 52,000.00
$ 97,000.00
En el presupuesto de produccin (solo requerido para las empresas industriales), se determina el
volumen de produccin necesaria para la venta, y para mantener los niveles adecuados de
inventarios.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Pronstico de ventas en unidades
o Nivel del inventario inicial en unidades
o Nivel de inventario deseado al final del perodo en unidades
Frmula:
Presupuesto de produccin = Inventario final (uds) +
Presupuesto de ventas (uds) -
Inventario inicial (uds).
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de unidades que se deben producir
para poder cubrir las ventas programadas por la empresa y mantener los niveles de inventario.
Para su determinacin:
1. Se parte de las unidades que se desea tener disponibles al final del perodo presupuestal
para cubrir posibles eventualidades (inventario Final).
2. Se suman las unidades que se requieren vender (provienen del presupuesto de ventas),
para obtener el total requerido.
3. Se disminuye la cantidad de unidades que actualmente tiene la empresa en su inventario
(inventario inicial).
4. Como resultado, se tiene la cantidad de unidades que la empresa requiere producir
durante el perodo del presupuesto (produccin requerida).
Este presupuesto es necesario para determinar, posteriormente, la cantidad de materiales que
deber comprar la empresa, para producir las unidades que se requieren para poder vender.
Corporacin Mexicana, S.A.
Presupuesto de Produccin en unidades para el ao de 2012
Concepto/Producto CM1 CM2
Inventario final 2,500 1,000
Ventas 5,000 4,000
Total requerido 7,500 5,000
Inventario inicial 2,000 1,200
Produccin requerida 5,500 3,800
El presupuesto de consumo de materiales sirve para determinar los consumos requeridos de
materiales directos, necesarios para la produccin del perodo.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndares unitarios de materiales directos
o Precio de compra unitario de los materiales
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales necesarios para producir
las unidades que se definen en el presupuesto de produccin; primero se determina el consumo en
unidades y, posteriormente, el valor de ese consumo en dinero, considerando el costo unitario de
los materiales. Para su determinacin, es necesario:
1. Tener la informacin de las unidades que se deben producir durante el perodo.
2. Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares (cantidades necesarias de cada
material, que se requiere para cada producto).
3. Con la informacin anterior, se determina la cantidad de cada uno de los materiales para
producir el total de unidades de cada producto (consumo por material).
4. Como resultado se tiene la cantidad de materiales, que se consumirn en la produccin del
periodo.
Con este presupuesto, se conoce la cantidad de cada uno de los materiales que se utilizarn en la
produccin; servir de base para determinar las compras que deben realizarse.
Corporacin Mexicana, S.A.
Presupuesto de consumo de materiales para el ao de 2012
PRODUCCIN A B C
Estndar Requerido Estndar Requerido Estndar Requerido
Consumo para CM1 5,500 2 11,000 1 5,500 0 0
Consumo para CM2 3,800 3 11,400 2 7,600 1 3,800
Consumo por material 22,400 13,100 3,800
Costo unitario $ 0.80 $ 0.50 $ 0.30
Consumo en $ $17,920.00 $6,550.00 $1,140.00
El presupuesto de compras de materiales sirve para determinar las cantidades y montos de
materiales directos, que se requieren comprar en el perodo.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Presupuesto de consumo de materiales en unidades
o Nivel del inventario inicial del material en unidades
o Nivel de inventario deseado del material al final del perodo en unidades
o Precio de compra unitario del material
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales que deben comprarse
para satisfacer el consumo en la produccin; primero se delimitan las compras en unidades y,
posteriormente, se define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario de los
materiales. Para determinar la cantidad, que debe comprarse de cada uno de los materiales, es
necesario:
Se parte de las cantidades que se desea tener disponibles al final del perodo presupuestal
de cada uno de los materiales, para cubrir posibles eventualidades (inventario final).
Se suman las cantidades que se requieren para la produccin (provienen del presupuesto
de consumo de materiales).
Se disminuyen las cantidades que actualmente tiene la empresa en su inventario
(inventario inicial compras).
Como resultado, se tienen las cantidades que la empresa requiere comprar durante el
perodo del presupuesto (compras requeridas).
Con este presupuesto, se conoce la cantidad que debe comprarse de cada uno de los materiales
que se utilizarn en la produccin.
Corporacin Mexicana, S.A.
