6

BAB II
KAJIAN PUSTAKA

2.1. Kajian Teori
2.1.1. Manajemen Strategi
Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan
dan pengambilan keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi
manajemen strategi. Pengertian manajemen sendiri adalah proses
perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan
terhadap upaya-upaya yang dilakukan anggota organisasi dan
penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan organisasi. (James A.F. Stoner, 1992:8)
Husein Umar (1996:86) menyatakan bahwa manajemen strategik
adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating) penerapan
(implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis
antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya
di masa datang. Menurut Pearce and Robinson (1997:20), manajemen
strategi bisa diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang
menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk
mencapai sasaran-sasaran perusahan. Glueck & Jauch (1991:6)
menyebutkan bahwa manajemen strategi adalah arus keputusan dan
tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau
strategi-strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran
perusahaan.
Pengertian manajemen strategi yang lebih rinci dinyatakan oleh
Mulyadi (2001:40); Manajemen strategi adalah suatu proses yang
digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan
7
mengimplementasikan strategi dalam penyediaan costumer value terbaik
untuk mewujudkan visi organisasi. Dari definisi tersebut terdapat empat
(4) frasa penting berikut ini:
1. Manajemen strategi merupakan suatu proses
2. Proses digunakan untuk merumuskan dan mengimplementasikan
strategi.
3. Strategi digunakan untuk menyediakan costumer value terbaik
guna mewujudkan visi organisasi.
4. Manajer dan karyawan adalah pelaku manajemen strategi.

2.1.1.1. Proses Manajemen Strategi
Strategi pada hakikatnya merupakan rencana tindakan yang
bersifat umum, berjangka panjang (berorientasi ke masa depan), dan
cakupannya luas. Oleh karena itu, strategi biasanya dirumuskan dalam
kalimat yang kandungan maknanya sangat umum dan tidak merujuk
pada tindakan spesifik atau rinci. Namun demikian, dalam manajemen
strategi tidak berarti bahwa tindakan rinci dan spesifik yang biasanya
dirumuskan dalam suatu program kerja tidak harus disusun. Sebaliknya,
program-program kerja tersebut harus direncanakan pula dalam proses
manajemen strategi dan bahkan harus dapat dirumuskan atau
diidentifikasi ukuran kinerjanya. Kegagalan dalam merumuskan ukuran
kinerja yang sesuai, seringkali menjadi penyebab kegagalan organisasi
dalam mencapai misinya.
Proses sendiri adalah arus informasi melalui beberapa tahap
analisis yang saling terkait menuju pencapaian tujuan atau cita-cita.
Dalam proses manajemen strategi, arus informasi mencakup data
8
historis, data saat ini, dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan
bisnis. Memandang manajemen strategi sebagai sebuah proses
mengandung beberapa implikasi penting. Pertama, suatu perubahan
pada sembarang komponen akan mempengaruhi beberapa atau semua
komponen yang lain. Kedua, bahwa perumusan dan implementasi
strategi terjadi secara berurutan, dan ketiga akan diperlukan umpan
balik dari pelembagaan, tinjauan ulang (review), dan evaluasi terhadap
tahap-tahap awal proses ini.
Gordon E. Greenley (1989:16) menyatakan proses manajemen
strategi terdiri dari empat (4) tahap utama :
1. Analysing the environment.
2. Planning direction.
3. Planning strategy.
4. Implementing strategy.
Menurut Jauch dan Glueck (1998:6) proses manajemen strategi
adalah: Cara atau jalan dimana para perencana strategi menentukan
sasaran dan mengambil keputusan. Beberapa tahapan penting yang
dirumuskan, yaitu :
1. Menetapkan misi dan tujuan perusahaan
2. Meneliti ancaman dan peluang
3. Meneliti kekuatan dan kelemahan
4. Mempertimbangkan alternatif strategi
5. Memilih strategi
6. Implementasi strategi
7. Evaluasi strategi

9
Sementara itu proses manajemen strategi menurut Pearce dan
Robinson (1997:20), mengandung sembilan tugas penting yaitu :
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang
maksud keberadaan (purpose), filosofi (phylosophy), dan tujuan
(goal).
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi
intern dan kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan, meliputi baik pesaing
maupun faktor-faktor kontekstual umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber
dayanya dengan lingkungan ekstern.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan
mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum
(grand strategy) yang akan mencapai pilihan yang paling
dikehendaki.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek
yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum
yang dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan mengalokasikan
sumber daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara
tugas, SDM, Struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan
bagi pengambilan keputusan yang akan datang.



10













Misi Perusahaan
Profil
Perusahaan
Lngkungan Ekstern
Jauh
Industri
Operasional
Analisa & Pilihan Strategik
Strategi Umum
Sasaran Jangka Panjang
Sasaran Tahunan Strategi Operasional Kebijakan
Melembagakan Strategi
Pengendalian dan Evaluasi
U
m
p
a
n

b
a
l
i
k

U
m
p
a
n

b
a
l
i
k


Gambar 1. Model Manajemen Strategi Pearce & Robinson
Sumber : Pearce & Robinson, 1997:18.

Dengan beberapa model manajemen strategi di atas, maka dapat
diketahui bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses yang
saling terkait antara satu dengan yang lain. Dengan menggunakan suatu
sistem manajemen strategi yang dilakukan secara bertahap, maka akan
menghasilkan suatu rumusan strategi, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pelaksanaan strategi yang tersistem.

2.1.2. Strategi
Strategi tidak saja dibutuhkan oleh suatu organisasi yang menitik
beratkan pada profit oriented saja, namun juga bagi organisasi non-profit
oriented seperti rumah sakit, universitas, gereja, pemerintah daerah,
11
perpustakaan dan lembaga sosial lainnya. Beberapa hasil penelitian
menunjukkan bahwa organisasi yang mempunyai strategi yang jelas atau
formal, lebih unggul (outperformed) kinerjanya dibandingkan dengan
organisasi tanpa atau tidak terformulasikan dengan jelas strateginya.
Dalam kamus besar Bahasa Indonesia, kata strategi memiliki arti
(1) Siasat perang (2) Ilmu siasat perang (3) Tempat yang baik menurut
siasat perang (4) Rencana yang cermat mengenai kegiatan untuk
mencapai sasaran khusus. Pendapat yang menunjukkan perkembangan
terminologi strategi secara lebih sistematis di ungkapkan Henry Mintzberg
dan James Brian Quinn (1991:4);
Initially strategos referred to a role (a general ini command of an
army). Later it came to mean the art of the general which is to say
the phsychological and behavioral skills with which he occupied the
role. By the time of pericles (450 B.C) it come to mean managerial
skills (administration, leadership, oration, power). And by
Alexanders time (330 B.C) it reffered to the skill of employing forces
to overcome opposition and to create a unified system of global
governance.

