MPDP II 7+8+9

Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA
167

7. MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

Orice proces contient are un anumit grad de incertitudine care nu poate fi
eliminat. Incertitudinea n concepia modern este o noiune mai larg care include att
aspectele negative, ct i pe cele pozitive, de aceea incertitudinea nu se poate confunda
cu riscul. n timp ce riscul este considerat ca avnd aspect negativ mprejurrile
favorabile reprezint aspectele pozitive ale unui proces. Proiectele trebuie conduse
lund n considerare faptul c ntotdeauna exist riscuri i mprejurri favorabile.
Personalul trebuie ncurajat s anticipeze, s identifice att riscurile ct i mprejurrile
favorabile i s le raporteze organizaiei care se ocup de realizarea proiectului. De
aceea planul de management al riscurilor i al oportunitilor odat elaborat trebuie
aplicat n mod eficient pe ntreg ciclu de via al proiectului.
Riscurile sunt definite n accepiunea teoriei clasice a deciziei, ca evenimente cu
apariii posibile n procesele social umane, dar incerte ale cror efecte sunt
duntoare, pguboase, i au caracter ireversibil. n accepiunea teoriilor statistice
riscurile reflect variaiile posibile ale distribuirii rezultatelor, probabilitatea i valorile
lor subiective. Riscurile mai pot fi definite ca: ansa sau probabilitatea de a pierde, sau
dispersia preconizat a rezultatelor ce se vor obine.
Noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului deoarece
validarea apariiei acesteia conduce ntotdeauna la existena a dou rezultate posibile.
Dac pentru risc decidentul face unele scenarii i anticipri de apariie a evenimentelor
posibile i a probabilitii de evoluie a acestora, n cadrul incertitudinii decidentul nu
poate identifica n totalitate evenimentele posibile i nici probabilitatea de producere a
lor. Chiar pentru aceeai form de risc percepia decidenilor poate fi diferit i
soluionat diferit. n funcie de probabilitatea de realizare, evenimentele pot fi:
- evenimente cu risc ridicat la care gravitatea pe care o implic realizarea lor
este foarte mare;
- evenimente cu risc mediu la care probabilitatea de realizare este moderat;
- evenimente cu risc sczut a cror gravitate este redus.
n funcie de mediul n care pot s apar, de tipul i natura acestora, de efectele pe
care le genereaz, de gradul de cunoatere, riscurile pot fi:
- riscuri mai mult sau mai puin grave;
- riscuri mai mult sau mai puin cunoscute;
- riscuri mai uor sau mai greu de evitat;
- riscuri pure, consecin a unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite;
- riscuri speculative, legate de deciziile luate la nivelul unei organizaii sau n
cadrul unui proiect, care depind n mare msur de factori externi ce
influeneaz diverse procese la nivelul organizaiei sau al proiectului.
MANAGEMENTUL PROIECTELOR N DEZVOLTAREA DE PRODUS
168
Managementul riscurilor cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care
se gestioneaz incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc n scopul ndeplinirii
obiectivelor planificate. Managementul riscurilor unui proiect cuprinde acele procese
care permit identificarea, analiza i atenuarea / evitarea riscurilor unui proiect. Aceasta
implic maximizarea consecinelor evenimentelor pozitive i minimizarea consecinelor
evenimentelor defavorabile care pot s apar pe durata ciclului de via al unui proiect.
Principalele procese specifice managementului riscurilor unui proiect sunt:
Identificarea riscurilor
Cuantificarea riscurilor
Elaborarea msurilor de atenuare
Aplicarea msurilor de atenuare
Aceste procese interacioneaz att ntre ele ct i cu cele din alte domenii ale
managementului de proiect. In fiecare proces pot participa unu sau mai muli indivizi
sau grupuri, n funcie de nevoile proiectului. De asemenea fiecare proces intervine cel
puin o dat pe parcursul derulrii unei faze a proiectului. Cu toate c sunt prezentate ca
entiti distincte, cu granie bine definite, n realitate procesele se ntreptrund i
interfereaz sub diverse forme. Interaciunile ntre procese sunt clar prezentate n
capitolul 3 din parte nti a acestei lucrri. Riscurile aferente unui proiect de dezvoltare
de produs prezint o serie de particulariti distincte comparativ cu alte forme de risc
ntlnite n alte domenii de activitate (figura 7.1).

Aspecte tehnice ideea dezvoltat nu este corect
Aspecte financiare estimarea nerealist a
bugetului necesar realizrii proiectului
Transfer tehnologic defectuos nerespectarea condiiilor
impuse la aplicarea tehnologiei dezvoltate, subestimarea
duratei i a costurilor transferului tehnologic, produsele
obinute nu au caracteristicile prognozate
Aspecte manageriale estimarea incorect a
activitilor, incompetena managerului de proiect
Prognoza costurilor
resurse insuficiente
Prognoza beneficiului
estimri greu de fcut
Formarea echipei de lucru lucru n echip defectuos,
calificare redus a membrilor echipei sau neacoperirea
domeniilor de competen specifice proiectului
Fig. 7.1. Elementele caracteristice ale riscurilor din proiectele de dezvoltare

Schema general a principalelor procese specifice managementului riscurilor unui
proiect de dezvoltare de produs este prezentat n figura 7.2.
169

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

1.Date de intrare
1. Descrierea produsului
2. Date de ieire din alte
procese
3. Istoric
2.Instrumente i metode
1. Liste (fiele) de control
2. Graficul fluxurilor
proceselor
3. Discuii
3.Date de ieire
1. Surse de risc
2. Riscuri poteniale
3. Simptome de risc
4. Date de intrare pentru
alte procese
7.1. Identificarea riscurilor
7.2. Cuantificarea riscurilor
1.Date de intrare
1. Tolerana la risc a
prilor implicate
2. Surse de risc
4. Estimarea costurilor
5. Estimarea duratei
activitilor
3.Date de ieire
1. Oportuniti de
descoperit, ameninri
de evitat
2. Oportuniti de
abandonat, ameninri
de acceptat
1. Valoarea monetar
ateptat
2. Cumul statistic
3. Simulare
4. Arborele decizional
5. Prerea experilor

7.3. Elaborarea msurilor de atenuare
1.Date de intrare
1. Oportuniti de studiat,
ameninri de evitat
2. Oportuniti de
abandonat, ameninri
de acceptat
2.Instrumente i
metode
1. Aprovizionri
2. Planificarea tratrii
riscului
3. Strategii alternative
4. Asigurri
3.Date de ieire
1. Planul de management al
riscurilor
2. Date de intrare in alte
procese
3. Planul de tratare al riscurilor
4. Provizioane
5. Acorduri contractuale

7.4 Aplicarea msurilor de atenuare
1.Date de intrare
1. Planul de management
al riscurilor
2. Elemente noi de risc
3. Identificarea de noi
riscuri
1. Decizii la cald
2. Elaborarea de msuri
de atenuare
complementare
3.Date de ieire
1. Istoricul proiectului
2. Venituri de realizat
3. Retur de experien
Fig. 7.2 Schema de ansamblu a managementului riscului

Domenii diferite de aplicare utilizeaz adesea terminologii diferite pentru procese
similare, de exemplu:
- identificarea riscurilor i cuantificarea acestora sunt uneori tratate ca proces
unic, care poate fi utilizat la analiza sau evaluarea riscurilor;
- elaborarea msurilor de atenuare este denumit cte-odat ca planificare a
rspunsurilor de atenuare a riscurilor;
170
- elaborarea msurilor de atenuare i nsuirea acestora sunt uneori tratate ca
un proces unic, care poate fi numit controlul i gestionarea riscurilor.

7.1. IDENTIFICAREA RISCURILOR

Riscurile posibile ce provin din interaciunile aflate n raport cu activitile i
procesele specifice dezvoltrii produsului, dintre partenerii care se ocup de realizarea
proiectului, organizaia aflat la originea dezvoltrii proiectului i prile interesate
trebuie identificate i nregistrate. Identificarea riscurilor se face n mod contient
nregistrndu-se motivele pentru care au fost acceptate. Identificarea ia n considerare
nu numai riscurile legate de cost, timp i realizarea produsului, dar i riscuri din alte
sfere cum sunt: calitatea produsului, securitatea, ncrederea, rspunderea profesional,
tehnologia informaiei, sigurana, sntatea, mediul nconjurtor etc. De asemenea
trebuie identificate riscurile ce rezult din aplicarea unor noi tehnologii n cadrul
dezvoltrii produsului. Identificarea riscurilor reprezint prima etap a managementului
riscurilor stnd la baza ntregului proces. n aceast etap se determin riscurile care pot
s afecteze proiectul, sunt studiate caracteristicile specifice fiecrei forme de risc.
Identificarea riscurilor se refer att la riscurile interne care in de competena echipei
de elaborare a proiectului, ct i la cele externe provenite din afara proceselor
specifice proiectului.
n competena echipei de lucru intr, n general, riscurile interne care afecteaz n
mod direct procesele specifice managementului de proiect i n consecin estimrile
fcute asupra costurilor i duratei activitilor. Riscurile externe, precum modificrile
pieei, apariia potenialilor concureni sau deciziile guvernamentale depesc
competena sau sfera de influen a echipei de concepie a produsului dezvoltat.
Pentru orice risc identificat i bine documentat se va desemna o persoan cu
responsabilitatea, autoritatea i resursele necesare pentru a stpni acel risc. Acest
proces de identificare face parte integrant dintr-un plan de management al riscurilor,
care la rndul lui este inserat sau se va face referire n planul de management al
proiectului.
Identificarea riscurilor nu este o activitate punctual; ea trebuie reluat periodic
de-a lungul ciclului de via al proiectului. Procesul de identificare a riscurilor se
dezvolt chiar de la iniierea proiectului, se continu n procesele de evaluare i cu alte
ocazii cnd sunt luate decizii importante. Aceast etap de identificare a riscurilor
presupune:
- realizarea unei liste a riscurilor posibile i a unui profil de risc;
- stabilirea riscurilor pe baza experienei acumulate;
- compararea riscurilor cu cele din alte proiecte similare, derulate anterior;
- stabilirea riscurilor ce pot s apar pe parcursul derulrii activitilor i care
pot afecta bugetul planificat al proiectului.
171
n contextul managementului riscurilor proiectelor, identificarea evenimentelor
presupune att evidenierea unor oportuniti (mprejurri favorabile), ct i a unor
ameninri cu efecte duntoare, ceea ce nseamn posibilitatea de a suferi pierderi n
cadrul activitilor ce urmeaz a se desfura. Identificarea riscurilor poate fi condus n
sensul cauz efect (la ce conduce apariia unui eveniment identificat) sau efect
cauz (ce rezultate sunt ncurajate sau evitate i cum ncercm s le prevenim).
7.1. Identificarea riscurilor
1.Date de intrare
procese
3. Istoric
1. Liste (fiele) de control
2. Graficul fluxurilor
proceselor
3. Discuii
3.Date de ieire
1. Surse de risc
3. Simptomele riscurilor
4. Date de intrare pentru
alte procese
Fig. 7.3. Identificarea riscurilor n dezvoltarea de produs

7.1.1. Date de intrare pentru identificarea riscurilor
Descrierea produsului rezultant din proiect are un impact major asupra riscurilor
identificate. Produsele care implic transfer de tehnologii deja experimentate, clasice
sau bine cunoscute, vor induce riscuri mai mici dect cele care necesit inovaii sau
invenii pentru care se caut i aplicarea unor noi tehnologii. Riscurile asociate realizrii
proiectelor de dezvoltare de noi produse sunt adesea caracterizate de impactul lor asupra
costurilor a termenului de realizare i a calitii acestora. n paragraful 2.1.1. sunt date o
serie de informaii complementare privind descrierea produsului.
Datele de ieire din alte procese ale managementului de proiect trebuie
examinate pentru a descoperi posibilele riscuri, ca de exemplu:
- enunarea coninutului proiectului mpreun cu structura descompus a
acestuia pot s prezinte noi detalii privind livrabilele elementare care s
conduc la unele oportuniti imprevizibile chiar de la primele livrri
efectuate;
- estimrile categoriilor de costuri i a duratei proiectului sunt influenate de
estimri voluntariste, iar cele fcute global antreneaz noi riscuri;
- planificarea persoanelor cheie, alese s fac parte din echip, cu competene
specifice dificil de nlocuit au i alte obligaii la nivelul organizaiei care le
restrng disponibilitatea pentru activitile derulate n proiect;
- programul de aprovizionare n condiii economice fluctuante, precum i
oferta existent sczut poate conduce la creterea costului achiziiilor.
Istoricul ca i toate informaiile furnizate din studiul efectiv referitor la evoluia
proiectelor precedente deja arhivate, pot fi preioase pentru identificarea riscurilor
poteniale. Experiena i datele provenite din proiectele anterioare, pstrate de
172
organizaia aflat la originea proiectului trebuie folosite n acest scop. n general, exist
urmtoarele surse:
- dosarele altor afaceri de exemplu, una sau mai multe organizaii implicate
n proiect arhiveaz rezultatele proiectelor precedente, sau n anumite cazuri,
unii membrii ai echipei pot deine arhive personale suficient de detaliate
pentru a permite identificarea riscurilor;
- informaiile publice istorice, din multe domenii se pot procura;
- experiena echipei membrii echipei proiectului pot s-i aminteasc
evenimentele sau ipotezele aplicate n alte proiecte deja ncheiate;
bineneles c asemenea amintiri pot fi utile, ns sunt mai puin eficiente
dect informaiile documentate.
7.1.2. Instrumente i metode pentru identificarea riscurilor
Listele (fiele) de controlul sunt n general clasate n funcie de originea riscului.
Aceste origini se deduc din coninutul proiectului (capitolul 2), din datele de ieire ale
altor procese (paragraful 7.1.1.), din problemele despre munca depus sau tehnologia
aplicat i din alte cauze interne precum experiena membrilor echipei (sau lipsa lor de
experien). n cteva domenii de aplicare s-au dezvoltat scheme de clasificare i
identificare a riscurilor foarte utile.
Graficul fluxurilor se reprezint sub form de diagrame. Acest tip de diagrame,
prezentate n paragraful 6.2.2., pot ajuta echipa de proiectare s neleag mai bine
cauzele i efectele riscurilor.
Discuiile individuale cu persoanele implicate n proiect se desfoar utiliznd
seturi de ntrebri special elaborate. ntrunirile de brainstorming (edinele de lucru
generatoare de idei noi) ntre prile interesate sunt metode agreate generatoare de idei,
de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni n proiect neidentificate n
procesele de planificare. n aceste edine de lucru se elaboreaz o list care conine idei
de identificare a riscurilor poteniale. Pot fi de asemenea consultate procesele verbale
ale reuniunilor premergtoare demarrii proiectului (de exemplu, acelea din faza de
stabilire a fezabilitii).
7.1.3. Date de ieire din procesul de identificare a riscurilor
Sursele de risc sunt categorii de evenimente care pot afecta desfurate n proiect
n bine sau n ru. Acestea pot fi: aciuni ale partenerilor, estimri mai puin fiabile,
modificarea efectivului echipei. Lista surselor trebuie s conin toate sursele
identificate, frecvena lor, probabilitatea de a se produce, importana profitului sau
pierderilor. Sursele de risc cel mai frecvent ntlnite sunt:
- modificarea specificaiilor;
- absena standardizrii proceselorn cadrul actului decizional i a
mecanismelor de luare a deciziilor;
173
- segmentarea procesului decizional;
- un numr prea mare de nivele ierarhice;
- erorile, omisiunile sau confuziile rezultate din studii;
- ineficiena comunicrii i schimbul de informaii greoi sau distorsionat;
- rolurile i responsabilitile prost definite sau greit nelese;
- erori de estimare a resurselor;
- lipsa de coordonare ntre centrele decizionale;
- lipsa de experien a echipei de lucru la proiect;
- puterea de decizie slab a directorului de proiect.
Descrierea surselor de risc trebuie n mod normal s conin estimarea:
- probabilitii de producere a evenimentului care este cauza riscului;
- amplorii consecinelor posibile;
- perioadei n care acesta se poate produce;
- frecvenei riscurilor care rezult.
Probabilitile, ca toate rezultatele, pot fi exprimate prin funcii continue (costul
estimat ntre 100.000 i 150.000 ) sau discrete (este permis sau nu o anumit activitate
suplimentar); mai mult, estimrile probabilitilor i a rezultatelor fcute n procesele
de iniiere a proiectului, pot avea o dispersie mai mare fa de cele efectuate ulterior pe
parcursul derulrii proiectului. De fapt pe msur ce proiectul avanseaz riscurile se
diminueaz ca i frecvena de apariie a lor. n consecin probabilitatea de producere a
unor evenimente nedorite scade.
Riscurile poteniale sunt acele evenimente a cror realizare punctual, ca o
catastrof natural, anularea sursei de finanare sau plecarea din echip a unui specialist
unic, poate afecta proiectul. Riscurile poteniale trebuie identificate pn la surse, dac
probabilitatea de producere sau gravitatea pierderilor este relativ mare sau nu. Noiunea
de relativ mare depinde de natura proiectului. Riscurile poteniale sunt rareori specifice
unui anumit domeniu de aplicare. De exemplu, intemperiile naturale produc pierderi
frecvente n construcii i agricultur, dar foarte rar influeneaz activitile din alte
domenii.
Descrierea riscurilor poteniale va conine, n general, urmtoarele estimri:
- probabilitatea de producere a evenimentului;
- diverse consecine alternative posibile;
- perioada n care se poate produce evenimentul ca surs de risc;
- frecvena de apariie a acestuia (dac se produce de mai multe ori).
Simptomele riscurilor, numite din cnd n cnd declanatori de riscuri, sunt
manifestri indirecte ale evenimentelor concrete. De exemplu, un moral sczut al
echipei poate fi un semnal de alarm asupra unei ntrzieri iminente; o depire
174
semnificativ a costului primelor activiti poate semnala c s-a fcut o estimare
incorect a bugetului ntregului proiect.
Datele de intrare pentru alte procese se regsesc sub form de constrngeri sau
ipoteze constituind forme de risc. Procesele de identificare a riscurilor pot fi relevante i
necesit unele intervenii complementare n alte domenii ale managementului de
proiect. De exemplu, nu se poate face o evaluare precis a riscurilor dac structura
descompus a proiectului nu este prezentat n cele mai mici detalii pentru a identifica
sursele poteniale.