Presupuesto de compras de materiales cantidad e importe para el ao de 2012
A B C Total
Inventario final 3,600 3,200 700
Consumo para CM1 11,000 5,500 0
Consumo para CM2 11,400 7,600 3,800
Total requerido 26,000 16,300 4,500
Inventario inicial 3,200 2,900 600
Compras Requeridas 22,800 13,400 3,900
Precio por unidad $ 0.80 $ 0.50 $ 0.30
Importe total $ 18,240.00 $ 6,700.00 $ 1,170.00 $ 26,110.00
El presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar las cantidades y montos de mano de
obra directa requerida para la produccin del perodo.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndar unitario de mano de obra directa en unidades de tiempo
o Cuota por hora de la mano de obra directa
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de horas de mano de obra necesarias
para produccin del perodo; primero se definen las horas totales y, posteriormente, el monto total
de mano de obra en dinero, considerando el costo por hora de mano de obra. Para su
determinacin, es necesario:
Tener la informacin de las unidades que se deben producir durante el perodo
(produccin requerida).
Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares; es decir, los tiempos de
produccin necesarios para producir una unidad de producto.
Con la informacin anterior, se determina el tiempo total en horas requeridopara producir
la totalidad de unidades.
Con las horas requeridas, se aplica la tasa de mano de obra directa (MOD), que debe
pagarse por cada hora (costo por hora),para calcular el importe total que debe pagarse
por este concepto a los obreros de la empresa.
Con este presupuesto, se conoce el tiempo total requerido para la produccin y el costo total de la
MOD del perodo.
Corporacin Mexicana, S.A.
Presupuesto de mano de obra directa en importes para el ao de 2012
CM1 CM2 Total
Produccin requerida 5,500 3,800
Horas por unidad 2 1
Total de horas requeridas 11,000 3,800
Costo por hora $ .60 $ 1.00
Costo total $ 6,600.00 $ 3,800.00 $ 10,400.00
El presupuesto de costos indirectos de produccin sirve para determinar los montos de los costos
indirectos fijos y variables, que sern asignados a la produccin del perodo.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Costos fijos indirectos
o Costos variables indirectos
o Horas totales de MOD
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina el total de costos indirectos de produccin (tanto
fijos como variables). Para su determinacin, es necesario:
Tener la informacin del total de horas de produccin que se requieren (proviene del
presupuesto de MOD).
Que el rea de costos nos provea la cuota unitaria de costos indirectos variables y el total
de costos fijos de produccin.
Con el total de horas de produccin y la cuota unitaria de costos indirectos variables, se
determina el total de costos indirectos variables.
Finalmente, se suman los costos fijos de produccin y el total de costos variables, para
obtener el total de costos indirectos de produccin.
Con este presupuesto, se conoce el total de costos indirectos de produccin que son necesarios
para obtener el costo de venta.
Corporacin Mexicana, S.A.
Presupuesto de costos indirectos de produccin para el perodo de 2012
Cuota por Hora Horas MOD Total
Costos fijos $ 2,350.00
Costos variables $ 0.75 14,800 $ 11,100.00
Total de costos indirectos de produccin $ 13,450.00
El presupuesto de inventarios finales sirve para determinar la inversin que se mantendr en
inventarios al final del perodo.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Inventario final en unidades
o Costo unitario por unidad
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determina el costo unitario total, el cual se utiliza para valuar
el inventario final de unidades de produccin terminada. Para su determinacin, es necesario:
1. Reunir la informacin de los costos unitarios de:
o Materia Prima (MP): se obtiene con base en la informacin del presupuesto de
consumo de materiales.
o Mano de Obra Directa (MOD): se obtiene con base en la informacin del
presupuesto de mano de obra directa.
o Costos Indirectos de Produccin (CIP): se obtienen con base en la informacin de
los presupuestos de mano de obra directa (tiempo por unidad de produccin),
multiplicado por la cuota de costos unitarios variables indirectos (presupuesto de
costos indirectos de produccin).
2. Se suman los tres costos mencionados, en el punto anterior, para obtener el costo
unitario total.
3. Se consideran las unidades totales que deben producirse (presupuesto de produccin).
4. Se multiplica el costo unitario total por las unidades que deben producirse, para obtener el
valor total de inventario final.
Con este presupuesto, se conoce valor total de los inventarios al final del perodo que se est
presupuestando.
Corporacin Mexicana, S.A.
