You are on page 1of 66

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM – HUTECH

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO KHOA: QUẢN TRỊ KINH DOANH

--------

BÀI BÁO CÁO MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CÔNG TY CỔ PHẦN

THỰC PHẨM MASAN

GVHD: NGUYỄN VĂN HẬU NHÓM 7: LỚP 12CQT 15

TP. Hồ Chí Minh,

ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM – HUTECH BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO KHOA: QUẢN TRỊ

MỞ ĐẦU

Nền kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập với khu vực và thế giới, với phương châm “đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa mối quan hệ kinh tế” thông qua con đường xuất khẩu để nâng cao tính cạnh tranh hiệu quả của sự phát triển. một trong những thị trường có ảnh hưởng lớn đối với sự phát triển nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế khu vực nói riêng đó là Mỹ.

Masan là một trong những tập đoàn lớn mạnh nhất Việt Nam, sở hữu những thực phẩm thương hiệu nổi tiếng nhất ở Việt Nam và thế giới trong đó “ tương CHINSU” đặc biệt là thành công vang vội của CHINSU trên thị trường Việt Nam, nước tương CHINSU đã và đang chinh phục người Việt với hương vị thơm ngon, chất lượng hoàn hảo. Nhận được ngành kinh doanh nước chấm rất hứa hẹn không chỉ ở Việt Nam mà nhu cầu rất cao trên thế giới mà chưa đáp ứng và để nối tiếp các thành công. CHINSU muốn thực hiện tham vọng của mình trên trường thế giới và đặc biệt là thị trường Mỹ.

Cộng đồng Việt rất đồng đảo tại Mỹ lại chưa đáp ứng nhu cầu về sản phẩm nước tương chất lượng, hương vị Việt cho các bữa ăn hằng ngày. Do đó đây là thị trường hứa hẹn cho nước tương CHINSU. Đây là cơ hội CHINSU đến với người với đông đâỏ người tiêu dùng “đa văn hóa” ở Mỹ, doanh số bàn hàng trên thế giới tăng giá trị thương hiệu.

Nhóm chúng tôi đã mạnh dạn đưa ra báo cáo phân tích tình hình chiến lược cho công ty Masan để nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước thông qua đó tìm ra những giải phát để đáp ứng cho công ty còn vững mạnh hơn.

MỞ ĐẦU Nền kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập với khu vực

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. CƠ SỠ LÝ LUẬN……………………………………………………………………..

  • 1. Chiến lược và quản trị chiến lược……………………………………………………

    • 1.1 chiến lược…………………………………………………………………………………

    • 1.2 quản trị chiến lược……………………………………………………………………

  • 2. môi trường kinh doanh………………………………………………………………… ..

    • 2.1 môi trường bên ngoài……………………………………………………………….

      • 2.1.1 môi trường vĩ mô…………………………………………………………….

        • 2.1.1.1 môi trường kinh tế……………………………………………… ..

        • 2.1.1.2 môi trường chính trị - pháp luật ...............................

        • 2.1.1.3 môi trường văn hóa – xã hội ....................................

        • 2.1.1.4 môi trường dân số, lao động ....................................

        • 2.1.1.5 môi trường tự nhiên ................................................

        • 2.1.1.6 môi trường công nghệ .............................................

  • 2.1.2 môi trường vi mô ...............................................................

    • 2.1.2.1 nguy cơ xâm phạm của các nhà cạnh tranh tiếm năng

    • 2.1.2.2 các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành ............

    • 2.1.2.3 áp lực từ các sản phẩm thay thế ..............................

    • 2.1.2.4 áp lực từ phía khách hàng ........................................

    • 2.1.2.5 áp lực từ phía khách hàng ........................................

  • 2.2 môi trường bên trong .................................................................

    • 2.2.1 tài chính kế toán ................................................................

    • 2.2.2 quản trị nguồn nhân lực .....................................................

    • 2.2.3 marketing và bán hàng ......................................................

  • 2.3 tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu ......................................................

    • 2.3.1 tầm nhìn ............................................................................

    • 2.3.2 sứ mạng .............................................................................

    • 2.3.3 mục tiêu .............................................................................

  • 2.4 giai đoạn hình thành chiến lược (giai đoạn kết hợp) ...................

  • 2.5 giai đoạn lựa chon chiến lược(giai đoạn quyết định) ..................

  • CHƯƠNG 2. MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN ................

    • 2.1 giới thiệu chung về công ty ..........................................................

    • 2.2 môi trường kinh doanh của công ty Masan .................................

    MỤC LỤC CHƯƠNG 1. CƠ SỠ LÝ LUẬN…………………………………………………………………… .. 1. Chiến lược và quản trị chiến

    2.2.1 môi trường bên ngoài ........................................................

    • 2.2.1.1 môi trường vĩ mô ................................................

    • 2.2.1.2 môi trường vi mô ................................................

    • 2.2.1.3 ma trận EFE .........................................................

    • 2.2.1.4 ma trận CPM .......................................................

    2.2.2 môi trường nội bộ ..............................................................

    • 2.2.2.1 các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược

    • 2.2.2.2 ma

    trận IEF ..........................................................

    CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY MASAN

    2014-2020

    • 3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty Masan từ

    2014-2020

    • 3.3.1 tầm nhìn và sứ mạng công ty Masan ......................

    • 3.3.2 mục tiêu chiến lược công ty Masan từ 2014-2020 ..

    • 3.2 xây dựng, đamhs giá và lựa chọn chiến lược của công ty Masan

      • 3.2.1 ma trận SWOT và chiến lược có thể lựa chon .........

      • 3.2.2 phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lựa chọn

  • 3.3 các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty Masan đến 20120

    • 3.3.1 các quan điểm xây dựng giải pháp ..........................

    • 3.3.2 các giải pháp thực hiện chiến lược đưa ra ..............

  • 3.4 kiến nghị

    2.2.1 môi trường bên ngoài ........................................................ 2.2.1.1 môi trường vĩ mô ................................................ 2.2.1.2 môi trường vi

    Chương 1

    CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

    1. CƠ SỞ LÍ THUYẾT

    1.1.Chiến lược và chiến lược kinh doanh.

    • 1.1.1. Khái niệm chiến lược

      • - Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản

    dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp l{ để đạt được các mục tiêu đề ra.

    • - Theo Alfred Chandler (1962): “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài

    hạn của một tổ chức , đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động

    phân bố nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó’’. Theo Michael (1996):

    “ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Theo Fred David: chiến lược là phương tiện nhằm đạt mục tiêu dài hạn.

    • 1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh

    - Năm 1962 Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển l{ thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sựxác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũngnhư phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.

    • - Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

    chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kz vọng của các bên hữu quan.

    • 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh.

      • - Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ

    Chương 1 CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1 .

    ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể.

    • - Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư phát triển,

    đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trả giá về -

    • - đầu tư và nghiên cứu triển khai,… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

    • - Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù

    hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát

    huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh.

    • - Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa phương. Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính.

    1.1.4. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.

    • - Đảm bảo tăng thế lực của doanh nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh. Muốn

    vậy khi xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải triệt để khai thác lợi thế so sánh cuả mình.

    - Đảm bảo sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng an toàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép. Để đáp ứng được yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàn của doanh nghiệp càng cao.

    - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu.

    • - xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Sở dĩ phải như vậy vì môi trường luôn luôn biến đổi, còn chiến lược lại là quyết định của tương lai, thực tế ở tương lai có thể khác với dự đoán của chiến lược.

    Kết hợp giữa thời cơ và sự chín muồi. Có nghĩa là một chiến lược kinh doanh được xây dựng và triển khai đúng với thời cơ. Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu mà được đề ra khi thời cơ đã qua đi thì cũng vô nghĩa. 1.2.Quản trị chiến lược và các giai đoạn của quản trị chiến lược.

    ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mất hướng, chỉ thấy trước mắt không

    1.2.1

    ..

    Khái

    niệm quản trị chiến lược.

    • - Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường, hoạch định các mục tiêu

    của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu

    nhằm tăng lợi thế cho doanh nghiệp.

    1.2.2. Các giai đoạn của quản trị chiến lược.

    Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 3 giai đoạn:

    • - Hoạch định chiến lược: là một quá trình có hệ thống nhằm xác định các mục tiêu

    dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của doanh nghiệp.

