La matrise des risques des projets

Frdric MARTIN
APSYS CASSIDIAN - EADS
La matrise des risques des projets
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Sommaire
Introduction
Management des risques
Analyse Prliminaire des Risques (APR)
Conclusion
La matrise des risques des projets
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Noublions jamais
Autres interprtations :
Rien nest aussi facile quil semble
Tout prend plus de temps quon ne croit
Si quelque chose peut aller de travers, a ira de travers
If anything can go wrong, it will
que lon peut traduire par :
Si un ennui a la moindre chance de se produire, il se produira
la loi de Murphy
(ou du Comportement des objets inanims ou de lEmmerdement maximum)
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RISQUE
ACCEPTABLE
PROBABILITE
FREQUENCE
OCCURENCE
GRAVITE
RISQUE
INACCEPTABLE
Notion de risque
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Matrice des Risques
acceptable inacceptable inacceptable inacceptable
acceptable acceptable inacceptable inacceptable
acceptable acceptable acceptable inacceptable
acceptable acceptable acceptable acceptable
ngl i geabl e grave cri ti que catastrophi que
probabl e
occasi onnel
rare
i mprobabl e
Ni veau de ri sque
Gravit des consquences
Probabilit
Frquence
Occurrence
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Dmarche gnrale
Lorsquun risque
est identifi,
lorganisme doit
en assurer la matrise
Identification
des dangers
Estimation
du risque
valuation
du risque
Rduction
du risque
Acceptation
du risque ?
Risque
accept
Analyse
du risque
Apprciation
du risque
Matrise
du risque
Oui
Non
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Sommaire
Introduction
Management des risques
Analyse Prliminaire des Risques (APR)
Conclusion
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Enjeux du management
des risques
La complexit dun projet :
Gestion dun grand nombre dinterfaces
Poids des contraintes
Recours des hypothses prospectives

est susceptible de gnrer des remises en causes
significatives dont limpact doit tre formellement
et continment valu afin de crer les conditions
appropries la prise de dcision
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Management des
risques projets actuellement (1/2)
Constat initial sur le management des risques des
projets actuellement :
En rgle gnrale : Mauvaise gestion des
risques dans le droulement des projets
Beaucoup de Chefs de Projets se rfugient
dans un Wait and See nfaste au
droulement du projet
Une prise en compte imparfaite des
incertitudes pesant sur les facteurs-cls
du projet : dlais, cots et spcifications
techniques, pouvant compromettre son succs
Chef de
projet
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Management des
risques projets actuellement (2/2)
Inexistence dinformations explicites sur les risques,
constituant un handicap majeur se traduisant souvent
par une mise devant le fait accompli, imposant de traiter
le problme de faon urgente et rapide sans possibilit
de prise de recul et de rflexion
Plus les risques sont dtects tardivement,
plus leurs consquences peuvent tre graves et moins
les solutions mettre en uvre seront ngociables
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Les caractristiques des
risques des projets (1/2)
Ses causes (gnralement caractrises par ce que lon
appelle un vnement )
Ses consquences :
Sur le projet en termes de qualit, cot, dlai,
Sur lorganisme (atteinte limage, perte dinformations)
Sa Probabilit dapparition P
Sa Gravit G : mesure quantifie de ses consquences
Sa Criticit C (cest dire : le couple P x G)
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Les caractristiques des
risques des projets (2/2)
Sa probabilit de dtection (signes prcurseurs)
Son statut : non-trait, trait, clos
Son tat : apparu, non-apparu
Sa priode active (priode pendant laquelle il est susceptible
dapparatre)
Son pilote
Ses actions de traitement
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Dmarche suivre
1 Identification et caractrisation des risques
2 valuation et hirarchisation des risques
3 Traitement des risques
4 Suivi et contrle des risques
5 Capitalisation et documentation
Dmarche
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1. Identification et
caractrisation des risques
1re tape (1.1) :
Identification des risques
2me tape (1.2) :
Analyse des causes des risques identifis
3me tape (1.3) :
Analyse des incidences des risques identifis
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1.1 Identification des risques
Rpertorier de manire la plus exhaustive possible,
tous les vnements gnrateurs de risques
pour le projet pouvant conduire sa remise
en cause ou au non respect
de ses objectifs
1.1
1.2
1.3