Presupuesto de inventario final de productos en importes para el ao de 2012
CM1 CM2 Total
Costo MP por Unidad $ 2.10 $ 3.70
Costo de MOD por Unidad $ 1.20 $ 1.00
Costo de CIP por Unidad $ 1.50 $ 0.75
Costo Unitario Total $ 4.80 $ 5.45
Inventario Final en Unidades 2,500 1,000
Inventario Final en $ $ 12,000.00 $ 5,450.00 $ 17,450.00
Presupuesto de costos de ventas
El presupuesto del costo de ventas sirve para determinar el costo total de los productos que fueron
vendidos durante el perodo.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Presupuesto de compras de materiales
o Presupuesto de mano de obra directa
o Presupuesto de costos indirectos de produccin
o Inventario inicial de productos terminados
o Inventario final de productos terminados
Frmula:
Ejercicio de aprendizaje:
Con la informacin de los ejemplos, que se encuentran en los presupuestos anteriores, elabora el
presupuesto del costo de ventas, utilizando la frmula anterior.
El presupuesto de gastos de operacin sirve para determinar monto de los gastos de
administracin, ventas y financieros, que la empresa consumir a lo largo del perodo.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Gastos de administracin
o Gastos de ventas
o Gastos financieros
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra cmo se determinan los gastos de operacin presupuestados.
Corporacin Mexicana, S.A.
Presupuesto de gastos de operacin para el ao de 2012
Total
Gastos de administracin $ 4,800.00
Gastos de ventas $ 6,200.00
Gastos financieros $ 1,000.00
Total de gastos de operacin $ 12,000.00
El estado de resultados presupuestado presenta un resumen de toda la informacin contenida en
los presupuestos anteriores, y su finalidad es determinar el monto de la utilidad presupuestada,
para poder realizar una evaluacin del plan de accin de corto plazo.
Su determinacin depender del mtodo de costeo utilizado, ya sea costeo directo o costeo
absorbente, esto se analiz en el mdulo 1.
Ejemplo:
Para ilustrar el Estado de Resultados Presupuestado, se utiliza el ejemplo que aparece en el tema
1:
Empresa X, S.A.B.
Estado de Resultados Presupuestado
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012
(millones de pesos)
Ventas $1,000.00
Costo de Ventas $500.00
Utilidad Bruta $500.00
Gastos de Operacin $200.00
Utilidad de Operacin $300.00
Gastos Financieros $100.00
Utilidad Antes de Impuestos $200.00
Impuestos $100.00
Utilidad Neta $100.00
Ejercicio de aprendizaje:
Con la informacin de los presupuestos anteriores- utilizando el formato correspondiente al Estado
de Resultados que se analiz en el tema 1-, elabora el Estado de Resultados presupuestado. Este
informe es de gran utilidad para la empresa, ya que basado en el mismo, se puede determinar la
rentabilidad, el apalancamiento operativo y financiero, las utilidades que podran distribuirse a los
accionistas, y otra informacin til para la toma de decisiones.
Continuaremos con los presupuestos que integran el presupuesto financiero:
El presupuesto de efectivo presenta la informacin relacionada con las entradas y desembolsos de
efectivo, esto permite determinar el saldo de efectivo al final del perodo que se est
presupuestando.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Saldo inicial de efectivo
o Entradas de efectivo
o Desembolsos de efectivo
Frmula:
Ejemplo:
A continuacin, se muestra un presupuesto del flujo de efectivo, en este presupuesto destacan las
siguientes secciones:
o Saldo inicial del efectivo: para el ejercicio que se est presupuestando.
o Fuentes de efectivo: todos los conceptos que representen entradas de dinero a la
empresa, en el perodo que se est presupuestando.
o Utilizacin de efectivo: representa todos los conceptos que requerirn de efectivo
a lo largo del perodo del presupuesto
o Saldo final del efectivo: corresponde al remanente o faltante que quedar al final,
despus de agregar las fuentes al saldo inicial, y despus disminuir los recursos
utilizados.
Este presupuesto permite a la empresa establecer sus remanentes o faltantes de efectivo, para
analizar si podr invertir o requerir financiamiento para su operacin.
Corporacin Mexicana, S.A.