7.2. CUANTIFICAREA RISCURILOR

Toate riscurile identificate n procesele i activitile proiectului precum i n
viitorul produs rezultat din proiect, trebuie evaluate printr-un proces de analiz lundu-
se n considerare experiena i datele provenite din proiectele anterioare. Rezultatele
analizelor i evalurilor se nregistreaz i se comunic personalului care se ocup de
managementul riscurilor. Exist diverse metode de analiz calitativ i cantitativ a
estimrii riscurilor. n general, acestea se bazeaz pe estimarea probabilitii apariiei
riscurilor i pe impactul acestora, se identific nivelurile acceptabile ale riscurilor pentru
proiect i mijloacele de stabilire a momentelor n care nivelurile agreate de risc sunt
depite.

7.2. Cuantificarea riscurilor
1.Date de intrare
1. Tolerana la risc a
prilor implicate
2. Surse de risc
4. Estimarea costurilor
5. Estimarea duratei
activitilor
3.Date de ieire
1. Oportuniti de studiat,
ameninri de evitat
2. Oportuniti de
abandonat, ameninri
acceptate
1. Valoarea monetar
ateptat
2. Cumul statistic
3. Simulare
4. Arborele decizional
5. Prerea experilor
Fig. 7.4. Cuantificarea riscurilor proiectului

Pe parcursul derulrii proiectului, echipa de lucru trebuie s identifice i s
cuantifice riscurile pentru a estima consecinele. Cuantificarea este necesar att pentru
evaluarea riscurilor i a interaciunilor dintre ele, ct i pentru estimarea posibilelor
consecine asupra proiectului. Cuantificarea riscurilor este un proces comlex care
depinde de un numr mare de factori:
- interaciunea posibilelor oportuniti i a ameninrilor neateptate impune
regndirea strategiei de desfurare a proiectului (de exemplu, ntrzierea
unei activiti poate s conduc la creterea duratei totale a proiectului cu
consecinele aferente);
175
- multiplele repercursiuni ale unui singur eveniment nedorit, cum ar fi
ntrzierea livrrii unui echipament component necesar pentru realizarea
produsului dezvoltat poate atrage dup sine depiri ale costurilor estimate,
ntrzieri ale termenelor scadente, penalizri aplicate de ctre beneficiar etc.;
- metodele i tehnicile matematice de calcul aplicate influeneaz fiabilitatea
proceselor precum i precizia de estimare a riscurilor;
- oportunitile descoperite i aplicate de un partener pot constitui ameninri
pentru alt partener din consoriul proiectului.
7.2.1. Date de intrare pentru cuantificarea riscurilor
Tolerana la risc a prilor implicate formeaz un ecran la fel de bun pentru
datele de intrare, ca i pentru datele de ieire ale cuantificrii riscurilor. Organizaiile i
persoanele implicate n derularea activitilor percep diferit tolerana fa de riscuri i de
cuantificarea acestora, de exemplu:
- o ntreprindere care realizeaz beneficii mari poate fi dispus s cheltuiasc
suplimentar o sum de bani pentru pregtirea unei noi propuneri, n timp ce
alta care se afl la limita echilibrului nu-i poate permite acest lucru;
- un manager de proiect poate considera un risc mare o estimare de 15%, n
timp ce pentru altul aceast estimare este perceput ca un risc relativ mic.
Sursele de risc ca i riscurile poteniale sunt precizate n paragraful 7.1.3.
Estimarea costurilor este tratat n paragraful 4.2.3.
Estimarea duratei activitilor este prezentat n paragraful 3.3.3.
7.2.2. Instrumente i metode pentru cuantificarea riscurilor
Valoarea monetar ateptat este utilizat de cele mai multe ori ca element de
intrare pentru analizele ulterioare cum ar fi, de exemplu, arborele de decizie deoarece
factorii purttori de risc pot surveni izolat sau n grupuri, n paralel sau secvenial.
Valoarea monetar ateptat, ca instrument pentru cuantificarea riscurilor, este produsul
a doi factori:
- probabilitatea de producere a evenimentului care comport riscuri;
- costul consecinelor (estimarea ctigurilor sau pierderilor) ca rezultat al
producerii evenimentului.
Costul evenimentului trebuie s reflecte att elementele cuantificabile ct i pe
cele necuantificabile. De exemplu, dac dou proiecte A i B au ca rezultat al unei
oferte de pre agresive, aceeai probabilitate a pierderilor tangibile de 10.000 , echipa
managerial a proiectului A consider consecinele ca fiind relativ mici, n timp ce
conducerea proiectul B apreciaz c o asemenea pierdere pune organizaia n situaia de
a nu mai putea continua proiectul. n consecin pierderile conduc la dou riscuri care
nu sunt echivalente. n aceeai msur, neincluderea n calcule a efectelor
176
necuantificabile pot s deformeze concluziile, astfel o pierdere mai mic, dar cu o
probabilitate mare poate fi echivalent cu o pierdere mare dar mai puin probabil.
Cumulul statistic este utilizat pentru calculul marjei de variaie a costului total al
proiectului plecnd de la mai multe variante posibile. Aa cum este indicat n tabelul
7.1, fluctuaia costului total al unui proiect, poate servi la cuantificarea riscului relativ al
diverselor variante ale ofertelor crora le corespund bugete diferite pentru proiect.
Tabel 7.1. Distribuia probabilitii costurilor
Denumirea activitilor
Costuri estimate [mii lei]
Valoarea
optimist
Valoarea
cea mai
probabil
Valoarea
pesimist
Media
aritmetic /
ponderat
Dispersia
colectivi-
tii
Abaterea
medie
ptratic
a m b
x
2

DISTRIBUIE TRIUNGHIULAR
Media aritmetic x = (a+m+b) / 3 Dispersia
2
= [(b-a)
2
+(m-a)(m-b)] / 18
Cercetare industrial
Proiectare mdel experimental 400 440 600 480 1867 50,8
Realizare mdel experimental 380 500 800 560 7800 88,3
Testare mdel experimental 100 150 290 180 1617 40,2
Dezvoltare tehnologic
Proiectare prototip 180 250 380 270 1717 41,4
Realizare prototip 100 200 360 220 2867 53,5
Experimentare prototip 120 250 350 240 2217 47,1
Transfer tehnologic 150 200 400 250 2917 54
Total estimat 1480 1900 3180 2200 21000 144,9
DISTRIBUIE TEST (utilizarea aproximrilor PERT)
Media ponderat x = (a+4m+b) / 6 Dispersia
2
= [(b-a)/6]
2

Cercetare industrial
Proiectare mdel experimental 400 440 600 460 1111 33
Realizare mdel experimental 380 500 800 530 4900 70
Testare mdel experimental 100 150 290 165 1003 32
Dezvoltare tehnologic
Proiectare prototip 180 250 380 260 1111 33
Realizare prototip 100 200 360 210 1878 43
Experimentare prototip 120 250 350 245 1469 38
Transfer tehnologic 150 200 400 225 1736 42
Total estimat 1480 1900 3180 2095 13208 114,9
Dup nsumarea distribuiei probabilitii costurilor, se calculeaz:
- dispersia probabil a costului proiectului care se obine din nsumarea
dispersiilor fiecrei activiti;
- media costului proiectului const n suma mediilor fiecrei activiti;
- media aritmetic sau media ponderat, dispersia probabilitii i abaterea
medie ptratic aplicnd pentru fiecare activitate, distribuia test,
triunghiular, plat etc.;
- abaterea medie ptratic a proiectului se calculeaz cu ajutorul dispersiei
costului probabil al proiectului.
Din cumulul distribuiei probabilitii costurilor se constat:
177
- dac distribuiile sunt la stnga aa cum rezult din tabel, media va fi
totdeauna superioar cu mult sumei estimrilor optimiste;
- distribuiile pot fi interschimbabile dup voie. Aceeai distribuie a fost
utilizat pentru toate activitile, pentru a simplifica calculele prezentate n
tabelul 7.1.
Simularea proceselor utilizeaz o reprezentare sau un model al sistemului pentru
a analiza comportamentul sau performanele acestuia. Forma uzual de simulare a unui
proiect este simularea planului de realizare, utiliznd o reea ca model al proiectului.
Multe simulri ale scadenarului unui proiect se bazeaz sub o form sau alta pe metoda
Monte Carlo (MC) care este o metod numeric de rezolvare a problemelor teoretice
i practice cu ajutorul modelrii statistice, bazat pe ideea cutiei negre folosind
tehnica modern de calcul, a unui proces aleator artificial, care are toate caracteristicile
sistemului ce urmeaz a fi studiat. Esena metodei MC const n aceea c se modeleaz
repetnd de un numr mare de ori, realizrile aleatoare ale sistemului studiat. Cu
ajutorul metodei MC se determin, pe baza unui anumit numr de experimente repetate,
probabilitile unor evenimente i valorile medii ale unor mrimi aleatoare. Realizarea
experimentului aleator seamn cu o tragere la sori. n rezolvarea problemelor mai
simple, pentru care nu se utilizeaz calculatorul electronic, la obinerea numerelor
aleatoare se folosesc mijloace obinuite ca: aruncarea unui zar, tabele cu numere
aleatoare, extragerea de jetoane dintr-o urn sau se folosesc programe speciale
generatoare de numere ntmpltoare. Aceast metod a devenit folosit pe scar larg
odat cu dezvoltarea tehnicii moderne de calcul. Metodei MC i sunt proprii dou
caracteristici: structura simpl a algoritmului i eroarea de calcul care, de regul, este
proporional, cu N / D , n care D reprezint constana, iar N numrul ncercrilor /
experimentelor, ceea ce nseamn c pentru a reduce de 2 ori eroarea este necesar s se
mreasc de 4 ori numrul de ncercri (N). Rezolvarea unei probleme cu ajutorul
metodei MC presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- elaborarea modelelor probabilistice ale proceselor reale de studiu;
- modelarea mrimilor aleatoare cu o lege de repartiie dat;
- rezolvarea problemei de teorie statistic a estimaiei.
Este evident c pe aceast cale nu se pot obine rezultate de mare precizie. De aceea, se
apreciaz c metoda MC este eficient numai n rezolvarea problemelor ale cror soluii
cer un grad de precizie de 5-10%. n conformitate cu legea numerelor mari, frecvena
unui eveniment oarecare n condiiile unui numr suficient de mare de ncercri N este
apropiat ca mrime de probabilitatea evenimentului respectiv. Precizia soluiei crete
odat cu mrimea numrului de ncercri, care atrage dup sine creterea rapid a
volumului de calcule efectuate. Avantajul metodei MC const n aceea c volumul de
calcule este substanial redus n comparaie cu cel cerut de metodele numerice obinuite
ale cror dimensiuni, cresc exponenial, fa de funcia liniar aplicat n cazul metodei
MC. Metoda MC se aplic n managementul general: execut proiectul de foarte
multe ori pentru a furniza o distribuie strategic a rezultatelor calculate, aa cum este
ilustrat n figura 7.5. Rezultatele unei simulri, prin planificare, pot fi utilizate pentru
178
cuantificarea riscurilor pe care le implic diferitele strategii de realizare a activitilor
individuale ale proiectului. Aceast curb n form de S arat probabilitatea cumulat de
finalizare a unui proiect la o anumit dat. De exemplu, n figura 7.5. exist o
probabilitate de 55% ca proiectul s fie terminat n 10 luni de la lansare. Este mai puin
probabil ca proiectul s fie terminat n mai puin de 10 luni, n timp ce probabilitatea de
terminare a proiectului crete la 90% dac se consider un termen de 16 luni. Simularea
planificrii activitilor poate fi aplicat oricrui proiect.
Durata estimat 24 [luni]
Fig. 7.5. Simularea Monte-Carlo n stabilirea duratei unui proiect
10
80%
60%
40%
20%
100%
16

jalonul A
Activitatea 1
10, 12, 14
Activitatea 3
9, 11, 13
jalonul B
Activitatea 2
10, 12, 14
Fig. 7.6. Convergena drumului

Indiferent de importana sau complexitatea lui, tehnicile clasice, precum metoda
Drumului Critic sau PERT, nu in seama de convergena drumurilor i n consecin,
tind s subestimeze durata proiectului. n figura 7.6. activitile 1, 2 i 3 au o durat
ateptat de 11 sau 12 zile, plus sau minus 2 zile. Durata calculat prin metoda drumului
critic, dintre jaloanele A i B este, de 12 zile. n mod independent, dac una din
activiti va depi durata de 12 zile, durata real va fi mai mare de 12 zile. Acest lucru
este adevrat chiar dac celelalte activiti sunt realizate mai repede.
Arborele decizional este o diagram conceput cei care coordoneaz proiectul
prin care sunt descrise interaciunile ntre decizii i probabilitile asociate acelor
decizii. Ramurile arborelui reprezint fie deciziile (reprezentate printr-un dreptunghi),
179
fie evenimentele posibile (reprezentate prin cercuri). n figura 7.7 este prezentat un
model de arbore decizional.

x + 100,000 = + 20,000
x 20,000 = - 16,000
x - 20,000 = - 6,000
x + 10,000 = + 7,000
Timp Rezultat =
valoarea
monetar
ateptat
Decizie
Valoarea monetar ateptat (VME) a unui rezultat = Rezultatul x Probabilitatea acelui
rezultat;
Valoarea monetar ateptat a unei decizii = suma valorilor monetare ateptate ale tuturor
rezultatelor ateptate dup aceast decizie;
Un calendar agresiv al unei VME de 4.000 va fi preferat unui calendar normal de 1.000.
calendar normal
(valoare monetar
ateptat = 1.000)
Rezultat
incert
Rezultat
incert
P = 0,20
P = 0,80
P = 0,30
P = 0,70
Probabilitatea (P)
Fig. 7.7. Arborele decizional
calendar agresiv
(valoare monetar
ateptat = 4.000)

Prerea experilor, judecata lor, poate adesea nlocui sau completa tehnicile
matematice descrise mai nainte. De exemplu, faptul generator de risc poate fi calificat
ca foarte probabil, cu o probabilitate medie sau puin probabil, i gravitatea sa
important, moderat sau neimportant.
7.2.3. Date de ieire din procesul de cuantificare a riscurilor
Oportunitile de studiat, ameninrile de evitat constituie datele de ieire
principale ale acestui proces. Ele sunt prezentate printr-o list de oportuniti care
trebuie utilizate i probleme care se cer rezolvate.
Oportunitile de abandonat, ameninrile acceptate se cuantific i trebuie
deopotriv documentate prin:
- sursele de risc i evenimentele pe care direcia proiectului a decis de comun
acord s le accepte sau ignore;
- persoanele care au luat aceste decizii.