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La combinaison des deux approches
peut tre intressante
1.1
1.2
1.3
Deux approches possibles
Une approche fonctionnelle qui part des exigences
du projet pour dfinir les risques associs
Une dmarche systmatique base de listes
guides de risques prtablis
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Approche fonctionnelle (1/2)
Lapproche fonctionnelle passe par une tude
prliminaire destine identifier :
Le primtre du projet
Les produits/donnes dentre et les fournisseurs
Les moyens mis en uvre (financiers, techniques, main
duvre, mthodes)
Lenchanement des tches du projet
Le produit, service ou objectifs du projet
Les clients du projet (direct, final, services officiels,
entreprises) et leurs exigences
1.1
1.2
1.3
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Approche fonctionnelle (2/2)
Une fois les exigences tablies, on met jour
les risques induits par la non-satisfaction
de ces exigences
1.1
1.2
1.3
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Dmarche systmatique (1/4)
Situation Domaine Activit associe
dans lopration
Exemples
RISQUES
EXTERNES
(vnements
extrieurs
lopration)
Politique et
Stratgique
Dfinition du besoin amont volution du besoin
Juridique et
rglementaire
Prise en compte des lois et des
rglements
volutions rglementaires par
rapport ltat initial
Politique
industrielle
Prise en compte de la politique
commune
Partenaires imposs ou interdits
Partenaires imposs avec main-
duvre insuffisamment qualifie
Scurit Scurit des installations Malveillance
Financier Montages budgtaires et
financiers
Amplitude budgtaire limite
Mdiatique Gestion de la confidentialit
Gestion de la communication
Opration freine par des
protestations
Technique
externe
Utilisation des moyens
techniques communs
Moyens techniques externes
indisponibles
volution
technologique
Innovation mergence de nouvelles
technologies
1.1
1.2
1.3
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Dmarche systmatique (2/4)
Situation Domaine Activit associe
dans lopration
Exemples
RISQUES
INTERNES
(vnements
dans le
processus
interne
lopration)
Management Mise en place de lorganisation
- Dfinition des tches
- Dfinition des responsabilits
- Dfinition des dlais
- Dfinition des cots
Traitement partiel ou non dune tche, non
prise en compte des contraintes lies au
planning impliquant un non respect des dlais,
gels budgtaires
Gestion de linformation
Gestion de la connaissance, du
savoir-faire
Pertes dinformations
Gestion de la Sret de
Fonctionnement (SdF)
Textes rglementaires partiellement prise en
compte impliquant une remise en cause tardive
des choix techniques
Gestion des interfaces techniques
(entre CdCF, entre STB des
prestations identifies)
Limite des responsabilits indfinies entre
sous-systmes
Traitement partiel dune interface
Expression du besoin technique Dfinition imprcise du primtre dune
prestation, ou dun programme
Gestion de configuration Incohrence entre documents et produits
Social /
organisa-
tionnel
Formation / ressources humaines Indisponibilit des ressources qualifies
Organisation interne Dispersions gographiques, absence de gestion
des ressources
1.1
1.2
1.3
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Dmarche systmatique (3/4)
Situation Domaine Activit associe
dans lopration
Exemples
RISQUES
INTERNES
(vnements
dans le
processus
interne de
lopration)
Technique en
conception
(faisabilit,
dfinition,
ralisation)
Activits de R & D Risque technologique (inconnues sur le savoir
faire)
Inconnues concernant les produits tudis
Ordonnancement des tches
techniques
Erreur dapprciation sur lenchanement des
tches entranant retard et surcot
Gestion de linformation
Gestion de la connaissance, du
savoir-faire
Pertes dinformations
Tenue des performances, et
dmonstrations associes
Point dur technologique
Tenue des objectifs de disponibilit,
de scurit, de sret et
dmonstrations associes
Point dur technologique
tudes dapprovisionnement, mise en
place des moyens de production
Mauvais planning approvisionnements, carence
sous-traitant
tudes de conditionnement,
stockage, entreposage des produits
Saturation des aires dentreposage, moyens
logistique insuffisants
1.1
1.2
1.3
La matrise des risques des projets
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Dmarche systmatique (4/4)
Situation Domaine Activit associe
dans lopration
Exemples
RISQUES
INTERNES
(vnements
dans le
processus
interne de
lopration)
Technique
en
conception
(faisabilit,
dfinition,
ralisation)
Intgration des sous-
systmes
Dimensionnement et tude
des outillages et moyens
techniques
Erreur dapprciation impliquant un
retard et un surcot dexploitation
tude concernant les tests,
les essais et les contrles
Non-tenue dune performance cause
par un test non ralis, trop coteux.