Presupuesto del flujo de efectivo Para el ao que termina el 31 de diciembre de 2012
Saldo inicial del efectivo $ 10,000.00
Fuentes de efectivo
Cobros de cuentas por cobrar $ 103,000.00
Otros ingresos $ 18,000.00
Entradas de efectivo $ 121,000.00
Efectivo disponible $ 131,000.00
Utilizacin de efectivo
Compras de materiales $ 26,110.00
Mano de obra directa $ 10,400.00
Costos indirectos de produccin $ 13,450.00
Gastos de venta $ 11,500.00
Gastos de administracin $ 8,000.00
Gastos financieros $ 4,000.00
Pago de prstamos de corto plazo $ 10,000.00
Otros gastos $ 1,850.00
Salidas de efectivo $ 85,310.00
Saldo final del efectivo $ 45,690.00
El balance general presupuestado presenta los saldos de las cuentas del activo, pasivo y capital
presupuestadas, para el final del perodo presupuestado para la empresa, de tal forma que se
pueda conocer la situacin financiera y determinar algunos indicadores financieros para analizar su
liquidez (recursos para hacer frente a sus deudas), endeudamiento, rentabilidad (mrgenes de
ganancia o perdida del ejercicio presupuestado), etc.
Es recomendable que repases brevemente la informacin relativa al Balance General, que se
present en el punto 1.2 del tema 1: Estados Financieros dentro de los materiales.
Ejemplo:
Para ilustrar el Balance General Presupuestado, se incluye el ejemplo que aparece en el tema 1:
Empresa X, S.A.B.
Balance General Presupuestado
Al 31 de Diciembre de 2012(millones de pesos)
ACTIVO PASIVO
Circulante $150.00 Corto Plazo $100.00
Largo Plazo $100.00
No circulante $500.00
CAPITAL
Otros activos $50.00 Social $500.00
Total $700.00 Total $700.00
5.3 Presupuestos para la toma de decisiones y presupuesto base 0
Garrison (2011) comenta que el presupuesto base cero es un
enfoque alterno, que a veces se utiliza sobre todo en los sectores
gubernamental, y sin fines de lucro de la economa. Esto se debe a
que en estos casos se parte de 0 en la elaboracin y justificacin de
los costos y gastos.
En los presupuestos, generalmente, se parte del presupuesto del
ao anterior, y solo se realizan ajustes y justificaciones de esos
ajustes, no de todas las partidas del presupuesto.
Como es necesario justificar todas las partidas del presupuesto, se
genera una gran cantidad de documentacin para su sustento.
Para finalizar el tema, es conveniente mencionar algunas consideraciones relacionadas con este
tipo de presupuestos:
Puede ser muy costosa su elaboracin, debido lo complejo del proceso.
Requiere mucha informacin para su elaboracin y justificacin.
Con el tiempo se puede perder su propsito, debido a lo mecnico de su proceso.
Glosario:
Presupuesto maestro: resumen de los planes de una compaa, en el cual se establecen
objetivos especficos para actividades de ventas, produccin, distribucin y financiamiento;
en general, culmina en un presupuesto del efectivo, un estado de resultados
presupuestado y un balance general presupuestado (Garrison, 2011).
Presupuesto base 0: mtodo de presupuestacin, en el cual se solicita a los
administradores que justifiquen todos los costos, como si las cdulas en cuestin se
estuvieran proponiendo por primera vez (Garrison, 2011).
Planeacin: establecer objetivos y elaborar presupuestos para lograrlos (Garrison, 2011).
Referencias bibliogrficas:
Steiner, G. (1983). Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber. Mxico:
Continental.
Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE
DECISIONES A CORTO PLAZO
6.1 Anlisis marginal y de oportunidad
El anlisis marginal o incremental se basa en la condicin que
indica que todo cambio derivado de una decisin especfica, que
representa un incremento o decremento en los ingresos, debe
verse reflejado en su contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin
embargo, dichos cambios no se dan en forma proporcional, de
manera que se generan utilidades o prdidas denominadas
incrementales.
Este tipo de anlisis requiere que se elaboren informes
estructurados, de forma que permitan a los tomadores de decisiones analizar la informacin
relativa al anlisis marginal, donde ingresos, costos y gastos, as como sus utilidades o
prdidas incrementales estn expresados de forma clara y precisa. Para determinar los beneficios
derivados de una decisin especfica, se debe calcular primero el beneficio y los costos de dicha
decisin.
En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultnea, los
costos derivados de aquella decisin que no se implemente, generarn beneficios y/o costos, que
se considerarn como un costo de oportunidad, en funcin de que no se pudieron llevar a efecto.
En los siguientes puntos, se analizarn ejemplos que ilustran la aplicacin del anlisis marginal y
los costos de oportunidad.