Dalam dunia bisnis, istilah strategi menunjukkan rencana yang
disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan
strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang
untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui
pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan (William Glueck & Lawrence R.
Jauch, 1991:9). Mulyadi (2001:72) berpendapat bahwa strategi adalah
pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi,
melalui misi.
Senada dengan pendapat diatas, Pearce dan Robinson (1997:20)
menyatakan strategi sebagai suatu rencana yang berskala besar dan
berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan
persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah
12
rencana main suatu perusahaan. Meskipun rencana itu tidak secara
persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan, dan bahan dimasa
mendatang, ia memberikan kerangka untuk keputusan manajerial.
Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana,
kapan, dan dimana ia harus bersaing; melawan siapa; dan untuk maksud
(purpose) apa.

2.1.2.1. Hirarki Strategi
Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan
oleh seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan
fungsinya, manajemen strategi membentuk suatu piramida, dimana setiap
tugas dari tingkatan piramida tersebut secara bersama melakukan
formulasi strategi yang telah ditetapkan, sehingga proses
pelaksanaannya bersifat bertingkat. Thompson & Stricland (1998:44)
membedakan hirarki strategi berdasarkan macam bisnis yang dilakukan,
sehingga dapat dibedakan menjadi 2 macam hirarki strategi, yaitu
corporate strategy dan business strategy.

Corporate
Strategy
Business
Strategy
Functional Strategies (R&D),
Manufacturing, Marketing, Finance,
HR,etc
Op ts, erating Strategies (Region & Directs Plan
Departement Within Functional Teams)
Gambar 2. Piramida Strategi
Sumber: Thompson & Stricland, 1998:45








13
Hirarki manajemen strategi, seperti yang ditunjukkan pada gambar
diatas dapat diperjelas dalam uraian berikut ini:
a. Corporate Strategy: Merupakan strategi perusahaan yang
dikhususkan pada beragam bisnis atau sekumpulan bisnis.
b. Business Strategy: Atau lazim disebut sebagai strategi kompetitif
karena selain sebagai wujud strategi perusahaan dengan lini
bisnis tunggal, juga berhubungan dengan produk atau jasa di
pasar.
c. Functional Strategy: Merupakan strategi yang berkaitan dengan
intrepretasi peran dari fungsi atau departemen dalam menerapkan
strategi bisnis atau strategi corporate.
d. Operating Strategy: Merupakan strategi yang bersifat lebih
terbatas, yaitu pada tingkatan unit operasional dan untuk
menangani tugas operasional harian dari strategi, sehingga lebih
bersifat berkelanjutan.

2.1.2.2. Tipe Strategi
Setiap perusahaan memiliki tipe strategi masing-masing di
dalam menjalankan usahanya. Wheelen dan Hunger (2002:66)
mengungkapkan pengertian tipe strategis, sebagai berikut :
A Strategic type is a category of firms based on a common
strategic orientation and a combination of structure, culture, and
processes consistennt with that strategy.

Dalam menganalisis tingkat intensitas persaingan dalam suatu
industri atau kelompok strategis, menggambarkan berbagai pesaing
untuk memprediksi tujuan merupakan suatu hal yang penting. Menurut
Miles dan Snow dalam Wheelen dan Hunger (2002), perusahaan
pesaing dalam suatu industri dapat dikelompokkan berdasarkan
14
orientasi strategis umum mereka sebagai salah satu dari empat tipe
dasar strategis. Setiap tipe memiliki strategi utama untuk menghadapi
lingkungan dan memiliki kombinasi struktur, budaya serta proses yang
konsisten dengan strategi utama tersebut. Perbedan antara tipe-tipe
strategi menjelaskan alasan perusahaan-perisahaan yang menghadapi
situasi yang sama, ternyata bertindak dengan cara yang berbeda dan
mempertahankan cara bertindak tersebut dalam waktu yang lama.
Miles dan Snow (1978) dalam Jabnoun, et.al (2003:21)
menyarankan bahwa organisasi membangun pola perilaku yang
sistematis dan dapat diidentifkasi terhadap adaptasi lingkungan.
Elemen utama adaptasi dan hubungan diantara mereka adalah
terkonseptualisasi oleh apa yang mereka sebut sebuah adaptive cycle
sepanjang waktu. Siklus mewujudkan strategi bisnis yang berbeda,
merepresentasikan respon organisasi pada lingkungan persaingan.
Strategi organisasi mengalamatkan tiga tipe permasalahan, yang mana
mewakili dimensi dari adaptive cycel : kewirausahaan
(entrepreneurial), keahlian teknik (engineering) dan administratif
(administrative). Masalah kewirausahaan berhubungan pada
bagaimana organisasi mengorientasikan dirinya pada pasar
(marketplace), merupakan wewenang pasar produk. Masalah keahlian
teknik (engineering) mengacu pada sistem teknikal organisasi,
merupakan teknologi dan proses digunakan untuk memproduksi produk
dan jasanya. Masalah administrative adalah tentang bagaimana
organisasi berusaha untuk mengkoordinasikan dan
mengimplementasikan strateginya, merupakan isu-isu struktur, kontrol
dan proses. Miles dan Snow (1978) dalam Jabnoun, et.al (2003)
mengklasifikasikan perusahaan dengan pola-pola keputusan adaptif
15
mereka pada defender, prospektor, analyzer dan reaktor. Adapun
keempat tipe strategi ini, dapat kita jelaskan sebagai berikut :
a. Defender
Strategy defender meneliti pada stabilitas pasar, dan
menawarkan serta mencoba untuk melindungi lini produk yang
terbatas untuk segmen yang sempit dari pasar yang potensial.
Defender mencoba membagi-bagi dan memperbaiki ceruk pasar ke
dalam industri dimana pesaing menemukanya sulit untuk penetrasi.
Mereka bersaing utamanya pada basis harga, kualitas,
pengantaran, dan jasa serta konsentrasi pada efisiensi operasi dan
kontrol biaya yang ketat untuk memelihara persaingan mereka.
Struktur dan proses mereka terformalisasi dan terdesentralisasi
(Stathakopoulos, 1998 dalam Jabnoun, et.al, 2003:21). Organisasi
melakukan hal ini melalui tindakan ekonomis yang standar, seperti
misalnya bersaing dengan harga atau menghasilkan atau
menghasilkan produk berkualitas tinggi.

