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Universidad de Ciencias Empresariales

UCEM

Curso: Teora de la Organizacin

Teora de la Organizacin un Enfoque Estratgico

Wendy Oreamuno Arroyo

Lic. Minor Picado Zamora. Msc

III Cuatrimestre, Alajuela, 2012

Contenido
Introduccin 6
INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES 7
LAS ORGANIZACIONES 7
LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES 7
DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN 8
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES 8
Las organizaciones como sistemas abiertos 8
Elementos de las organizaciones: 8
Los participantes en las organizaciones 9
Objetivos organizacionales 9
Racionalidad de las organizaciones 9
Niveles organizacionales 11
Las organizaciones y el ambiente 11
El ambiente general o macroambiente 12
Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente 12
DINMICA AMBIENTAL 12
COMPLEJIDAD AMBIENTAL 12
Concepto de eficacia organizacional 12
LAS PERSONAS 13
VARIABILIDAD HUMANA 13
COGNICIN HUMANA 13
LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE 14
LA MOTIVACION HUMANA 14
Ciclo motivacional 14
Teoras sobre motivacin 14
Clima organizacional 15
COMUNICACIN 15
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES 15
CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO 15
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES 15
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN 16
RELACIONES DE INTERCAMBIO 16
CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES 16
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 16
LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES 16
ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 17
ENFOQUE SISTMICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN 17
LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 18
CARACTER MLTIPLE DE LA ARH 18
CARCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH 19
LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DESTAFF 19
LA ARH COMO PROCESO 19
Subsistemas de ARH 19
Temas abarcados 19
POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS 20
SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS 21
El ambiente organizacional 21
Modelos de planeamiento de Recursos Humanos 22
Rotacin de personal 22
Ausentismo 23
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL 23
Fuentes de reclutamiento 23
Investigacin externa 23
Investigacin interna 24
El proceso de reclutamiento 24
Medios de reclutamiento 24
SELECCIN DE PERSONAL 26
Concepto de seleccin 26
BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS 27
Entrevista de seleccin 28
Pruebas de conocimiento o de capacidad 29
Pruebas psicomtricas 30
EL PROCESO DE SELECCIN 31
SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS 32
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL 32
DISEO DE CARGOS 33
CONCEPTO DEL CARGO 33
CONCEPTO DE DISEO DEL CARGO 33
Modelo clsico o tradicional de diseo de los cargos 33
MODELO HUMANISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS 35
Modelo situacional o contingencial 35
Calidad de vida en el trabajo 36
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS 36
Descripcin de cargos 36
Anlisis de cargos 36
Mtodos de descripcin y anlisis de cargos 38
Etapas del anlisis de cargos 38
Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos 39
Conceptos bsicos 39
Responsabilidad por la evaluacin de desempeo 39
Objetivos de la evaluacin de desempeo 40
Beneficios de la evaluacin del desempeo 41
Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo 42
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS 42
RECOMPENSAS Y CASTIGOS 42
TEORA DE LA INEQUIDAD 42
COMPENSACIN Y PRODUCTIVIDAD 43
EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL 43
PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES 48
HIGIENE YSEGURIDAD EN EL TRABAJO 49
RELACIONES LABORALES 53
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS 57
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL 58
DESARROLLO ORGANIZACIONAL 62
SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS 65
BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN 66
AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS 68
Conclusin 71
Bibliografa 72


Introduccin

En este resumen encontraremos los diferentes conceptos y significados los cuales sern
representados mediante imgenes organigramas y resmenes pequeos de cada significado.



INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y ORGANIZACIONES
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. Las
personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones, las cuales
determinan que los individuos dependan cada vez ms de las actividades en grupo.
Si bien las personas conforman las organizaciones, stas constituyen para aqullas un medio de
lograr muchos y variados objetivos personales, que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo
individual.
El enfoque sistemtico en ARH (administracin de recursos humanos) puede descomponerse en
tres niveles de anlisis:
a) Nivel Social: la sociedad como macrosistema. Muestra la compleja e intrnseca maraa
de organizaciones y la trama de interacciones entre ellas.
b) Nivel de comportamiento organizacional: la organizacin como sistema.
c) Nivel de comportamiento individual: el individuo como microsistema.

LAS ORGANIZACIONES
Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o
ms personas, cuya cooperacin recproca es esencial para la existencia de aqulla. Una
organizacin, existe slo cuando:
1. hay personas capaces de comunicarse;
2. estn dispuestas a actuar conjuntamente (disposicin de sacrificar su propio
comportamiento en beneficio de la asociacin);
3. para obtener un objetivo comn.

LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Las grandes organizaciones, tambin denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas
caractersticas:
1. Complejidad. Mientras que en las pequeas empresas la interaccin se realiza persona a
persona, en las grandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a
coordinar e integrar labores de las personas; de este modo, la interaccin se torna indirecta.
2. Anonimato. Importa la actividad que se realice, no quin la ejecuta.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicacin.
4. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organizacin informal.
5. Tendencia a la especializacin y la proliferacin de funciones. Pretende separar las lneas de
autoridad formal de las de competencia profesional o tcnica
6. Tamao. Dado por el nmero de participantes y dependencias que conforman la organizacin.

DIVERSAS ERAS DE LA ORGANIZACIN
La administracin de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que
trabajan en conjunto en esta era de la informacin, ya no como recursos organizacionales que
deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables,
con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los dems
recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia.

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
Las organizacin son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente construidas
y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Pueden dividirse en organizaciones con nimo
de lucro y sin nimo de lucro.

Las organizaciones como sistemas abiertos
Sistema: un conjunto de elementos dinmicamente relacionados, en interaccin que desarrollan
una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energa o materia, unidos
al ambiente que rodea el sistema, y para suministrar informacin, energa o materia.