6.2 Modelo costo-volumen-utilidad
Este modelo ayuda a la administracin, para determinar las acciones que se
deben tomar, con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las
empresas lucrativas es llamado utilidades. Las empresas miden sus
resultados utilizando estndares o mtricas, que definen basadas en su
planeacin operativa para lograr sus metas ligadas al plan estratgico.
La relacin costo-volumen-utilidad representa para las empresas el centro
de su operacin, ya que se involucran los ingresos que obtiene la empresa
por sus actividades de negocio, con sus correspondientes costos y gastos
asociados.
Es importante comprender de qu forma el impacto, que tienen los diversos
elementos de esta relacin, permitir a las empresas cumplir sus metas econmicas y satisfacer
las expectativas de directivos y socios de la empresa. Por ejemplo, para vender ms producto, la
empresa debe producir ms unidades, lo que trae un incremento sobre los costos variables de
produccin y- en caso de ser necesario, acorde a los volmenes de produccin- tambin sobre los
costos fijos. Adems, todo esto impactar sobre las utilidades o prdidas de la empresa.
Por lo tanto, el anlisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelacin que se presenta cuando
uno de los 3 elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qu forma afecta a los
otros componentes de la relacin. Adems, constituye una herramienta til para la planeacin, el
control y la toma de decisiones, debido a que proporciona informacin para evaluar en forma
apropiada los probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades.
Una herramienta til para determinar este impacto y, a su vez, para proveer informacin til para la
toma de decisiones, es el denominado Punto de Equilibrio, ste se puede determinar aplicando la
siguiente frmula:
A continuacin, presentamos un ejemplo de la determinacin del punto de equilibrio:
Datos
Corporacin Mexicana, S.A.
Datos generales
Volumen ventas 10,000 uds.
Precio de venta $10.00
Costos variables unitarios $8.20
Costos fijos $17,000.00
Punto de Equilibrio:
Corporacin Mexicana, S.A.
Margen de contribucin unitario $1.80
Margen de contribucin $18,000.00
Punto de equilibrio 9,444.44 uds.
Margen de seguridad unidades 555.56 uds.
Grfica del punto de equilibrio:
Ideas para utilizar la grfica del punto de equilibrio en la planeacin de utilidades:
6.3 Evaluacin del desempeo y otras herramientas administrativas para decisiones de
corto plazo
Para iniciar este tema, se analizar el concepto de costos relevantes; para Garrison (2011), los
costos que difieren entre las opciones que se analizan en un proceso de toma de decisiones, se
denominan costos relevantes.
Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes, que impactan
principalmente a las empresas (Garrison, 2011):
Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la eleccin de una u otra opcin.
Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de
$150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto
1.
Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones.
Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisin, ya que no se pueden evitar.
Es al que ya se incurri y no se puede evitar, sin importar la decisin del gerente.
Ejemplo: cuando se compr un automvil, cuyo costo fue de $150,000, y se realizan pagos
mensuales de $3,000. El costo es irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2,
debido a que ya se incurri previamente en l.
Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.
Costo diferencial
o Los trminos costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo
relevante, se utilizan en forma indistinta.
o Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el
auto 1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al
seleccionar el auto 1.
o Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por tanto, relevantes), en una
situacin de decisin particular, se siguen los siguientes pasos:
Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos
costos irrelevantes consisten en costos sumergidos y costos futuros, que
no difieren entre las opciones.
Usar los costos y beneficios remanentes, que no difieren entre las
opciones, para tomar la decisin. Los costos que permanecen son los
costos diferenciales o evitables.
Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para la
toma de decisiones), podemos encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al
tomador de decisiones en sus procesos de anlisis de algunas problemticas especficas; entre
stas se pueden encontrar las siguientes:
Utilidad meta
o Descripcin: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben
producirse, para alcanzar un monto especfico de utilidad, ya sea antes o despus
de impuestos. Es una adaptacin del punto de equilibrio.
o Frmula, sin considerar impacto de los impuestos:
o Frmula, considerando impacto de los impuestos:
Apalancamiento operativo
o Descripcin: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operacin,
respecto de los cambios en las ventas.
o Frmula:
Apalancamiento financiero
o Descripcin: sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa,
debido a sus gastos financieros.
o Frmula:
Adicionar o eliminar lneas de produccin o segmentos: una de las decisiones ms
relevantes para las empresas industriales se relaciona con eliminar o agregar lneas de
produccin, tomando en cuenta los costos asociados y los beneficios generados por dicha
lnea; es por ello, que se debe realizar un anlisis detallado al respecto. Garrison (2011) y
Ramrez (2008) presentan un anlisis detallado de cmo utilizar esta herramienta.