b. Prospektor
Prospektor adalah hampir kebalikan dari defender. Kekuatan
mereka adalah menemukan dan mengeksploitasi produk baru dan
peluang pasar. Inovasi lebih penting dari pada keuntungan besar.
Strategi prospektor berfokus pada inovasi produk dan peluang
pasar. Perusahaan-perusahaan yang mengadopsi strategi ini
cenderung untuk menekankan pada kreatifitas dan fleksibilitas di
atas efisiensi dalam perintah untuk merespon secara cepat pada
perubahan kondisi pasar dan mengambil keuntungan dari peluang
pasar baru. Struktur organisasi dari perusahaan prospektor adalah
16
informal dan terdesentralisasi untuk lebih fleksibilitas dan respon
lebih cepat pada perubahan lingkungan (Stathakopolous, 1998
dalam Jabnoun, et.al, 2003:21). Prospektor cenderung untuk
memiliki system kontrol terdesentralisasi dan untuk menggunakan
ukuran ad hoc (Miles dan Snow, 1978 dalam Jabnoun, et.al,
2003:21)

c. Analyzer
Analyzer mencoba mengambil yang terbaik dari kedua
strategi tersebut di atas. Mereka mencoba meminimalkan resiko dan
memaksimalkan peluang untuk memperoleh laba. Strategi mereka
adalah hanya akan bergerak ke produk baru atau pasar baru,
setelah keberhasilannya dibuktikan oleh prospektor. Analyzer hidup
dari imitasi. Mereka mengambil alih ide-ide yang sukses dari
prospektor dan kemudian menirunya. Analyzer cenderung untuk
beroperasi dalam paling sedikit dua wilayah pasar produk yang
berbeda, yaitu: satu stabil, yang mereka tekankan pada efisiensi
dan satu variabel, yang mereka tekankan pada inovasi. Struktur
organisasi mereka adalah komplek, merefleksikan pasar yang
sangat luas yang mereka operasikan. Mereka mencoba untuk
mengkombinasikan karakteritik dari organisasi mekanistik dan
organik.

d. Reaktor
Reaktor mewakili strategi sisa. Nama tersebut dimaksudkan
untuk menjelaskan pola-pola yang tidak konsisten dan tidak stabil
yang timbul jika salah satu dari ketiga strategi lainnya dikejar secara
17
tidak benar. Pada umumnya, reaktor memberikan tanggapan secara
tidak benar. Pada umumnya, berprestasi buruk, dan akibatnya
mereka segan mengikat diri secara agresif pada strategi tertentu
untuk masa datang. Reaktor secara sederhana bereaksi pada
perubahan lingkungan dan membuat strategik menyesuaikan hanya
kapan tekanan datang. Mereka secara karakteristik kurang strategi
koheren dan tidak dapat untuk merespon secara cepat pada
perubahan lingkungan.

Tabel 1. Tipologi Strategik Miles dan Snow

STRATEGI TUJUAN LINGKUNGAN KARAKTERISTIK
STRUKTURAL
Defender Stabilitas dan efisiensi Stabil Kontrol ketat, pembagian
kerja yang ekstansif;
formalisasi tinggi;
terpusat
Analyzer Stabilitas dan efisiensi Perubahan Kontrol cukup terpusat;
kontrol ketat atas
aktivitas yang ada;
kontrol agak lepas untuk
usaha baru
Prospektor Fleksibilitas Dinamis Struktur lepas;
pembagian kerja rendah;
formalisasi rendah;
desentralisasi.
Sumber : Robbins, 1990:147
















P
r
o
s
p
e
k
t
o
r

A
n
a
l
y
z
e
r

R
e
a
k
t
o
r

D
e
f
e
n
d
e
r

Perubahan Cepat dan
Ketidakpastian Tinggi
Perubahan Kecil dan
Ketidakpastian Rendah

Gambar 3. Kontinum Strategi-Lingkungan
Sumber : Robbins, 1990:148
18
2.1.3. Kewirausahaan dan Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
2.1.3.1. Kewirausahaan
Sebelum kita membicarakan tentang manajemen usaha kecil
ada baiknya kita membicarakan dulu tentang kewirausahaan yang
merupakan elemen yang penting di dalam manajemen usaha kecil
tersebut. Di Amerika Serikat misalnya, kewirausahaan seringkali
diartikan sebagai seseorang yang memulai bisnis baru, kecil dan milik
sendiri (Drucker, 1985:1). Kata wirausaha atau wiraswasta dalam
bahasa Indonesia adalah padanan kata bahasa Perancis entrepreneur,
yang sudah dikenal sejak abad 17 (Holt, 1992 dalam Riyanti, 2003:21).
Kata entrepreneur diturunkan dari kata kerja entreprende. The Concise
Oxford French Dictionary (1980) dalam Riyanti (2003:21) mengartikan
entreprende sebagai to undertake (menjalankan, melakukan,
berusaha), to set about (memulai), to begin (memulai); to attempt
(Mencoba, berusaha). Kata wirausaha merupakan gabungan kata wira
(=gagah berani, perkasa) dan usaha. Jadi, wirausaha berarti orang
yang gagah berani atau perkasa dalam usaha. Kata wiraswasta terdiri
dari kata wira (=gagah berani, perkasa) dan swa (=sendiri, mandiri).
Jadi, wiraswasta berarti orang yang perkasa dan mandiri. Harus diakui
memberikan definisi realis dari wirausaha tidak semudah semudah
memformulasi definisi etimologisnya. Dalam berbagai referensi kita
memenukan rumusan yang dikemukakan para pakar manajemen
tentang wirausaha atau entrepreneur.
Menurut Zimmerer dan Schorborough (1998) dalam Riyanti
(2003:22) menyebutkan sebagai berikut:
an entrepreneur is one who creates a new business in face of risk
and uncertainty for the purpose of achieving profit and growth by
19
identifying opportunities and assembling the necessary resource
to capitalize on them.