    -Triển khai chiến lược : Đưa chiến lược vào hành động ở mức độ kết hợp kế hoạch, chương trình, chính sách, xây dựng cơ cấu tổ chức, phân bổ nguồn lực hợp

    lí.

    • - Kiểm soát chiến lược: Cho biết những thông tin phản hồi về việc thực hiện chiến

    lược được thực hiện như thế nào.Đồng thời kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không.

    1.3 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.

    • 1.3.1 Môi trường bên ngoài.

    1.3.1.1 Môi trường vĩ mô.

    1.3.1.1.1 Môi trường kinh tế.

    • - Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của

    nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Vì thế doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận racác thay đổi, các khuynh hướng và các hàm { chiến lược của họ.

    • - Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng

    tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là tỉ lệ tặng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm

    phát.

    1.2.1 .. Khái niệm quản trị chiến lược. - Quản trị chiến lược là quá trình
    • - Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, vì thế

    có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành. Điều này có thể cống hiến cho các công ty cơ hội để bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự ---

    • - giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền

    kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hòa.

    • - Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khác hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hóa này.

    • - Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch chuyển

    của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với giá trị của đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, trong khi lại tạo ra cơ hội cho việc tăng dân số bán ra bên ngoài.

    • - Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở lên mạo hiểm. Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai. Trong một môi trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của thu nhập nhận được từ các dự án 5 năm. Sự không chắc chăn như vậy làm cho công ty không dám đầu tư. Tình trạng đầu tư cầm cự của các công ty trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm cáx hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trình trệ. Như vậy, lạm phát cao là một mối đe dọa đối với công ty.

    1.3.1.1.2 Môi trường chính trị - pháp luật:

    -Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từng môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.

    • - Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết l{, các chính sách liên quan

    mới của quản l{ nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh vực trong đó các chính

    - Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách

    sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật. Ví dụ các chính sách thương mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.

    • - Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, và gần đây phấn đề

    thực phẩm cũng được các quốc gia chú { nhằm bảo vệ quyền lợi người tiếu dùng, và an ninh vì vậy các quy định chặt chẽ đặt ra cũn là tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp.

    • 1.3.1.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội.

      • - Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những

    chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác. Các khía cạnh hình thành mơi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao

    gồm : Những quan niệm về đaạo đức, thẩm mĩ, về lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội ...

    • - Phạm vi tác động của các yếu tố văn hóa - xã hội thường rất rộng : “ nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và hành vi tiêu thụ các sản phẩm và

    dịch vụ”. Như vậy những hiểu biết về mặt văn hóa - xã hội sẽ là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp.Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia kh1c nhau có thể bị tác động ảnh hưởng của yếu tố văn hóa - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng từng quốc gia.

    • 1.3.1.1.4 Môi trường dân số, lao động:

      • - Môi trường dân số cùng với môi trường kinh tế là những yếu tố rất quan trọng

    trong môi trường vĩ mô, bao gồm các khía cạnh: Cấu trúc tuổi, phân bố địa l{, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập. Các nhân tố này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các tác động tiền ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.

    • - Những thông tin của môi trường dân số cũng cung cấp những dữ liệu quan trọng

    cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị

    sách quản lí nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh

    trường , chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực. Do đó, môi trường dân số tác động đến doanh nghiệp trên 2 khía cạnh: cầu thị trường( quy mô tiêu dùng) và nguồn nhân lực đầu vào cho doanh nghiệp.

    • - Phân bố dân cư về mặt địa l{ có thể gây ra những lợi thế cho công nghệ viễn thông. Bằng máy tính, con người có thể ở nhà và thực hiện các trao đổi với người

    khác qua mạng viễn thông.

    • - Cấu trúc tuổi già đi ở các nước phát triển do tỉ lệ sinh thấp, và tuổi thọ có khuynh hướng tăng. Cho thấy các cơ hội của các dịch vụ chăm sóc người già, các

    dịch vụ bảo hiểm. Nhưng cũng tiềm ẩn một đe dọa với các doanh nghiệp về vấn đề nguồn lao động.

    • - Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ, là cơ hội để các doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ. Xong sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này.

    • - thay đổi kết cấu dân số là một nhân tố của môi trường kinh tế vĩ mô mà nó cũng

    có thể tạo ra các cơ hội lẫn đe dọa. Ví dụ, do thế hệ bùng nổ trẻ em ở Mỹ năm

    1960 đã lớn lên, nó tạo ra một loạt các cơ hội và đe dọa. Trong những năm 1980, nhiều người của thế hệ này lập gia đình và tạo ra nhu cầu đột biến về các máy móc cho các cặp vợ chồng trẻ lần đầu cưới nhau. Các công ty như Whirlpool và General Electric đã đầu tư cho sự đột biến của nhu cầu máy giặt, máy rửa chén,

    máy sấy

    Mặt khác, các ngành định hướng vào giới trẻ như ngành đồ chơi đã

    ... nhận thấy các khách hàng của họ giảm xuống trong những năm gần đây.

    • 1.3.1.1.5 Môi trường tự nhiên:

      • - Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa l{, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai,

    sông biển, các nguổn tài nguyên khóag sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển ... Các điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng đối với cuộc sống con người, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như :

    công nghệ khai khoáng, du lịch, vận tải

    Do đó yếu tố tự nhiên đã trở thành 1 lợi

    ... thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

    • - Vì vậy, chiến lược kinh doanh của doanh ghiệp phải khai thác hiệu quả, đẩy mạnh nghiên cứu công nghệ, góp phần bảo vệ môi trường, môi sinh.

      • 1.3.1.1.6 Môi trường công nghệ:

    trường , chiến lược tiếp thị, phân phối, quảng cáo, nguồn nhân lực. Do đó, môi
    • - Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.Các tác động này chủ yếu thông qua xu hướng phát triển

    công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới, khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu ...

    • - Sau chiến tranh thứ hai, tốc độ thay đổi công nghệ đã tăng lên, mở ra một quá

    trình gọi là “ sự bùng nổ liên tiếp sự phá hủy và sáng tạo”. Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồngthời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới. Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt - cả cơ hội và đe dọa.

    • - Một trong những tác động quan trọng nhất của sự thay đổi công nghệ đó là nó

    có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ. Trên thực tế Internet biểu hiện một thay đổicông nghệ chủ yếu và nó xuất hiện để mở đường cho quá trình hủy diệt sáng tạo trải rộng trong nhiều ngành. Bán lẻ trực tuyến xuất hiện, việc bán mọi thứ từ sách và đĩa CD đến quần áo chỉ ra rằng Internet cũng đã hạ thấp rào cản nhập cuộc trong ngành bán lẻ. Khả năng mua vé máy bay sách hướng dẫn du lịch trực tuyến là một đe dọa đối với các đại diện du lịch hiện hành, ngược lại nó cũng cung cấp một cơ hội cho các khởi sự trên cơ sở Internet muốn gia nhập vào ngành du lịch. Sự phát sinh của

    Internet cũng hạ thấp rào nhập đối với ngành tin tức.

    • - Công nghệ truyền thông không dây được dự kiến là cơ hội về công nghệ cơ bản

    nhất tiếp theo. Các thiết bị cầm tay và các thiết bị truyền thông không dây có khả năng tác động đến hàng loạt các dịch vụ mạng khác nhau. Việc sử dụng các máy tính xách tsy kết nối mạng không dây, điện thoại di động có thể truy cập web, và

    các thang bậc khác nữa đang phát sinh khiến người ta càng ngày càng kì vọng về một dạng thống trị của truyền thông và thương mại.

    • - Với công nghệ Internet, công nghệ không dây, công nghệ sinh học và hàng loạt

    các phát minh mới đang hàng ngày, hàng giờ ra đời định hình lại cấu trúc cạnh tranh ở hầu hết các ngành và các quốc gia, nếu không muốn nói đến tất cả. Các kiến thức công nghệ là đặc biệt quan trọng. Chắc chắn trên một không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa về công nghệ trong mo6i trường vĩ mô có một tác động lên các doanh nghiệp kể cả bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới.