Producir o comprar: en ocasiones, las empresas deben decidir si deben producir cierto
bien o comprarlo de otro proveedor. Por ejemplo, si la empresa se dedica a vender lmina
de acero revestida y existe otro proveedor, que produce lmina de acero ms barata y de
la misma calidad, se le podra comprar y solo hacer el revestido para as venderla.
Evaluacin de pedidos especiales: los productos especiales tienen la particularidad de
referirse a productos que la empresa no maneja en forma normal, ya que tendra que
destinar tiempo y recursos, que en ocasiones se estn utilizando para otros productos. Por
ello, evaluar los pedidos especiales antes de aceptarlos, es de vital importancia desde el
punto de vista financiero y operativo para la empresa.
Utilizacin de recursos restringidos: esta herramienta es de utilidad para que los
administradores decidan adecuadamente sobre los recursos limitados que la empresa
posee. Por ejemplo, si las horas disponibles de maquinaria son de 5,000 horas mensuales
y se tiene una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un anlisis adecuado al
respecto.
Decisiones de venta o seguir procesando: Garrison (2011) establece que en general es
ms rentable continuar el procesamiento de los productos conjuntos, despus del punto de
separacin, siempre que las utilidades incrementales de ese procesamiento superen el
costo incremental de procesamiento en que se incurri despus del punto de separacin.
Por ello, esta herramienta es de utilidad para realizar un anlisis adecuado sobre la
posibilidad de seguirlo procesando, o bien venderlo en su estado actual.
Autores como Garrison (2011) y Ramrez Padilla (2008) analizan de forma detallada cada una de
estas herramientas, con ejemplos que ilustran de forma detallada su utilizacin.
Glosario:
Margen: utilidad de operacin dividida entre las ventas (Garrison, 2011).
Costo de oportunidad: es el beneficio potencial, al que se renuncia cuando se elige una
opcin en vez de otra (Garrison, 2011).
Punto de equilibrio: nivel de ventas donde la utilidad es de cero (Garrison, 2011).
Referencias bibliogrficas:
Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw-Hill.
SISTEMASDECONTROLADMINISTRATIVO
7.1 Fundamentos del control administrativo
El control administrativo permite a las empresas determinar aciertos y fallas en sus procesos
administrativos, as como tener mecanismos que aseguren el cumplimiento de sus metas y
objetivos. Esto se logra mediante la implementacin de sistemas de control administrativo, que por
un lado se alimentan de las metas y objetivos, y por otro de los resultados reales que obtiene la
empresa; de este modo se mide en qu forma se cumplen los planes de la compaa y de qu
manera se pueden establecer mecanismos preventivos o correctivos, que permitan a la compaa
cumplir sus metas.
Un sistema de control administrativo estar enfocado en proveer mecanismos que permitan ejercer
este control. Ramrez (2008) describe tres tipos de control que requiere una empresa:
Control gua o direccional
Consiste en establecer mecanismos que
permitan prever resultados y tomar medidas
preventivas, que eviten fallas o mejoren
condiciones.
Control selectivo
Consiste en monitorear muestras y detectar si
cumplen con las especificaciones
establecidas.
Control despus de la accin
Una vez terminada la accin, se miden los
resultados y se comparan con estndares
definidos por la empresa, para tomar medidas
adecuadas para la situacin.
Los sistemas de control administrativo tienen 3 objetivos (Ramrez, 2008):
Etapas para el diseo de un sistema de control administrativo (Ramrez, 2008):
1. Definicin de los resultados deseados: se fijan los objetivos, determinando el conjunto
de acontecimientos deseables en el futuro; se debe tratar de que los resultados deseados
se expresen en trminos cuantificables.
2. Determinacin de las predicciones que guiarn hacia los resultados deseados: se
establecen los indicadores (elementos predictivos), que servirn para detectar las
variaciones respecto a los planes, y de esa forma poder aplicar las medidas correctivas
necesarias. Algunos de los principales indicadores:
o Cambio en los niveles medibles de los insumos
o Complejidad en el proceso
o Sntomas que pueden influir y ayudar a predecir
3. Determinacin de los estndares de los elementos predictivos, en funcin de los
resultados deseados: los indicadores definidos, en el paso previo, requieren de un
estndar, el cual debe estar en funcin de los resultados deseados, de tal forma que sea
fcil identificar alguna variacin que requiera atencin.