7.3. ELABORAREA MSURILOR DE ATENUARE

Elaborarea msurilor de atenuare se face n scopul de a ti cum s se profite mai
bine de oportuniti i cum s se rspund la ameninri. Este de preferat ca soluiile de
eliminare, reducere, transfer, repartizare i acceptare a riscurilor precum i a i
180
planurilor elaborate pentru a profita de mprejurrile favorabile s fie bazate pe
tehnologii cunoscute sau pe date provenite din experiena anterioar. Cnd este propus
o soluie pentru rezolvarea unui risc identificat, este necesar confirmarea c prin
punerea sa n aplicare nu vor apare efecte nedorite sau c vor fi create noi riscuri.

7.3. Elaborarea msurilor de atenuare
1.Date de intrare
1. Oportuniti de
studiat, ameninri de
evitat
2. Oportuniti de aban-
donat, ameninri
acceptate
2.Instrumente i
metode
1. Aprovizionri
2. Planificarea tratrii
riscului
3. Strategii alternative
4. Asigurri
3.Date de ieire
riscurilor
2. Date de intrare in alte
procese
3. Planul de tratare al riscurilor
4. Provizioane
5. Acorduri contractuale
Fig. 7.8. Colectarea msurilor de atenuare a riscurilor

Elaborarea msurilor de atenuare presupune cutarea de soluii la problemele
aprute n derularea proiectului de ctre membrii echipei. O atenie special trebuie
acordat soluiilor de rezolvare a posibilelor riscuri ce provin din interaciunile aflate n
raport cu activitatea, procesele specifice fiecrui proiect i produsul obinut, dintre
organizaia care se ocup de realizarea proiectului, organizaia aflat la originea
proiectului i prile interesate. Soluiile la probleme se ncadreaz, n general, n una
din urmtoarele trei categorii:
- evitate se elimin de obicei pericolul prin eliminarea cauzei. Echipa de
conducere a proiectului nu poate s elimine niciodat toate riscurile, dar
anumite cauze de risc pot fi adesea eliminate;
- de care se ine seama se poate reduce valoarea monetar ateptat a
unui risc reducnd probabilitatea de producere a cauzei sale (de exemplu,
utiliznd o tehnologie confirmat pentru diminuarea probabilitii de a
produce un lucru funcionnd ru), reducerea costului unui eveniment (de
exemplu, prin semnarea unei asigurri) sau ambele;
- acceptate altfel spus acceptarea consecinelor. Acceptarea poate fi
activ (de exemplu, punnd un dispozitiv curativ/ de filtrare pentru cazul n
care evenimentul se produce) sau pasiv (de exemplu, acceptnd o pierdere de
profit dac anumite activiti depesc previziunile).
7.3.1. Date de intrare pentru msurile de atenuare
Oportunitile de studiat ameninrile de evitat sunt prezentate sub forma unor
liste de oportuniti care vor fi utilizate i de pericole, probleme declarate care se impun
a fi rezolvate. Acestea provin din datele de ieire ale procesului de cuantificare a
riscurilor
181
Oportunitile de abandonat ameninrile acceptate provin din datele de ieire
ale procesului de cuantificare a riscurilor.
7.3.2. Instrumente i metode de elaborare a msurilor de atenuare
Aprovizionarea, i achiziia de produse i servicii de la organizaii externe
organizaiei responsabile de proiect constituie adesea rspunsul cel mai apropiat la
anumite tipuri de riscuri. De exemplu, riscurile antrenate de utilizarea unei tehnologii
speciale pot fi reduse prin cumprarea de la o ntreprindere care are experien n
domeniu.
Cumprarea implic adesea schimbarea unui risc cu altul. De exemplu, tratarea
unui pre ferm (pentru a asigura un anumit cost) poate antrena riscul ntrzierii, dac
vnztorul nu poate s respecte termenul. De asemenea, a cuta s transferi toate
riscurile la vnztor poate conduce la oferte de pre inacceptabile. Managementul
aprovizionrilor este tratat n capitolul 12.
Planificarea tratamentului riscului const n definirea aciunilor ce trebuie
luate atunci cnd riscul identificat survine (conform discuiilor privind deciziile la cald
de la paragraful 7.4.2.).
Strategiile alternative rezolv evenimentele incomode/inoportune care adesea
pot fi evitate sau deturnate modificnd mprejurrile examinate. De exemplu, creterea
studiilor poate diminua numrul modificrilor efectuate n cursul montajului sau
construciei. Multe domenii de aplicare au constituit o important bibliografie despre
valoarea ateptat a diferitelor variante strategice.
Asigurrile sau dispoziiile echivalente, precum cauiunile, sunt adesea
utilizabile pentru anumite categorii de risc. Tipul de acoperire disponibil i costul
corespondent depind de domeniul de aplicare.
7.3.3. Datele de ieire din procesul de elaborare a msurilor de atenuare
Planul de management al riscurilor trebuie s explice procedurile ce trebuie
utilizate pentru generarea riscurilor n timpul desfurrii proiectului. n plus,
documentele rezultate din procesul de identificare sau cuantificare a riscurilor trebuie s
precizeze persoana responsabil de gestionarea diverselor tipuri de riscuri, cum
rezultatele procesului de identificare i cuantificare iniial trebuie ntrebuinate, cum
planul de tratament poate fi pus n practic i cum trebuie s fie distribuite
provizioanele.
Planul de management al riscurilor este o anex a planului proiectului. Acesta
poate fi tipizat sau nu, poate fi foarte detaliat sau foarte general, conform necesitilor
proiectului.
182
Date de intrare n alte procese se constituie din strategiile alternative alese sau
sugerate, planul de tratare a riscurilor, achiziiile anticipate precum i alte date de ieire
legate de riscuri. Acestea trebuie s fie introduse n procesele similare din alte discipline
ale managementului de proiect.
Planul de tratare al riscurilor const n predefinirea aciunilor ce trebuie luate
atunci cnd un eveniment nedorit intervine. Planul de tratare a riscurilor face parte de
obicei din planul de management a riscurilor, dar el poate fi n aceeai msur integrat
n alte elemente ale planului proiectului (de exemplu, face parte din planul de
management al fazelor/etapelor sau n planul calitate).
Provizioanele trebuie prevzute astfel nct s se fac fa eventualelor riscuri
privind costurile i ntrzierile. Termenul este adesea utilizat mpreun cu un calificativ
(de exemplu, provizion de conducere, provizion pentru evitarea riscurilor, provizion n
vederea evitrii ntrzierilor), pentru a indica tipul riscului fa de care ne protejm.
Sensul exact al calificativului poate varia adesea n funcie de domeniul de aplicaie.
ntre altele, utilizarea provizionului i definirea a ceea ce poate fi inclus n cadrul
acestuia este specific domeniului.
Acordurile contractuale tipizate pot fi ncheiate pentru asigurri, servicii i alte
activiti, dac acestea urmresc evitarea sau pararea pericolelor. Termenii i condiiile
contractuale pot avea consecine semnificative privind diminuarea gradului de risc.

7.4. APLICAREA MSURILOR DE ATENUARE

Aplicarea msurilor de atenuare const n aplicarea planului de management al
riscurilor, pentru a rspunde evenimentelor care intervin, pentru a putea face fa
modificrii riscurilor pe parcursul derulrii proiectului. Dac acesta produce modificri
se reia ciclul: identificare, cuantificare i rspuns. Trebuie precizat c cea mai complet
i meticuloas analiz nu poate conduce la identificarea tuturor riscurilor i
probabilitilor; trebuie recurs la verificri i reiterri.

7.4 Aplicarea msurilor de atenuare
1.Date de intrare
al riscurilor
2. Elemente noi de risc
3. Identificarea de noi
riscuri
1. Decizii la cald
2. Elaborarea de msuri
de atenuare
complementare
3.Date de ieire
2. Venituri de realizat
3. Retur de experien
Fig. 7.9. Aplicarea msurilor de atenuare a riscurilor