    1.3.1.2 Môi trường vi mô.

    - Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa nhiều cơ hội và

    - Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài và thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản trị. Đây còn là loại môi trường ngành nên nó thường gắn trực tiếp với từng doah nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh ghiệp xảy ra trực tiếp tại đây.

    Michael Porter đã đưa ra 5 áp lực cạnh tranh:

    • Đe dọa những người nhập ngành.

    • Sức mạnh đàm phán của người cung cấp.

    • Sức mạnh đàm phán của người mua.

    • Đe dọa của người thay thế.

    • Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

    MÔ HÌNH 5 LỰC CẠNH TRANH CỦA PORTER

    CÁC ĐỐI THỦ TIỀM Ẩ
    CÁC ĐỐI
    THỦ TIỀM

    Người mi ra nhp thị trường

    Thế mc c

    NHÀ của các nhà cung cấp CUNG Ấ
    NHÀ
    của các nhà
    cung cấp
    CUNG

    CÁC ĐỐI THHIN

    HU

    Tranh đua giữa các đối thcnh

    CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ
    CÁC SẢN
    PHẨM
    THAY THẾ

    Thế mc ccủa người

    NHỮNG NGƯỜI MUA
    NHỮNG
    NGƯỜI
    MUA

    Mối đe dọa ca sn phm thay thế

    MỘT LỰC LƯỢNG CẠNH
    MỘT LỰC
    LƯỢNG
    CẠNH
    MẠNH ĐE DỌA YẾU CƠ HỘI
    MẠNH
    ĐE DỌA
    YẾU
    CƠ HỘI
    - Môi trường vi mô hay môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức

    1.3.1.2.1.

    Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:

    • - Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng( Potential competitors) là những tổ chức có

    khả năng thâm nhập vào ngành, đem đến công xuất cho ngành, mong muốn có được thị phần. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn của ngành và các rào cản xâm nhập ngành.

    • - Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng thị trường, mức độ cạnh tranh hiện tại, hiệu quả kinh doanh của ngành ...

    • - Các rào cản xâm nhập ngành:

      • Sự trung thành của nhãn hiệu

      • Lợi thế chi phí tuyệt đối

      • Tính kinh tế của qui mô

      • Chi phí biến đổi

      • Các quo định của chính phủ

      • Sự trả đũa

        • - Về tính chất của các rào cản xâm nhập, các rào cản có thể thay đổi nếu các điều kiện thực tế thay đổi.

          • 1.3.1.2.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành:

            • - Là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến các doanh nghiệp, khi các áp lực

    cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng tăng lên thì càng đe dọa vị trí và sự tồn tại

    của doanh nghiệp. Tính chất và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp phụ thuộc vào:

    • - Cấu trúc cạnh tranh ( Competative structure): số lượng doanh nghiệp và mức độ

    chi phối thị trường của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa các đối thủ hiện hữu.

    • - Điều kiện về cầu ( Demand conditions ) / tốc độ tăng trưởng của ngành.

    1.3.1.2.1. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: - Các đối thủ
    • - Rào cản khỏi ngành ( Exit barriers ): chi phí cố định ra khỏi ngành, năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, các mối quan hệ tương quan đến chiến lược, rào

    cản tinh thần/ yếu tố tình cảm, chính sách nhà nước và xã hội.

    • 1.3.1.2.3. Áp lực từ các sản phẩm thay thế.

      • - Sản phẩm thay thế là những sản phẩm phục vụ những nhu cầu tương tự của

    người tiêu dùng. Mức độ đe dọa của sản phẩm thay thế phụ thuộc vào mức độ cạnh tranh của sản phẩm thay thế. Các yếu tố tạo ra sự cạnh tranh của sản phẩm thay thế bao gồm:

    • - Sự sẵn có của sản phẩm dịch vụ/ dịch vụ.

    • - Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng sang sản phẩm thay thế thấp.

    • - Người cung cấp sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh và hướng sang cạnh tranh sản phẩm của ngành.

    • - Người mua không đạt đươc lợi ích từ sản phẩm của ngành và chỉ số “ giá trị - giá cả ” của sản phẩm thay thế cao.

      • 1.3.1.2.4. Áp lực từ khách hàng:

        • - Thể hiện khả năng ép người bán giảm giá, tăng chất lượng, cung cấp thêm dịch vụ ...

        • - Số lượng người mua nhỏ và là những khách hàng lớn.

        • - Mua khối lượng lớn và chiếm một tỉ trọng lớn trong sản lượng của người bán.

        • - Sản phẩm bán cho khách hàng không có sự khác biệt cơ bản.

        • - Khách hàng có thể mua cùng một lúc của nhiều doanh nghiệp.

        • - Khách hàng có thể tự cung cấp bằng việc mở rộng tích hợp về phía sau.

        • - Người mua có đủ thông tin: có sự hiểu biết về thông tin như nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trường, giá thành của người cung cấp ...

          • 1.3.1.2.5. Áp lực của người cung ứng.

    - Rào cản khỏi ngành ( Exit barriers ): chi phí cố định ra khỏi ngành,
    • - Thế mặc cả của người cung cấp ( Bargaining power of suppliers ): thể hiện khả năng ép người mua chấp nhận giá cao, giảm chất lượng dịch vụ cung cấp ...

    Những yếu tố tạo ra thế mặc cả của người cung cấp bao gồm :

    Có một số ít nhà cung cấp.

    • - Ít sản phẩm thay thế hoặc sản phẩm thay thế không có sẵn và sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng đối với người mua.

    • - Người mua không phải là khách hàng lớn.

    • - Sản phẩm khác biệt và tốn kém cho người mua khi chuyển sang nguồn khác.

    • - Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

    • - Doanh nghiệp không có khả năng nhảy vào ngành kinh doanh của người cung cấp.

    1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).

    Ma trận EFE (External Factor Evaluative): là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa đến doanh nghiệp.

    Mục đích:

    Tóm tắt các cơ hội và mối đe dọa quan trọng.

    Lượng hóa tầm quan trọng, mức ảnh hưởng.

    Cơ sở xây dựng ma trận PSQM.

    Phương pháp:

    -Liệt kê những tác động( cơ hội và đe dọa).

    • - Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố.

    • - Đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố.

    - Thế mặc cả của người cung cấp ( Bargaining power of suppliers ): thể hiện
    • - Tính điểm quan trọng và tổng số điểm.

    Các bước lập ma trận EFE:

    Bước 1:

    Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh.

    Bước 2:

    • - Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố.

    • - Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng

    điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.

    Bước 3:

    • - Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc

    vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất,

    3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

    • - Các mức này dựa trên ảnh hưởng của các yếu tố đối với doanh nghiệp.

    Bước 4:

    -Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.

    Bước 5:

    • - Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1

    • - Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.

    - Tính điểm quan trọng và tổng số điểm. Các bước lập ma trận EFE: Bước

    -Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ

    -Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

    Mẫu ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE).

    Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Hệ số phân loại Số điểm
    Yếu tố bên ngoài
    chủ yếu
    Mức độ quan
    trọng
    Hệ số phân loại
    Số điểm quan
    trọng
    Tổng cộng
    1.00

    1.3.1.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ( CPM).

    Có 5 bước để xây dựng ma trận CPM:

    Bước 1:

    Lập một doanh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

    Bước 2:

    Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 ( không quan trọng) đến 1.0 ( rất quan trọng ) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng

    - Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những

    của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.

    Bước 3:

    Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó, trong đó: 4- phản ứng tốt, 3- phản ứng trên trung bình, 2- phản ứng trung bình, 1- phản ứng ít.

    Bước 4:

    Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm

    quan trọng.

    Bước 5:

    Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

    • Mu ma trn hình nh cnh tranh ( CPM ).

    Các yếu t

    Tm

         

    Công ty mu

    Công ty cnh tranh

    Công ty cnh tranh

    thành công

    quan

     

    1

     

    2

    quan trng

    trng

         
       

    Hs

    Điểm

    Hs

     

    Điểm

    Hs

     

    Điểm

    phân

    quan

    phân

    quan

    phân

    quan

    loi

    trng

    loi

    trng

    loi

    trng

                   
                   
                   
    của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
    Tổng 1.00
    Tổng
    1.00

    1.3.2. Môi trường ni b.

    1.3.2.1. Các yếu tni bộ ảnh hưởng đến xây dng chiến lược.

    • 1.3.2.1.1. Tài chính kế toán.