Elementos de un sistema:
a) Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin que
toma del ambiente.
b) Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.

c) Salidas (outputs): resulta de la operacin del sistema; enva el producto resultante al
ambiente externo.

d) Retroalimentacin (feedback): es la accin que las salidas ejercen sobre las entradas
para mantener el equilibrio del sistema. Constituye una accin de retorno.
Elementos de las organizaciones:

1) Elemento bsico: son las personas, cuyas interacciones conforman la organizacin El
xito o el fracaso de las org. est determinado por la calidad de las interacciones de sus
miembros. Interaccin es la relacin entre dos personas o sistemas de cualquier clase,
por la cual la actividad de uno est determinada por la del otro; influencia recproca. Las
interacciones pueden ser: a) Individuales; b) entre individual y organizacin; c) entre la
org. y otras organizacin; d) entre la organizacin. y el ambiente externo.

2) Elementos de trabajo: recursos que utiliza. Son: humanos, no humanos y
conceptuales. Los recursos humanos son aquellos en que las personas aparecen como
elementos de trabajo, que utilizan recursos y disponen la organizacin. para adquirir
otros recursos tambin necesarios.

Los participantes en las organizaciones
Las organizacin surgen a menudo debido a que los individual tienen objetivos que slo
pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las
organizaciones desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de los
de las personas que las fundaron.
Los miembros de la organizacin son: a) gerente y empleados; b) proveedores; c)
consumidores y usuarios; d) el gobierno y, e) la sociedad.


Objetivos organizacionales

Los objetivos naturales de una empresa en general son:

1 Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.
2 Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin.
3 Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.
4 Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5 Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas
bsicas.

Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea
alcanzar.
La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los
objetivos, le compete descubrir los medios ms adecuados para obtenerlos. Toda
organizacin debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultnea:
Eficacia: El logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los
objetivos mediante los recursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atencin a
los aspectos externos de la organizacin.

Eficiencia: enfocada hacia la bsqueda de la mejor manera (the best way) de hacer o
ejecutar las tareas (mtodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo ms
racional posible. Utilizacin adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las
operaciones y tiene puesta la atencin en los aspectos internos de la organizacin. No se
preocupa por los fines, sino por los medios.

Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. El ideal es una empresa eficiente y
eficaz.

Diferencias entre eficiencia y eficacia:

Eficiencia | Eficacia |
# nfasis en los medios | # nfasis en los resultados |
# Hacer las cosas correctamente | # Hacer las cosas correctas |
# Resolver problemas | # Lograr objetivos |
# Salvaguardar los recursos | # Utilizar los recursos de manera ptima |
# Cumplir las tareas y obligaciones | # Obtener resultados |
# Capacitar a los subordinados | # Proporcionar eficacia a los subordinados |
# Conservar las mquinas | # Mquinas disponibles |


Relaciones entre eficiencia y eficacia:


| | Eficiencia |
| | Baja | Alta |
| Baja | # Escasa recuperacin de la inversin, pues los recursos no se utilizan bien. | #
Alta recuperacin de la inversin, pues los recursos se utilizan intensivamente y
racionalmente, as el desperdicio es menor. Bajos costos operacionales. |
| | # Dificultad para lograr los objetivos empresariales. | # Hay dificultades para lograr los
objetivos empresariales. El xito empresarial es precario. |
Eficacia | | | |
| | # La actividad operacional es deficiente y los recursos se utilizan precariamente. Los
mtodos y procedimientos conducen a un rendimiento inadecuado e insatisfactorio. | # La
actividad se ejecuta bien; el desempeo individual y del departamento son buenos, pues
los mtodos y procedimientos son racionales. Las cosas se hacen bien, a menor costo, el
menor tiempo y esfuerzo. |
| Alta| # Se alcanzan los objetivos empresariales, aunque el desempeo y los resultados
pudieran ser mejores. | # Resultados productivos para la empresa, pues se ejecuta en
forma estratgica y tctica para la obtencin de los objetivos deseados. Asegura
supervivencia, estabilidad y crecimiento. |
Niveles organizacionales
Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza
o tamao. Dichos niveles son:
1. Nivel institucional. Corresponde al nivel ms elevado de la organizacin; est
compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se
denomina nivel estratgico.
2. Nivel intermedio. Tambin llamado nivel tctico, mediador o gerencial.
3. Nivel operacional. Denominado nivel o ncleo tcnico.
Las organizaciones y el ambiente
Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los
cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen lmites y capacidad para crecer y
autoreproducirse. El propsito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el
mantenimiento de la estabilidad interna.

El ambiente general o macroambiente
Se halla constituido por todos los factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos,
legales, culturales, demogrficos, etc.; que ocurren en el mundo y la sociedad en
general. Las fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la previsin y
hasta la comprensin de las organizaciones.
Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente
Es el ms prximo e inmediato a la organizacin. En el ambiente de tarea se hallan las
entradas y salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y clientes o
consumidores. Y tambin los competidores y organismos reguladores.La primera
caracterstica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el cambio
permanente, y de aqu se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que ocurre en
el ambiente.

DINMICA AMBIENTAL
El ambiente de tarea tambin puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo, es
decir, de la estabilidad o la inestabilidad.
1. Ambiente de tarea estable y esttico. Permite relaciones estandarizadas y rutinarias
(repetitivas) en la organizacin, ya que su comportamiento es conservador y previsible.
2. Ambiente de tarea cambiante e inestable. Impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a
la organizacin, ya que su comportamiento es dinmico, cambiante, imprevisible y turbulento.

COMPLEJIDAD AMBIENTAL
1. Ambiente de tarea homogneo. Permite a la organizacin alcanzar un pequeo grado de
diferenciacin de actividades y, en consecuencia, tener una estructura organizacional sencilla y
centralizada. La simplicidad es la principal caracterstica de organizacin. que operan en este
ambiente. Se concentran en un solo producto o servicio.
2. Ambiente de tarea heterogneo. Impone a la organizacin la necesidad de establecer
unidades u rganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del
ambiente de tarea. La complejidad es la caracterstica principal de organizacin. que operan en
este ambiente.
Concepto de eficacia organizacional
Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son:
1 Capacidad de la administracin para encontrar fuerza de trabajo calificada.
2 Moral de los empleados y satisfaccin en el trabajo.
3 Rotacin de personal y ausentismo.
4 Buenas relaciones interpersonales.
5 Buenas relaciones entre losdepartamentos (entre los subsistemas).
6 Percepcin respecto de los objetivos de la empresa.
7 Utilizacin adecuada de fuerza de trabajo calificada.
8 Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se renen
tres condiciones esenciales:
1 Alcance de objetivos empresariales; 2 mantenimiento del sistema interno; 3 adaptacin al
ambiente externo.