Peter dan Hisrich (1998:9) juga mengemukakan pendapat yang
hampir senada , yaitu :
entrepreneurship is process of creating something new with
value by devoting the necessary time and effort, asumming the
accompanying financial, physic and social risk, and receiving the
resultingrewards of monetary and personal satisfactin and
independence

Stevenson (1999) berpendapat bahwa entrepreneurship
merupakan sinonim dari bearing risk (= menanggung resiko), inovasi
atau pembentukan suatu usaha.
Meredith (2002) berpendapat bahwa para wirausaha adalah
orang-orang yang mempunyai kemampuan melihat dan menilai
kesempatan-kesempatan bisnis; mengumpulkan sumber-sumber daya
yang dibutuhkan guna mengambil keuntungan daripadanya dan
mengambil tindakan yang tepat guna memastikan sukses.
Kamus Umum Bahasa Indonesia (1996) dalam Riyanti (2003:24)
mengartikan wirausaha sebagai :
orang yang pandai atau berbakat mengenali produk baru,
menentukan cara produksi baru, menyusun operasi untuk
pengadaan produk baru, memasarkannya serta mengatur
permodalan operasinya.

Dari berbagai pengertian tersebut tentang wirausaha dapat kita
tarik suatu kesimpulan (Riyanti, 2003:25), sebagai berikut :
Wirausaha adalah orang yang menciptakan kerja bagi orang lain
dengan cara mendirikan, mengembangkan, dan melembagakan
perusahaan miliknya sendiri dengan bersedia mengambil resiko
pribadi dalam menemukan peluang berusaha dan secara kreatif
menggunakan potensi-potensi dirinya untuk mengenali produk,
emngelola dan menetukan cara produksi, menyusun operasi untuk
pengadaan produk, memasarkannnya serta permodalan
operasinya.