      • - Chức năng tài chính kế toán đóng vai trò quan trọng trong qun lí doanh nghip

    mt các có hiu qu. Li thế cnh tranh có thể đạt được thông qua năng lực trong việc tăng vốn thị trường cphiếu và các nguồn vay mượn, tvic thiết lp ngân sách tinh vi, và tvic hiu biết và thc hin có hiu qucác hthng kế toán chi phí phù hp. Trong vic qun lý doanh mc vốn đầu tư của doanh nghip mà nó cnh tranh nhiu trên thị trường sn phm khác nhau, các thtc vkế toán chi phí và các hoạt động lp ngân sách vốn được thc hiện để đề ra các quyết định vphân bcác ngun lc cp doanh nghip. Nhng hthng này cho phép các

    nhà qun trthc hin những so sánh có { nghĩa về hoạt động ca các hoạt động khác nhau.

    • 1.3.2.1.2. Qun trngun nhân lc.

      • - Qun trngun nhân lc bao gm các hoạt động giá trtrong tchc. Nó nh

    hưởng ti tt ccác hoạt động rng ln tvic phát trin sn phm và quá trình

    Tổng 1.00 1.3.2. Môi trườ ng n ộ i b ộ . 1.3.2.1. Các y ế

    ti vic nhận đơn hàng và phân phối sn phm và dch vtới khách hàng. Điều này có { nghĩa sự phát trin công nghệ vượt ra ngoài khái nim phát trin và nghiiên cu truyn thng. Nói cách khác, phát trin công nghmrộng xa hơn nhng công nghcháp dng cho mt mình sn phm. Nhng ngành công nghip chyếu ca Mỹ như ô tô và sắt thép, nhn thy nhu cầu đầu tư và phát triển công nghệ để đạt ti li thế cnh tranh lâu dài. Ssuy gim ca nhng ngành công nghnày trong những năm 70 là một phn do những định hướng ngn hn ca chúng, bao gm chú trng quá mc ti báo các li ltheo quý và slở đi các hot động phát trin công ngh.

    • - Tuy nhiên, các nhà qun trị vũng cần thy rằng đầu tư vào công nghệ cũng là

    mt ngun ca ri ro cho các hoạt động kinh doanh. Không chlà nhng khon đầu tư lớn được thc hin mà còn có rt nhiu bt trắc liên quan đến nhiu yếu t, sự thay đổi trong nhu cu khác hàng, sbắt chước mt cách nhanh chóng ca

    đối thcnh tranh, và sự thay đổi ngay trong công ngh.

    1.3.2.1.3. Marketing và bán hàng.

    • - Các hoạt đông marketing và bán hàng của doanh nghip xoay quanh 4 vấn đề

    chyếu: hn hp sn phm, giá c, ym trvà các kênh phân phi. Phthuc vào các phân khúc thị trường mc tiêu và doanh nghip la chọn, cũng như sự phc tp ca quá trình sn xut, doanh nghip có thquyết định có hn hp sn phm rng hay hp ( Nhiu chng loi hay ít chng loi ). Gía trcmà doanh nghip có thể thu được tnhng sn phm của mình đo lường mc giá giá trmà doanh nghiệp đã tạo ra cho khách hàng. Đối vi bt kz sn phm hoc dch vụ nào để

    thành công nó phải được ym trvi kế hoch kỹ lưỡng về phong bì đóng gói, qung cáo và vic sdng sáng to những phương tiện thông tin. Cui cùng, có

    t ớ i vi ệ c nh ận đơn hàng và phân phố i s ả

    rt nhiu phấn đề quan trng trong việc xác định cách thc mà sn phm được phân phối đến nhng khách hàng mc tiêu ca nó. Nhng vấn đề này bao gm việc xác định vtrí của điểm bán l.

    • 1.3.2.1.4 cu trúc htng ca doanh nghip

      • - cu trúc htng ca doanh nghip bao gm các hoạt động như tài chính kế toán,

    nhng vấn đề vlut phát và chính quyn, hthng thng tin, và qun lý chung.cu trúc htầng đóng vai trò hổ trcho toàn bcác hoạt động htrtrong dây chuyn giá trkccác hoạt động chyếu cũng như các hoạt động htrkhác còn li trong dây chuyn giá tr. Nhng chỉ tiêu liên quan đến các hoạt động cơ sở htầng đôi khi được xem như những chi phí qun lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có thlà ngun ca li thế cnh tranh. Ví d, nhng ngành công nghip bị quy định chc chbởi các quy định ca chính phdành rt nhiu thi gian và tin ca cho các hoạt động lut pháp và chính quyền để mang ti mt

    môi trường lut phát thun li.

    • 1.3.2.1.5 dch v

      • - các nhà qun trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là

    mt trong nhng hoạt động giá trquan trng nht ca doanh nghip. dch vkhách hàng bao gm các hoạt động như lắp đặt sa cha, hun luyn khách hàng, cung cp các linh kin, bphận và điều chnh sn phẩm,cũng như sự nhã nhn và nhanh chóng đáp ứng vi nhng khiếu ni và yêu cu ca khách hàng. Trong nhiu ngành ca công nghiệp, nơi các sản phm lần đầu tiên được tung ra thị trường đòi hỏi chtiêu mt khối lượng ln vtin và hun luyện khách hàng đặc bit, nhu cu cho dch vkhách hàng tuyt ho có thto ra rào cn xâm nhp to ln.

    r ấ t nhi ề u ph ấn đề quan tr ọ ng trong vi ệc

    1.3.2.1.5

    các hoạt động đầu vào

    • - các hoạt động đầu vào gn lin vi các hoạt động nhn, tn tr, qun lý các yếu

    tố đầu vào như quản lý vật tư, kiểm soát tn kho, kế hoch vn chuyn, trli cho

    nhà cung ng. nhng hoàn thin trong bt cú hoạt động nào trong các hoạt động này điều dn ti giảm chi phí và tăng năng suất.

    • - trong bt cmt tchc nào nhng hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng

    vai trò quan trng. ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thc hin công tác tuyn sinh nhằm đảm bo yêu cu cu việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc

    nhn, cung ng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sn xuất…

    • 1.3.2.1.6 các hoạt động đầu ra

      • - khi hình thành được to ra, chúng cần được đưa tới khách hàng ca doanh .

    nghip. các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gm tn tr, qun lý hàng hóa, vn hành các hoạt động phân phi, và xử l{ các đơn đặt hàng. Vic hoàn

    thin nhng hoạt động này luôn dn ti hiu suất cao hơn và mức độ phc vtt hơn đối vi khách hàng ca doanh nghip.

    • 1.3.2.1.8 sn xut

      • - sn xut bao gm tt ccác hoạt động nhm chuyn các yếu tố đầu vào thành

    sn phm cui cùng. ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bvà kim tra. Vic hoàn thin nhng

    hoạt động này luôn luôn dn ti các sn phm có chất lượng cao hơn, hiệu sut cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kin ca thị trường.

    1.3.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tni b( IEF).

    1.3.2.1.5 các ho ạt động đầ u vào - các ho ạt động đầ u vào

    -Ma trn IEF ( Internal Factor Evaluative): là ma trận đánh giá các yếu tbên trong có ảnh hưởng đến hoạt động ca doanh nghip.

    Bước 1:

    -Lp doanh nghiệp các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối vi shình thành công ca toàn ngành và ca doanh nghiệp. (Thường từ 10 đến 20 yếu t).

    Bước 2:

    -Phân loi tm quan trng cho mi yếu t.

    -T0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rt quan trng). Mức độ quan trng da trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối vi ngành KD và DN. Thường mc phân lạoi thích hơp có được bng cách tho lun và đạt được snht trí trong nhóm.

    -Tng scác mc phân loại được ấn định cho các nhân tnày phi bng 1,0.

    Bước 3:

    • - Phân loi từ 1 đến 4 cho mi yếu t

    • - Trong đó: 4 là điểm mnh ln nhất,3 là điểm mnh nhhất, 2 là điểm yếu nhnhất, 1 là điểm yếu ln nht.