LAS PERSONAS
Las personas constituyen las organizaciones. El especialista en recursos humanos tiene dos
alternativas: estudiar a las personas como personas o como recursos.
La organizacin no dispone de datos o medios para comprender la complejidad de sus
miembros.

VARIABILIDAD HUMANA
Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las personas constituye el
elemento bsico pare estudiar las organizaciones y, principalmente, la ARH.

COGNICIN HUMANA
Cognicin es la manera como una persona se percibe e interpreta a s misma o al medio externo.
Teoras para comprender el comportamiento de las personas:
a) Teora del campo (Lewis): explica por qu cada individuo puede percibir e interpretar de
manera diferente, un mismo objeto, situacin o persona.
b) Teora de la disonancia cognitiva (Festinger): el individuo se esfuerza para establecer un
estado de consonancia o coherencia con l mismo.

LA NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE
En una empresa el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos y
externos.

LA MOTIVACION HUMANA
Motivo. Aquello que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a
actuar puede provocarlo un estmulo externo o puede ser generado internamente en los
procesos mentales delindividuo.
El comportamiento humano es dinmico por: a) El comportamiento es causado. b) El
comportamiento es motivado. c) El comportamiento est orientado hacia objetivos.
Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que
origina el comportamiento.
La motivacin humana es cclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de
problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.
Teoras sobre motivacin
1) La jerarqua de las necesidades (Maslow). A medida que el hombre satisface sus necesidades
bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento:
a) Necesidades fisiolgicas.
b) Necesidades de seguridad.
c) Necesidades sociales.
d) Necesidades de autoestima.
e) Necesidades de autorrealizacin.

2) Teora de los dos factores (Herzberg). Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo
del individuo. La motivacin de las personas depende de dos factores:
a) Factores higinicos.
b) Factores motivacionales.

Sntesis. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo (factores motivadores). Por otro lado, la insatisfaccin en el cargo
depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto en general del cargo
(factores higinicos).

3) Modelo situacional de motivacin (Vroom). Se refiere nicamente a la motivacin para
producir. Los factores que determinan en cada individuo la motivacin para producir son: a) los
objetivos individuales; b) la relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de
sus objetivos particulares; y, c) la capacidad delindividuo para influir en su nivel de productividad.

4) Teora de la expectativa (Lawler). El dinero puede motivar no slo el desempeo, sino tambin
el compaerismo y la dedicacin.
Clima organizacional
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o
experimentan los miembros de la org. y que influye en su comportamiento. Es favorable cuando
proporciona la satisfaccin de las necesidades personales y la elevacin moral de los miembros,
y desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.
COMUNICACIN
COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
El comportamiento de las personas presenta las siguientes caractersticas:
1) El hombre es proactivo.
2) El hombre es social.
3) El hombre percibe y evala.
4) El hombre piensa y elige.
5) El hombre posee capacidad limitada de respuesta.
En funcin de esas caractersticas del comportamiento humano, nace el concepto de hombre
complejo.

CONCEPTO DE HOMBRE COMPLEJO
El concepto de hombre complejo presupone que, los individuos estn motivados por un deseo de
utilizar sus habilidades para solucionar los problemas que afrontan o para dominarlos, o, en otros
trminos por dominar el mundo externo.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones reclutan y seleccionan sus recursos humanos para alcanzar con ellos, y
mediante ellos, objetivos organizacionales. Una vez reclutados y seleccionados, los individuos
tienen objetivos personales que luchan por alcanzar, y muchas veces se valen de la organizacin
para lograrlo.

RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN
La interaccin entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: la organizacin
realiza ciertas cosas porel trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y status;
de modo recproco, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas.

RELACIONES DE INTERCAMBIO
Existe siempre una relacin de intercambio entre los individuos y la organizacin. El individuo
ingresa a la organizacin cuando espera que su satisfaccin sea mayor que sus esfuerzos
personales. La organizacin espera que la contribucin de cada individuo sobrepase los costos
de tener personas en la organizacin; la organizacin espera que los individuos contribuyan con
ms de lo que ella les brinda.

CONCEPTO DE INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
Incentivos. Pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores (salarios, premios, beneficios
sociales, oportunidades de progreso, estabilidad en el cargo, elogios, etc). Cada incentivo tiene
un valor de utilidad que es subjetivo, ya que vara de un individuo a otro: lo que es til para un
individuo puede ser intil para otro.
Contribuciones. Pagos que cada trabajador hace a la organizacin (Trabajo, esfuerzo,
dedicacin, puntualidad, etc.). Cada contribucin tiene un valor de utilidad que vara segn la
organizacin.
Equilibrio organizacional. Refleja el xito de la organizacin en cuanto a remunerar a sus
empleados con incentivos adecuados y los motiva a seguir haciendo contribuciones a la
organizacin, con lo cual garantiza su supervivencia y su eficacia.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
La tarea de la administracin consiste en integrar y coordinar los recursos organizacionales para
alcanzar los objetivos definidos de la manera ms eficaz y eficiente posible.

LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
Los recursos son medios que las organizacin poseen para realizar sus tareas y lograrsus
objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las labores organizacionales.

ESTILOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

1) Teora X y Teora Y (McGregor):

a) Teora X: Concepcin tradicional. Autocrtica, impositiva y autoritaria.

La concepcin de administracin es la siguiente:

Es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas, controlar sus acciones y
modificar su comportamiento segn las necesidades de la organizacin.

Teora Y: Nueva concepcin. Democrtica, consultiva y participativa.

La labor de la administracin:
Administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstculos,
ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; es una administracin por objetivos, no por
controles.

Teora Z (Ouchi): la productividad es ms una cuestin de administracin de personas que de
tecnologa. La mayor productividad se consigue a travs de una visin cooperativa asociada a la
confianza.

2) Sistemas de administracin de las organizaciones humanas (Likert):

1 Sistema 1 Autoritario-coercitivo.
2 Sistema 2 Autoritario-benvolo.
3 Sistema 3 Consultivo.
4 Sistema 4 Participativo de grupo.