183

8. MANAGEMENTUL COMUNICRILOR
N CADRUL PROIECTULUI

Prin conceptul de comunicare se nelege orice activitate, prin care o informaie
este transmis de o persoan / un grup ctre alt persoan sau grup n cadrul colectivului
sau n afara acestuia. n proiectele de succes un factor important l reprezint alctuirea
i folosirea unui concept efectiv de comunicare la nivelul tuturor celor implicai n
proiect. Pe msur ce se emit instruciuni de la un departament la altul, informaiile
trebuie retransmise prin canalele de comunicare pentru a semnala rezultatele obinute
prin aplicarea fiecrei instruciuni. Aceste date de feedback sunt utilizate pentru
corectarea erorilor care pot s apar pe parcursul derulrii proiectului. Majoritatea
informaiilor legate de proiect circul de-a lungul liniilor ierarhice stabilite, dar i ntre
acestea, formnd o reea complex de conexiuni funcionale aflat n continu
transformare. La nceputul proiectului de dezvoltare se recomand s se defineasc i s
se instaleze un concept tehnic de comunicare la nivelul membrilor echipei. Cu aceast
ocazie se stabilete ce fel de informaii vor fi furnizate, n ce structur i unde. Prin
utilizarea la nivelul proiectului a tehnicilor moderne de comunicare , se creaz o reea
virtual de comunicare. Comunicarea poate fi realizat n mod direct sau utiliznd
tehnologia informaiei.
Comunicarea prin discuii directe este avantajoas pentru fiecare proiect de
dezvoltare. n aceast situaie membrii colectivului se afl n contact direct, adic sub
acelai acoperi sau chiar n aceeai camer. Discuiile directe, fie ele chiar impulsive
care au loc pe hol sau n cadrul unei edine convocate anterior constituie un instrument
efectiv de lucru. Comunicarea direct prin discuii are mare importan social, dar este
mult mai ndelungat ca timp. n prezent discuiile directe sunt de multe ori nerealiste
deoarece colectivele sunt parial mprite n diverse locuri, de asemenea lipsa cronic
de timp reprezint un factor care nu poate fi neglijat. n aceste cazuri este indicat s se
implementeze o reea informatic suplimentar, prin care pe de-o parte se acoper
comunicri mai mici iar pe de alt parte se faciliteaz edine de coordonare eficiente
care pot acoperii distane mai mari care despart pe membrii echipei de lucru.
Comunicarea bazat pe tehnologia informaiei este n prezent din ce n ce mai
utilizat. Pentru aceasta exist cele mai variate oferte software:
- e mail / http aplicabil n special n transferul de informaii i de date;
- forum de informaii software complex pentru schimbul de informaii;
- e mail i discuii Chat Rooms;
- PDM Product Data Management pentru administrarea i schimbul de
documente.
- DMS Document Management Systems pentru administrarea documentelor
n sistem
184
Nivelul de comunicare la nivelul echipei este foarte important pentru reuita
proiectului. Pe parcursul derulrii tuturor activitilor specifice proiectelor de dezvoltare
n procesul de comunicare exist diveri clieni / destinatari. Orice dezvoltare de
produs are efecte asupra diverselor cercuri de persoane din producie, montaj, service
etc. Din acest motiv este necesar s se fac o prezentare informaional direcionat
ctre acei clienii afectai membrii ai echipei de lucru. Fiecare n parte trebuie s
primeasc prin reeaua creat informaia corect n mod regulat i cu un coninut clar. n
scopul lurii de decizii corecte de ctre echipa managerial, de ctre conducere sau de
ctre consiliul de administraie, este important ca toate aceste persoane s fie inute la
curent cu informaiile importante prin purttorul de transmitere a deciziilor.
Opunerea de rezisten i conflictele la nivelul membrilor echipei sunt factori care
nu pot fi neglijai n luarea deciziilor de ctre echipa managerial. ntregul drum al unui
proiect de dezvoltare este presrat cu opuneri de rezisten, conflicte i crize:
- un lucrtor nu este de acord cu soluia unui coleg opune rezisten i cere
intervenia superiorului de linie conflict;
- un ef de zon refuz dialogul cu colaboratorii si, pentru c n cadrul liniei
sunt n ateptare sarcini mai importante conflict de roluri;
- procedeul de lucru al colectivului nu este n conformitate cu valorile etice ale
unui anumit membru al echipei conflict personal;
- un colaborator de linie se opune deciziei colectivului motivnd c nu a fost
ntrebat i /sau inclus n acel colectiv conflict de comunicare.
Opunerea de rezisten ca surs de conflict intervine de cele mai multe ori, ntr-o
prim faz ntre membrii echipei, dar o astfel de rezisten nu este ntotdeauna vizibil.
Nu conflictul reprezint boala, ci atitudinea fa de acesta. Aa cum vom vedea mai jos,
conflictele au i multe pri pozitive. n cele ce urmeaz sunt exemplificate diverse
forme de conflict posibile la nivelul membrilor echipei:
n cadrul edinei de lucru o persoan din colectiv nu i mai spune punctul de
vedere i se retrage. Aceast form de opunere tacit de rezisten este
periculoas n msura n care pentru a fi descoperit necesit un anume sim din
partea coordonatorului echipei, n timp ce opunerile de rezisten deschise se
identific mult mai uor.
Un colaborator face declaraii n afara colectivului asupra modului de derulare a
activitilor ntr-un proiect. Acele contestaii n care rezistenele nu sunt spuse n
mod deschis, ci se emit preri n afara colectivului ncercnd s se formeze
coaliii n favoarea convingerilor proprii devin periculoase.
Opunerile de rezisten trebuie s aib prioritate n cadrul procesului de munc. n
mod metodic aceasta nseamn:
- s se recunoasc deschis opunerile de rezisten, chiar i cele ascunse,
rezultate prin comportamentul sau din afirmaiile membrilor colectivului;
- s se intervin iar persoana n cauz s fie ntrebat despre motivele i
coninutul rezistenei;
185
- s se declaneze o rund de discuii de specialitate la nivelul colectivului de
lucru.
n multe cazuri conflictele nu sunt altceva dect continuarea unor opuneri de
rezisten nerezolvate la timp. Astfel opunerile de rezisten neglijate se accentueaz, iar
cu timpul duc la marginalizarea total a persoanei sau la declanarea unui conflict. O
submprire a felurilor de conflict poate fi structurat astfel:
- conflicte ale cauzei;
- conflicte de roluri;
- conflicte de comunicare;
- conflicte personale.
Conflicte ale cauzei se refer la diverse preri contradictorii i la lipsa de
unanimitate asupra unei cauze. Exist diverse ipoteze de soluionare, dar prerile sunt
mprite asupra variantei care urmeaz s fie pus n practic. Din aceast situaie
critic se poate iei numai dac se aduc argumente, ambele pri trebuie s ncerce s
repete n gnd argumentaia celeilalte, numai astfel se poate construi o baz comun de
decizie (de exemplu, evaluarea caracteristicilor unui produs i a influenelor acestora
asupra resurselor proiectului). n cazul stabilirii unor obiective greu de pus n practic,
cel mai bine este s se inventarieze toate ipotezele de soluionare i cu ajutorul lor s se
formuleze soluia optim. Trebuie s fim contieni, c orice soluie are mereu avantaje
i dezavantaje i de aceea soluia propus poate fi evaluat diferit la nivelul echipei de
lucru.
Conflictele de roluri sunt cauzate de faptul c un numr semnificativ de persoane
au mai multe roluri n cadrul organizaiei. Conflictele de roluri, care nu au fost rezolvate
la timp n mod clar i univoc, duc adesea la crize mai mari sau chiar la euarea
proiectului constituind surse de risc. nainte de toate membrii colectivului de lucru la
proiect sunt adesea integrai n funcii de dezvoltare n linie la nivelul organizaiei
economice iar argumentele superiorilor de linie sunt logice i realizabile. n aceste
condiii, de cele mai multe ori, alte sarcini importante mpiedic realizarea proiectului
int. ntotdeauna un obiectiv va avea de suferit dac celelalte obiective nu se pot
armoniza ntre ele. Ci de ieire din aceast dilem sunt:
- s se nsrcineze membrii colectivului pe ct posibil exclusiv cu sarcinile
proiectului, fr funcii suplimentare de linie, aceasta ducnd n final la
evitarea de conflicte;
- stabilirea la nivelul de conducere al ntreprinderii de prioriti clare;
- prioritile trebuie s fie stabilite, comunicate i n acelai timp analizate
urmrile aplicrii lor;
- trebuie evitat stabilirea de prioriti fr acceptarea efectelor rezultate n
urma aplicrii.
Conflicte de comunicare pot apare atunci cnd un angajat semnalizeaz
rezisten, pentru c grupul su de lucru nu l-a consultat n luarea unei decizii. Aici nu
este vorba de cauza n sine. n mod ascuns persoana poate fi de aceeai prere, iar
suprarea este provocat de fapta c nu a putut lua parte la luarea deciziei. n cazul
186
deciziilor adoptate se pune de fiecare dat ntrebarea, cine trebuie s cunoasc decizia i
dedesubturile acesteia, pentru a fi sprijinit. Acest lucru se poate realiza:
- n mod direct printr-un precontract;
- prin invitarea la edinele colectivului a persoanelor cheie din proiect.
Totui ar fi prea simplu, dac conflictele ar putea fi soluionate i nlturate cu
aceste msuri de aceea abilitile managerului de proiect sunt extrem de importante. Din
sarcinile importante ale unui manager de proiect face parte i aceea de a stabili pentru
fiecare aciune cine trebuie s fie informat i cine poate contribui n cea mai mare
msur la elaborarea deciziei i cum poate fi obinut prerea acelei persoane.
Conflictele personale au drept surs componentele umane care intervin n mod
suplimentar. Antipatiile sau concepiile diferite asupra valorilor etice sunt de cele mai
multe ori cauza acestor conflicte. Conflictele curate descrise anterior se pot
personaliza dac nu sunt tratate corespunztor. Adesea, ntre membrii echipei se fac
atacuri subtile sub form umoristic, se trimit reciproc sgei fine, aproape neobservate.
Pentru minimalizarea a acestor focare de conflict este necesar ca la alctuirea
colectivului de lucru s se aplice principiile manageriale descrise n subcapitolul 6.1. n
plus este foarte important ca aceste conflicte personale s fie descoperite i discutate la
timp pentru neutralizarea lor.
Privite n mod pozitiv, conflictele sunt momente declanatoare de modificri, de
mbuntiri ale activitilor. Un colectiv are o baz sntoas i solid atunci cnd
opunerea de rezisten i conflictele pot fi discutate fr probleme. Din acest motiv
conflictele nu trebuie n nici un caz ascunse sub covor sau minimalizate, cci ele vor
apare cu siguran din nou, cu efecte mai ample i prin aceasta vor crea crize pe
parcursul desfurrii proiectului. Demn de amintit este faptul c spre deosebire de
opunerea de rezisten, n cazul conflictelor, concretizarea nu mai este de ajutor dac au
ptruns deja prea puternic n lumea emoional. Adesea, trebuie discutate relaiile,
regulile de joc i de comportare la nivelul membrilor echipei de lucru.
Cele prezentate pn aici permit doar o privire de ansamblu a problematicii
lucrului n echip, orientat n special din punct de vedere psihologic. O minte sntoas
consider multe din aceste lucruri ca fiind logice i clare. Totui, tocmai aceste lucruri
fireti constituie boala n convieuirea echipei de lucru a unui proiect de dezvoltare de
produs. De aceea se dorete s se transmit o gndire pozitiv att la nivelul
colectivului managerial al organizaiilor implicate n proiect ct i asupra membrilor
echipei. De mare ajutor n moderarea colectivelor este cunoaterea i folosirea anumitor
reguli de bun practic i de comportament bon mots. Desigur c acestea sunt poate
prea simple n afirmaii i utilitate, dar ele se ntipresc foarte uor. Chiar dac sunt uor
populiste, o serie de reguli de bun practic i de comportament, enunate n cele ce
urmeaz, dau sentimentul apartenenei i integrrii fiecrui membru al echipei n
colectivul de lucru creat.
Eu sunt OK. tu eti OK noi suntem OK.!
187
Eu muncesc bine tu munceti bine noi muncim bine!
Unul pentru toi toi pentru unul!
nti ascult, apoi vorbete!
S exersezi i s supori critica activ!
Dur n problema expus, fair plaz fa de celelalte persoane!
Unanimitate n loc de tehnica aplanrii!
Cultivarea de informaii deschise la nivelul echipei de lucru!
Moderarea i vizualizarea edinelor de lucru!
Nici un proiect fr documentaie i fr plan de aciune!
ntre membrii colectivului de lucru se recomand o serie de reguli pentru
comunicare:
Niciun se , niciun noi, ci atribuirea clar a competenelor.
Colaboratorii se pot apela cu numele i n mod direct.
Indicaiile nu se vor da la modul conjunctiv, n consecin: niciun ar trebui,
niciun s-ar putea.
Indicaiile trebuie s urmreasc efecte concrete de aceea niciun poate, niciun
eventual, nici un de fapt.
Fiecare membru al echipei de lucru are dreptate din punctul su de vedere.
Opiniile diferite trebuie clarificate i nelese pentru a nu crea conflicte.
ntrebrile neclare duc la rspunsuri imprecise,de aceea ntrebrile trebuie puse n
mod concret.
Nu se vor pune niciodat mai multe ntrebri simultan, deoarece produc confuzii
i risip de timp.
Nu se va rspunde la propriile ntrebri pentru c, astfel, nu se pot afla opiniile
altor membrii din echipa de lucru.
Se vor evita rspunsurile da, dac. Adesea este mai important partea de dup
dac.
n loc de a nega informaiile altora se recomand completarea lor.
Ascultarea activ presupune nti s asculi, s reflectezi i apoi s rspunzi.
Responsabiliti clare pentru fiecare membru al echipei, convenirea de termene,
planuri de aciune bine definite.
Procesele orientate ctre comunicare au ca scop facilitarea schimbului de
informaii necesare pentru buna desfurare a proiectului. Organizaia care se ocup de
realizarea proiectului trebuie s se asigure c procese de comunicare sunt adecvate
188
proiectului, iar comunicarea contribuie la eficacitatea i eficiena sistemului de
management al calitii aplicat proiectului.
Managementul comunicrii asigur o oportun i adecvat producere, colectare,
difuzare, propagare, arhivare, a informaiilor i tratarea final a informaiilor n cadrul
proiectului. Managementul comunicrii stabilete legturile cruciale ntre persoane,
ideile i informaiile care sunt indispensabile pentru obinerea succesului. Orice
persoan implicat n derularea proiectului trebuie s fie pregtit s transmit i s
primeasc informaiile n "limbajul" propriu fiecrui proiect. Toi membrii echipei
trebuie s neleag rolul i importana comunicrilor. Lipsa de comunicare ntre
parteneri sau ntre membrii echipei de lucru poate afecta proiectul n ansamblu.
Procesele specifice managementului comunicrii n cadrul proiectelor sunt:
Planificarea comunicrilor
Difuzarea informaiei
Rapoartele de avansare
ncheierea administrativ
Toate aceste procese interacioneaz ntre ele, precum i cu alte procese specifice
managementului de proiect. Fiecare proces poate antrena participarea unuia sau a mai
multor indivizi sau grupuri de indivizi n funcie de necesitile i amploarea proiectului.
n general, fiecare proces se deruleaz cel puin o dat n fiecare faz a proiectului. Dei
procesele prezentate aici sunt bine identificate avnd limite foarte clare, n practic,
acestea se pot intersecta i interaciona n diverse moduri. Interaciunile dintre procese
sunt tratate n detaliu n capitolul 3 din partea I.
Sistemul de comunicare din managementul general este apropiat de
managementul comunicrii n cadrul proiectelor, fr a fi cu adevrat identic.
Comunicarea este un subiect vast i implic un ansamblu de cunotine, care nu sunt
specifice proiectelor, ca de exemplu:
- modele emitoare receptoare bucle de control, obstacole n faa
comunicrii;
- alegerea mass-media cnd s comunici n scris sau oral, cnd s redactezi
un memoriu informaional i cnd s faci o informare oficial;
- stilul de scris voce activ sau pasiv, alegerea cuvintelor, structura de
formulare a frazelor;
- tehnici de prezentare expresia corporal, pregtirea mijloacelor vizuale;
- tehnici de conducere a reuniunilor pregtirea ordinii de zi, gestionarea
conflictelor.
n figura 8.1. este reprezentat schema proceselor principale privind
managementul comunicrii care vor fi tratate in acest capitol.
189

MANAGEMENTUL COMUNICRII N CADRUL PROIECTULUI
8.1. Planificarea comunicrilor
3. Date de ieire
comunicrii
1. Date de intrare
1. Necesiti de comunicare
2. Tehnologia comunicrii
3. Constrngeri
4. Ipoteze
1. Analiza necesitilor
prilor implicate
8.2. Difuzarea informaiilor
3. Date de ieire
1. Date nregistrate
n proiect
1. Date de intrare
1. Activiti realizate
comunicrii
3. Planul proiectului
1. Competene n comunicare
2. Sisteme de punere la
dispoziie a informaiei
3. Sisteme de difuzare a
informaiei
8.3. Rapoartele de avansare
3. Date de ieire
1.Rapoarte de avansare
2.Cereri de modificare
1. Date de intrare
3. Alte date de proiect
nregistrate
1. Revizuiri asupra avansrii
2. Analiza abaterilor
3. Analiza tendinei
4. Analiza valorii ctigate
5. Instrumente i metode de
difuzare a informaiei
8.4. ncheierea administrativ
3. Date de ieire
2. Venituri realizate
3. Returul experienei
1. Date de intrare
1. Documentaie privind
msura de avansare
produsul proiectului
3. Alte documenii privind
proiectul
1. Instrumente i metode ale
raportului de avansare
Fig. 8.1. Schema de ansamblu a managementului comunicrilor n cadrul proiectului

Managementul comunicrii proiectului const n aplicarea acestor idei generale la
necesitile specifice proiectului; de exemplu: a decide cnd, cum, sub ce form i cui s
raportezi stadiul de avansare a proiectului. Sistemul de comunicare trebuie s fie
planificat, realizat, controlat, monitorizat i analizat pentru ca echipa managerial s se
asigure c sistemul de comunicare ndeplinete continuu nevoile membrilor echipei de
190
lucru i necesitile proiectului. O atenie particular trebuie acordat relaiilor dintre
funcii i organizaiile partenere ntre care pot apare nenelegeri i conflicte.

8.1. PLANIFICAREA COMUNICRILOR

Planificarea comunicrilor trebuie s ia n considerare nevoile organizaiei aflate
la originea proiectului, precum i a organizaiei care se ocup de realizarea proiectului,
cerinele clienilor i altor pri interesate i va avea drept rezultat un plan de
comunicare ntocmit pe baz de documente. Acest plan de comunicare trebuie s
defineasc informaiile care vor fi comunicate n mod oficial, mijloacele de transmitere
a lor i frecvena comunicrii. Cerinele privind scopul, frecvena, cronometrarea i
raporturile ntrunirilor trebuie definite n cadrul planului de comunicare. Formatul,
limba i structura documentelor i raporturilor proiectului trebuie planificate astfel nct
s asigure compatibilitatea. Planul de comunicare trebuie s defineasc sistemul de
management al informaiei, s stabileasc cine va trimite i cine va primi informaiile i
trebuie s se refere la controlul documentelor relevante ale proiectului, la controlul
raporturilor i la procedurile de securitate. Formatul pentru rapoartele de evaluare
trebuie realizat nct s scoat n eviden abaterile de la planul de management al
proiectului.