    • - Các mc này da trên hiu quhoạt động ca doanh nghip.

    Bước 4:

    -Nhân tm quan trng ca mi yếu tvi loi của nó để xác định số điểm vtm quan trng cho mi yếu t.

    -Ma tr ậ n IEF ( Internal Factor Evaluative): là ma tr ận đánh giá các

    Bước 5:

    - Cng số điểm vtm quan trng cho mi biến số để xác định tng số điểm quan trng cho doanh nghip.

    -Tng số điểm ca ma trn nm trong khong từ 1 điểm đến 4 điểm, skhông phthuc vào số lượng các yếu ttrong ma trn, nếu tng số điểm dưới 2,5 điểm cho thy doanh nghip yếu vni b, nếu tng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghip mnh vni b.

    • Mu ma trận đánh giá các yếu tni b( IFE).

    Yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Hệ số phân loại Số điểm
    Yếu tố bên trong chủ yếu
    Mức độ quan
    trọng
    Hệ số phân loại
    Số điểm quan
    trọng
    Tổng cộng
    1.00

    1.3.3. Xác định tm nhìn và smng ca doanh nghip.

    Bướ c 5 : - C ộ ng s ố điể m v ề t ầ

    1.3.3.1.

    Tm nhìn.

    -Tm nhìn ( vision) là mc tiêu dài hn, gi ra một định hướng, khát vng hay hình ảnh trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt ti hoc trthành.

    • Vai trò ca tm nhìn:

    +

    Tạo chú {, đồng thuận hướng ti smng.

    +

    Là căn cứ để xây dng mc tiêu ngn hn và chiến lược.

    • Căn cứ xây dng tm nhìn.

    +

    Smng.

    +

    Môi trường.

    • 1.3.3.2. Smng.

    Smạng ( mission) được hiểu theo các nghĩa sau:

    +

    Là l{ do và { nghĩa của sự ra đời và tn ti ca tchc.

    +

    Là nhim vxuyên sut quá trình hoạt đông của tchc.

    Phm vi ca bn smng:

    +

    Xác định nhim vkinh doanh.

    +

    Tuyên bnhng mục đích trọng tâm.

    +

    Tuyên btriết l{ cơ bản theo đuổi.

    Vai trò ca smng:

    +

    Đảm bo snht trí vmục đích.

     

    +

    Định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tm nhìn, mc tiêu.

    +

    To n

    lc của

    các thành viên để

    đồng tình vi

    mục đích, phương

    +

    hướng. To chú ý, quan tâm ca khách hàng, công chúng.

    1.3.3.1. T ầ m nhìn. -T ầ m nhìn ( vision) là m ụ c tiêu

    Ni dung ca bn smng có thể đề cập đến mt strong 9 khía cnh:

    +

    Khách hàng.

    +

    Sn phm.

    +

    Thị trường.

    +

    Công ngh.

    +

    Lý do tn ti.

    +

    Nhng triết lý.

    +

    Tự đánh giá.

    +

    Hình nh cộng đồng.

    +

    Quan tâm đến nhân viên.

    Qúa trình xác lp bn smng:

    Hình thành ý Xem xét Khảo sát và điều môi Tổ chức Xáx định thực lại
    Hình
    thành ý
    Xem xét
    Khảo sát
    và điều
    môi
    Tổ chức
    Xáx định
    thực
    lại ý
    Tiến
    hành xây

    1.3.4. Thiết lp mc tiêu dài hn.

    - Giai đoạn mà nhà qun trcó thsdng nhiu công chtrợ để kết hp hình thành các chiến lược khác nhau. Công cchyếu trong giai đoạn này là ma trn điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ( SWOT ). Theo Fred R. David, để lp mt ma trn SWOT phi trải qua 8 bước:

    N ộ i dung c ủ a b ả n s ứ m ạ ng có

    Bước 1: Liệt kê các cơ hội chyếu từ môi trường bên ngoài ca doanh nghip.

    Bước

    2:

    Lit

    các mối

    đe dọa

    ch

    yếu t

    môi trường bên ngoài ca doanh

    nghip.

    Bước 3: Liệt kê các điểm mnh chyếu ca doanh nghip.

    Bước 4: Lit kê những điểm yếu chyếu ca doanh nghip.

    Bước 5: Kết hp những điểm mnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược SO.

    Bước 6: Kết hp nhng yếu tbên trong vi những cơ hội bên ngoài, hình thành các chiến lược WO.

    Bước 7: Kết hp những điểm mnh bên trong vi các mối đe dọa bên ngoài, hình thành chiến lược ST.

    Bước 8: Kết hp những điểm yếu bên trong vi các mối đe dọa bên ngoài, hình thành các chiến lược WT.

    • MA TRN SWOT

    SWOT

    Những cơ hội (O)

    Nhng mối đe dọa ( T )

     

    Các chiến lược SO

    Các chiến lược ST

    Điểm mnh ( s )

    Sdụng điểm mạnh tn dụng cơ hội

    để

    Sdụng điểm mạnh tránh các mối đe dọa

    để

    Bướ c 1 : Li ệt kê các cơ hộ i ch ủ y ế u
     

    Các chiến lược WO

     

    Các chiến lược WT

    Điểm yếu ( w )

    Khc phục

    điểm

    yếu

    Biết điểm yếu để né tránh

    tn dụng cơ hội

     

    các mối đe dọa

    1.3.5. Phân tích và la chn chiến lược.

    -Giai đoạn la chn chiến lược thích hp hay hp dẫn đối vi doanh nghip tnhng chiến lược được hình thành từ giai đoạn kết hp. Công cchyếu trong giai đoạn này là ma trn hoạch định chiến lược có khả năng định lượng ( QSPM ), được thiết lập qua 6 bước sau đây:

    Bước 1:

    -Liệt kê các cơ hội/ mối nguy cơ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mnh quan trng bên trong ct trái ca ma trận QSPM. Các thông tin này nên được ly trc tiếp tma trn EFE và ma trn IFE. Mt ma trn QSPM nên bao gm ti thiu 10 yếu tthành công quan trng bên ngoài 10 yếu tthành công quan trng bên trong.

    Bước 2:

    -Ấn định phân loi cho mi yếu tthành công bên trong và bên ngoài. Sphân loại này cũng giống hết như trong ma trận EFE và IFE. Sphân loại này được thhin trong ct dc bên phi ca ct các yếu tthành công quan trng bên trong và bên ngoài.

    Bước 3:

    Các chi ến lượ c WO Các chi ến lượ c WT Điể m y ế

    -Nghiên cu các ma trn ở giai đoạn 2 ( Kết hợp ) và xác định các chiến lược có ththay thế mà tchc nên xem xét thc hin. Ghi li các chiến lược này trên hàng đầu tiên ca ma trn QSPM. Tp hp các chiến lược thành các nhóm riêng bit nhau nếu có th.

    Bước 4:

    -Xác định số điểm hp dẫn (AS), đó là những giá trbng sbiu thtính hp dn tương đối ca mi chiến lược trong nhóm các chiến lược có ththay thế nht định.

    -Số điểm hp dẫn được xác định bng cách xem xét mi yếu tthành công quan trng bên trong hoc bên ngoài, tng cái một, và đặt câu hỏi “ Có phải yếu tnày ảnh hưởng đến sla chn các chiến lược đã được đánh giá?’’.

    -Nếu câu trli là phi thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến các yếu tquan trng này. Xét vmt yếu tcth, số điểm hp dẫn được phân cho mi chiến lược để biu thtính hp dẫn tương đối ca mi chiến lược so vi chiến lược khác. Số điểm hp dẫn được phn t1 = không hp dn, 2 = có hp dẫn đôi chút, 3 = khá hp dn và 4 = rt hp dn.

    -Nếu câu trlời đối vi câu hi bên trên là không phải, nghĩa là yếu tthành công quan trọng tương ứng không có ảnh hưởng đối vi sla chn, thì không chm điểm hp dẫn đối vi các chiến lược trong nhóm chiến lược này.

