107

telor, pe cnd membrii echipei 2 zile.

4. De asemenea, nalii directori trebuie
s realizeze o scurt viziune general
asupra principiilor pentru a ti la ce s
se atepte. Una din cauzele cele mai
obinuite ale eecului unui proiect o
reprezint speranele mai mari dect
realitatea. Majoritatea directorilor sunt
att de ocupai nct pot s dedice doar
3 ore, iar uneori nici att, pentru
sarcinile de rutin.
5. Odat realizat formarea, alegei un
proiect care s aib suficiente anse de
succes - nu optai pentru cel mai dificil
pentru c probabilitatea de eec este
prea mare - i puneil pe consilierul
dvs. s conduc echipa n anumite
etape. In acel moment, vei putea sta cu
braele ncruciate, ateptnd ca
consilierul s fac ceea ce a nvat.
Fiecare procedeu care e nou pare
ciudat prima dat cnd se aplic, iar un
expert interior poate atenua lucrurile.
Pe de alt parte, poate fi mai obiectiv
dect membrii echipei.
6. Planificai victorii mici. Uitai de
principiul lui Pareto. n acest caz, nu
funcioneaz, nici mcar din punct de
vedere economic. Potrivit lui Pareto
36
,
trebuie nceput cu rezolvarea
problemelor cele mai importante i
apoi s se treac la cele mai puin
importante. Din punct de vedere
economic, pare a fi un lucru nelept,
dar nu este pentru c ignor faptul c o
problem important este i mai dificil
de rezolvat, i prin urmare echipa s-ar
putea s eueze mai uor, angajatul s
se demoralizeze i s abandoneze.
7. ncercai s urmrii echipa, dar i s o
ajutai mai bine dect s o nvinovii
pentru greeli. Stimulai membrii
echipei proiectului pentru ca acetia s
v zic dac apare vreo problem,
pentru a nu se transforma n dezastre
far soluie. Dar nu-i ajutai imediat, ci
lsai-i mai nti pe ei s ncerce. Apoi,
cereile s v menin informat i s v
anue atunci cnd au nevoie de ajutor.
n nici un caz nu facei pe poliistul.
8. Revizuii procesele pentru a nva i
a le mbunti ct de mult posibil.
9. Dac descoperii o anumit problem
a unui membru din echip,
36
Vilfredo Federico Damaso Pareto, sociolog,
economist i filosof italian (1848-1923).
ncercai s vorbii ct mai repede cu el.
Dac nu putei s rezolvai problema,
vorbii cu cineva care poate s-l ajute,
dar nu ignorai problema.
10. Fii activ i nu reactiv. Luai friele n
mn. Distingei obstacolele din drum.
11. Facei n aa fel nct membrii echipei
s prezinte celor din nalta conducere a
firmei pri din munca lor. Mulumii-le
pentru contribuia lor i facei-i s se
simt stpni pe munca lor.
12. Dac conducei un proiect n care
108

folosii angajai temporar numii, care
continu s raporteze propriilor efi
(din ntreprinderea matrice), informai-i
pe directori cu ceea ce fac aceti
angajai. ncercai s avei relaii bune
cu aceti directori pentru c e posibil ca
ntr-o zi s avei nevoie de sprijinul lor
pentru a realiza o anumit activitate.
13. n cazul persoanelor care realizeaz
sarcini aflate pe drumul critic al
proiectului, poate cea mai bun ar fi
aezarea lor fizic pentru a nu alterna
cu activitile pe care le fac n mod
obinuit. ntreprinderile importante
utilizeaz din ce n ce mai mult aceast
metod n proiectele care au prioritate.
14. De asemenea, poate fi util numirea
unei persoane de sprijin al
proiectului, care s se ocupe de
ntreaga programare a directorilor
aceluiai proiect. n loc de a cere ca toi
s tie s foloseasc un program
informatic, e mai bine s fie antrenate
una sau dou persoane, iar ceilali s fie
informai pentru a cunoate la ce se
folosete, n aceste condiii, directorii
vor nmna datele necesare echipei de
sprijin care le va introduce n calculator
pentru elaborarea calendarului la care se
vor raporta toi. Apoi, acest grup va
trebui s continue realizarea tuturor
actualizrilor necesare, analizelor de
probabiliti i a tot ceea ce are nevoie
directorul de proiect.
15. De asemenea este convenabil numirea
unui administrator de proiect care va
sprijini proiectul sau l va delega. Va
asista la reuniunile de revizii, va aduna
membrii pentru planificri i audit.
Aceast persoan este util atunci cnd
cei care conduc proiectul au puin
experien de conducere sau nu dispun
de caliti optime n relaiile cu ceilali.
16. Luai drept referin alte ntreprinderi
pentru a vedea cum realizeaz gestiunea
proiectelor. Observai c dei nu
verific munca realizat n cadrul unui
proiect, continu s prospere. Aceasta
pentru c face alte lucruri foarte bine. n
orice caz, pe termen lung se va nfrunta
cu probleme grave.
17. Facei n aa fel ca toi indivizii s-i
asume responsabilitatea de a fi
campioni pentru partea lor de munc
din proiect.
18. ncercai s consultai crile cele mai
recente de gestiune sau management al
proiectelor i nvai tot ceea ce este
necesar pentru a mbunti activitatea.
Gestiunea proiectelor este o sarcin
exigent i de aceea vei avea nevoie de
tot ajutorul pe care l putei obine.
19. Luai n considerare posibilitatea de a
schimba structura ntreprinderii pentru a
se putea baza pe proiect. Subliniai
directorilor c sunt aici pentru a servi
necesitilor proiectelor. Unii se vor
nfricoa, alii vor abandona. Dar n
109