4. Especificacin de los flujos de informacin: es necesario que se establezcan, con
claridad, los usuarios que intervendrn en los procesos, de forma que se definan los flujos
de informacin que aseguran la adecuada comunicacin para la toma de decisiones
oportuna y adecuada.
5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva: se inicia con un anlisis de los
indicadores para detectar donde existen posibles fallas, de forma que puedan iniciarse las
acciones correctivas que permitan mejorar las condiciones de operacin de la empresa.
7.2 Contabilidad por reas de responsabilidad
Para Ramrez (2008), la contabilidad administrativa es un sistema de informacin que est
enfocado en informar sobre la actuacin de las diferentes reas o unidades de negocios de la
empresa, mediante un anlisis de sus procesos y actividades.
Las principales ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad son las siguientes
(Ramrez, 2008):
Figura 7.1 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad (Ramrez, 2008).
Las reas de responsabilidad se pueden establecer con base en el rol que juega cada uno de los
miembros de la organizacin, tomando en consideracin sus responsabilidades y autoridad, la
persona responsable de esa rea deber tener control sobre lo que sucede en ella. Cada una de
esas reas debe ser clasificada segn los siguientes tipos de centros de responsabilidad (Ramrez,
2008):
Tipo de centro Descripcin Indicadores Ejemplo
Costos estndar
Se miden en funcin
de los estndares
definidos, en relacin
con los resultados
reales (produccin).
Cantidad
producida
Costos
unitarios
Variaciones
Mermas
Eficiencia en
produccin
Industria acerera,
donde el proceso de
produccin de lmina
est perfectamente
estandarizado.
Ingresos
Se miden en funcin
de la captacin de
mercado, expresada
en trminos de ventas.
Cuotas de
venta
Cantidad
vendida
Industria acerera,
donde se establecen
cuotas de venta a los
vendedores por zonas
Precio de
venta
Nivel de
satisfaccin de
los clientes
geogrficas, y se mide
con la venta real.
Gastos
discrecionales
Se miden en funcin
de los gastos
asignados para su
operacin, ya que no
generan ingresos o
producen la fuente de
los ingresos.
Monto del
gasto
asignado en el
presupuesto
Monto real del
gasto
asignado
Industria acerera en el
rea de contabilidad,
que se encarga de
manejar la informacin
contable y operativa de
la empresa.
Utilidades
Se miden en funcin
del control que tiene
en conjunto sobre los
centros de ingresos,
costos estndar.
Margen de
contribucin
Evala la relacin
entre ingresos y costos
de forma integral.
Inversiones
Se miden en funcin
del total de los
recursos asignados a
la empresa o unidad
de negocios.
Utilidad antes de
intereses e impuestos
(EBIT)
Rentabilidad sobre
los Activos (ROA)
Rentabilidad sobre la
inversin (ROE)
Industria acerera con
el director de la unidad
de negocios para
lmina de acero, bajo
quien estn el director
de ventas, el de
produccin y el
contador.
Uno de los principales fundamentos de la contabilidad por reas de responsabilidad es si las
partidas que dan origen a la responsabilidad, asignada a cada uno de los centros anteriores, estn
en funcin de que las partidas puedan ser controladas o no. Una partida controlable se refiere a un
costo o ingreso sobre el cual se tiene la responsabilidad y autoridad sobre su incurrencia.
Por ejemplo, para el director de produccin no es controlable el volumen de ventas, para el director
de recursos humanos no es controlable la cantidad de obreros que deben estar en produccin, o
bien para el director de contabilidad no es controlable el costo de los embarques de venta.
En el siguiente subtema, analizaremos las caractersticas y un ejemplo de un reporte para la
evaluacin por reas de responsabilidad.
7.3 Evaluacin por reas de responsabilidad
Para evaluar el desempeo de los responsables de los diversos centros o reas de
responsabilidad, es necesario integrar un informe especfico relacionado con las partidas
controlables que se asignaron.
A continuacin, presentaremos dos ejemplos de reportes que pueden servir de base para este
proceso. En estos reportes se incluyen columnas denominadas agrega valor y no agrega valor,
las cuales informan sobre si el costo agreg valor al producto, o bien no le agrega valor adicional.
Ejemplo agrega valor: aument $1,000 en los costos de materiales para mejorar la calidad
del producto.
Ejemplo no agrega valor: aument $100 en los costos de materiales, derivado de un
aumento de precio del proveedor. Agrega costo, pero no valor adicional al producto.