20
2.1.3.2. Usaha Kecil dan Menengah (UKM)
Kewirausahaan memang sangat identik dengan usaha kecil.
Tidak banyak buku yang membahas tentang pengertian tentang usaha
kecil dan menengah, karena belum ada batasan dan kriteria yang baku
mengenai usaha kecil dan menengah. Wheelen dan Hunger (2002)
berpendapat bahwa usaha kecil di operasikan dan dimiliki secara
independen, tidak dominan dalam daerahnya dan tidak menggunakan
praktek-praktek inovatif. Tapi usaha yang bersifat kewirusahaan adalah
usaha yang pada awalnya bertujuan untuk tumbuh dan menguntungkan
serta dapat dikarakteristikkan dengan praktek-pratek inovasi strategis.
Pengertian usaha kecil di Indonesia masih sangat beragam.
Sebelum dikeluarkannya UU No.9/1995, setidaknya ada lima instansi
yang merumuskan usaha kecil dengan caranya masing-masing. Kelima
instansi itu adalah Biro Pusat Statistik (BPS), Departemen
Perindustrian, Bank Indonesia, Departemen Perdagangan serta Kamar
Dagang dan Industri (Kadin). Pada kelima instansi itu, kecuali BPS,
usaha kecil pada umumnya dirumuskan dengan menggunakan
pendekatan finansial.
Biro Pusat Statistik (BPS) Indonesia manggambarkan bahwa
perusahaan dengan jumlah tenaga kerja 1 4 orang digolongkan
sebagai industri kerajinan dan rumah tangga, perusahaan dengan
tenaga kerja 5 19 orang sebagai industri kecil, perusahaan dengan
tenaga kerja 20 99 orang sebagai industri sedang atau menengah,
dan perusahaan dengan tenaga kerja lebih dari 100 orang sebagai
industri besar.
Departemen Perindustrian memalui Surat Keputusan Menteri
Perindustrian No. 286/M/SK/10/1989 dan Bank Indonesia,
21
mendefinisikan usaha kecil berdasarkan nilai asetnya. Menurut kedua
instansi ini, yang dimaksud dengan usaha kecil adalah usaha yang
asetnya (tidak termasuk tanah dan bangunannya), bernilai kurang dari
Rp 600 juta. Departemen Perdagangan membatasi usaha kecil
berdasarkan modal kerjanya. Menurut Departemen Perdagangan,
usaha kecil adalah usaha (dagang) yang modal kerjanya bernilai kurang
dari Rp 25 juta.
Sedangkan Kamar Dagang dan Industri (Kadin) terlebih dahulu
membedakan usaha kecil menjadi dua kelompok. Kelompok pertama
adalah yang bergerak dalam bidang perdagangan, pertanian dan
industri. Kelompok kedua adalah bergerak dalam bidang konstruksi.
Menurut Kadin yang dimaksud dengan usaha kecil untuk kelompok
pertama adalah yang memiliki modal kerja kurang dari Rp 600 juta.
Adapaun untuk kelompok kedua yang dimaksud dengan usaha kecil
adalah yang memiliki modal kerja kurang dari Rp 250 juta dan memiliki
nilai usaha kurang dari Rp 1 milyar.
Berdasarkan pada kelima batasan tersebut dapat diketahui
betapa sangat beragamnya pengertian usaha kecil yang kini berlaku di
Indonesia. Padahal di luar kelima pengertian tersebut, kini juga terdapat
pengertian usaha kecil sebagaimana dirumusakan oleh Undang-
Undang No.9/1995. Menurut Undang-Undang ini, yang dimaksud
dengan usah kecil adalah :
1. Memiliki kekayaan paling banyak Rp 200.000.000,- (tidak
termasuk tanah dan bangunan tempat usaha) atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp
1.000.000.000,-
3. Milik warga negara Indonesia.
22
4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang
perusahaan yang dimiliki, dikuasi atau berafiliasi baik langsung
mauapaun tidak langsung dengan usaha menengah atau usaha
besar.
5. berbentuk usaha orang perorangan, badan usaha tidak
berbadan hukum atau badan usaha yang berbadan hukum
termasuk koperasi.
Usaha kecil dapat dikelompokkan dalam dua kategori, yaitu
mereka yang langsung berhubungan dengan konsumen akhir (barang
atau jasa konsumsi atau final) dan mereka yang berhubungan dengan
perusahaan lain sebagai pemasok, sub kontrak dan lain-lain (Dirjen
ILMK, 1997).
Berdasarkan UU No.9/1995 tersebut juga, Departemen Koperasi
dan Usaha Kecil dan Menengah membuat empat kelompok bidang
usaha yang ada pada usaha kecil dan menengah (UKM), yaitu :
perdagangan, industri pertanian, industri non pertanian dan aneka jasa.
Definisi usaha kecil menurut Suryana (2001) umumnya
mencantumkan karakteristik perusahaan yang tergolong usaha kecil : 1)
biasanya bersifat bebas, tidak terikat dengan identitas bisnis lain,
misalnya sebagai cabang, anak perusahaan, atau divisi dari
perusahaan yang lebih besar, 2) biasanya sepenuhnya dikendalikan
oleh pemiliknya yang biasanya adalah owner-manager yang
memberikan konstribusi kepada hampir semua hal, tidak hanya terbatas
pada modal kerja, 3) otoritas pengambilan keputusan dipegang penuh
oleh pemilik usaha.
Dari uraian di atas mengenai usaha kecil dan ciri-cirinya, maka
dapat diperoleh gambaran bahwa usaha kecil mempunyai investasi
23
modal yang relatif kecil, dengan keterampilan yang dimiliki bersifat turun
temurun serta dengan penggunaan teknologi yang masih sederhana.
Pembangunan di bidang usaha kecil yang lebih mengutamakan
pemerataan kesempatan kerja perlu untuk lebih ditingkatkan melalui
pembinaan yang teratur dan juga melalui penyempurnaan pengaturan
serta pengembangan usaha.
Terlepas dari keragaman pengertian itu, kiranya penting untuk
diketahui adalah karakteristik atau ciri-ciri usaha kecil secara umum.
Berdasarkan studi-studi yang dilakukan Mitzer serta Musselman dan
Hugehs (Sutojo dkk, 1994), dapat disimpulkan bahwa ciri-ciri umum
usaha kecil dalam garis besarnya adalah sebagai berikut :
1. Kegiatan cenderung tidak formal dan jarang yang memiliki
rencana usaha.
2. Struktur organisasi bersifat sederhana.
3. Jumlah tenaga terbatas dengan pembagian kerja yang longgar.
4. Kebanyakan tidak melakukan pemisahan antara kekayaan pribadi
dengan kekayaan perusahaan.
5. Sistem akuntansi kurang baik, bahkan kadang-kadang tidak
memilikinya sama sekali.
6. Skala ekonomi terlalu kecil sehingga sukar menekan biaya.
7. Kemampuan pemasaran serta diversifikasi pasar cenderung
terbatas.
8. Margin keuntungan sangat tipis.
Di samping itu, usaha kecil dapat memainkan peranan penting
untuk menjaga dinamika pertumbuhan dan perluasan manfaat ekonomi
bagi masyarakat luas. Usaha kecil berperan bukan saja pada aspek
sosial seperti pengentasan kemiskinan, pemerataan kesempatan kerja,
24
tetapi juga dapat menjadi sumber pertumbuhan ekonomi pada sektor
industri dan ekspor.
Arah kebijakan pengembangan usaha kecil dan menengah
(UKM) di Indonesia dinyatakan secara eksplisit di dalam Garis Besar
Haluan Negara (GBHN) tahun 1999 2004. pedoman kebijakan negara
ini menggarisbawahi 28 butir mengenai arah kebijakan pembangunan
ekonomi nasional untuk periode 1999 2004. Kerangka kerja kebijakan
terdiri dari tiga kebijakan utama (Menegkop & UKM, 2000 dalam
Tambunan, 2002:126), yaitu :
1. Sistem ekonomi kerakyatan yang didasarkan pada mekanisme
pasar dengaan suatu persaingan yang adil dan memperhatikan
pertumbuhan ekonomi, keadilan, prioritas pada sosial, kualitas
hidup, lingkungan dan pembangunan berkelanjutan. Sistem ini
menjamin kesempatan-kesempatan bisnis dan kesempatan kerja
yang sama, perlindungan konsumen dan perlakuan yang adil
terhadap masyarakat. Di bawah prioritas utama dalam
pembangunan ekonomi nasional. Usaha-usaha mengambangkan
sistem ekonomi kerakyatan dapat ditunjukkan dengan : a) adanya
suatu sistem persaingan adil yang menjamin kesempatan bisnis
dan kerja yang sama; b) peranan pemerintah yang efektif dalam
menyempurnakan sistem pasar termasuk pengurangan pajak; c)
kebijakan ekonomi yang menciptakan kesempatan berusaha bagi
KUKM; d) suatu pertumbuhan kemitraan usaha antar pengusaha
UKM; e) meningkatkan penerimaan positif dari masyarakat dalam
bisnis dan peningkatan dalam penerimaan dari masyarakat.
2. Penciptaan iklim bisnis yang kondusif untuk memberdayakan
KUKM sehingga menjadi efisien, produktif dan kompetitif.
25
Kebijaksanaan ini bertujuan untuk menciptakan suatu mekanisme
yang adil dimana KUKM bisa mendapat keuntungan secara
proporsional dan dapat bersaing secara adil dengan pemain-
pemain bisnis lainnya. Pada dasarnya, kebijaksanaan ini sejalan
dengan kebijaksanaan-kebijaksaan lainnya dari ekonomi makro,
sektoral, dan pembangunan daerah/lokal, yang secara bersama-
sama memberikan dukungan komplementer untuk meningkatkan
bisnis KUKM.
3. Kebijaksanaan peningkatan kapasitas KUKM yang bertujuan
untuk membuat KUKM mampu bersaing di pasar bebas dengan
pelaku-pelaku bisnis lainnya. Pada dasarnya kebijaksanaan ini
bertujuan untuk menghilangkan segala kendala yang dihadapi
KUKM, seperti keterbatasan modal, pasar dan input-input untuk
berproduksi, kekurangan dalam kapabilitas manajemen,
kekurangan pekerja dengan keahlian-keahlian teknis, bisnis,
teknologi dan keterbatasan akses informasi dan mitra usaha.
GBHN 1999 menekankan bahwa dukungan dari pemerintah
terhadap penguatan KUKM harus dilaksanakan secara selektif
dalam bentuk perlindungan terhadap persaingan yang tidak adil,
pengembangan SDM lewat pendidikan dan pelatihan, diseminasi
informasi mengenai bisnis dan teknolgi, penyediaan finansial,
lokasi usaha dan kemitraan usaha dengan BUMN dan
perusahaan-perusahaan besar swasta, penyediaan fasilitas-
fasilitas untuk agribisnis, industri kecil (IK), industri rumah tangga
(IRT), penyempurnaan dari pembangunan kapasitas dari
lembaga-lembaga lokal dan utilisasi sumber daya alam (SDA).
26
Namun demikian, dalam realitas, kebijaksanaa UKM masih
berorientasi kepada sosial daripada pasar atau persaingan.
Kebijaksanaan UKM belum sepenuhnya terintegrasi dalam
kebijaksanaan ekonomi secara umum / makro di Indonesia.
Konsekuensinya, kebijaksanaan UKM di Indonesia belum berfungsi
sebagai elemen-elemen komplemen dan sektoral dari kebijaksanaan
ekonomi seperti yang diharapkan.