8.1. Planificarea comunicrilor
3. Date de ieire
al comunicrii
1. Date de intrare
1. Necesiti de comunicare
2. Tehnologia comunicrii
3. Constrangeri
4. Ipoteze
1. Analiza necesitilor
prilor implicate
Fig. 8.2. Planificarea comunicrilor n cadrul proiectului

Planificarea comunicrilor este adesea strns legat de planificarea organizrii
echipei de lucru (descris n subcapitolul 5.2), deoarece structura organizaional a
proiectului are un impact major asupra exigenelor proiectului n materie de comunicare.
Planificarea comunicrilor se realizeaz cu scopul de a identifica comunicrile ntre
prile implicate. Cine are nevoie i de ce informaie, cnd i sub ce form s-i fie
transmise aceste informaii. Necesitile de informare i metodele de difuzare a
informaiilor variaz enorm ntre tipurile de proiecte i amploarea acestora. Stabilirea
sistemului de informare a prilor implicate i determinarea unei metode convenabile
este un factor important pentru succesul proiectului. n majoritatea proiectelor,
planificarea comunicrilor face parte integrant de la nceput din toate fazele
proiectului. n acelai timp, sistemul de planificare a comunicrilor trebuie revzut
periodic de-a lungul proiectului i corectat, dac este nevoie, pentru a fi siguri de
viabilitatea proiectului.
191
8.1.1. Date de intrare ale planificrii comunicrilor
Necesitile de comunicare sunt constituite din ansamblul exigenelor n materie
de informare ale prilor integrate i nsrcinate cu realizarea proiectului. Aceste
exigene sunt definite combinnd tipul i formatul informaiei necesare analiza valorii
acestei informaii. Resursele trebuie s fie consacrate comunicrii informaiilor care pot
contribuii la succesul proiectului tiind c lipsa de comunicare poate aduce prejudicii.
Informaia tip necesar pentru determinarea exigenelor proiectului n materie de
comunicare cuprinde:
- relaiile de responsabilitate ntre prile implicate i organizaia nsrcinat
cu realizarea proiectului;
- disciplinele, serviciile i specialitile implicate n activitile din proiect;
- logistica privind numrul de membrii care vor fi implicai n proiect i n
care puncte de lucru respectiv locuri;
- necesitile informaiilor externe (de exemplu, comunicarea cu mass-media).
Tehnologiile de comunicare sau metodele utilizate n transferul informaiei
difer ntr-un mod semnificativ de la un proiect la altul. Acestea pot merge de la
conversaii scurte la reuniuni lrgite, de la simple documente scrise la planificri
amnunite sau la bnci de date uor accesibile pentru personalul autorizat. Printre
factorii tehnologiilor de comunicare care pot afecta semnificativ proiectul amintim:
- urgena necesitii informaiei succesul proiectului depinde de o informaie
reactualizat n mod periodic, disponibil n orice moment, i dac sunt
suficiente rapoarte scrise;
- tehnologiile disponibile necesitile proiectului impun sisteme deja
existente sau, n alte situaii, se justificat modificarea acestora;
- personalul prevzut sistemele de comunicare propuse sunt compatibile cu
experiena i nivelul de competen al membrilor echipei de lucru la proiect
sau, n alte cazuri, trebuie prevzute pregtiri suplimentare sau formare
profesional complementar;
- durata proiectului tehnologia actual de evoluare duratei proiectului este
suficient de riguroas, sau se impune justificat trecerea la o tehnologie nou.
Constrngerile sunt factori care limiteaz echipa managerial a proiectului n
alegerea variantelor de lucru. De exemplu, dac pri substaniale din coninutul
proiectului trebuie s fie subcontractate, echipa managerial va acorda o atenie mai
mare tratrii informaiilor contractuale. n alt exemplu n care proiectul este realizat pe
baz de contract, exist adesea specificaii deosebite care au influen asupra planului
comunicrii ntre furnizor i beneficiar.
Ipotezele sunt factori care, n procesele de planificare, sunt considerate ca fiind
adevrate, reale sau certe. Ipotezele implic n general un anumit nivel de risc n funcie
de gradul de cunoatere. Ele pot fi identificate aici sau se pot regsi n identificarea
riscului (descris n subcapitolul 7.1).
192
8.1.2. Instrumente i metode ale procesului de planificare a comunicrilor
Analiza necesitilor prilor implicate trebuie s in cont de metodele i
tehnologiile aplicate proceselor de realizare a proiectului i care s rspund totodat
necesitilor de informare. n acelai timp trebuie avut grij de a evita risipa resurselor
prin informaii inutile i prin tehnologii neadecvate sau neperformante. Necesitile de
informare a diferitelor pri implicate n proiect trebuie s fie analizate amnunit.
Pentru a avea o viziune corect i logic asupra proceselor i activitilor desfurate n
proiect, canale de informare i necesitile de informare a prilor implicate trebuie s
rspund ntocmai nevoilor proiectului.
8.1.3. Date de ieire din procesul de planificare a comunicrilor
Planul de management al comunicrii poate fi oficial sau neoficial, foarte
detaliat sau, din contr, foarte redus, n funcie de amploarea i necesitile proiectului.
Planul de management al comunicrii este un element din planul proiectului, descris n
paragraful 1.1.3 i care poate conine:
Structura sistemului de management al informaiei, de colectare i de clasare a
documentelor n scopul conservrii i utilizrii ulterioare a diverselor tipuri de
informaii. Procedurile aplicate trebuie n acelai timp s colecteze actualizrile i
coreciile aduse documentelor iniiale i s le difuzeze prilor interesate.
Difuzarea se face preciznd diversele tipuri de informaii (rapoarte de avansare,
date, calendare, documentaii tehnice), metodele utilizate (rapoarte scrise, edine
de lucru, reuniuni, etc.) i destinaiile informaiilor. Aceast structur trebuie s
fie compatibil cu responsabilitile i relaiile ierarhice descrise n organigrama
proiectului.
Descrierea informaiilor difuzate, trebuie s precizeze formatul, coninutul, gradul
de detaliere i conveniile / definiiile utilizate.
Calendarele vor preciza momentul n care a fost emis fiecare informaie.
ntre comunicrile i raportrile prevzute se vor preciza metodele de acces la
informaii.
Pe msura avansrii proiectului sunt necesare actualizarea i redefinirea planului
de management al comunicrii.

8.2. DIFUZAREA INFORMAIILOR

Organizaia care se ocup de realizarea proiectului trebuie s stabileasc sursele
interne i externe de informare. n dirijarea informaiilor trebuie avut n vedere att
nevoile organizaiei care se ocup de realizarea proiectului ct i ale organizaiei aflat
la originea proiectului. Pentru difuzarea i dirijarea informaiilor la nivelul proiectului se
stabilesc proceduri de control privind: pregtirea informaiei, colectarea, identificarea,
clasificarea, termenele de transmitere, actualizarea, remedierea, aranjarea, distribuirea,
193
clasarea, arhivarea i protecia. Difuzarea i dirijarea informaiei are drept scop
transmiterea prilor implicate a mesajelor necesare pentru buna desfurare a
activitilor proiectului n timp util. Acest proces presupune aplicarea planului de
management al comunicrii, ca i a cerinelor prevzute n cererile de acces la
informaii.

8.2. Difuzarea informaiilor
3. Date de ieire
1. Date nregistrate
n proiect
1. Date de intrare
al comunicrii
1. Competene n comunicare
2. Sisteme de punere la
dispoziie a informaiei
3. Sisteme de difuzare a
informaiei
Fig. 8.3. Difuzarea informaiilor la nivelul proiectului

8.2.1. Datele de intrare necesare difuzrii informaiei
Activitile realizate sunt date de ieire din executarea planului proiectului.
Planul de management al comunicrii este descris n paragraful 8.1.3.
Planul proiectului este descris n paragraful 1.1.3.
8.2.2. Instrumente i metode de difuzare a informaiei
Competenele n comunicare sunt utilizate cu ocazia schimbului de informaii.
Emitentul trebuie s dea o informaie clar, fr ambiguiti i complet cu scopul ca cel
care o recepioneaz s poat confirma c a neles-o corect. Cel care primete
informaia trebuie s se asigure de integritatea i corectitudinea recepionrii
informaiei.
n general, comunicarea are mai multe dimensiuni:
- scris sau oral, ascultat sau exprimat;
- intern (n interiorul proiectului) sau extern (n atenia clientului, a mass-
mediei, a publicului etc.);
- formal (rapoarte de avansare, memorii) sau informal (conversaii ad-hoc);
- vertical (de sus n jos i de jos n sus n cadrul structurii organizaionale) i
orizontal (ntre membrii echipei de lucru la proiect).
Sistemele de punere la dispoziie a informaiei permit accesul la documentare.
Informaia poate fi transmis ntre membrii echipei n diverse moduri: sisteme de fiiere
de date, manuale, baze de date electronice, software de management de proiect i alte
sisteme care fac trimitere la documentaia tehnic de execuie precum desenele de
ansamblu, desenele de execuie, planuri tehnologice etc. Organizaia care se ocup de
194
realizarea proiectului trebuie s asigure o securitate adecvat a informaiei, lund n
considerare confidenialitatea, disponibilitatea i integritatea informaiei.
Sistemele de difuzare a informaiei utilizeaz un ansamblu de metode foarte
variate, cuprinznd ntrunirile de lucru n cadrul proiectului, difuzarea de documente
scrise, accesul la bazele de date electronice puse n reea, copiator, curier electronic,
mesagerie vocal i teleconferine. ntrunirile vor cuprinde reguli i ndrumri adecvate
specifice fiecrei edine de lucru. Ordinea de zi a ntrunirilor va fi transmis n
prealabil celor interesai i va trebui s cuprind personalul a crei prezen este cerut
pentru fiecare punct. Procesele verbale ale ntrunirilor va include detalii ale deciziilor
luate, ale rezultatelor remarcabile obinute i ale aciunilor consimite n cadrul edinei
de lucru incluznd date precise i personalul desemnat s le duc la bun sfrit.
Procesele verbale trebuie distribuite prilor interesate n timp util.
8.2.3. Date de ieire ale procesului de difuzare a informaiei
Datele nregistrate n proiect centralizeaz corespondena, memorii, rapoarte i
documente tehnico economice care descriu proiectul. Aceste informaii trebuie ntr-o
anumit msur s fie conservat ntr-o manier organizat. Adesea, membrii echipei
proiectului pot s-i arhiveze note personale privind proiectul la care au lucrat.

8.3. RAPOARTE DE AVANSARE

Organizaia care se ocup de realizarea proiectului trebuie s foloseasc datele,
informaiile i cunotinele pentru a-i stabili i ndeplini n cele mai bune condiii
obiectivele. Managerii organizaiei care se ocup de realizarea proiectului i cei ai
organizaiei aflate la originea proiectului trebuie s evalueze beneficiile obinute n
urma folosirii informaiilor pentru a mbunti managementul informaiei. Procesele
rapoartelor de avansare urmresc colectarea i difuzarea informaiilor privind: stadiul,
msurile i previziunea de avansare, precum i utilizarea resurselor pentru realizarea
obiectivelor proiectului. n majoritatea cazurilor rapoartele de avansare furnizeaz
informaii asupra coninutului, termenelor, costurilor i calitii. Numeroase proiecte
necesit n acelai timp informaii asupra riscului i a aprovizionrilor.

8.3. Rapoartele de avansare
3. Date de ieire
1. Rapoarte de avansare
2. Cereri de modificare
1. Date de intrare
3. Alte date de proiect
nregistrate
1. Revizuiri asupra avansrii
2. Analiza abaterilor
3. Analiza tendinei
4. Analiza valorii ctigate
5. Instrumente i metode de
difuzare a informaiei
Fig. 8.4. Structura rapoartelor de avansare

195
Rapoartele pot fi supuse ateniei generale a echipei de lucru sau destinate
anumitor persoane i pot cuprinde:
- situaia la zistadiul n care se afl proiectul la un moment dat;
- starea de avansare realizrile echipei de lucru la proiect;
- previziunile anticiparea situaiilor i a avansrilor viitoare.
8.3.1. Date de intrare ale raportului de avansare
Planul proiectului este tratat n paragraful 1.2.3. Planul proiectului cuprinde date
de baz diverse utilizate pentru a pune n oper proiectul.
Activitile realizate precizeaz aspecte privind livrabilele care au fost complet
sau parial ncheiate, costurile fcute sau angajate. este o dat de ieire din executarea
planului proiectului (tratat la paragraful 1.2.3.). Munca realizat trebuie s fie
documentat conform cadrului prevzut de planul de management al comunicrii
proiectului. O informaie asupra muncii realizate, precis i de prezentare uniform este
esenial pentru un raport bun i util de avansare a proiectului.
Alte date de proiect nregistrate sunt tratate la paragraful 8.2.3. n plus, fa de
planul proiectului i de munca realizat, celelalte documente ale proiectului privesc
adesea o informaie corect la contextul proiectului, care trebuie luat n considerare
cnd se face evaluarea avansrii proiectului.
8.3.2. Instrumente i metode ale raportului de avansare
Revizuirile privind avansarea proiectului sunt reuniuni inute pentru a evalua
starea de realizare a unui proiect sau avansarea sa. Revizuirile privind avansarea sunt
foarte des utilizate de revizor folosind una sau mai multe tehnici de raport de avansare
descrise mai jos.
Analiza abaterilor implic compararea rezultatelor efective, reale, obinute la un
moment dat n proiect cu rezultatele planificate sau ateptate. Abaterile termenelor sau
ale costurilor sunt cel mai frecvent analizate. La fel de important sau chiar mai mult
este analiza abaterilor n raport cu planul coninutului, al calitii i al riscurilor.
Analiza tendinei examineaz rezultatele proiectului de-a lungul duratei pentru a
evalua dac avansrile se amelioreaz sau se deterioreaz.
Analiza valorii ctigate sub diferitele sale forme, este metoda de msurare a
avansrii cel mai des utilizat. Ea integreaz msurarea avansrii proiectului prin
analiza coninutului, a costului i termenelor planificate permind astfel echipei de
management s evalueze starea de fapt a proiectului. Valoarea ctigat se poate
exprima prin trei valori cheie pentru fiecare activitate cuprins n planul de realizare:
- valoarea total planificat a bugetului proiectului (VTPB) totalul costurilor
estimate i autorizate (inclusiv cele suplimentare) pentru activitile care sunt
196
planificate a fi efectuate n cadrul proiectului, de-a lungul unei perioade definite,
n mod obinuit, de la nceputul proiectului pn la ncheierea acestuia;
- costul real al activitilor efectuate (CRAE) totalul costurilor directe i
indirecte, ocazionate de activitile efectuate n cadrul proiectului, de-a lungul
unei perioade considerate;
- valoarea parial planificat din buget pn la un moment dat (VPPB) totalul
costurilor autorizate estimate (inclusiv cele suplimentare) pentru activitile (sau
pri de activitate) efectuate n cadrul proiectului de-a lungul unei perioade
definite n mod obinuit, de la nceputul proiectului pn la ncheierea unei
activiti oarecare din proiect.
n funcie de cele trei mrimi independente se pot calcula:
- abaterea costului (AC) ca diferen dintre valoarea planificat i costul real pn
n acel moment;
VPPB CRAE = AC
- indicele de performan al costului (IPC) ca raport ntre valoarea planificat i
cheltuielile efectuate;
VPPB / CRAE = IPC
- abaterea fa de bugetul total planificat (ABTP) arat ct se mai poate consuma
din bugetul proiectului pentru celelalte activiti pn la ncheierea proiectului.
VPPB VTPB = ABTP
- indicele de performan al activitilor desfurate (IP) prezint interes pentru
aprecierea activitilor efectuate fa de totalul activitilor planificate
VPPB / VTPB = IP
Aceste trei valori sunt utilizate mpreun pentru a msura dac realizarea lucrrii
se face conform previziunii. Msurrile cel mai des utilizate sunt:
- abaterea costului (AC = VPPB CRAE),
- indicele performan cost (IPC = VPPB / CRAE),
- abaterea termenului duratei planificate (AD = VPPB VTPB),
- indicele performan termen (IPD = VPPB / VTPB).
Indicele performan cost cumulat (suma tuturor CBTE divizat prin suma
tuturor CRTE) este larg utilizat pentru a prevedea costul proiectului la terminare. n
anumite domenii de aplicare, indexul performan-termen este utilizat pentru
previzionarea datei terminrii proiectului.
Instrumentele i metode de difuzare a informaiei, ca de altfel i rapoartele de
avansare, sunt difuzate graie instrumentelor i metodelor descrise n paragraful 8.2.2.

197
8.3.3. Date de ieire din procesul raport de avansare
Rapoartele de avansare claseaz i rezum informaia colectat, i ele prezint
toate rezultatele analizei. Rapoartele trebuie s furnizeze informaiile cu gradul de
precizie cerut de diferitele pri implicate, aa cum este prescris de planul de
management al comunicrii.
Fig. 8.5. Reprezentarea grafic a performanei
Valoarea ctigat
Costul real
Bugetul planificat
V
a
l
o
r
i

c
u
m
u
l
a
t
e

Timp Data calendaristic de
raportare a performanelor

Tabel nr. 8.2. Prezentarea raportului de avansare sub form de tabel
Denumirea
activitii
Buget
planificat
[lei]
Valoare
ctigat
[lei]
Costul
real
[lei]
Abatere
cost
[lei]
Indice
perfor-
man
cost
(%)
Abatere
fa de
bugetul
planificat
[lei]
Indice
perfor-
man
activitate
(%)
1.0.Planificare
prepilot
63000 58000 62500 -4500 -7,8 -5000 -8,6
2.0.Liste de
control
al documentelor
64000 48000 46800 1200 2,5 -16000 33,3
3.0.Documentaie
curent
23000 20000 23500 -3500 -17,5 -3000 -15,0
4.0.Evaluare pe
termen mediu
68000 68000 72500 -4500 6,6 0 0,0
5.0.Sprijin pentru
aplicare
12000 10000 10000 0 0,0 -2000 -20,0
6.0.Manual al
utilizatorului
7000 6200 6000 200 3,2 -800 -12,0
7.0.Plan de
ntreinere
20000 13500 18100 -4600 -34,1 -6500 -48,1

Total 257000 223700 239400 -15700 -7,0 -33300 -14,9
Rapoartele de avansare iau n general form de diagrame cu bare (sau diagrame
Gantt) , curbe n S, histograme i tabele. Figura 8.2 utilizeaz curba S pentru a arta
198
datele de analiz a valorilor obinute cumulate n timp ce figura 8.3 arat un ansamblu
diferit de date ale valorilor obinute sub form de tabel.
Cererile de modificare privind anumite aspecte ale proiectului sunt adesea
generate de analiza avansrii proiectului. Aceste cereri de modificare sunt tratate
conform diverselor procese de control a modificrilor descrise precedent (de exemplu,
managementul modificrilor coninutului, controlul termenilor etc.).

