Relaiile verticale dinamice n

industria aviaiei:
O analiz de subcontractare Airbus

Dolache Adelina
Surugiu Larisa
Viziru Paula
Rezumat
Constrngerile de producie ale unei aeronave, i n particular ale unui avion la
diviziunea internaional a proceselor de producie, reprezint o mare
intrebare de coordonare productiva si cognitiva al unui obiect tehnic complex:
coordonarea proiectarea i punerea n aplicare a subansamblelor i
coordonarea integrarii subseturilor la produsul final. Acest lucru este n special
n relaiile de subcontractare care observa cel mai bine specificul de firme de
relaii internaionale n industria aerospaial.
n cele ce urmeaz vom studia singularitile ale relaiilor inter-firm n
industria aerospaial, prin exemplul de relaii verticale ntre Airbus i
principalii si parteneri industriali.

Introducere
Factorii evolutiei intreprinderilor aeronautice:-exista miscarea concentrarea pe activitatea
de baza aplicata in anii 80-90
-complexitatea firmelor de organizare corporativa in sine.
- schimbarile macroeconomice ale acestor ultimi anii
-complexitatea tehnica si la varietatea de produse

Ciclul de productie al unui Airbus sau ATR se incadreaza in 4 diviziuni de munca:
-o diviziune internationala de munca intre partenerii participanti la EADS (Franta, Germania,
Anglia, Spania);
-o repartizare nationala de alocare a sarcinii atribuite Airbus Franta intre diferite site-uri de
productie (Touluse, Nantes, Meaulte, Saint-Nazaire);
-o diviziune a muncii intre diferite uzine cu acelasi site. Pentru site-ul toulousain, de exemplu,
intre 4 fabrici site-ul (Blagnac, Colomiers, Saint-Martin du Touch si Saint-Eloi);
-diviunea muncii intre Airbus si retelele de outsourcing

Sistemele si echipamentele partenerilor de rangul intai:
Astazi, Airbus are aproximativ 100 de companii clasificate ca furnizori directi. Acest clasament
ascunde in realitate o organizatie foarte ierarhica de relatii industriale sectoriale.
Am ales sa investighez principalii furnizori de sisteme si echipamente complete, partenerii de
rangul intai.
Toate firmele chestionate ca integratori de sistem sau producatori de echipamente sunt
grupele industriale sau filialele a 100% grupuri internationale. Exista:
-Un grup francez, Latecoere.
-Trei filiale 100% de grupuri fanceze Clairis (Sogeclair), Thales Avionics (Thales) et Labinal
(Snecma)
-Patru filiale 100% de grupuri americane Ratier Figeac (UTC Hamilton), Honeywell Aerospace
(Honeywell), Goodrich Aerospace (Goodrich), Rockwell-Collins France (Rockwell) si o filiala
100% dintr-un grup elvetian Liebherr Aerospace Toulouse (liebherr).


LATECOERE 196
RATIER-FIGEAC 130
THALES 1000
ROCKWELL-COLLINS FRANCE 105
LIEBHERR AEROSPACE 145
GOODRICH FRANCE 60
SOGECLAIR-CLARIS 16
LABINAL 176
Tabel 1: Cifra de afaceri realizata in 2003 (mill euro)
O alta caracteristica a
intreprinderilor
analizate este ca sunt
firme cu active
specifice in sector
aerospatial. Toate
realizeaza o parte
importanta din cifra de
afaceri in aviatia civila
sau militara
Avand in vedere
cifra de afaceri
analizata, sunt firme
mari.
Tabel 2: Repartizarea cifrelor de afaceri
realizata in sectoarele aviatice (%)
Intreprinderi Aviatia civila Aviatia militara Altele
LATECOERE 97 3 0
RATIER-FIGEAC 70 23 7
THALES 70 30 0
ROCKWELL-COLLINS
FRANCE
40 40 20
LIEBHERR
AEROSPACE
80 12 0
GOODRICH France 100 0 0
SOGECLAIR-CLAIRIS 65 15 20
LABINAL 68 15 17
Prezenta companiilor din Toulouse este rezultatul unui dintre urmatoarele doua cursuri:
O calatorie istorica lunga a demarat la inceputul secolului la grupurile franceze sau
filialele franceze de grupuri internationale. Aceasta prezenta istoric inradacinata in
productia toulouseana este egal cu rezultaltul unei dezvolati majore pe o crestere interna.
Astfel, Latecoere a fost creata in 1917, Ratier-Figeac in 1904, Labinal in 1920, Thales este
punctul culminant al unei aventuri industriale care a inceput in 1893 cu compania
franceza Thomson-Houston (Thomson CSF in 1919). Unicul caz de implantare recenta este
la grupul Sogeclair-Clairis care dateaza din 1972.
O prezenta recenta si un motiv de apropiere cu Airbus pentru grupuri straine. In multe
cazuri, implantarea este rezultatul din cresterea succesiva a achizitiilor initiate in anii 70
sau inceputul anilor 80 (Honeywell). Traseul cel mai tipic este Liebherr Aerospace:
-1945: Crearea SEMCA;
-1971: fuziunea SEMCA cu ABG;
-1984: Liebherr are 40% de participatie la capitalul de ABG SECMA;
- Dinamica relatiilor verticale in industria aviatica.
-1989: 66% din Liebher devine actionar major;
-1995: control 100% si schimbare de nume (Liebherr Aerospace).