Matriel non talonn
Exploitation
et
Maintenance
Mise en route du systme Mise en route non prpare impliquant
des retours pour rparation dpassant
le cadre du contrat de maintenance
Service aprs vente
Maintien du niveau de scurit Incendie, lectrocution, explosion
1.1
1.2
1.3
La matrise des risques des projets
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1.2 Analyse des
causes des risques identifis
Analyser les causes qui peuvent amener aux
diffrents risques prcdemment identifis et
ajouter partir de ces causes de nouveaux risques
qui pourraient en dcouler par ailleurs
C
A
S
E
U
S
1.1
1.2
1.3
La matrise des risques des projets
24/49
1.3 Analyse des
incidents des risques identifis
Caractriser lensemble des consquences
possibles des risques sur le projet
Identifier les interactions entre
les risques pour identifier
de nouveaux risques et
complter la liste initiale
1.1
1.2
1.3
La matrise des risques des projets
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2. valuation et hirarchisation
des risques
Tri des risques
limination des risques non-fonds pour le projet
Traitement des risques rels pour le projet
susceptibles daffecter le droulement du
projet et qui demandent un suivi particulier
Quantification des risques
Risques acceptables
Risques inacceptables
RISQUE
INACCEPTABLE
La matrise des risques des projets
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Un risque est un vecteur
Un risque est un vecteur deux composantes :
Une valuation quantifie de la Gravit des consquences
des risques sur le projet
La Probabilit doccurrence des causes qui peuvent
amener aux diffrents risques
Deux chelles de quantification
sont gnralement utilises :
Gravit des consquences (4 niveaux)
Probabilit doccurrence (4 niveaux)
G
P
1
2
3
4
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Exemple dchelles
Gravit
1. -- Insignifiant
ou ngligeable
2. - Marginal
ou grave
3. + Critique
ou trs grave
4. ++ Catastrophique
Probabilit
1. -- Improbable
2. - Rare
3. + Occasionnel
4. ++ Probable
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Association du niveau de Gravit
et de la Probabilit doccurrence
CRITICITE DU RISQUE
Selon son niveau de Criticit, un risque sera acceptable
ou inacceptable :
Les risques aux consquences plutt ngligeables et
se produisant de manire improbable sont acceptables
Les risques aux consquences les plus graves et se
produisant le plus frquemment sont inacceptables
Criticit du risque
La matrise des risques des projets
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3. Traitement des risques
Le traitement des risques consiste liminer les
risques inacceptables :
En affectant un pilote chaque risque
En rduisant la Criticit du risque :
En limitant la Gravit des consquences
(mesures de protection)
En limitant la Probabilit dapparition
(mesures de prvention)
En supprimant les causes ou en les partageant
En acceptant ventuellement le risque si son traitement
est trop difficile mettre en uvre (cot, dlais)
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Rduction - Acceptation
Transfert ou Partage
La Rduction de la criticit consiste diminuer la
probabilit doccurrence et/ou son impact
Le Transfert ou le Partage de la criticit consiste
en transfrer ou en partager la
responsabilit avec un tiers
LAcceptation (avec surveillance)
consiste considrer le risque
comme acceptable sil est
trs difficile de lliminer
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4. Suivi et contrle
des risques
Le suivi rgulier des risques est ncessaire
car lexposition du projet aux risques est
amene changer :
Les risques inacceptables traits disparaissent en
tant que risques pour le projet
Lavancement du projet peut faire apparatre de
nouveaux risques pour le projet
Des risques faibles peuvent devenir dangereux sils
nont pas t matriss auparavant
Le niveau de criticit de certains risques peut voluer en
fonction des mesures prises pour traiter dautres risques
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Suivi et contrle des risques
Il faut continuellement surveiller les risques en
effectuant une mise jour rgulire des risques :
Identifis
Traits
Matriss
Il faut sassurer que le suivi et le contrle
sont effectus correctement par :