2.1.3.3. Kesuksesan Usaha Kecil Menengah
Resnik dalam Certo dan Peter (1991) membuat sepuluh saran
untuk formulasi strategi usaha kecil yang dirancang untuk
mempertinggi kesempatan hidup dan sukses. Adapun kesepuluh
formulasi strategi tersebut, adalah sebagai berikut :
1. Menjadi Obyektif. Angan-angan sendiri tidak memiliki tempat di
dalam bangunan sebuah bisnis. Kejujuran, penilaian yang tenang
dari kekuatan dan kelemahan perusahaan dan keahlian bisnis
serta manajemennya adalah hal yang mendasar.
2. Membuat sederhana dan terfokus. Dalam usaha kecil,
kesederhanaan adalah efektif. Usaha dan sumber daya,
seharusnya dikonsentrasikan dimana dampak dan keuntungan
adalah hal yang paling utama.
3. Fokus pada pasar yang menguntungkan. Kelangsungan hidup dan
keberhasilan usaha kecil oleh persediaan barang dan jasa khusus
yang menemukan keinginan dan kebutuhan dari pemilihan
kelompok pelanggan.
27
4. Mengembangkan rencana pemasaran. Usaha kecil harus
memutuskan bagaimana untuk meraih dan menjual kepada
pelanggan.
5. Memanajemen tenaga kerja secara efektif. Kesuksesan usaha
kecil tergantung pada bangunan, pengaturan dan motivasi sebuah
tim pemenang.
6. Membuat catatan keuangan yang jelas. Usaha kecil perlu untuk
memiliki catatan asset, liabilitas, penjualan, biaya dan informasi
akunting lainnya dalam urutan untuk kelangsungan hidup dan
keberhasilan.
7. Tidak pernah menghambur-hamburkan kas. Kas adalah raja di
dalam dunia usaha kecil.
8. Menghindari perangkap yang berulang-ulang dari pertumbuhan
yang cepat. Usaha kecil harus hati-hati melakukan ekspansi.
9. Mengerti seluruh fase bisnis. Pengendalian usaha kecil dan
kemajuan keuntungan usaha kecil , tergantung pada pengertian
yang lengkap dari seluruh fungsi bisnis.
10. Merencanakan ke depan. Usaha kecil harus memformulasikan
secara kritis dan menantang, pencapaian yang masih, tujuan dan
mengubahnya menjadi aktifitas yang produktif.
Hisrich dan Peter (1998) menyatakan dua hal yang harus
diperhatikan di dalam menumbuhkan usaha agar bisa mencapai
keberhasilan, yaitu :1) Pengendalian keuangan, yang bisa dilakukan
dengan meminimalkan biaya yang dikeluarkan dan memaksimalkan
penjualan; dan 2) Pengendalian tenaga kerja, dengan cara merekrut,
memotivasi dan mengarahkan mereka agar menjadi suatu tim yang
kuat.
28
Menurut C.W. Hofer dan W.R. Sandberg dalam Wheelen dan
Hunger (2002), ada tiga faktor yang berpengaruh terhadap kinerja
usaha kecil terutama untuk usaha baru. Sesuai dengan tingkat
pengaruhnya, faktor-faktor tersebut adalah :
1. Struktur industri
Karakteristik produk industri mempunyai pengaruh langsung
terhadap suksesnya perusahaan baru. Pertama, perusahaan baru
akan lebih sukses ketika memasuki industri dengan yang heterogen
daripada yang homogen. Pada industri yang produknya heterogen,
perusahaan baru dapat mendiferensiasi produknya dari produk
pesaing dengan produk yang unik dengan memfokuskan pada
segmen pasar yang mempunyai kebutuhan unik. Kedua, menurut
data hasil studi, perusahaan baru akan lebih sukses jika produknya
merupakan produk yang relatif tidak penting terhadap kebutuhan
total pembelian konsumen daripada jika produk tersebut penting.
Konsumen akan lebih mempunyai kesempatan untuk mencoba
produk baru jika produk tersebut lebih murah dan kegagalan karena
mengkonsumsi produk tersebut tidak beresiko.
2. Strategi Bisnis
Kunci sukses bagi kebanyakan perusahaan baru adalah : (a).
mendiferensiasi produk dari produk pesaing dalam hal kualitas dan
layanan, dan (b). memfokuskan produk pada kebutuhan konsumen
dalam segmen pasar yang dimasukki untuk mendapatkan ceruk
pasar (strategi kompetitif diferensiasi dari Porter).
3. Karakteristik Wirausaha
Ada empat faktor perilaku yang berpengaruh terhadap kesuksesan
perusahaan baru, yaitu :
29
a. Wirausaha sukses lebih baik dibanding orang lain dalam
mengidentifikasi kesempatan bisnis potensial. Mereka
memfokuskan pada aspek kesempatan, bukan pada masalah,
dan mencoba belajar dari kegagalan. Wirausahawan
berorientasi pada tujuan dan mempunyai pengaruh budaya yang
kuat pada organisasinya.
b. Wirausaha sukses biasanya memiliki sense of urgency yang
membuat mereka beroreintasi pada tindakan. Mereka
mempunyai kebutuhan yang tinggi untuk berprestasi dan hal itu
memotivasi mereka untuk mengembangkan ide ke dalam
tindakan.
c. Wirausahawan sukses mempunyai pengetahuan terinci atas
faktor-faktor kunci yang diperlukan untuk sukses dalam industri
dan stamina fisik yang diperlukan untuk pekerjaannya.
d. Wirausahawan sukses mencari bantuan dari pihak luar untuk
melengkapi keahlian, pengetahuan dan kemampuannya.
Mereka juga mengembangkan hubungan relasional dengan
pihak-pihak yang terdiri atas orang-orang yang memiliki keahlian
dan pengetahuan kunci dimana ia dapat mendapatkan
dukungan.
Selain hal di atas, Tambunan (2002) mengungkapkan bahwa
kinerja industri kecil dan menengah dapat dilihat dari beberapa hal,
yaitu :
1. Penciptaan Kesempatan Kerja
Penciptaan kesempatan kerja ini sangat penting di dalam melihat
sukses tidaknya suatu usaha. Dengan semakin banyaknya tenaga
kerja yang diserap, semakin besar pula peranan industri kecil dan
30
menengah dalam menanggulangi masalah pengangguran. Demikian
pula dengan produktivitas usaha itu sendiri, dengan meningkatnya
tenaga kerja yang dipakai berarti produktivitas pun bisa ditingkatkan.
2. Konstribusi pada Pendapatan Domestik Bruto (PDB)
Kontribusi pada Pendapatan Domestik Bruto (PDB) bisa terjadi
apabila industri kecil dan menengah itu bisa memberikan
pendapatan bagi negara, dalam hal ini baik dari pendapatan dari
pemasaran di dalam negeri maupun dari penjualan keluar negeri
(ekspor). Suatu industri kecil dan menengah dikatakan sukses
apabila memiliki pendapatan yang terus meningkat yang biasanya
besar dipengaruhi oleh peningkatan penjualan. Dengan
meningkatnya penjualan secara langsung juga akan mempengaruhi
peningkatan kinerja industri kecil dan menengah itu sendiri.