8.4. NCHEIEREA ADMINISTRATIV

nchiderea administrativ reprezint procesul care are drept rolul colectarea
tuturor documentelor i de difuzare a informaiilor referitoare la terminarea unei faze
sau a ntregului proiect. Proiectul sau faza de proiect, ale cror obiective au fost
ndeplinite sau care se termin din alte motive, trebuie nchise. nchiderea
administrativ const n verificarea i documentarea rezultatelor proiectului pentru
acceptarea sa formalizat de sponsor, client sau utilizator. Ea include colectarea
documentelor proiectelor ( asigurndu-se c ele reflect ultimele specificaii), analiza
succesului proiectului i eficacitatea sa, i arhivarea informaiilor care ar putea fi
utilizate n viitor. Activitile de nchidere administrativ nu trebuie amnate pn la
nchiderea proiectului. Fiecare faz a proiectului trebuie corect nchis pentru a se
asigura c nu sunt pierderi de informaii importante i utile.

8.4. ncheierea administrativ
3. Date de ieire
2. Venituri realizate
3. Returul experienei
1. Date de intrare
msura de avansare
produsul proiectului
3. Alte documenii privind
proiectul
2. Instrumente i metode
1. Instrumente i metode ale
raportului de avansare
Fig. 8.6. Procesul de ncheiere administrativ

8.4.1. Date de intrare pentru nchiderea administrativ
Documentaia privind msura de avansare reprezint orice documentaie
produs pentru a nregistra i analiza avansarea proiectului, ale crei documente de
planificare constituie cadrul general al msurii avansrii. Documentaia trebuie s fie
disponibil pentru revizuire n timpul procesului de nchidere administrativ.
Documentaia privind produsul rezultat din proiect este constituit din
totalitatea documentelor emise pentru a descrie rezultatul proiectului (planuri,
specificaii, documentaie tehnic, desene, fiiere electronice, - terminologia variaz
dup domeniul de aplicare). Aceste documente trebuie s fie disponibile n mod egal
pentru revizuire n timpul procesului de nchidere administrativ.
199
Alte documente privind proiectul sunt tratate la paragraful 8.2.3.
8.4.2. Instrumente i metode ale nchiderii administrative
Instrumentele i metodele raportului de avansare sunt tratate la paragraful
8.3.2.
8.4.3. Date de ieire ale procesului de nchidere administrativ
Istoricul proiectului rezult dintr-un set complet de date nregistrate, indexate,
care trebuie s fie pregtit pentru arhivare de ctre prile competente. Toate datele de
baz istorice specifice proiectului sau programului n sens larg trebuie reactualizate
atta timp ct ele intereseaz proiectul. Atunci cnd proiectele sunt realizate sub
contract sau atunci cnd implic aprovizionri importante, trebuie urmrit n mod
deosebit arhivarea datelor financiare nregistrate.
Veniturile realizate sunt nregistrate prin documentaia care face dovada plii
de ctre client sau de sponsorul lucrrii rezultate din proiect (sau din faz). Aceast
documentaie trebuie s fie pregtit i difuzat.
Returul experienei acumulate este tratat la paragraful 4.4.3.

200

9. MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII

Pentru ndeplinirea i materializarea tuturor obiectivelor proiectului, n condiii
performante: costuri reduse, calitate impus i termene ce trebuie respectate, echipa
managerial face propuneri de achiziii de materii prime i materiale, de obiecte de
inventar, de echipamente i de execuia unor servicii n afara organizaiei nsrcinate cu
realizarea proiectului. Din acest motiv managementul relaiilor cu furnizorii reprezint o
noiune mai larg dect managementul aprovizionrii.
Conceptul de management al relaiilor cu furnizorii vizeaz att eficiena
aprovizionrii cu resursele materiale ct i a solicitrii i prestrii de teri a unor servicii,
necesare atingerii scopului final al proiectului. Managementul relaiilor cu furnizorii
acoper procesele necesare pentru obinerea bunurilor i serviciilor furnizate de acele
organizaii altele dect cele implicate n realizarea efectiv a proiectului. Pentru
simplificare, cnd se vorbete de "produs" se desemneaz bunuri i servicii, unice sau
multiple. Procesele specifice relaiilor cu furnizorii presupune o mbinare eficient a
activitilor ntreprinse n departamentul de aprovizionare al organizaiei pentru
realizarea ciclului specific de procurare a bunurilor i serviciilor. Considerentele de
ordin economic au ntotdeauna un rol preponderent n adoptarea deciziilor, privind
aprovizionarea pentru obinerea resurselor materiale absolut necesare ndeplinirii
obiectivelor prevzute n planul de realizare. Analiza i legturile dintre procesele
enumerate n cele ce urmeaz vor face obiectul de studiu al acestui capitol:
Planificarea aprovizionrilor
Planificarea licitaiilor
Evaluarea ofertelor
Alegerea furnizorilor
Gestionarea contractelor
nchiderea contractelor
Factorul timp este de asemenea foarte important n relaiile cu furnizorii. De cele
mai multe ori fondurile financiare necesare pentru aprovizionare provin din
mprumuturi de capital fiind purttoare de dobnzi i de aceea fondurile blocate prin
achiziionri premature de materiale i materii prime nu pot fi acceptate deoarece
conduc la cheltuieli suplimentare care majoreaz costul proiectului. Pe de alt parte
ntrzierile cauzate de o aprovizionare ineficient au efecte negative. Lipsa de materiale
i materii prime necesare desfurrii activitilor planificate poate conduce la
ntreruperea activitilor i n consecin la depirea duratei de lucru planificate n
condiiile n care proiectul nregistreaz cheltuieli salariale i cheltuieli indirecte fr
201
acoperire. Printre altele rolul major al managementului relaiilor cu furnizorii urmrete
evitarea ambelor situaii prezentate mai sus n care proiectul are de suferit punnd n
pericol eficiena acestuia.
Aceste procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese specifice
managementului proiectelor sau cu procese din alte domenii de cunotine. Fiecare
proces depinde de necesitile proiectului i poate antrena participarea uneia sau mai
multor persoane sau grupuri de indivizi. Dei procesele prezentate aici sunt identificate
i bine definite cu limite foarte clare, n practica de zi de zi ele pot s se intersecteze i
s interacioneze n diferite moduri specifice condiiilor particulare ale fiecrui proiect.
Interaciunile dintre procesele specifice managementului proiectelor sunt detaliate n
capitolul 3 din partea I a lucrrii.
Marea parte a acestui capitol se refer la acordurile formale aplicate cu alte
uniti din afara organizaiei care realizeaz proiectul. Dac este vorba de acorduri
informale stabilite n interiorul organizaiei, trebuie aplicate cu att mai mult i
procesele specifice managementului resurselor umane descrise n capitolul 5 precum i
a celor privind managementul comunicrii din capitolul 8.
Managementul relaiilor cu furnizorii este tratat n acest capitol din punctul de
vedere al utilizatorului produsului furnizat (bunuri i servicii), n cadrul legturii
cumprtor vnztor. Relaia creat cumprtor vnztor trebuie s fie reciproc
avantajoas i poate fi realizat la mai multe nivele n cadrul aceluiai proiect. n funcie
de domeniului de aplicare, vnztorul va putea fi desemnat prin contractant, ca:
vnztor, furnizor sau prestator de servicii.
n acest capitol, vnztorul este considerat ca neaparinnd organizaiei
nsrcinate cu realizarea proiectului. Vnztorul i va gestiona activitatea exact ca n
orice proiect. Rezult de aici o serie de caracteristici:
Cumprtorul devine clientul i n consecin el reprezint elementul cheie pentru
vnztor.
Echipa de conducere a vnztorului trebuie s fie atent att la domeniile din
procesele sale de cunoatere ct i la toate procesele de management ale
proiectului aflat n derulare al crui rezultat final este solicitat de cumprtor.
Termenele i condiiile din contractul rezultat n urma comenzii fcute de
cumprtor, devin date de intrare cheie ale mai multor procese specifice
proiectului elaborat de vnztor. Contractul poate defini efectiv att datele de
intrare (de exemplu, principalele materiale livrabile, jaloane termene cheie,
diverse obiective, costuri etc.), ct i opiuni ale echipei de lucru care dezvolt
proiectul cumprtorului (de exemplu, n proiectele de concepie este cerut adesea
acordul cumprtorului privind deciziile luate de personalul furnizorului).
n figura 9.1 sunt prezentate principalele procese specifice managementului
relaiilor cu furnizorii i succesiunea lor logic.
202

MANAGEMENTUL RELAIILOR CU FURNIZORII

1.Date de intrare
1 Enunarea coninutului
3. Structura aprovizionrii
4. Condiiile de pia
procese de planificare
6. Constrngeri
7. Ipoteze
1. Analiza: A face sau a
cumpra
2. Analiza expertului
3. Alegerea tipului de
contract
3. Date de ieire
al aprovizionrilor
2. Limitele furniturilor
9.1. Planificarea aprovizionrilor

1.Date de intrare
al aprovizionrilor
2. Instrumente
i metode
1. Documente standard
2. Expertiza
3.Date de ieire
1. Documentele necesare
aprovizionrii
2. Criterii de evaluare
3. Actualizarea limitelor
furniturilor
9.2. Planificarea licitaiei
9.3. Evaluarea ofertelor
1.Date de intrare
aprovizionrii
2. Listele furnizorilor
calificai
1. Reuniunea de punere la
punct a ofertelor
2. Publicitate
3 Date de ieire

1. Propuneri
9.4. Alegerea furnizorilor
1.Date de intrare
1. Propuneri
3. Politrici organizaionale
1. Negocierea contractului
2. Sisteme de evaluare
3. Sisteme de filtrare
4. Estimri de control
3.Date de ieire

1. Contracte
9.5. Gestionarea contractelor
1.Date de intrare
1. Contracte
4. Facturi ale furnizorilor
1. Sisteme de control al
modificrilor contractelor
2. Rapoarte de avansare
3. Sisteme de plat
3.Date de ieire
1. Corespondena
2. Modificri aduse
contractelor
3. Cereri de plat
9.6. nchiderea contractelor
1.Date de intrare
1. Documentaie
contractual

1. Auditul aporvizionrilor
3.Date de ieire
1. Dosare de comenzi
2. Chitane i nchidere
formal
Fig. 9.1 Procesele specifice managementului relaiilor cu furnizorii

203

9.1. PLANIFICAREA APROVIZIONRILOR

Planificarea aprovizionrilor este procesul care const n identificarea
necesitilor proiectului privind "produsele" (materiale, materii prime, echipamente,
obiecte de inventar, servicii cu teri, colaborri externe etc.) ce urmeaz a fi procurate,
cantitatea acestora, termenul de achiziie precum i o prospectare a pieei privind
potenialii furnizori. Aceasta implic analiza potenialului organizaiei responsabile cu
proiectul sau a consoriului creat: ce se realizeaz i ce nu poate fi obinut la nivelul de
performan dorit prin utilizarea resurselor interne ale organizaiei. n aceste condiii se
stabilesc bunurile i serviciile care se vor externaliza, ce bunuri se doresc s fie
procurate din afara organizaiei, cum s se procedeze, n ce cantitate i n ce moment.
Atunci cnd n cadrul proiectului se impune procurarea de bunuri i servicii din afara
organizaiilor partenere n proiect, toate procesele de aprovizionare trebuie s fie
realizate pentru fiecare produs sau serviciu externalizat. De aceea echipa managerial a
proiectului trebuie s cear sfatul specialitilor din departamentul de aprovizionare al
organizaiilor partenere.

9.1. Planificarea aprovizionrilor
1.Date de intrare
1. Enunarea coninutului
3. Structura aprovizionrii
4. Condiiile de pia
6. Constrngeri
7. Ipoteze
1. Analiza: a face sau a
cumpra
2. Analiza expertului
3. Alegerea tipului de
contract
3. Date de ieire
al aprovizionrilor
Fig. 9.2. Structura procesului de planificare a aprovizionrilor