ENFOQUE SISTMICO Y SITUACIONAL DE LA ADMINISTRACIN
El enfoque contingente sostiene que son las caractersticas ambientales las que determinan las
caractersticas organizacionales: en el ambiente se localizan las explicaciones causales de las
organizacines. Los sistemas culturas, polticos, econmicos, afectan continuamente la
organizacin. Nada es absoluto en las organizaciones ni en su administracin; todo es relativo.
La manera de administrar una organizacin difiere en el tiempo y en el espacio.

LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
CARACTER MLTIPLE DE LA ARH
Tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes de la organizacin:

a) Tcnicas utilizadas en el ambiente externo:
* Investigacin de mercado de recursos humanos.
* Reclutamiento y seleccin.
* Investigacin de salarios y beneficios.
* Relaciones con el sindicato.
* Relaciones con instituciones de formacin profesional.
* Legislacin laboral.

b) Tcnicas utilizadas en el ambiente interno:
* Anlisis y descripcin de cargos.
* Evaluacin de cargos.
* Capacitacin.
* Evaluacin del desempeo.
* Plan de carreras.
* Plan de beneficios sociales.
* Poltica salarial.
* Higiene y seguridad.

Tcnicas de la ARH aplicadas sobre las personas:
a) Aplicadas directamente sobre las personas:
# Reclutamiento; # Entrevista; # Seleccin; # Integracin; # Evaluacin de desempeo; #
Capacitacin; # Desarrollo de recursos humanos.
b) Aplicadas indirectamente sobre las personas, a travs de:
1 Cargos ocupados: # Anlisis y descripcin de cargos; # Evaluacin y clasificacin de cargos;
# Higiene y seguridad.
2 Planes genricos: # Planeacin de recursos humanos; # Banco de datos; # Plan de
beneficios sociales; # Plan de carreras; # Administracin de salarios.

CARCTER CONTINGENCIAL DE LA ARH
La ARH no constituye un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la eficacia y la eficiencia
de las organizacines a travs del trabajo de las personas, y para establecer condiciones
favorables que les permiten conseguir los objetivos individuales.

LA ARH COMO RESPONSABILIDAD DE LNEA Y FUNCIN DE STAFF
Toda la organizacion compartela responsabilidad de la ARH. sta es una responsabilidad de
lnea cada jefe administra el personal que labore en el rea de su desempeo y una funcin de
staff asesora que el organismo de ARH ofrece a cada jefe.

LA ARH COMO PROCESO
Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin, aplicacin,
mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal.
La ARH consta de subsistemas interdependientes y estrechamente relacionados:

Subsistemas de ARH | Temas abarcados |
Alimentacin | Planificacin de recursos humanosReclutamiento de personalSeleccin de
personalIntegracin |
Aplicacin | Descripcin y anlisis de cargosEvaluacin de desempeo humanoPlan de carreras
|
Mantenimiento | CompensacinBeneficios socialesHigiene y seguridadRelaciones laborales |
Desarrollo | Capacitacin y desarrollo de personalDesarrollo organizacional |
Control | Base de datos y sistemas de informacinAuditora de recursos humanos |

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Las polticas surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la cultura organizacional.
Las polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se
desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Son guas para la accin y sirven para dar
respuestas a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia. Las polticas
de recursos humanos se refieren a la manera cmo las organizaciones aspiran a trabajar con
sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que
cada uno logras sus objetivos individuales.

OBJETIVOS DE LA ARH
1) Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y
motivacinsuficientes para conseguir los objetivos de la organizacin.
2) Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de los objetivos individuales.
3) Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

DIFICULTADES BSICAS DE LA ARH
1) La ARH tiene que ver con medios y no con fines; cumple una funcin de asesora cuya
finalidad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar,
recomendar y controlar.
2) Maneja recursos vivos, complejos, diversificados y variables: las personas.
3) Los recursos humanos estn distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin
bajo la autoridad de varios jefes o gerentes.
4) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha tenido muy poco
control. De ah que est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir.
5) Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y
diferenciados.
6) La ARH no trata directamente con fuentes de renta.
7) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de sus aspectos ms
crticos.
SUBSISTEMA DE PROVISIN DE RECURSOS HUMANOS
El ambiente organizacional
Una organizacin acta dentro de un ambiente junto con otras organizaciones. De l la
organizacin recibe las informaciones y los datos para la toma de decisiones, los insumos
necesarios para su operacin, entrada de recursos humanos, restricciones impuestas por el
ambiente.
Mercado de recursos humanos y mercado laboral
La palabra mercado presenta tres aspectos:
* Una dimensin de especio, de rea fsica, geogrfica oterritorial.
* Una dimensin de tiempo.
* Una dimensin de oferta y demanda.
*
Mercado laboral
Tres posibles situaciones del mercado de trabajo:
1- Oferta mayor que demanda: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las organizaciones
y escasez de candidatos para satisfacerlas.
2- Oferta igual a la demanda: situacin de relativo equilibrio entre el volumen de oferta de empleo
y de demanda de empleo.
3- Oferta igual a la demanda: situacin en la que hay muy poca disponibilidad de oferta de
empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas.

Consecuencias para los candidatos
* Escasez de vacantes
* Compiten entre s por las pocas vacantes que surgen
* Buscan afianzarse en las organizaciones
* Se vuelven ms disciplinados y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse
*
Mercado de recursos humanos
Son candidatos reales cuando estn buscando alguna oportunidad, independientemente de que
estn empleados o no, y son candidatos potenciales cuando son capaces de llenarlas
satisfactoriamente.
El mercado de recursos humanos acta como espejo del mercado de trabajo: cuando uno est
en oferta, el otro est en demanda, y viceversa. Los dos son sistemas en constante interrelacin:
la salida de uno es la entrada del otro y viceversa.
Modelos de planeamiento de Recursos Humanos
* Modelo basado en la demanda estimada del producto.
* Modelo basado en segmentos.
* Modelo basado en el flujo de personal.
* Modelo integrado.
Rotacin de personal
La fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente. El intercambio de personal
entre una organizacin y su ambiente se define por le volumen de personas que ingresas y salen
de la organizacin.
Casi siempre larotacin se expresa en ndices mensuales o anuales con el fin de permitir
comparaciones.
Este flujo de entrada y salida de personal se denomina rotacin de personal o turn over. En toda
organizacin saludable debe hacer una pequea rotacin.