Une rvaluation des criticits
Un contrle de lapplication des actions de matrise
Une apprciation de lefficacit des actions engages
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5. Capitalisation et
documentation
Le management des risques est associ la mise
en place dune documentation rigoureuse pour :
Lamlioration continue des actions de
matrise des risques
Lenrichissement des connaissances
sur les risques
La traabilit des risques rencontrs,
des actions engages et des rsultats obtenus
Le transfert des comptences et des savoirs
faire acquis pour les projets ultrieures
Amlioration
continue
La matrise des risques des projets
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Capitalisation et documentation
La documentation peut se dcomposer en :
Un Plan de Management des Risques
Un Dossier de Management des Risques
Un Registre des Situations Dangereuses :
Journal des risques mis jour de manire
continue et qui rend compte de la gestion
complte des risques sur le projet :
identification, valuation, traitement et suivi
La documentation doit continuellement tre mise
jour et enrichie pour une matrise complte du
projet et de ses risques
La matrise des risques des projets
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Risk Manager (1/4)
Dans certains organismes ou entreprises, en
particulier lorsquils sont dotes dun systme de
management des risques, la dmarche de
management des risques est parfois pilote par
une personne dont cest la seule mission sur le
projet : il sagit du Risk Manager
La matrise des risques des projets
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Risk Manager (2/4)
Le Risk Manager peut intervenir, toutes les
tapes de lanalyse pour :
Former et sensibiliser les acteurs
Participer ou conduire les analyses
Proposer un plan daction
Mettre en place le suivi documentaire
Suivre les actions de matrise des risques
La matrise des risques des projets
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Risk Manager (3/4)
Lorganisme ou lentreprise qui conduit un ensemble
doprations peut se doter dun Systme de
Management des Risques (SMR) pour :
Communiquer la politique de management des risques
Dfinir les rgles et procdures
Organiser et mettre en uvre la traabilit
Remarque : Systme de Management des Risques (SMR) du
mme type quun SMQ (Systme de Management de la Qualit),
SMS (Systme de Management de la Scurit)
La matrise des risques des projets
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Risk Manager (4/4)
Un Systme de Management des Risques
(SMR) peut tre document en trois parties :
Manuel de Management des Risques
(MMR) applicable lensemble des
projets de lorganisme ou de
lentreprise
Plan de Management des risques
spcifique chaque projet
Ensemble denregistrements
des informations
S
M
R
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Sommaire
Introduction
Management des risques
Analyse Prliminaire des Risques (APR)
Conclusion
La matrise des risques des projets
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Analyse Prliminaire des Risques
(APR)
LAnalyse Prliminaire des Risques peut tre utilise pour
raliser les tapes suivantes du management des risques :
Identification et caractrisation des risques
valuation et hirarchisation des risques
Traitement des risques
Cette mthode peut sappliquer sur diffrents types de
risques correspondants diffrents types dactivits :
Gestion dune opration / projet
Exploitation dun produit / systme
Gestion dune entreprise / organisme

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Exemple de risques
Gestion dune opration / projet :
Risques dexpression des besoins et spcifications
Risques dorganisation
Risques financiers
Risques de retards de planning

Exploitation dun produit / systme :
Risques internes (dfaillance systme, sous-systme)
Risques externes (menaces, agressions)

Gestion dune entreprise / organisme :
Risques politiques
Risques stratgiques

La matrise des risques des projets
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Exemple de tableau simple
La hirarchisation est tablie en fonction
de la CRITICITE (C = Frquence x Gravit)
hormis pour des tudes amonts ou elle peut
uniquement tre tablie en fonction de la GRAVITE
REP.