    Bước 5:

    -Tính tng số điểm hp dn. Tng số điểm hp là kết quca vic nhân số điểm phân loại ( Bước 2 ) vi số điểm hp dẫn ( Bước 4) trong mi tháng. Tng số điểm hp dn cho thy shp dẫn tương đối ca chiến lược có ththay thế, chxem

    -Nghiên c ứ u các ma tr ậ n ở giai đoạ n 2 ( K

    xét tác động ca các yếu tthành công quan trng bên trong và bên ngoài ct bên cnh. Tng số điểm hp dn càng cao thì chiến lược có ththay thế càng hp dẫn hơn.

    Bước 6:

    -Tính tng cng số điểm hp dẫn, đó là phép cộng ca tng số điểm hp dn trong ct chiến lược ca ma trn QSPM. Cng tng số điểm hp dn biu thchiến

    CHƯƠNG 2 : MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CA CÔNG TY CPHN THC PHM MASAN

    • 2.1 gii thiu chung vcông ty Masan

      • lch shình thành và phát tin

      • - Thành lp 01-4-1996 ti Nga nhm cung cấp “mì, nước tương, nước mm và

    tương ớt” cho thị trường nước Nga và các nước trong khi SNG.

    • - Năm 2001, Masan mới quay li thị Trường Việt Nam: đầu tư đầu tư 20 tỉ đồng

    xây dng chui 25 ca hàng tin nghi tại tp.HCM. tuy nhiên thói quen người tiêu dùng của người việt chưa thay đổi nhiu, doanh skhông bù nổi chi phí… chuỗi ca hàng tin nghi ca Masan không thng ni ca tim tp hóa và siêu th. Thế

    sau my tháng hoạt động Masan quyết định đóng cửa tt ccác ca hàng.

    • - Năm 2001 Masan tung ra sản phẩm “ nước tương CHINSU” xuất hin rm rtrên

    thị trường và đạt nhng giá trto ln. scố “ nước tương giả” năm 2005 ở Bỉ, đã khiến CHINSU chao đảo, tưởng không gượng dy nổi. nhưng sau khi được minh oan, CHINSU vẫn được người tiêu dùng tin tưởng hơn.

    • - Năm 2006 Nhân Kỷ nim 10 thành lập, Masan đã công bố tng luôn công nghsn xuất nước tương sạch, không có 3-MCPD cho tt cnhững cơ sở sn xut

    nước tương ở Việt Nam mà không đòi hỏi điều kin nào vtài chính.

    • 2.2 Môi trường kinh doanh ca công ty

      • 2.2.1 Môi trường bên ngoài

    xét tác độ ng c ủ a các y ế u t ố thành công quan

    2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.1.1 Môi trường kinh tế

    Tăng trưởng kinh tế: tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2013 sẽ dao động từ 5,3- 5,4% và khoảng 5,7-5,8% cho năm tiếp theo, đồng thời Việt Nam 2013 được xem là chạm “đáy” sau một giai đoạn “đổ đèo” của 3 năm vừa qua.

    Lạm phát cuối năm 2012 với mức chỉ số tiêu dùng 6,04%, trong năm 2013 được ghi nhận là mức tăng thấp nhất trong 10 năm qua. Báo cáo trước chính phủ Bộ Trưởng Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư (KH-ĐT) Bùi Quang Vinh cho thấy,lạm phát được kiềm chế, chỉ số giá tăng thấp, góp phần làm ổn định nền kinh tế . “So với tháng 12.2012, chỉ số tiêu dùng(CPI) tháng 12.2013 tăng 6,04%, thấp nhất trong vòng 10 năm qua, đạt mục tiêu đề ra là khoảng 8%, thấp hơn mức tăng giá cuối năm 2012 6,81%, Ông Vinh nhấn mạnh.

    Về tốc độ tăng trưởng GDP, theo ông Vinh, qua thống kê đã có sự gia tăng qua từng qu{, dù tốc độ tăng GDP cả năm thấp hơn kế hoạch đề ra nhưng cao hơn năm trước. Cụ thể, GDP cả năm ước tăng 5,421% , thấp hơn kế hoạch đề ra là 5,5% nhưng cao hơn năm 2012 (5,25%).

    Ông Vinh đánh giá, trong điều kiện kinh tế thế giới và trong nước còn nhiều khó khăn, phải ưu tiên mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô trong một thời gian khá dài thì đây là mức tăng hợp l{, thể hiện sự chỉ đạo tập trung, quyết liệt của Chính phủ.

    Mức độ tiêu thụ nước tương của người dân Việt Nam 2013 vào những ngày “trăm, mừng một” chiếm 88%.

    Cơ hội: thị trường tiêu thụ nước tương sẽ là tiềm năng và được mở rộng cả trong nước và ngoài nước.

    2.2.1.1.2Môi trường chính trị pháp luật

    Việt Nam là nước có chế độ ổn định, hệ thống luật phát thông thoáng tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường đầu vào. Cùng với việc gia nhập các tổ chức thương mại thế giới (WTO) trong năm 2007. Chính phủ Việt Nam đã ban hành nhiều chính sách phù hợp với quá trình hội nhập toàn cầu, tạo điều kiện thuận lợi thu hút vốn đầu tư. Bên cạnh đó, việc giảm thuế thu nhập doanh nghiệp 25%-20% tới năm

    2.2.1.1 Môi trường vĩ mô 2.2.1.1.1 Môi trườ ng kinh t ế Tăng trưởng kinh tế

    2015, giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn trong sản xuất và kinh doanh. Đồng thời chính phủ còn “hình thành cộng đồng chung ASEAN 2015 nhằm tạo ra thị trường mở là cơ hội để doanh nghiệp đưa sản phẩm nước tương,mi gói,nước mắm… có thể xâm nhập vào thị trường trong khu vưc ĐÔNG NAM Á

    Cơ hôi: Hiện nay riêng nước tương CHINSU chiếm khoảng 75% thị phần toàn quốc (Mỹ,Canada,Nga,Pháp…). Mạng lưới phân phối của sản phẩm Chin-Su rất mạnh các điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành.

    Thách thức: khi giảm thuế doanh nghiệp làm chi phí sản xuất giảm tạo nên nhiều đối thủ cạnh tranh

    • 2.2.1.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội

    Việt Nam là nước có truyền thống về đạo phật. Xu hướng ăn chay ngày nay không còn là chuyện lạ của người Việt Nam. Trong đó, có người ăn chay trường và có người ăn chay mừng 1 hay 15 hằng tháng. Mọi người ăn chay không hẳn vì tín ngưỡng tôn giáo hay tâm niệm cầu nguyện điều gì, mà vì những món ăn chay thanh tịnh không chỉ giúp thay đổi khẩu vị mà còn rất tốt cho sức khỏe. chính vì vậy nước tương là một mùi vị không thể thiếu trong bữa ăn chay.

    Ngoài ra, Ăn chay đang dần trở thành một ẩm thực thời thượng trong cuộc sống hiện đại ở các nước phát triển, đặc biệt trong giới trẻ, nghệ sĩ và trí thức. ở nước ta đã mọc ra những nhà hàng bán món chay để phục vụ cho mọi người.

    Cơ hôi: UBND huyện ban kế hoạch số 327/KH-UBND ngày 09/4/2013 về việt kiểm tra vệ sinh an toàn thực phẩm “ tháng hàng động vì chất lượng an toàn thực phẩm” năm 2013. Quyết định số 368/QĐ-UBND ngày 09/4/2013 về việc thành lập Đoàn Kiểm Tra vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2013. Qua cuộc khảo sát thì nhìn chung đã khặc phục vấn đề vệ sinh ATTP so với những năm trước đó,nhằm đảm bảo an toàn cho người tiêu dung.

    • 2.2.1.1.3 Môi trường dân số lao động

    Dân số trung bình cả nước năm 2013 ước tính 89,71 triệu người, tăng 1,05% so với năm 2012, bao gồm: Dân số nam 44,38 triệu người, chiếm 49,47% tổng dân số cả nước, tăng 1,08%; dân số nữ 45,33 triệu người, chiếm 50,53%, tăng 1,03%. Trong tổng dân số cả nước năm nay, dân số khu vực thành thị là 29,03 triệu

    2015, giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn trong sản xuất và kinh doanh. Đồng

    người, chiếm 32,36% tổng dân số, tăng 2,38% so với năm trước; dân số khu vực nông thôn là 60,68 triệu người, chiếm 67,64%, tăng 0,43%.

    Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên ước tính đến 01-01-2014 là 53,65 triệu người, tăng 864,3 nghìn người so với cùng thời điểm năm trước. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động ước tính đến 01-01-2014 là 47,49 triệu người, tăng 409,2 nghìn người so với cùng thời điểm năm 2013.

    cơ cấu người trẻ tuổi ngày càng tăng, người tiêu dùng còn chú trọng dùng nước tương sử dụng trong mỗi bữa ăn của mình.

    Cơ hội: thị trường tiêu thụ được mở rộng ổn định. Lấy lại niêm tin của khách hàng đối với nước tương.

    người tiêu dùng đã hình thành thói quen sữ dụng nước tương trong những bưa ăn và bây giờ không thể thiếu đối với độ tuổi khác nhau,đặc biệt la phụ nữ và người già.

    Cơ hội: nước tương là sản phẩm được ưu tiên hàng đầu của các phật tử và những ngươi ăn chay. Việt Nam là nước có số dân trẻ cao. Điều này giúp ta có thể đánh giá rằng thị trường Việt Nam là thị trường tiềm năng về nước tương.

    2.2.1.1.4 Môi trường tự nhiên

    Việt Nam nằm trong khu vực nhiệt đới gió mùa Đông Nam Á nên nhiệt độ và lượng mưa chịu sự chi phối của gió mùa .gió mùa mùa đông mang lại cho chúng ta kiểu thời tiết lạnh và khô có mưa phùn vào cuối mùa ,đây là kiểu khí hậu thích

    hợp các loại cây trồng ưa lạnh như xu hào ,cải bắp ,xà lách , cà chua, ...

    Gió mùa

    mùa hạ lại mang lại cho chúng ta kiểu khí hậu nóng ẩm mưa nhiều , đây là kiểu khí

    hậu rất thich hợp vơi các loại cây ưa nóng như bầu, bí, mướp,các loại quả ... vậy qua đó chúng ta có thể thấy khí hậu ảnh hưởng tới sự phân bố mùa vụ trong nông nghiệp ở nước ta là rất lớn ,mỗi mùa thích hợp với một loại cây trồng. Việt Nam có điều kiện thuận lợi phát triển ngành chế biến lương thực thực phẩm, để đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước. Ngược lại, thì sẽ tạo ra cho các doanh nghiep nhiều đối thủ cạnh tranh khốc liệt trên thị trường trong nước và ngoài nước.

    Cơ hội: đây là cơ hội cho nước tương CHINSU phát triển nguồn cung cấp ổn định trong thị trường trong nước,chủ động nguồn tự cung tự cấp.

    người, chiếm 32,36% tổng dân số, tăng 2,38% so với năm trước; dân số khu vực

    2.2.1.1.5

    Môi trường công nghệ

    Sản phẩm nước tương CHINSU đều được sản xuất theo công nghệ hiện đại trên dây chuyền khép kín, đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm.

    Mỗi công ty đều có những bí quyết công nghiệ sản xuất nước tương riêng, do đó phẩm cách và chất lượng nước tương của các nhà sản xuất cũng khác nhau. Xu hướng đổi mới công nghệ sang công nghệ hiện đại theo các tiêu chuẩn nhất định gây ra áp lực từ đối thủ và khách hàng.

    Cơ hội: tạo ra sản phẩm chất lượng tốt, năng suất cao, chi phí trên một sản phẩm thấp, tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ.

    Đe dọa: chi phí sản xuất lớn,thời gian thu hồi vốn lâu.

    • 2.2.1.2 Môi trường vi

      • 2.2.1.2.1 Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng:

        • - Mức độ hấp dẫn của ngành phụ thuộc vào mức tăng trưởng, mức độ cạnh tranh hiền tại, hiều quả kinh doanh của ngành…

        • - Các rào cản xâm nhập ngành: Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các công ty hiện có trong ngành. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa, đó là, họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Thông thường, các đối thủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần lớn. Kết quả là, các đối thủ cạnh tranh mới có thể thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới (Ví dụ sử dụng hệ thống phân phối trên cơ sở Internet).

    .

    Sự trung thành của nhãn hiệu: gây khó khăn cho những người mới nhập

    cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại. Do đó, nó giảm đi mối đe dọa

    nhập cuộc của những đối thủ tiềm tàng, chính các đối thủ có { muốn nhập cuộc thấy rằng nhiệm vụ xua đi sở thích của khách hàng đã được thiết lập một cách tốt đẹp là điều hết sức khó khăn và tốn kém.

    . Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối về chi phí so với những người nhập cuộc. Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy

    2.2.1.1.5 Môi trường công nghệ S ản phẩm nước tương CHINSU đều được sản xuất theo

    sinh ra từ:Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ việc kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc thiết bị, và kỹ năng quản trị.Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các công ty chưađược thiết lập.Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống.

    . Tính kinh tế của qui mô: Tính kinh tế của quy mô là là sự cải thiện hiệu quả biên do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi qui mô của nó tăng thêm. Các nguồn tạo ra tính kinh tế theo qui mô bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạt hay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn các nguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bổ chi phí cố định cho khối lượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của qui mô trong quảng

    cáo.

    .

    Chi phí chuyển đổi: Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng bị kìm giữ vào

    những sản phẩm của công ty hiện tại ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.10 Chẳng hạn, chúng ta xét tình thế các khách hàng muốn từ hệ điều hành máy tính này sang một hệ điều hành khác. Nếu một cá nhân hiện đang sử dụng hệ điều hành Window của Microsoft, và đã có một thư viện các phần

    mềm ứng dụng liên quan (Như Word, bảng tính, trò chơi

    ..

    )

    và các tệp tài liệu, nếu

    họ muốn chuyển sang hệ điều hành khác như Macintosh OS của Apple sẽ chịu nhiều tốn kém. L{ do thật đơn giản, nếu thay đổi họ sẽ phải mua một bộ các phần mềm ứng dụng mới, bởi vì các ứng dụng viết cho Window không chạy.

    .

    Các qui định của chính phủ: Về lịch sử, qui định của chính phủ đã tạo thành

    một rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành. Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành. Ví dụ như những qui định về kinh doanh dược phẩm, ngân hàng… Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến cho mọi người và nhu cầu vốn cần thiết để làm điều đó.

    . Sự trả đũa: Các doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành cần phải lường trước các hành động phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành. Dự đoán về một sự trả đũa nhanh chóng và mãnh liệt của các đối thủ hiện có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành. Sự trả đũa mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện có trong ngành có dự phần đáng kể trong ngành, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), khi chúng có nguồn lực đáng kể hay khi ngành tăng trưởng chậm.

    sinh ra từ:Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ v iệc kiểm

    dẫn đến ảnh hưởng mức độ canh tranh càng trở nên gay gắt phần bị chia nhỏ vì càng ngày có nhiều người tham gia vào ngành. Tính khác biệt về nứơc tương không cao, chủ yếu về thương hiêu. Vì CHISU là thương hiêu lớn có uy tín nên không cần nhiều nổ lực trong việc tăng nhận thức về thương hiệu của khách hàng →giảm được chi phí.

    • 2.2.1.2.2 Các đối cạnh tranh hiện nay:

    Sau vụ nước tương CHISU

    hàm lượng 3-MCPD

    lớn gây ưng thư, làm cho

    doanh số bán hàng của nhãn hiệu Chinsu đã giảm đến 50% so với bình thường.đã

    gay bất lợi cho công ty, đó đã tạo lợi thế cho các đối thủ cạnh tranh và gay hoang

    mang cho người tiêu dùng.sau thời gian điều tra

    p
    p

    hó cục trưởng Cục quản l{ vệ

    độc tố 3-MCPD nằm dưới 1

    sinh an toàn thực phẩm Bộ Y tế cho biết hàm lượng

    mg/kg phù hợp với tiêu chuyển thế giới.

    Thị trường ổn định hơn cho CHISU nhưng vẫn đang trong tình trạng hoang mang cho sản phẩm nay ,gây bất lợi một phần nào đó cho công ty và người tiêu dùng đã tin tương sữ dụng nước tường này.