Diagnstico de las causas de rotacin de personal
La rotacin del personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenmenos
localizados en el interior o el exterior de la organizacin que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Es una variable dependiente de los fenmenos internos y/o
externos. Como fenmenos externos pueden citarse la situacin de oferta y demanda de
recursos humanos, la situacin econmica, las oportunidades de empleo, etc.

Determinacin del costo de rotacin de personal
El costo de la rotacin del personal involucra costos primarios, secundarios y terciarios.
* Costos primarios: son los directamente relacionados con el retiro de cada empleado y su
reemplazo por otro.
* Costos secundarios: son aspectos difciles de avaluar en forma numrica y otros relativamente
intangibles, en su mayor parte de carcter cualitativo. Costos terciarios: estas relacionados con
los efectos colaterales mediatos de la rotacin, que se manifiestas a mediano y largo plazo.
Ausentismo
Es la suma de los periodos que el personal est ausente del trabajo, ya sea por falta o por
tardanza, debido a la mediacin de algn motivo.
Diagnstico de las causas del ausentismo
Entre las principales causas estn:
* Enfermedad comprobada
* Enfermedad no comprobada
* Diversas razones de carcter familiar
* Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor
* Faltas voluntarias por motivos personales
*Dificultades y problemas financieros
* Problemas de transportes
* Baja motivacin para trabajar
* Escasa supervisin de la jefatura
* Polticas inadecuadas de la organizacin

Tanto el ausentismo como la rotacin constituyen para la organizacin un serio factor de
incertidumbre y de imprevisibilidad ocasionados por el comportamiento de los recursos humanos.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potenciales
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento.
Esto puede:
* Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento.
* Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento.
* Reducir los costos operacionales de reclutamiento.

Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigacin externa
e interna.
Investigacin externa
Corresponde a una investigacin del mercado de recursos humanos orientadas a segmentarlos
para facilitar el anlisis.
Investigacin interna
Corresponde a una investigacin acerca de las necesidades de la organizacin referente a
recursos humanos que polticas pretende adoptar con respecto a su personal.
El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que vara segn la organizacin. El comienzo del proceso
depende de la decisin de lnea.
Medios de reclutamiento
El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las que la empresa comienza a
influir a travs de tcnicas de reclutamiento.

Reclutamiento interno
Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus
empleados,los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical), transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos como promocin (movimiento diagonal).

Ventajas del reclutamiento interno
* Es ms econmico para la empresa
* Es ms rpido
* Presenta mayor ndice de validez y seguridad
* Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
* Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal
* Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal

Desventajas del reclutamiento interno
* Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder
ascender y motivacin suficiente para llegar all.
* Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones.
* Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al principio de Peter: las empresas,
al promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posicin donde
demuestran el mximo de su incompetencia.
* Cuando se efecta continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de
las polticas, ya que stos, al convivir solo con la situacin de la organizacin, se adaptan a ellas
y pierden creatividad e innovacin.
* No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin.

Reclutamiento externo
Cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con personas extraas.
Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras
organizaciones.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externos son las siguientes:* Consultas de los archivos
de los candidatos.
* Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa.
* Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
* Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales.
* Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores acadmicos,
centros de integracin empresa-escuela.
* Conferencias y charlas en universidades y escuelas.
* Contactos con otras empresas que actan en el mismo mercado.
* Viajes de reclutamiento a otras localidades.
* Avisos en diarios y revistas.
* Agencias de reclutamiento.

Ventajas del reclutamiento externo
* Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la organizacin. La entrada de recursos humanos
ocasiona una importacin de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisin de
la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
* Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin.
* Aprovecha las inversiones en preparacin y el desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos.

Desventajas del reclutamiento externo
* Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.
* Es ms costoso y exige costos y gastos inmediatos.
* Es menos seguro que el reclutamiento interno.
* Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.
* Afecta la poltica salarial

Reclutamiento mixto
En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo reclutamiento externo, uno siempre
debe complementar al otro.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:
* Inicialmentereclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no
presente resultados deseables.
* Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no
presente resultados deseables.
* Reclutamiento externo e interno concomitantemente.
SELECCIN DE PERSONAL
El reclutamiento tiene como objetivo especifico suministrar la materia prima para la seleccin: los
candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms
adecuados para satisfacer las necesidades de la organizacin.
Concepto de seleccin
Escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos existentes
en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal.
Buscar solucionar dos problemas:
* adecuacin del hombre al cargo.
* eficiencia del hombre en el cargo.

El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un pronstico de la
capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una
vez aprendida.
La seleccin como proceso de comparacin
La comparacin es tpicamente una funcin de staff.
A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo
solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar
es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
La seleccin como un proceso de decisin
Como proceso de decisin, la seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:
* Modelo de colocacin.
* Modelo de seleccin.
* Modelo de clasificacin.

BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS
Recoleccin deinformacin acerca del cargo
Puede hacerse a travs de:
* Anlisis del cargo.
* Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos.
* Anlisis de solicitud de empleo.
* Anlisis del cargo en el mercado.
* Hiptesis de trabajo.

La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma
en una ficha de especificaciones o ficha pro fisiogrfica, que debe contener las caractersticas
psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente
en el cargo considerado.
Eleccin de las tcnicas de seleccin
Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha pro
fisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin ms adecuadas al
caso.
Entrevista de seleccin
La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en funcin de cinco
elementos bsicos:
* la fuente: el candidato.
* el transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o
expresiones.
* el canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos.
* el instrumento para descifrar: los receptores de la informacin pueden interpretar (descifrar) los
mensajes de manera diferente.
* el destino: a quien se pretende transmitir el mensaje.

Etapas de la entrevista de seleccin
* Preparacin:
La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:
* los objetivos especficos de la entrevista.
* el mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista.
* la mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado.
* Ambiente:
Puede ser de dos tipos:
* Fsico: el local de la entrevistadebe ser confortable y slo para ese fin.
* Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial.

* Desarrollo de la entrevista:
As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el
aspirante requiere para tomar sus decisiones.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente.
Este proceso es sencillo, fcil y rpido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuacin del entrevistador, mientras
que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja. Como el
entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la evaluacin del candidato se hace
menos eficiente.