REPORTE MENSUAL
rea responsable 185
Corporacin Acerera Mexicana, S.A.B. Responsable: Ing. Rubn Paredes Gonzlez
Mes Abril
Actividad Laminacin Acumulado
Agrega valor No agrega valor Costos controlables Agrega valor2 No agrega valor3
$ 283,840.00 $ - Acero $ 902,611.00 $ (3,000.00)
$ 6,480.00 $ (500.00) Otros materiales $ 20,606.00 $ (1,800.00)
$ 13,200.00 $ (2,200.00) Gas $ 41,976.00 $ (2,300.00)
$ 3,900.00 $ - Energa elctrica $ 12,402.00 $ (600.00)
$ 11,840.00 $ (1,500.00) Mantenimiento $ 37,651.00 $ (5,000.00)
$ 11,840.00 $ - Mano de obra $ 37,651.00 $ -
$ 3,380.00 $ (2,000.00) Reparaciones $ 10,748.00 $ (3,400.00)
$ 334,480.00 $ (6,200.00) Total $ 1,063,645.00 $ (16,100.00)
Costos no controlables
$ 17,560.00 $ - Depreciacin de maquinaria $ 70,240.00 $ -
$ 38,500.00 $ - Sueldo Ing. Rubn Paredes $ 54,000.00 $ -
$ 56,060.00 $ - Total $ 24,240.00 $ -
REPORTE MENSUAL
rea responsable 300
Corporacin Acerera Mexicana, S.A.B. Responsable: Mtro. Juan M. Espinosa Gonzlez
Mes Abril
Divisin Laminadora Acumulado
Agrega valor No agrega valor Costos controlables Agrega valor2 No agrega valor3
$ 260,373.65 $ (12,000.00) Acero $ 827,988.00 $ (22,000.00)
$ 334,480.00 $ (6,200.00) Laminacin $ 1,063,645.00 $ (16,100.00)
$ 394,686.40 $ (7,800.00) Revestimiento $ 1,255,103.00 $ (14,900.00)
$ 86,500.00 $ (9,200.00) Mercadotecnia $ 341,675.00 $ (9,800.00)
$ 11,840.00 $ (1,500.00) Finanzas $ 37,651.00 $ (5,000.00)
$ 11,840.00 $ (3,000.00) Administracin $ 47,123.00 $ (4,200.00)
$ 257,500.00 $ (2,000.00) Inversiones $ 643,750.00 $ (2,000.00)
$ 1,357,220.05 $ (41,700.00) Total $ 4,216,935.00 $ (74,000.00)
Costos no controlables
$ 312,448.38 $ (3,000.00) Acero $ 993,586.00 $ (5,000.00)
$ 56,060.00 $ (1,500.00) Laminacin $ 224,240.00 $ (16,000.00)
$ 315,749.12 $ (4,000.00) Revestimiento $ 1,004,082.00 $ (33,500.00)
$ 43,250.00 $ (2,500.00) Mercadotecnia $ 137,535.00 $ (8,000.00)
$ 3,315.20 $ - Finanzas $ 10,542.00 $ (2,500.00)
$ 14,208.00 $ (200.00) Administracin $ 45,181.00 $ (800.00)
$ 360,500.00 $ - Inversiones $ 1,146,390.00 $ (16,000.00)
$ 52,800.00 $ - Sueldo Mtro. J uan M. Espinosa $ 211,200.00 $ -
$ 1,158,330.70 Total $ 1,158,330.70 $ 1,158,330.70
Estos reportes permitiran a la empresa, para cada uno de los responsables, analizar aquellos
conceptos controlables que manejaron a lo largo de un perodo, as como saber de qu forma se
han comportado, de tal forma que se puedan aplicar las medidas correctivas necesarias. En su
caso, deben compararse con el presupuesto que se haya establecido para el rea correspondiente
(Garrison, 2011).
Glosario:
rea de responsabilidad: segmento de la empresa, cuyo administrador ejerce control
sobre el costo, utilidades o uso de los fondos destinados a inversiones (Garrison, 2011).
Partida controlable: son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel,
tiene autoridad para realizarlos o no (Garrison, 2011).
Partida no controlable: los que no pueden modificarse por el responsable de una unidad
de negocio, ya sea por razones de autoridad o del tiempo de vida del costo (Garrison,
2011).
Referencias bibliogrficas:
Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw Hill
LADESCENTRALIZACIONYLAEVALUACIONDELDESEMPEO