1.1. Sistemele si echipamentele: jucatori la nivel mondial
Densitatea de legaturi intre producatori si echipamentele de sistem international, in special,
asupra gradului de internationalizare a sectorului (Carrincazeaux C., Frigant V. 2005) traseaza
conturul unui sector industrial mondial in jurul unui nr mic de producatori, dar de asemenea
un numar mic de furnizori de rang intai: toti subcontractantii chestionati, partenerii majori de
relatii de lucru egal pentru Boeing, Embraer sau Bombardier. Sistelele sau echipamentele
sunt in multe cazuri in situatii de oligopol bilateral cu producatorii (motoare, sisteme
integrate...)

A
I
R
B
U
S
E
M
B
R
A
E
R
D
A
S
S
A
U
L
T
S
N
E
C
M
A
E
U
R
O
C
O
P
T
E
R
G
O
O
D
R
I
C
H
H
U
R
E
L
B
O
M
B
A
R
D
I
E
R
B
O
E
I
N
G
LATECOER
E
X X X X X X
RATIER X X X X X X
THALES X X X X X
HONEYWE
LL
X X X X X
ROCKWELL X X X X X
LIEBHERR X X X X X
GOODRICH X X
CLAIRIS X X
LABINAL X X X
Tabel 3: Matricea relatiilor inter-firme constatate pentru
cazuri tratate in 2003 si 2004
1.2. Natura lucrarii
Sarcinile incredintate in subcontractare afecteaza toate elementele intrate
in conceptul si realizarea unui avion. Acesta poate fi un modul complet
(fuselaj, aterizare, usi, motoare, trenuri, sisteme de pilotaj), de
echipamente intrate in compozitia unui modul (echipamente pt cabina de
pilotaj, sisteme de climatizare...) sau echipamente relative standardizate
(sisteme video, sistem electronic de bord).
In general, lucrarile incredintate in subcontractare reprezinta in medie
30% din celula. In cazul in care motorul este foarte diferit, sarcina de
subcontractare este distribuita in functie de motor si program.
Pentru A 330-340, aceasta este 100% american atunci cand aeronava este
echipata cu motor de Pratt si Whitney sau 90% cand acestea sunt de
motor General Electric sau 100% britanic cand vine vorba de A340-600 cu
echipamente de motor Rolls-Royce. In cazul unui motor CFM, cheltuielile
sunt impartite in mod egal intre Snecma si General Electric. Consortiul
international Aero Engines(IAE) cu echipa 30% A 318-18-20 si 21 impart
cheltuielile intre membrii sai: Pratt si Whitney (30%), Rolls Royce (30%),
MTU Aero Engines (20%), Fiat (10%) si Japanese Aero Engines Corp (10%).
Statutul de sisteme sau echipamente nu este stabilit definitiv. El variaza in
functie de programele si selectiile de operare pentru Airbus prin licitatii.
Concret poate fi un sistem de programare A330-340 si echipamentatie
A380 si invers. In mod similar, si pentru un modul asemanator, poate fi un
furnizor de sistem pentru Bombardier, Airbus sau Embraer.

Institutie sau Companie Munca realizata in 2003 si 2004
Ratier Figeac Facilitati cabina de pilotaj, Servomotoare, Surub cu bile
Thakes Avionics Calculatoare si Sisteme de pilotaj, de navigatie si de
vizualizare
Honeywell Avionica (calculatoare, ecrane senzori) si APU (grupuri
auxiliare de putere)
Latecoere Sectiuni de fuzelaj, usi de pasageri, programe electrice,
sisteme video
Liebherr Sisteme de aer conditionat
Goodrich Sistem de cablaj, trenuri de aterizare
Rockwell-Collins Logistica de ruta, logistica de transmisie
Clairis Munca de concept, Inginerie electrica
Labinal Concept de fabricare electrica, programe avionice,
centuri, inima electrica
Tabel 4: Natura muncii in 2003-2004
II. Organizarea subcontractatelor: rationalizare si ierarhizare
Mai multe studii au arata ca doua evenimente majore caracterizeaza evolutia de
subcontractare in sectoarele aviatiei in ultimii ani:
-reducerea numarului de subcontractanti.
-ierarhizarea subcontractantilor se face in rangul 1, 2 si 3 sau in sisteme,
echipamente si subcontractanti cu capacitate sau de specializare.
2.1 Rationalismul sistematic: efecte interne
si externe