Hay dos aspectos significativos:
* Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo.
* Comportamiento del candidato: la manera cmo reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados.
Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de
prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica.
* Terminacin de la entrevista
* El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista.
* El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el
futuro.
* Evaluacin del candidato:
A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el entrevistador debe iniciar la tarea de
evaluacin del candidato. Al final deben tomarse ciertas decisiones: aceptado o rechazado. Los
datos que el candidato aportay la manera como se comporta ayudan a proyectar una imagen de
l. En rigor, no puede establecerse aspectos concretos para el registro de las impresiones, pues
la entrevista es un acto.
Pruebas de conocimiento o de capacidad
Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.
i) Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser:
1- Orales
2- Escritas
3- De relacin
ii) Segn el rea de conocimiento pueden ser:
1- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales.
2- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el cargo.
iii) Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden ser:
3- Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo.
4- Objetivas, mediante pruebas objetivas.
5- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva.

1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems, poseen pocas pruebas
formuladas en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias
son la poca extensin del campo que examinan y la subjetividad de la calificacin.
2- Las pruebas objetivas poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de
conocimiento del candidato y exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y
contenido.
3- Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test
y de otra en forma de preguntas disertativas.

Diseo de pruebas
Pasos a seguir:
* Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de evaluacin.
* Definir el objetivo dela prueba y su nivel de dificultad.
* Analizar las reas que deben examinarse.
* Discriminacin de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tem de la
prueba.
* Elaboracin de los tems.
* Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad
* Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario)
* Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera aplicacin)
* Elaborar las normas de aplicacin
* La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y organizada

tems para el diseo de pruebas
Pueden escogerse varios tems:
* Alternativas sencillas.
* De complementacin.
* Evocacin (preguntar).
* Apareamiento (asociacin).
* Ordenacin.
* Eleccin mltiple.
Pruebas psicomtricas
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento.
Aptitud es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un
comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en
capacidad.
Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o comportamiento, y se
adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento o la prctica.
Pruebas de personalidad
Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el
temperamento (rasgos innatos).Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los
rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y especfica cuando investigan
determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters,
frustraciones, etc.
Tcnicas de simulacin
El aspirante es sometido a unasituacin de dramatizacin de algn acontecimiento generalmente
relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando una expectativa
ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.

EL PROCESO DE SELECCIN
* Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o
una nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
* Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin seguir probando
siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisin definitiva
despus de la segunda etapa.
* Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base
en tres tcnicas de seleccin.

Evaluacin y control de los resultados
Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son:
* Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin
* Costo por admisin
* Costo por admisin por fuente de reclutamiento
* Total de admisiones
* Total de admisiones por fuente de reclutamiento
* Calidad por fuente
* Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.

Algunos indicadores genricos pueden proporcionar una evaluacin de los resultados de la
seleccin:

* Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo
* Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones
* Mejoramiento del potencial humano
* Reduccin de la rotacin del personal
* Mayor rendimiento y productividad
* Mejoramiento en las relaciones humanas
* Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender.

SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS
La empresa slo puedefuncionar cuando las personas estn en sus puestos de trabajo,
desempeando adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y
preparadas; para conseguirlo disean su estructura formal, definen organismos y cargos, y
establecen las reglas administrativas, los requisitos y las atribuciones para sus empelados. Esta
divisin del trabajo y la consiguiente especializacin producen una gran diferenciacin de
funciones en la empresa, que buscan racionalizar la situacin mediante el establecimiento de
operaciones rutinarias que disminuyan la inseguridad en el trabajo, aumenten la posibilidad de
prevencin y centralicen las funciones y los controles.
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
En general, lo que se requiere aprender mediante la socializacin empresarial es:
1- Los objetivos bsicos de la organizacin;
2- Los medios elegidos para lograr los objetivos;
3- Las responsabilidades inherentes al cargo;
4- Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz de la funcin;
5- El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la empresa.

A menudo el proceso de socializacin empresarial se conoce como programa de integracin de
nuevos empleados.
La empresa como sistema de roles
Funcin o papel es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un individuo
que ocupa determinada posicin en una organizacin.

Desempeo del rol
El desempeo de la funcin recibe muchas influencias, y no siempre se desarrolla de acuerdo
con las expectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias.
1- Discrepancia de la expectativa.
2- Retroalimentacin de la discrepancia.
3- Discrepancia en el desempeo.DISEO DE CARGOS

CONCEPTO DEL CARGO
La palabra cargo designa un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo
general, implica una relacin entre dos o ms personas.

CONCEPTO DE DISEO DEL CARGO
Disear un cargo implica:
1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear (contenido del
cargo).
2- Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos de
trabajo).
3- Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad).
4- Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad).

MODELOS DE DISEO DE LOS CARGOS
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y
los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos:
Modelo clsico o tradicional de diseo de los cargos

Utilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de la administracin
cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las
personas para obtener la mxima eficiencia.
La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:
1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran
fsicamente con una tarea.
2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida de
tiempo.
4- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y otras condiciones
de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5- Proyectar instrumentos especiales para cargosespecficos, que reduzcan las acciones
innecesarias.
6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionados con la tarea
ejecutada.

VENTAJAS ESPERADAS | RESULTADOS REALES |
* Funciones que implican los cargos pueden aprenderse rpidamente, lo que requiere poco
entrenamiento. * Los cargos pueden ser ocupados por personas no capacitadas pero que estn
disponibles y con bajos salarios. * Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto, debido a
las pocas habilidades que se requieren y a la facilidad de entrenamiento. * Los trabajadores no
se sienten fsicamente cansados debido a la mecanizacin. * El establecimiento de patrones
permite mayor facilidad en el control de la calidad; tambin se minimiza la probabilidad de error. *
La mecanizacin hace que pueda proveerse la produccin. * La administracin ejerce el control
sobre los trabajadores en tal grado que pueden ser supervisados mediante la observacin. | *
Los ahorros en el costo de entrenamiento no llegan a materializarse por causa de la elevada
rotacin de personal. * Los altos ndices de ausentismo requieren trabajadores extras. Esto eleva
los costos laborales. * Debido al trabajo en lnea de montaje y a su naturaleza insatisfactoria, es
necesario pagar altos salarios para que las personas acepten los cargos en lnea. * Debido a la
falta de compromiso de los trabajadores ocurren substanciales problemas de calidad. * Debido a
la rotacin del personal se elevan los costos de reclutamiento y seleccin de los trabajadores. *
Los problemas de supervisin aumentan la distancia entre el trabajo y la administracin. |