Totodat, planificarea aprovizionrilor trebuie s ia n considerare potenialii
subcontractani. Dac cumprtorul sper s exercite o oarecare influen sau control
asupra deciziilor luate de subcontractani, n mod deosebit, planificarea aprovizionrii
trebuie s reflecte acest lucru.
9.1.1. Date de intrare ale planificrii aprovizionrii
Enunarea coninutului proiectului furnizeaz o informaie important asupra
necesitilor i strategiilor care trebuie luate n considerare n procesul de planificare a
aprovizionrilor proiectului. Prin enunarea coninutului, descris n paragraful 2.2.3.,
sunt stabilite limitele efective ale proiectului.
Descrierea produsului rezultat din proiect furnizeaz o informaie important
asupra tuturor problemelor tehnico economice care trebuie abordate i analizate n
procesul de planificare a relaiilor cu furnizorii (vezi subcapitolul 2.1). Descrierea
204
produsului sprijin prin documentaia ntocmit raportul dintre produsul sau serviciul
care va fi creat i necesitile sau ali stimuli care au condus la iniierea proiectului. Pe
msur ce caracteristicile tehnice ale produsului vor fi elaborate, apar mai multe detalii
pentru a permite planificarea ulterioar a proiectului i n consecin a planificrii
relaiilor cu furnizorii. Descrierea produsului, prezentat n paragraful 2.1.1, este n
general mai larg dect limitele furniturilor (accesoriilor). Descrierea produsului
prezint produsul final al proiectului i limitele accesoriilor componente ale produsului
care trebuie s fie furnizate din exteriorul organizaiilor responsbile cu realizarea
proiectului.
Multe proiecte se realizeaz pe baz de contracte ncheiate cu teri. n aceste
mprejurri, sunt implicate dou organizaii: una prestatoare (vnztorul) care semneaz
cu alt organizaie beneficiar (cumprtorul) contractul. Aici descrierea iniial a
produsului este, de obicei, furnizat de cumprtor i prezentat n tema de proiect.
Structura aprovizionrii revine departamentului responsabil cu aprovizionarea
la nivelul ntregii organizaii. Dac societatea responsabil nu are un departament de
aprovizionare constituit, echipa proiectului va trebui s procure resursele materiale iar n
acelai timp s execute i celelalte activiti ale proiectului.
Condiii de pia impun ca planificarea aprovizionrilor s ia n considerare
produsele i serviciile disponibile pe pia, s afle cine le propune i n ce condiii.
Acest lucru se realizeaz n urma unui studiu amnunit al pieei.
Date de ieire din alte procese de planificare sunt estimri preliminare ale
costului i termenelor de realizare a activitilor proiectului, planul de management al
calitii, previzionarea de numerar (cash flow), structura descompus a proiectului,
riscurile identificate, efectivul de lucru planificat. Cash flow-ul se refer pur i simplu
la intrrile i ieirile de bani n cadrul firmei pe o perioad determinat de timp. De
aceea pentru evitarea unei crize financiare este necesar o previzionare de numerar. Un
antreprenor inteligent tie c previziunile de numerar se fac att pe termen scurt
(sptmnal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, ct i pe termen lung (anual,
pe 3-5 ani) pentru a putea elabora strategia firmei. n msura n care alte date de ieire
din alte procese de planificare sunt disponibile, ele trebuie luate n considerare n
planificarea aprovizionrilor.
Constrngerile sunt factori care limiteaz opiunile cumprtorului. n
numeroase proiecte cea mai frecvent constrngere o constituie necesarul de fonduri
disponibile pentru efectuarea achiziiei.
Ipotezele fcute n cadrul altor procese sunt elemente care, pentru procesul de
planificare, se vor considera ca fiind adevrate, reale sau asiguratorii. Ipotezele sunt
enunate pe baza unor fapte i legi cunoscute sau presupuneri cu caracter provizoriu. Ele
pot fi formulate pe baza rezultatelor experimentale existente sau a intuiiei. Deoarece
ipotezele urmeaz s fie confirmate ulterior ele implic, n general, un anumit risc i
devin astfel date de intrare n procesul de identificare a riscului.
205
9.1.2. Instrumente i metode ale planificrii aprovizionrilor
Analiza "a face sau a cumpra" este o tehnic a managementului general care
poate fi utilizat cu scopul de a stabili dac este eficient ca societatea responsabil cu
proiectul s efectueze ea nsi anumite sarcini i activiti n condiii de cost minim.
Cele dou etape de analiz privesc costurile directe i indirecte. De exemplu, etapa de
analiz "a cumpra" trebuie s conin n acelai timp de costul direct al cumprrii
produsului, ct i costurile indirecte necesare gestionrii procesului de cumprare.
Analiza "a face sau a cumpra" trebuie s ia n considerare, n acelai timp,
perspectivele societii responsabile de proiect i nevoile imediate ale proiectului.
Analiza expertului este adesea necesar pentru a confirma datele de intrare n
procesul de planificare a aprovizionrilor. Acest gen de expertiz poate fi rezultatul unui
grup sau a unui individ cu mult experien sau cu o formaie special de cunotine.
Sursele pentru experi sunt foarte variate:
- consultani,
- alte departamente din cadrul societii responsabile cu derularea proiectului,
- asociaii tehnice i profesionale,
- grupuri industriale sectoriale.
Alegerea tipului de contract se face n funcie de specificul diferitelor tipuri de
cumprturi. n general, contractele se ncadreaz ntr-una din urmtoarele trei mari
categorii:
Contracte cu pre forfetar implic un pre total fixat pentru o furnitur bine
definit. n msura n care produsul nu este bine definit, cumprtorul, ca i
vnztorul preiau un risc cumprtorul poate s nu primeasc produsul dorit, i
vnztorul poate fi obligat s suporte costuri adiionale pentru a-l procura. n
contractele cu pre forfetar se pot, prevede stimulente sau penaliti pentru
ndeplinirea sau depirea anumitor obiective, precum termenele de livrare.
Contractele cu costuri rambursabile comport plata (rambursarea) cheltuielilor
efective de ctre vnztor. Aceste cheltuieli sunt n general formate din costuri
directe (cheltuieli directe ocazionate de proiect, precum cheltuielile salariale ale
membrilor echipei de lucru care duce la ndeplinire sarcinile impuse prin contract,
deplasri, materiale, materii prime) i costuri indirecte (costuri aferente
proiectului, impuse de cheltuielile generale necesare bunei funcionri a
ntreprinderii, precum regia de secie i regia general a ntreprinderii). Costurile
indirecte sunt n general calculate sub form de procent aplicat cheltuielilor
salariale sau costurilor directe. n calculul regiei de secie pe lng cheltuielile
salariale se ia n considerare i costurile materialelor i materiilor prime necesare
pentru realizarea produsului. Acest lucru este motivat de faptul c pentru
obinerea produsului, n procesul de prelucrare a materiilor prime se consum
energie electric, termic ap, alte materiale ca scule de prelucrat, se amortizeaz
mainile unelte, dispozitivele, i sistemele de prelucrare. Contractele cu costuri
rambursabile comport de asemenea clauze stimulative pentru obinerea sau
206
ameliorarea anumitor obiective, precum termenul de livrare sau costul total al
proiectului.
Contracte cu preuri unitare la care titularul este pltit dup un barem de
costuri unitare (de exemplu 20 pe ora lucrat efectiv, sau 5,08 pe metru cub de
terasament fcut pentru realizarea unei ci de acces). Suma total a contractului
rezult n funcie de volumul de manoper sau de cantitile constatate la
terminarea lucrrilor prestate.
9.1.3. Date de ieire din planificarea aprovizionrilor
Planul de management al aprovizionrilor trebuie s descrie modul de
gestionare a proceselor ulterioare de la planificarea la invitaia de subscriere pn la
nchiderea contractelor ca de exemplu:
- tipurile de contracte agreate i utilizate n relaiile cu furnizorii;
- pregtirea criteriilor de evaluare, dac estimrile de control sunt necesare
cine le va face i cnd;
- dac societatea responsabil de proiect posed un serviciu de aprovizionare,
care sunt aciunile pe care le poate realiza singur echipa managerial a
proiectului;
- dac sunt necesare unele norme i de unde se pot procura;
- cum pot fi gestionai un numr important de furnizori;
- cum s asigur coordonarea ntre procesele de aprovizionare i alte activiti
ale proiectului, precum conducerea i rapoartele de avansare.
Elaborarea planului proiectului, descris n subcapitolul 1.1., impune elaborarea
planului de management al relaiilor cu furnizorii ca subansamblu al planului
proiectului. Planul de management al aprovizionrilor poate fi formal sau informal,
prezentat n detaliu sau n linii generale, n funcie de necesiti, de amploarea i
importana proiectului.
Limitele furniturilor (accesoriilor) descrie produsul ce urmeaz a fi cumprat
ntr-o manier destul de detaliat pentru a permite potenialilor vnztori s stabileasc
dac pot s-l furnizeze la parametrii solicitai. Gradul de detaliu variaz n funcie de
natura furniturii, de nevoile cumprtorului, sau de forma prevzut n contract. n unele
domenii de aplicare se utilizeaz n mod diferit noiunea de limit a furniturilor. De
exemplu, termenul limit a furniturii este utilizat n cazul unei cumprturi: bun
material sau serviciu bine specificat, iar termenul limit a necesarului furniturii este
atribuit unei cumprturi care este prezentat sub forma unor probleme care trebuie
rezolvate. Pe parcursul procesului de aprovizionare limitele furniturilor pot fi revzute i
redefinite. De exemplu, un potenial vnztor poate sugera o abordare mai eficient a
produsului cu caracteristici superioare dect cel specificat iniial i chiar mai ieftin.
Fiecare produs aprovizionat necesit limite adecvate ale furniturii. n acelai timp,
produsele sau serviciile pot fi regrupate ntr-o comand unic, cu o singur limit a
furniturii. Limitele furniturii vor fi, de asemenea, ct se poate de clare, complete i
207
concise. Ele trebuie s cuprind descrierea serviciilor paralele indispensabile, precum
rapoartele de avansare sau serviciul post vnzare al elementului furnizat. n anumite
domenii de aplicare sunt elaborate o "nlnuire" sau un coninut specific pentru limitele
furniturii.

9.2. PLANIFICAREA LICITAIEI

Planificarea licitaiei, este procesul care comport o pregtire minuioas a
documentelor aferente achiziiei prin care se confirm cerinele produsului solicitat.
Documentele de achiziie au rolul de a identifica produsul, caracteristicile sale, care
trebuie s fie n concordan cu cerinele sistemului de management al calitii i cu
documentaia asociat acestuia. Documentele includ, de asemenea, solvabilitatea
achiziionrii, costul i datele de distribuire a produsului, cerinele de verificare a
conturilor (cnd este cazul) i dreptul de acces la bunurile furnizorului. Prin
documentele de planificare a licitaiei clientul se asigur c solicitrile lui sunt luate n
considerare. Planificarea licitaiei urmrete stabilirea specificaiilor produselor ce
urmeaz a fi achiziionate, prospectarea pieei n amonte i identificarea potenialilor
furnizori, n scopul primirii de oferte propuneri i cotaii ct mai viabile. Documentele
de achiziionare trebuie analizate nainte de distribuire, pentru a verifica dac toate
cerinele legate de produs i alte aspecte (cum este solvabilitatea achiziionrii) sunt
specificate n ntregime.
9.2. Planificarea licitaiei
1.Date de intrare
al aprovizionrilor
2. Instrumente
i metode
1. Documente standard
2. Expertiza
3.Date de ieire
aprovizionrii
3. Actualizarea limitelor
furniturilor
Fig. 9.3. Procesul de planificare a licitaiei

9.2.1. Date de intrare pentru planificarea licitaiei
Planul de management al aprovizionrilor este descris n paragraful 9.1.3.
Limitele furniturilor (accesoriilor) sunt descrise n paragraful 9.1.3.
Date de ieire din alte procese de planificare reprezint estimri preliminare i
au fost descrise n paragraful 9.1.1.
9.2.2. Instrumente i metode de planificare a licitaiei
Documentele standard includ contractele tip, descrierile produselor (bunuri
materiale sau servicii) care fac obiectul aprovizionri, versiunile standardizate ale unei
208
pri (de exemplu, caietul de sarcini) sau a ntregului set de documente necesare pentru
ntocmirea ofertei. Pentru o mai bun desfurare a proceselor de aprovizionare unele
structuri organizaionale i standardizeaz aceste documente.
Expertiza (Analiza expertului) este descris n paragraful 9.1.2.
9.2.3. Date de ieire din planificarea licitaiei
Documentele necesare aprovizionrii sunt utilizate pentru invitarea la ofertare a
potenialilor furnizori. Termenii "ofert" sau "cotaie" sunt n general utilizai atunci
cnd selecia se face prin preul de vnzare (de exemplu, cumprarea de produse
comerciale). Termenul "propunere" se utilizeaz n general atunci cnd consideraiile
extra financiare, precum competenele i caracteristicile tehnice ale produsului sunt
prioritare. (de exemplu, asigurarea service ului furnizarea de servicii suplimentare).
Totui, adesea, termenii sunt confundai i de aceea trebuie acordat atenie n ceea ce
privete implicaiile i utilizarea lor:
- cererea de ofert termen folosit cu deosebire n comerul internaional prin care
este subliniat preferina cumprtorului fa de un anumit furnizor extern;
- cerere de propunere, termen folosit pentru punerea n eviden cu precdere a
caracteristicilor produsului solicitat i mai puin asupra preului de achiziie;
- primul rspuns al contractantului.
Documentele de aprovizionare trebuie astfel concepute nct rspunsurile
vnztorilor consultai s fie precise i complete. Trebuie totodat introduse
caracteristicile furniturilor, o descriere a formei constructive care trebuie s primeasc
un rspuns i toate clauzele contractuale impuse (de exemplu, o copie a modelului de
contract, clauze de confidenialitate). Documentele de aprovizionare trebuie s fie
riguroase pentru a permite potenialilor furnizori s ofere cele mai bune soluii
rspunznd astfel exigenelor cumprtorului.
Criteriile de evaluare sunt adesea utilizate pentru a clasa i nota propunerile de
oferte. Ele pot fi obiective sau subiective. Criteriile de evaluare sunt adesea incluse n
documentele cererilor de ofert. Criteriile de evaluare pot fi limitate la preul de
cumprare atunci cnd produsul de aprovizionat este disponibil imediat la numeroi
furnizori ("preul de cumprare" n acest context acoper n acelai timp costul
produsului i cheltuielile anexe specifice livrrii). n caz contrar, trebuie identificate alte
criterii i ntocmit documentarea n vederea lurii unei decizii optime, de exemplu:
- nelegerea necesitii aa cum apare n propunerea vnztorului,
- costul de ansamblu sau costul global vnztorul selectat are n ofert preul
total cel mai mic;
- capacitatea tehnic vnztorul posed competenele i cunotinele tehnice
necesare ateptate de cumprtor;
- abordare managerial vnztorul poate dezvolta procese i proceduri de
management necesare succesului proiectului aflat n derulare la cumprtor;
209
- capacitatea de producie i financiar a vnztorului prin care s dispun de
resursele necesare pentru obinerea la timp a produsului sau a serviciului
solicitat.
FIA DE EVALUARE A FURNIZORILOR
Numele furnizorului evaluat ................
Adresa/ Tel / Fax E-mail ...
Gama de produse de interes .......................
Nume persoana de contact ..... Funcia ..
Este furnizor unic pentru gama de produse de interes?
Criterii de evaluare furnizor:

Nr.
crt.
Criterii de evaluare furnizor Punctaj
obinut
N/A
1 Raport calitate/ pre;
(foart bun =5, bun =4, mediu =3, slab =2, foarte slab =1)

2 Eficienta organizatoric a sistemului de comanda livrare;
(foarte buna =5, buna =4, medie =3, slaba =2, foarte slaba =1)

3 Furnizarea documentaiei suplimentare privind produsul (certificate de calitate
i garanie, declaraie de conformitate, manuale / instruciuni de exploatare);
(da=5, nu =1)

4 Termen de livrare si condiii de plat
(foarte bun =5, bun =4, mediu =3, prost =2, foarte prost =1)

5 Furnizarea de servicii suport (service, garanie, nlocuire produse
necorespunztoare); (exhaustiva=5, completa=4, satisfctoare =3, incompleta =2,
inexistenta =1)

6 Existena, stadiul implementrii i certificrii unui sistem de management al
calitii
(certificat = 5, implementat = 4, in curs de implementare = 3,
doar documente ale sistemului = 2, fr sistem =1)

PUNCTAJ TOTAL
PUNCTAJ MEDIU = PUNCTAJ TOTAL / NR. CRITERII EVALUARE
Nivelul A: Punctaj mediu 4 5 Nivelul B: Punctaj mediu 3 4 Nivelul C: Punctaj mediu sub 3 puncte
Concluzii evaluare furnizor: ACCEPTAT RESPINS Nivel de ncadrare.
DATA EVALURII: . EVALUATOR:..
NU DA
Fig. 9.4. Modelul unei fie de evaluare a furnizorilor

Actualizarea limitelor furniturilor cuprinde modificrile uneia sau mai multor
limite a furniturilor care trebuie identificate pe parcursul planificrii invitaiei la
subscriere. Limitele furniturilor sunt descrise n paragraful 9.1.3.