prezent, ceea ce n ntreprindere se face
sub form de proiect este lucrul cel mai
nelept.
20. Atribuii funcia de gestiune a
proiectelor n sarcina unor directori
dedicai. Sigur n ntreprindere exist
angajai nsrcinai s in
contabilitatea pentru c tiu s o fac.
La fel se ntmpl i cu gestiunea
proiectelor. Transformnd-o ntr-o
funcie la fel ca celelalte, cei implicai
au oportunitatea de a-i mbunti
tehnicile i de a fi mai eficieni n
munca pe care o realizeaz.
21. Considerai gestiunea proiectelor drept
un joc, pentu c n caz contrar nu va
mai aprea la fel de atractiv.
Experimentai metode noi. Verificai
ceea ce funcioneaz cel mai bine i
folosii n continuare. Eliminai tot ceea
ce nu funcioneaz.
Succes!






r Biblioteca Universitii J
(^>2 ..tefan ce. Mare" SUCEA^J
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
Cadle, James; Yeates Donald, Project management for Information systems, Ed. Prentice
Hali, 2004.
Chirlean, Dan, Gestiunea proiectelor. Teorie i modele, Ed. Universitii Alexandru Ioan
Cuza, Iai, 2006.
Cocri, Vasile; Ian Vasile, Economia afacerilor. Studii de fezabilitate, Ed. Ankarom, 1996.
Curaj, Adrian; Apetroae Marin; Scarlat Cezar; Pumus Augustin; Munteanu Radu, Practica
managementului proiectelor, Ed. Economic, 2003.
Deming, W. Edwards, Sample Design in Business Research, Ed. John Wiley and Sons,
1960.
Dressler, Fritz R.S.; John W. Seybold, The Entrepreneurial Age. The 2Ist Centuiy
Renaissance of the Individual, Ed. Seybold Publications, 1985.
Fiehl, Jean-Felix, Cum s ne realizm proiectele, Ed. Polirom, Iai, 2000.
Juran, J.M., A Histoiy of Managing for Quality, Ed. Irwin Professional Publishing, 1995.
Lewis, James P., Las claves de la Gestion de Proyectos, Ediciones Gestion 2000, 2004.
Lock, Dennis, Project management, Ed. British Books for Managers, 1997.
106


March, James G.; Simon Herbert Alexander, Organizations, Blackwell Publi- shers, 1993.
Mocanu, Mariana; Schuster Carmen, Managementul proiectelor. Calea spre creterea
competitivitii, Ed. AII Beck, 2001.
Oprea, Dumitru; Meni Gabriela, Managementul Proiectelor, UAIC, suport de curs -
colecia FIBAS.
Peters, Thomas J.; Waterman Robert H., In search of excellence: Lessons from America's
best-run companies, Ed. Harper & Row (New York), 1982.
Sabbagh, Karl, 2Ist Centuiy Jet: The Making and Marketing of the Boeing 777, Ed.
Scribner, 1996.
Site-urile oficiale ale programelor CNCSIS, OSF, LEONARDO DA VINCI, SAP ARD,
JEAN MONNET, EUROPA etc.
CAPITOLUL 10
SOLUII PENTRU BUNA FUNCIONARE A GESTIUNII
PROIECTELOR



gestiona proiecte e un lucru, a
determina lumea s le fac este
altceva. Conducerea proiectelor pe baza
intuiiei este mai uor de obinut dect s
se realizeze ntreaga planificare,
programare i control. Dei persoanele
investesc 20 sau 30 de ore n seminarii de
gestiune a proiectelor, de multe ori uit
ceea ce au nvat i se ntorc la sistemele
vechi.
In final, cteva soluii i sfaturi pentru
ca gestiunea proiectelor s funcioneze n
nreprindere:
1. Profesorul W. Edwards Deming
i-a dat seama acum 50 de ani c dac
conducerea nu se implica ntr-un
program, acesta murea devreme.
Potrivit lui Tom Peters, dac unul din
executivi dorete s se produc ceva n
ntreprindere, va trebui s-i modifice
calendarul; va rebui s dedice timp
pentru a se gndi la gestiunea
proiectului, s planifice i s
organizeze reuniuni pentru revizii, va
trebui s cear rapoarte asupra
proiectului i s ntrebe cum
funcioneaz acesta. Cu alte cuvinte, va
trebui s arate un anumit interes.
2. ntreprinderile vor trebui s dezvolte
anumite elemente pentru a evalua
A

106


utilizarea instrumentelor de ctre
directorul proiectului. Angajaii care
practic cele mai bune metode vor
trebui recompensai, iar dac nu fac
acest lucru, vor trebui sancionai. O
gestiune de nalt calitate nu vrea s
nsemne ca directorii s evite
practicarea unei bune metodologii.
3. Este foarte util ca echipa s fie
informat asupra lucrurilor de baz,
astfel nct dac ulterior directorul de
proiect cere membrilor echipei s fac
o SDM (structur a descompunerii
muncii) fiecare pentru partea lui, s
tie s o fac. Directorii de proiect
necesit n general 3 sau 4 zile de
antrenament n gestiunea proiec-