MODELO HUMANISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
El diseo de cargo no difiere mucho delmodelo clsico. El modelo humanista tiende a centrarse
ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. La persona que ocupa
el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado
como mquina.
Modelo situacional o contingencial
El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la
capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la
vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales.
El cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:
1- Variedad
2- Autonoma
3- Identificacin con la tarea
4- Retroalimentacin

El problema de la satisfaccin intrnseca en el cargo
Hay tres condiciones bsicas que hacen que un cargo contenga factores motivacionales o que
causen satisfaccin:
1- Que el individuo se sienta responsable por el xito o el fracaso de su tarea
2- Que el trabajo que se realiza tenga bastante significacin para su individuo
3- Si las dos condiciones anteriores estn presentes, el empleado estar apto para
recompensares por su buen desempeo mediante la Retroalimentacin que puede venir de la
labor que realiza o de algn otro empleado.

Enriquecimiento de los cargos
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo.
McGregor haba definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliacin del cargo como
medio para llevar significacin al trabajo e innovacin, para poder animar la aceptacin de
responsabilidad de los niveles inferiores de la organizacin, adems de ofrecer oportunidades de
satisfaccin de las necesidades sociales e individuales.Para Herzberg, el enriquecimiento del
cargo consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo. El
enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adicin de responsabilidades en el mismo nivel) o
vertical (adiccin de responsabilidades de nivel gradualmente ms elevado).
Calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfaccin de las necesidades que
logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ella. La calidad de vida en el
trabajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad
individual, como motivacin para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de
trabajo, creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios.
DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS
La descripcin del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en
tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por
tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis.
El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:
* Tarea.
* Atribucin.
* Funcin.
* Cargo.

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una
posicin formal dentro del organigrama.
Descripcin de cargos
Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo
diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin de detallada de
las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ocupacin
(cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (por que
lo hace).
Enresumen, la descripcin de un cargo est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir,
hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.

Anlisis de cargos
Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrnsecos), se pasa analizar el
cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a
su ocupante.
Estructura del anlisis de cargos
Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicados casi
siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.
1- requisitos intelectuales
2- requisitos fsicos
3- responsabilidades implcitas
4- condiciones de trabajo

Cada una de sta reas est dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de
especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de
manera objetiva.
Requisitos Intelectuales:
1- Instruccin bsica.
2- Experiencia bsica anterior.
3- Adaptabilidad al cargo.
4- Iniciativa necesaria.
5- Aptitudes necesarias.

Requisitos fsicos:
1- Esfuerzo fsico necesario.
2- Capacidad visual.
3- Destreza o habilidades.
4- Complexin fsica necesaria.

Responsabilidades implcitas:
1- Supervisin de personal.
2- Material, herramientas o equipos.
3- Dinero, ttulos o documentos.
4- Contactos internos o externos.
5- Informacin confidencial.

Condiciones de trabajo:
1- Ambiente de trabajo.
2- Riesgos.
Mtodos de descripcin y anlisis de cargos
Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y anlisis de cargos son:
1- Observacin directa.
2- Cuestionario.
3- Entrevista directa.
4- Mtodos mixtos.

Etapas del anlisis de cargosEtapa de planeacin:
1- Determinacin de los cargos que van a describirse
2- Elaboracin del organigrama de cargos
3- Elaboracin del cronograma de trabajo
4- Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va(n) a aplicarse
5- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de
dos criterios:
a) Criterio de universalidad.
b) Criterio de discriminacin.
6- Dimensionamiento de los factores de especificaciones.
7- Gradacin de los factores de especificaciones.

Etapa de preparacin
1- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.
2- Preparacin del material de trabajo.
3- Disposicin del ambiente.
4- Recoleccin previa de datos.

Etapa de ejecucin
1- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis elegido(s).
2- Seleccin de los datos obtenidos.
3- Redaccin provisional del anlisis.
4- Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la
rectifique.
5- Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de cargo para la aprobacin.

Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos
* Ayudar a la elaboracin de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para el
reclutamiento del personal
* Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la seleccin de personal
* Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de capacitacin, como
base para la capacitacin de personal
* Determinar las franjas salariales, como base para la administracin de salarios
* Estimular la motivacin del personal, para facilitar laevaluacin de desempeo y verificar el
mrito funcional
* Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del empleado para el
desempeo de sus funciones
* Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

EVALUACIN DEL DESEMPEO HUMANO
Conceptos bsicos
La evaluacin del desempeo es una sistmica apreciacin del desempeo del potencial de
desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.
Responsabilidad por la evaluacin de desempeo
Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la poltica desarrollada en materia
de recursos humanos.
El gerente: Existe una rgida centralizacin. La mayor parte de las veces, la evaluacin de
desempeo es responsabilidad de lnea y funcin de staff con la ayuda de la dependencia de
administracin de recursos humanos.
El empleado: Algunas organizaciones utilizan la autoevaluacin por parte de los empleados, la
responsabilidad por la evaluacin de desempeo est totalmente descentralizada.
La evaluacin de desempeo no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo,
porque:
1- puede haber heterogeneidad de objetivos
2- los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse
3- los puntos de vista de los empleados difcilmente coincidan con los del supervisor
4- los objetivos del desempeo pueden volverse demasiado personales e individuales

Comit de evaluacin
Es el sistema ms utilizado, existe centralizacin en lo que corresponde al proyecto, a la
construccin y a la implementacin del sistema, y relativa descentralizacin en lo referente a la
aplicacin y a la ejecucin.La evaluacin de desempeo se asigna a una comisin
especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos
departamentos. En este caso, la evaluacin es colectiva, y cada miembro tendr igual
participacin y responsabilidad en los juicios.
Objetivos de la evaluacin de desempeo
En la mayora de las organizaciones, la evaluacin de desempeo tiene dos propsitos
principales:
1- justificar la accin salarial recomendada por el supervisor
2- buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado, y
fomentar la discusin acerca de la necesidad de superacin.