2.2. Kajian Penelitian Terdahulu
Penelitian ini juga menggunakan kajian penelitian terdahulu yang
merupakan kajian empiris sebagai landasan untuk berpikir dan sekaligus
untuk mengetahui dan mempelajari berbagai metode analisis yang
digunakan yang kemungkinan dapat diterapkan oleh peneliti dalam
penelitian ini. Adapun penelitian terdahulu tersebut, dapat kita lihat pada
Tabel 2.





Tabel 2. Kajian Penelitian Terdahulu
No. Peneliti Judul Sampel Variabel Alat Analisis Hasil Temuan
1. Judy Gray
(1997)
Small
Business
Strategy In
Australia
578 pengusaha
kecil, lulusan
lembaga
Pendidikan bisnis
NEIS, Australia
Tipe Strategi
Defender
Prospektor
Analyzer
Reaktor
Confirmatory
Factor Analysis
(Lisrel 7.20)
One-Way
ANOVA
Strategi Proaktif yang terdiri dari tipe strategi Prospektor dan
Defender secara empiris memiliki hubungan lebih positif
terhadap pengembangan dan pertumbuhan usaha kecil di
Australia dari pada strategi Reaktif yang terdiri dari tipe strategi
Analyzer dan Reaktor.

2.

Kinerja
Perusahaan
MANOVA
Bernice
Kotey &
G.G.
Meredith
(1997)
Relationship
Among
owner/Manager
Personal
Value,
Business
Strategies, and
Entrepise
Performance
659 pengusaha
kecil manufaktur
perabot rumah
tangga di New
South Wales,
Australia
Nilai-nilai
adi Prib
Strategi Bisnis
ster Analisis Clu

1. Nilai Pribadi, strategi dan kinerja pengusaha secara empris
berkaitan.
2. Para pelaku bisnis yang memiliki kinerja tinggi adalah proaktif
dalam orientasi strategi dan menunjukkan nilai pribadi
kewirausahaan.
3. Sebaliknya, para pelaku bisnis yang mempunyai kinerja
rendah adalah menerapkan strategi reaktif serta
menunjukkan nilai pribadi yang konservatif.

3. Judy H.
Gray (1999)
A Predictive
Model of Small
Business
Succes
255 pengusaha
kecil, lulusan
lembaga
Pendidikan bisnis
NEIS, Australia
Locus of control
Gaya
Pengambilan
Keputusan
Strategi Bisnis
Kesuksesan
Usaha Kecil
SEM
(Lisrel 7.20)
1. External locus of control memiliki hubungan negatif terhadap
kesuksesan bisnis dan internal locus of control ditransmisikan
terhadap gaya pengambilan keputusan dan kesuksesan
bisnis usaha kecil.
2. Gaya pengambilan keputusan Intentive memiliki pengaruh
blangsung terhadap strategi Proaktif dan kelangsungan hidup
usaha serta memiliki perbedaan terhadap perusahaan yang
memiliki pertumbuhan ketenagakerjaan dengan yang tidak
memiliki pertumbuhan ketenagakerjaan.
3. Strategi Reaktif berhubungan langsung terhadap
ketenagakerjaan, sedangkan strategi Proaktif memiliki
perbedaan terhadap usaha yang memiliki pertumbuhan
ketenagakerjaan dengan yang tidak memiliki pertumbuhan
ketenagakerjaan.