9.3. EVALUAREA OFERTELOR

Planificarea licitaiei i invitaia la subscriere urmrete obinerea de informaii
(oferte i propuneri) asupra potenialilor furnizori i a tipul de rspuns la necesitile
proiectului, n vederea selectrii acestora. Apare de aici necesitatea ca potenialii
furnizori ai proiectului s fie evaluai. Evaluarea trebuie s ia n considerare toate
aspectele cu impact asupra proiectului, cum sunt: experiena tehnic, capacitatea de
producie, timpul de livrare, sistemul de management al calitii i stabilitatea financiar
a fiecrui furnizor nscris la licitaie. n procesul de evaluare efortul material este
210
suportat de potenialii furnizorii. Organizaia care se ocup de realizarea proiectului va
ine evidena furnizorilor acceptai. De multe ori chiar organizaia aflat la originea
proiectului particip la evaluarea furnizorilor i va comunica organizaiei care se ocup
de realizarea proiectului lista furnizorilor agreai.
9.3. Evaluarea ofertelor
1.Date de intrare
aprovizionrii
2. Listele furnizorilor
calificai
1. edinele pentru analiza
ofertelor
2. Publicitatea
3 Date de ieire
1. Listele cu
propunerile
furnizorilor
Fig. 9.5. Structura procesului de evaluare a ofertelor

9.3.1. Date de intrare pentru evaluarea ofertelor
Documentele necesare aprovizionrii sunt descrise n paragraful 9.2.3.
Listele furnizorilor calificai se gsesc n posesia anumitor organizaii care dein
baze de date i fiiere cu informaii asupra furnizorilor. Aceste baze de date conin
informaii generale, referine asupra experienei n domeniu i alte caracteristici privind
furnizorii.
Dac astfel de liste nu sunt imediat disponibile, echipa de proiect va trebui s-i
dezvolte propriile liste. Informaia cu caracter general este larg disponibil graie
bibliotecilor informatice, asociaiilor locale, cataloagelor comerciale, i altor surse
similare. O informaie detaliat asupra surselor specifice poate cere un mai mare efort,
precum vizitarea de site-uri sau contactarea de clieni precedeni ai acestor vnztori.
Documentele de aprovizionare pot fi trimise total sau n parte vnztorilor poteniali.
9.3.2. Instrumente i metode de evaluare a ofertelor
edinele pentru analiza ofertelor sunt reuniuni de lucru i negociere cu
potenialii vnztori nainte de pregtirea unei propuneri. Ele sunt fcute pentru a se
asigura c toi potenialii vnztori au neles n totalitate cerinele prestaiei ce urmeaz
a fi eventual furnizat (exigene tehnice, exigene contractuale etc.). Rspunsurile la
ntrebri pot fi adugate la documentele de aprovizionare ca elemente adiionale.
Publicitatea fcut n publicaii de mare tiraj precum cotidiene, sau n publicaii
specializate, pagini web, adesea, pot completa listele existente cu potenialii vnztori.
Anumite organe administrative cer publicarea n Monitorul Oficial pentru anumite tipuri
de prestaii. n cazul contractelor de finanare din fonduri bugetare Autoritatea
Contractant solicit anunuri publice pentru contractele cu teri sau pentru achiziii care
depesc anumite valori precizate n legislaia aflat n vigoare.

211
9.3.3. Date de ieire din procesul de evaluare a ofertelor
Listele cu propunerile furnizorilor reprezint documentele care vor constitui
datele de intrare pentru alegerea acestora.

9.4. ALEGEREA FURNIZORILOR

Alegerea furnizorilor implic primirea ofertelor i propunerilor i aplicarea
criteriilor de evaluare pentru alegerea furnizorilor. Acest proces este rar realizat ntr-o
manier linear:
- preul poate fi factorul principal pentru un produs curent, totui preul cel
mai mic nu nseamn criteriul de baz dac vnztorul se dovedete
incapabil s livreze produsul la timp;
- propunerile sunt adesea separate n parte tehnic (abordare tehnic) i parte
comercial (pre de achiziie), fiecare evaluat separat;
- sursele multiple sunt absolut necesare cnd este vorba de produse critice.

9.4. Alegerea furnizorilor
1.Date de intrare
1. Liste cu propuneri
3. Politrici organizaionale
1. Negocierea contractului
2. Sisteme de evaluare
3. Sisteme de filtrare
4. Estimri de control
3.Date de ieire

1. Contracte
Fig. 9.6. Caracteristicile procesului de alegere a furnizorilor

Instrumentele i metodele descrise n cele ce urmeaz pot fi utilizate singure sau
n diverse combinaii. De exemplu, un sistem de evaluare poate fi utilizat pentru:
- alegerea unei surse unice de la care se va cere semnarea unui contract tip,
- clasarea n ordine a tuturor propunerilor naintea fazei de negociere.
Asupra principalelor aprovizionri, acest obiect poate s fac obiectul iteraiei. O
list de vnztori calificai va fi stabilit pe baza unei propuneri preliminare i n
continuare o evaluare mai detaliat va fi fcut pe baza unei propuneri mai detaliate i
mai complete.
9.4.1. Date de intrare
Listele cu propunerile furnizorilor sunt precizate n paragraful 9.3.3.
Criteriile de evaluare sunt precizate n paragraful 9.2.3 i n figura 9.4.
Politicile organizaionale sunt impuse de strategia conducerii organizaiei care
gestioneaz proiectul.

212
9.4.2. Instrumente i metode de alegere a furnizorilor
Negocierea contractului implic clarificri i o nelegere reciproc asupra
structurii contractului i a cerinelor sale, prealabile semnrii contractului. n msura n
care este posibil, redactarea contractului final trebuie s reflecte toate acordurile
ncheiate. Subiectele acoperite sunt n general, dar fr limitri, responsabilitile i
puterea, termenii i legea aplicabile, abordrile de gestiune comercial i management
tehnic, finanarea contractului i preul. Pentru aprovizionri cu caracter complex,
negocierea contractului se poate face conform unui proces independent cu date de
intrare (de exemplu), lista ntrebrilor sau elementelor nerezolvate) i date de ieire
curate (de exemplu, o list a punctelor de acord). Negocierea contractului este un caz
deosebit de competen general n management. Instrumentele, tehnicile i stilurile de
negociere sunt larg abordate de literatur asupra managementului general i se aplic i
la negocierea contractului.
Sistemele de evaluare sunt metode de cuantificare a elementelor calitative cu
scopul de a reduce aprecierile subiective n alegerea furnizorului. Majoritatea sistemelor
de acest tip (vezi figura 9.4) implic:
- atribuirea unui coeficient la fiecare din criteriile de evaluare,
- clasarea potenialilor vnztori dup fiecare criteriu,
- multiplicarea coeficientului prin clasament,
- totalizarea rezultatelor obinute pentru calcularea unui scor global.
Sisteme de filtrare implic stabilirea cerinelor minimului de performan pentru
unul sau mai multe criterii de evaluare. De exemplu, unui potenial vnztor i se poate
impune alegerea unui manager de proiect profesionist fr a ine cont de propunerea sa.
Estimrile de controlul preurilor propuse de vnztor pentru numeroase bunuri
achiziionate, pot fi fcute de organizaia responsabil cu derularea proiectului.
Diferene semnificative asupra estimrilor fcute pot indica fie c descrierea lucrrii nu
a fost bine fcut sau fie c potenialul vnztor nu a neles bine descrierea, fie c nu a
rspuns complet la ea. Estimrile de control sunt adesea numite estimri ale " costului
probabil".
9.4.3. Date de ieire din procesul de alegere al furnizorilor
Contractul este un angajament reciproc care oblig vnztorul s furnizeze
produsul/serviciul specificat iar pe cumprtor s fac plata acestuia. Un contract are
valoare de lege constituind-se ntr-un document juridic ntre pri. Acordul simplu sau
complex, reflect n mod obinuit simplitatea sau complexitatea produsului/serviciului.
Majoritatea structurilor organizaionale au elaborate proceduri formale n care se
definesc persoanele care pot semna contractele sau acordurile n numele organizaiei.
Adesea documentele proiectului pot fi revizuite de comun acord, dar numai prin acte
adiionale la contractul existent ntre parteneri. n cazul proiectelor importante la care
finanarea este asigurat de la bugetul de stat procesul de revizuire poate include chiar
213
acordul dintre autoritatea contractant (instituia public) i contractor. n contract se
prevd printre altele reprezentanii legali ai prilor contractante, valoarea, obiectul i
durata contractului, obligaiile prilor, adresele pentru comunicri, condiii de
raportare, rspunderea contractual, modaliti de plat i penalizri, condiii de for
major i de reziliere, modaliti de rezolvare a litigiilor, dispoziii finale referitoare la
legislaie i anexele existente la contract.

9.5. GESTIONAREA CONTRACTELOR

Gestionarea contractelor reprezint procesul prin care beneficiarul se asigur de
performana vnztorului i c prestarea acestuia rspunde exigenelor contractuale.
Pentru proiecte importante, cu muli furnizori de produse/servicii, un aspect cheie al
gestionrii contractelor este gestionarea interfeelor dintre furnizori. Echipa managerial
a proiectului trebuie s fie contient de consecinele juridice ale aciunilor ntreprinse
n gestionarea contractelor. Aceasta are obligaia imperativ legal ca toate condiiile
contractuale s fie respectate.
Gestionarea contractelor include aplicarea proceselor de management de proiect
specifice relaiilor contractuale i integrarea datelor de ieire din aceste procese n
managementul de ansamblu al proiectului. Aceast integrare i aceast coordonare se
vor face adesea la nivele multiple, deoarece sunt implicai numeroi vnztori i
numeroase produse. Procesele de management de proiect care trebuie aplicate sunt:
Punerea n practic a planului proiectului, descris n subcapitolul 1.2, pentru a
autoriza contractantul s lucreze la momentul dorit.
Raportul de avansare, descris n subcapitolul 8.3, are drept scop supravegherea
costul contractantului, termenul de livrare i performana tehnic.
Controlul calitii, descris n subcapitolul 6.4, pentru a controla i verifica c
produsul contractantului rspunde necesitilor impuse de beneficiar.
Controlul modificrilor, descris n subcapitolul 1.3, pentru a fi sigur c
modificrile sunt aprobate i c toi cei ce au nevoie s le tie au fost avertizai.
Gestionarea contractelor are n acelai timp i o componen de gestionare
financiar. Termenele de plat trebuie definite n contract i sunt stabilite n corelare cu
avansrile activitilor din proiect i cu disponibilitatea lichiditilor beneficiarului.

9.5.Gestionarea contractelor
1.Date de intrare
1. Contracte
4. Facturi ale furnizorilor
1. Sisteme de control al
modificrilor contractelor
2. Raport de avansare
3. Sisteme de plat
3.Date de ieire
1. Corespondena
2. Modificri aduse
contractelor
3. Cereri de plat
Fig. 9.7. Gestionarea contractelor de achiziie bunuri i servicii

214
9.5.1. Date de intrare n gestionarea contractelor
Contractele au fost descrise n paragraful 9.4.3.
Activitile realizate de vnztor: bunuri realizate i livrate, bunuri nelivrate,
msura n care au fost respectate normele de calitate, cheltuielile efectuate sau angajate,
servesc pentru punerea n oper a planului proiectului.
Cererile de modificare pot include modificri la condiiile contractuale sau ale
descrierii produsului/serviciului ce urmeaz a fi furnizat. Dac lucrrile vnztorului nu
sunt satisfctoare, decizia de a rezilia contractul va fi tratat de asemenea ca o cerere
de modificare. Modificrile contestate, n care vnztorul i echipa de management al
proiectului nu au ajuns la un acord asupra compensrii modificrii, sunt numite litigii,
certuri sau reclamaii i se rezolv conform prevederilor din contract.
Facturile furnizorilor sunt ntocmite de prestator. Vnztorul trebuie s-i trimit
facturile pentru plata activitilor prestate pe msura efecturii livrrilor. Condiiile de
facturare, inclusiv documentele justificative necesare, sunt definite n contract sau n
anexele la contract.
9.5.2. Instrumente i metode de gestionare a contractelor
Sistemul de control al modificrilor fcute la contract definete procesul de
modificare a contractului. El include documentele scrise, sistemele de cercetare,
procedeele de conciliere i nivelele de abilitare cerute pentru autorizarea modificrilor.
Aceste sisteme trebuie integrate n sistemul de gestiune a modificrilor.
Raportul de avansare aduce informaii managerului de proiect asupra modului n
care vnztorul atinge efectiv obiectivele contractului. Raportul de avansare a
contractului trebuie integrat n raportul de avansare al ansamblului proiectului.
Sistemele de plat (plile) ctre vnztor sunt de obicei administrate de sistemul
contabil al organizaiei responsabile cu proiectul. Pentru proiecte mai importante cu
aprovizionri numeroase i complexe, proiectul poate s aib propriul su sistem. n
ambele cazuri, sistemul trebuie s cuprind revizuirile fcute pe parcurs i acordurile
stabilite i transmise echipei de management al proiectului.
9.5.3. Date de ieire din gestionarea contractelor
Corespondena reprezint totalitatea documentelor de comunicare ntre
cumprtor i vnztor. Clauzele contractuale i condiiile stipulate n contract
precizeaz, adesea, aspecte de comunicare ntre cumprtor i vnztor, modul de
redactare a documentelor de coresponden asupra modificrilor sau clarificrilor aduse
contractului precum i de atenionare n cazul unor livrri necorespunztoare.
215
Modificrile aduse contractelor au implicaii att asupra procesului de
planificare a proiectului ct i a procesului de aprovizionare. n consecin planul
proiectului, ca i celelalte documente aferente, sunt reactualizate.
Cererile de plat presupun c proiectul utilizeaz un sistem de plat exterior.
Dac proiectul are un sistem intern propriu, data de ieire este pur i simplu plata fcut.

9.6. NCHIDEREA CONTRACTELOR

nchiderea contractelor este comparabil cu ncheierea administrativ (descris n
paragraful 8.4), n sensul n care ea implic n acelai timp verificarea produsului (a fost
toat munca fcut corect i de manier satisfctoare ?) i nchiderea administrativ
(actualizarea datelor nregistrate pentru a reflecta rezultatele finale i istoricul unor
astfel de informaii n vederea utilizrii viitoare). Clauzele i condiiile contractului pot
impune urmrirea unor proceduri speciale pentru lichidarea contractelor. Rezilierea unui
contract este un caz special de nchidere anticipat a contractului.
9.6. nchiderea contractelor
1.Date de intrare
1. Documentaie
contractual

1. Auditul aporvizionrilor
3.Date de ieire
1. Dosare de comenzi
2. Chitanele i
nchiderea formal
Fig. 9.8. Procesul de nchidere administrativ a contractelor

9.6.1. Date de intrare n procesul de nchidere a contractelor
Documentaia contractual include fr a se limita la acestea, nsui contractul
cu toate anexele sale, cu actele adiionale (modificri cerute i aprobate de ambele
pri), cu documentaia tehnic realizat de vnztor, cu rapoartele de avansare ale
vnztorului, cu documentaia economico financiar (devize postcalcul, cereri de plat
i facturi, documente i ordine de plat) i rezultatele auditului referitor la obiectul
contractului.
9.6.2. Instrumente i metode de nchidere a contractelor
Auditul aprovizionrilor reprezint o analiz amnunit a procesului de
aprovizionare, ncepnd cu planul de aprovizionare pn la procesul de gestionare a
contractelor ncheiate pn la un moment dat. Obiectivul unui audit al aprovizionrilor
l constituie identificarea realizrilor bune i a nemplinirilor care vor garanta aplicarea
procedurilor n cazul altor aprovizionri necesare proiectului n cauz, ori asupra altor
proiecte aflate n derulare la nivelul organizaiei.

216
9.6.3. Date de ieire din procesul de nchidere a contractelor
Dosarul contractului reprezint un set complet de documente i date nregistrate
care trebuie pregtite pentru a fi anexat la datele finale ale proiectului aa cum se
precizeaz n paragraful 8.4.3.
Chitanele, ordinele de plat, extrasele de cont bancar i nchiderea formal
sunt ntocmite de persoana din departamentul financiar contabil care rspunde de
gestionarea contractelor. Aceasta trebuie s furnizeze vnztorului o not scris formal
prin care se precizeaz ndeplinirea obligaiilor contractuale de ctre ambele pri.
Cerinele n materie de modalitile de plat i de nchidere formal a contractului sunt
specificate, n mod obinuit, n clauzele contractuale.

MPDP II 7+8+9

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

MPDP II 7+8+9

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ioan-Dan FILIPOIU Constantin RNEA

You might also like