    Thành phần : nước, đậu nành, đậu phộng, muối, đường, chất đều vị, monosodium glutamate, sodium guanilate sodium inosinate, màu tự nhiên caramen, chất điều chỉnh độ axit: citric acid, hương chiết xuất từ tự nhiên và hương tổng hợp, chất bảo quản sodium benzoate, chất làm dày xanthan gum, chất ngọt tổng hợp: aspartame, acesulfame potassium, màu tổng hợp brown HT.

    Giá trị dinh dưỡng:

    Protein

    3,1g

    Lipid

    0g

    Carbohydrate

    3,5g

    Năng lượng

    26,4kcal

    • 2.2.1.2.3 Sản phẩm thay thế:

      • - Áp dụng về sản phẩm mới trong ngành này là không nhiều. tuy nhiên, sẽ có sự cạnh tranh giữa các sản phẩm trong ngành về thị phần ví dụ xì dầu,nước tương phú sĩ, nước tương tam thái tử…

    ..

    phẩm.

    thể làm giảm thị phần của các sản

    • - Cơ hội: tuy nước tương CHINSU mới ra thị trương nhưng chiếm được một lượng khách hàng lớn và có vị thế mạnh.

    • 2.2.1.2.4 Khách hàng:

    → dẫn đến ảnh hưởng mức độ canh tranh càng trở nên gay gắt phần bị
    • - Khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra cho sản phẩm, không có khách hàng doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của mình. Vì vậy khách hàng xem như ảnh hưởng một phần không nhỏ đến hoạt động của công ty “khách hàng là thượng đế”. Muốn khách hàng tin cậy và mua sản phẩm của mình thì trước hết sản phẩm đó phải có chất lượng và giá cả phù hợp với người tiêu dùng. Vấn đề đặt ra cho “nước tương CHINSU” làm sao cho vừa lòng khách hàng.

    • - Cơ hội:

    mở rộng phân tích thị trường và khách hàng càng quan tâm hơn

    đến chất lượng cuộc sống và có nhiếu hiểu biết hơn về tâm quan trọng của

    CHINSU trong những bưa ăn của gia đình.

    - Khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra cho sản phẩm, không có
    • - Niêm tin của khách hàng đối với Nước tương CHINSU đã một ln bị lưng lay. Đã làm giảm nhu cu mua sn phm và khách hàng schuyn sang các dòng sn phẩm khác để thay thế, chn nhng sn phẩm có thương hiệu. Ngay tbây giCHINSU phi ly li lòng tin từ khách hàng mà ta đã đánh mất.

    2.2.1.2.3 nhà cung cp:

    • - tt cmt doanh nghiệp nào cũng có những nhà cung cp phía sau htrợ cho quá trình hoat động kinh doanh. Nước tường CHINSU được chế biến tư Công Ty Liên Doanh Chế Biến Thc Phm VITECFOOD.

    Thành phần: nước, đậu nành, đậu phộng, muối, đường, chất đều vị, monosodium glutamate, sodium guanilate sodium inosinate, màu tự nhiên caramen, chất điều chỉnh độ axit: citric acid, hương chiết xuất từ tự nhiên và hương tổng hợp, chất

    - Khách hàng là một yếu tố quyết định đầu ra cho sản phẩm, không có

    bảo quản sodium benzoate, chất làm dày xanthan gum, chất ngọt tổng hợp:

    aspartame, acesulfame potassium, màu tổng hợp brown HT.

    • - đậu nành là nguyên liêu chính để chế biến ra nước tương được lấy từ vùng phía bắc chiếm 70% va 30% ở phía nam nước ta ở các vung cao nơi không cần đất màu mỡ. chon đậu nành không có nhiều chất béo, không hôi, mốc và độ ẩm không qua 10%,.

    • - Nước: hàm lượng khoáng và các chất hưu cơ không quá 500-600mg/lit,độ pH của nước nên đạt 6,5-7,5.

    • - Muối ăn: được lấy từ các vùng biển miền trung nước ta như tỉnh( Sa Huznh,

    NinhTthuận,

    ).

    Muối ăn trước khi đưa vào chế biến nước tương phải tinh

    chế trước

    • - MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI(EFE) CTY MASAN

    YẾU TỐ BÊN NGOÀI CHỦ YẾU

    MỨC ĐỘ

    HỆ SỐ

    SỐ DIỂM

    QUAN

    PHÂN LOẠI

    QUAN

    TRỌNG

    TRỌNG

    Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều

    0.08

    3.2

    0.26

    Chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%- 20% 2015

    0.11

    3.4

    0.37

    Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015- thị trương mở

    0.1

    3.2

    0.32

    Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm

    0.09

    3.6

     

    Điều kiện tự nhiên Việt Nam thuận lợi cho phát triển ngành chế biến

    0.1

    3.4

    0.34

    Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt

    0.1

    2.8

    0.28

    Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu

    0.09

    3.2

    0.29

    nhanh chóng

    Nguồn nguyên vật liệu đang thiếu hụt do nhu cầu mở rộng

    0.03

    3

    0.09

    Xu hướng áp dụng vào chế biến ngày cang cao dẫn đến chi phí tăng

    0.09

    2.8

    0.25

    Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục

    0.1

    3

    0.3

    Được sự ửng hộ của khách hàng

     
    • 0.11 0.39

    3.6

     

    Tổng

     
    • 1.00 2.89

     
    bảo quản sodium benzoate, chất làm dày xanthan gum, chất ngọt tổng hợp: aspartame, acesulfame potassium,

    Trong ma trận EFE của công ty Masan, yếu tố bên ngoài “chính sách giảm thuế thu nhập DN 25%-20% năm 2015,thị hiếu người tiêu dùng” với mức độ quan trọng là 0.11-mức cao nhất điều đó có nghĩa là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến ngành. Hệ số phân loại 3.4 – 3.6 cho thấy công ty phản ứng tố với 2 yếu tố trên.

    Tổng số điểm của ma trận EFE cưa Masan là 2.89 cho thấy Masan trên mức trung bình với vấn đề phản ứng hiệu quả với các yếu tố bên ngoài

    Từ phân tích môi trường bên trong của công ty Masan được đanhhs giá thông qua ma trận EFE thì ta nhận được các điểm mạnh và điểm yêu:

    Điểm mạnh

     

    Điểm yếu

    • - Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều

    Cạnh tranh giữa các đối thủ khốc liệt

    -

    • - Chính sách giảm thuế thu nhập

    -Nguồn nguyên vật liệu đang

    DN 25%-20% 2015

    thiếu hụt do nhu cầu mở rộng

    • - Hình thành cộng đông chung ASEAN 2015- thị trương mở

    -

    Xu hướng áp dụng vào chế

    biến ngày cang cao dẫn chi

    • - Lạm phát Việt Nam có xu hướng giảm

    phí tăng

    -

    Được sự ửng hộ của khách

    • - Điều kiện tự nhiên Việt Nam

    hàng

    thuận lợi cho phát triển ngành chế biến

     
    • - Áp dụng khoa học cao thay đổi thị hiếu nhanh chóng

    -Tiêu chuân ATVSTP được khắc phục

    MA TRẬN CẠNH TRANH (CPM) CÔNG TY MASAN

    Các yếu tố thành phần quan trọng Công ty Masan Công ty cạnh tranh 1 (nestle
    Các yếu tố thành phần
    quan trọng
    Công ty
    Masan
    Công ty cạnh
    tranh 1 (nestle
    Công ty cạnh
    tranh 2
         

    Việt Nam)

    (cholimex)

     

    Tầm

    Hệ số

    Điểm

    Hệ số

    Điểm

    Hệ

    Điểm

    quan

    quan

    quan

    quan

    quan

    số

    quan

    trọng

    trọng

    trọng

    trọng

    trọng

    quan

    trọng

    trọng

    Việt Nam dân số đông cơ cấu người trẻ tuổi nhiều

    0.1

    3

    0.3

    2.8

    • 0.28 2.2

     

    0.22

    Thói quen tiêu dùng

    0.11

    3.2

    0.35

    3

    • 0.33 2.4

     

    0.26

    Nguồn cung cấp nguyên liệu

    0.09

    2.8

    0.25

    2.2

    0.2

    3

    0.27

    Mẫu ma sản phẩm

    0.1

    3

    0.3

    2.8

    0.28