Tabel 2. (Lanjutan)
No Peneliti Judul Sampel Variabel Alat Analisis Hasil Temuan
4. I Wayan Wisardja
(2000)
Analisis Lingkungan
Industri Kerajinan
Ukiran Kayu di
Kabupaten Gianyar,
Propinsi Bali
255 Pengerajin
Ukiran Kayu di
Gianyar, Bali
Lingkungan
Industri
Keberhasilan
Usaha
Analisis Regresi
Berganda
1. Faktor lingkungan industri yang unsur-unsurnya
adalah pelanggan, pemasok, pesaing dan
teknologi memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap keberhasilan usaha industri ukiran
kayu di Kabupaten Gianyar, Propinsi Bali.
2. Unsur pelanggan berpengaruh paling dominan
terhadap keberhasilan usaha kayu tersebut.
5. BC. Gosh, Tan Wee
Liang, Tan Teck
Meng, Ben Chan
(2001)
The Key Success
Factors, Distinctive
Capabilities, and
Strategic Thrust of
Top SMEs in
Singapore
50 Usaha Kecil
Menengah Top di
Singapura
Tipe Strategi
Kompetensi
Unggul
Kesuksesan
usaha
Analisis Cluster
Teknik Korelasi
Pearson
1. Penelitian ini menemukan bahwa rata-rata 60%
dari perusahaan yang disurvei ditemukan
sebagai tipe organisasi Defender.
2. Faktor-faktor yang mempengaruhi kesuksesan
perusahaan adalah: a). mampu untuk
memuaskan kebutuhan pelanggan; b).
kemampuan regionalisasi; c). pengembangan
secara konstan terhadap ide-ide baru dan
kapabilitas, terutama inovasi; d). dapat
mengidentifikasi pasar secara baik; e). mampu
mengidentifikasi ceruk pasar; dan f). hubungan
yang baik antara manajemen puncak dengan
tenaga kerja di bawahnya.
6. Joseph E. McCann
III, Anna Y. Leon-
Guerrero, Jonathan
D. Haley Jr. (2001)
Strategic Goals and
Practices of
Innovative Family
Busniess
231 usaha
keluarga di
Amerika Serikat.
Karakterisitik
Perusahaan
Tipe Strategi
Kinerja Bisnis
Analisis cluster
ANOVA

Penelitian ini secara empiris menghasilkan bahwa
tipe strategi Prospektor memiliki keuntungan lebih
dibandingkan tipe strategi lainnya, yaitu : Defender,
Analyzer dan Reaktor.
7.
Vargas (2001)
e
etences and
A Field
is
Potosi, Mexico
aan
is
Potosi, Mexico
Kinerja Usaha
Analisis Path
ntasi strategi ke
alam, seperti strategi Defender.

Daniel Maranto Strategy, Distinctiv
Comp
Business
Performance:
Research in
IndustrialSan Lu
184 perusah
di Kawasan
Industri San Lu
Tipe Strategi
Kompetensi
Unggul
Penemuan utama mengilustrasikan bahwa
orientasi strategik yang diorientasikan keluar,
seperti strategi Prospektor berbanding lurus
terhadap orientasi pasar pelanggan cenderung
memberikan hasil keuangan dan pasar yang lebih
baik dibandingkan dengan orie
d

Tabel 2. (Lanjutan)
No Peneliti Judul Sampel Variabel Alat Analisis Hasil Temuan
8. Muhammad
Buswari (2003)
Hubungan Nilai-Nilai
Pribadi Pengusaha,
Strategi Bisnis terhadap
Kinerja Perusahaan
pada Industri Keramik di
Kota Malang
40 industri
keramik di Kota
Malang
Nilai-nilai
Pribadi
Strategi Bisnis
Kinerja
Perusahaan
Analisis cluster
ANOVA

1. Kelompok pengusaha yang memiliki nilai pribadi
kewirausahaan cenderung memberikan nilai yang
relatif tinggi untuk veriabel-variabel yang meliputi :
Keberanian mengambil resiko; kemampuan
(kompetensi); inovatif dan kerja keras, sedangkan
untuk kelompok pengusaha dengan nilai konservati
cenderung memberikan nilai yang relatif rendah
untuk variabel-variabel tersebut.
2. kelompok pengusaha yang menerapkan strategi
Proaktif cenderung memberikan nilai relatif tinggi
untuk variabel-variabel yang meliputi : produk;
harga produk yang ditawarkan pesaing; dan
pelayanan pada pelanggan, sebaliknya kelompok
pengusaha yang menerapkan strategi Reaktif
cenderung memberikan nilai yang relatif rendah
untuk veriabel-variabel tersebut.
3. Untuk kelompok pengusaha dengan nilai pribadi
dan kewirausahaan serta menerapkan strategi
proaktif cenderung mempunyai tingkat
produktivitas yang relatif tinggi; tingkat keuntungan
yang relatif besar; biaya produksi yang dikeluarkan
relatif rendah serta lebih banyak di dalam
memciptakan lapangan kerja. Sebaliknya,
kelompok pengusaha dengan nilai pribadi
konservatif dan menerapkan strategi reaktif
cenderung memiliki produktivitas yang realtif
rendah; tingkat keuntungan yang relatif kecil; biaya
produksi yang dikeluarkan relatif tinggi serta tidak
banyak menciptakan lapangan kerja.




Tabel 2. (Lanjutan)
No Peneliti Judul Sampel Variabel Alat Analisis Hasil Temuan
9.
aan
pasar

onal
learning)
G. Tomas Hult,
Charles C. Snow,
Destan Kandemir
(2003)
The Role of
Entrepreneurship in
Building Cultural
Competitiveness in
Different Organizational
Types
764 unit bisnis
strategis
berdasarkan
database Dun &
Bradstreet dan
Fortune 500
Kewirausah
(entrepreneurship)
Inovasi
innovativenes ( s)
Orientasi
(market
orientation)
Pembelajaran
organisasi
(organizati
SEM (Lisrel)

4. Organisasi besar dan berusia muda mempunyai
kinerja kuat dengan fokus secara langsung pada
kewirausahaan (entrepreneurship), sedangkan
pada tipe organisasi lainnya kewirausahaan
(entrepreneurship) secara tidak langsung
berpengaruh pada kinerja.
5. Organisasi besar dan berusia tua, lebih baik fokus
pada pembelajaran organisasi (organizational
learning).
6. Organisasi kecil dan berusia tua lebih baik focus
pada orientasi pasar (market orientation)
7. Organisasi kecil dan berusia muda lebih baik focus
pada keseimbangan atau pendekatan selektif yang
ditekankan pada seluruh elemen budaya
persaingan atau pada salah satu elemen yang
memiliki keistimewaan.