CAUSES EFFETS
F G C
AMELIORA-
TIONS
RISQUES
La matrise des risques des projets
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Identification des risques
Retour dexprience sur des projets analogues
Utilisation de listes guides (check-lists) types
Description des environnements
Imagination de lanalyste (et si?)
La matrise des risques des projets
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Exemple APR projet
Risques Causes Effets F G C
Actions de
matrise des
risques
Manque de pices
de rechange :
Problme de
productivit /
Retards
possibles /
Risques
contractuels
3 3 9 Utilisation dun
logiciel de
planification
Ralisation
danalyse du
type SLI
(Soutien
Logistique
Intgr)
Planification
incorrecte
des achats des
pices de rechange
Spcification
incorrecte
des besoins
en rechanges
lors des tudes
Travail dans
lurgence au
quotidien
Trop de pices /
Manque gagner /
Risques financiers
3 2 6
La matrise des risques des projets
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Exemple: APR produit / systme
N
Accident
potentiel
Situation
dangereuse
Causes G
Mesure de prvention du
risque
Rsolution
1 Collision
entre deux
tramways en
service
commercial
Un parcours
autoris
tort
Le systme de
signalisation
autorise un
parcours alors
que toutes les
conditions ne
sont pas runies
(Erreur de
spcification ou
de conception du
systme de
signalisation)
4 tudier les
dysfonctionnements
pouvant conduire le systme
de signalisation autoriser
le signal alors que toutes
les conditions ne sont
pas runies
Mettre en place des
programmes dessais afin
de vrifier que le systme
de signalisation ne donne
pas dautorisation tort
Vrifier que le niveau de
scurit concernant
lautorisation de parcours
est maintenu dans le temps
Registre des
situations
dangereuses
Programmes
dessais
La matrise des risques des projets
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Sommaire
Introduction
Management des risques
Analyse Prliminaire des Risques (APR)
Conclusion
La matrise des risques des projets
47/49
La matrise des risques est une phase dun projet qui se droule
tout au long du cycle de vie
Son objectif principal est de concevoir des systmes -
installations qui offrent un niveau de scurit satisfaisant
pour lutilisation qui en est faite
Les objectifs pour le chef de projet sont plus larges :
- Matrise des cots associs au projet
- Matrise des dlais du projet
- Maintien des objectifs initiaux
- Satisfaction des exigences de dpart
Conclusion (1/3)
La matrise des risques des projets
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Conclusion (2/3)
Manager un projet implique de se confronter de nombreux
risques, mais grer et matriser ces risques permet au final
davoir affronter beaucoup moins de problmes que ceux
auxquels on aurait pu tre soumis en labsence de politique de
gestion clairement dfinie
La gestion des risques est un des aspects majeurs de la
gestion de projet dont la prise en charge doit tre faite
de manire efficace par le chef de projet lui-mme
La matrise des risques des projets
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Conclusion (3/3)
Pour finir, il est important de prciser que vis--vis
du management du Risque, rien ne doit reposer sur
une seule personne
(il est ncessaire quau
minimum deux personnes
soit dans la boucle de
dcision)