La evaluacin de desempeo no es por si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo bsico, la evaluacin de
desempeo intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:
1- adecuacin del individuo al cargo;
2- entrenamiento;
3- promociones;
4- incentivo salarial por buen desempeo;
5- mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y subordinado;
6- auto perfeccionamiento del empleado;
7- informaciones bsicas para la investigacin de recursos humanos;
8- estimacin del potencial de desarrollo de los recursos humanos;
9- estmulo a la mayor productividad;
10- oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeo de la empresa;
11- retroalimentacin de informacin al propio individuo evaluado;
12- otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluacin de desempeo son:
1- permitir condiciones de medicin del potencial humano
2- convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recursobsico de la empresa y cuya
productividad puede desarrollarse indefinidamente
3- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros
de la organizacin, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.
Beneficios de la evaluacin del desempeo
1- Beneficios para el jefe
* evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, contando con un
sistema de evaluacin capaz de neutralizar la subjetividad.
* proponer medidas orientadas a mejorar el patrn de comportamiento de sus subordinados
* comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de evaluacin, y
mediante este sistema la manera como est desarrollndose su comportamiento

2- Beneficios para el subordinado
* conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus
funcionarios
* conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y sus fortalezas y
debilidades, segn la evaluacin del jefe
* sabe qu medidas est tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeo, y las que el
propio subordinado deber tomar por su cuenta
* adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su desarrollo y su
autocontrol.

3- Beneficios para la empresa
* est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada empleado
* puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y seleccionar los
que tienen condiciones de transferencia o promocin
* puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo

Mtodos tradicionales de evaluacin del desempeo
* Mtodo de lasescalas grficas
* Mtodo de eleccin forzada
* Mtodo de investigacin de campo
* Mtodo de incidentes crticos
* Mtodo de comparacin por pares
* Mtodos de frases descriptivas
* Mtodo de autoevaluacin
* Mtodo de evaluacin de resultados
* Mtodos mixtos

SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Compensacin (administracin de salarios) y Planes de beneficios sociales, forman parte de un
sistema de recompensas que la organizacin brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos
satisfechos y motivados, e inducirlos a permanecer en la organizacin y sentirla suya.

RECOMPENSAS Y CASTIGOS
El sistema de recompensas incluye un paquete total de beneficios que la organizacin pone a
disposicin de sus miembros, y los mecanismos y procedimientos para distribuir estos
beneficios.
El sistema de castigos incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el
comportamiento de las personas que se desvan de las rutas esperadas, as como impedir que
se repitan; o, en casos extremos, a castigar su reincidencia (suspensiones del trabajo) o separar
de la compaa de los dems al responsable (desvinculacin de la organizacin).

TEORA DE LA INEQUIDAD
Las personas y las organizaciones estn inmersas en un sistema de relaciones de intercambio:
las personas hacen contribuciones a la organizacin, y de sta reciben incentivos o
recompensas. Las contribuciones que las personas hacen representan inversiones personales
que deben proporcionar ciertos retornos en forma de incentivos o recompensas.

COMPENSACIN Y PRODUCTIVIDAD
La productividad es una relacin entre el producto obtenido y los recursos empleados en la
produccin. Depende no slo del esfuerzo realizado y delmtodo racional, sino, sobre todo, del
inters y de la motivacin de las personas.
EVALUACIN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE PERSONAL
En algunas organizaciones no se concede importancia a los procesos de mantenimiento de
personal porque se aproximan al modelo de hombre econmico (que trabaja exclusivamente a
cambio del salario), porque son rgidas e inflexibles y porque generalizan y estandarizan,
tratando de igual a todas las personas, sin tener en cuenta sus diferencias individuales y sus
diferentes contribuciones a la organizacin.

COMPENSACIN (administracin de salarios)
Cada uno de estos socios de la organizacin contribuye con algo y tiene la expectativa de
obtener un retorno por su contribucin.
Cada socio est dispuesto a invertir en la organizacin, a medida que sus inversiones le brindan
retornos y resultados atractivos. Tradicionalmente las organizaciones han dado prelacin al socio
considerado ms importante: el accionista o inversionista; sin embargo, en la actualidad esa
asimetra est sustituyndose por una visin integrada de los socios del negocio, ya que todos
son indispensables para alcanzar el xito. El socio ms cercano a la organizacin es el
empleado. Gran parte de la riqueza generada por la organizacin pasa a los empleados en forma
de salarios, beneficios sociales y dems obligaciones derivadas de stos.

EL CARCTER VARIADO DEL SALARIO

Compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el individuo recibe como retorno
por la ejecucin de tareas organizacionales. Cada empleado hace transacciones con su trabajo
para obtener recompensa financieras y no financieras. La recompensa financiera puede ser
directa o indirecta.

El salario puede considerarse de muchasmaneras diferentes:
1. Es el pago de un trabajo.
2. Constituye una medida de valor de un individuo en una organizacin.
3. Da estatus jerrquico en la organizacin.

El salario para las personas

El salario es la fuente de renta que define el patrn de vida de cada persona, en funcin de su
poder adquisitivo.

El salario para las organizaciones

El salario es a la vez un costo y una inversin.

El compuesto salarial
Factores internos:
-Tipologa de los cargos en la organizacin.
-Poltica salarial de la organizacin.
-Capacidad financiera y desempeo general en la organizacin.
-Competitividad de la organizacin.

Factores externos:
-Situacin del mercado de trabajo.
-Coyuntura econmica (inflacin, recesin, costo de vida).
-Sindicatos y negociaciones colectivas.
-Legislacin laboral.
-Situacin del mercado de clientes.
-Competencia en el mercado.

CONCEPTO DE ADMINISTRACIN DE SALARIOS
En consecuencia, la administracin de salarios puede definirse como el conjunto de normas y
procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en
la organizacin. Estas estructuras debern ser equitativas y justas con relacin a:
1. Los salarios, respecto de los dems cargos de la propia organizacin; as se busca el
equilibrio interno de los salarios.
2. Los salarios, respecto de los mismos cargos de otras empresas que actan en el mercado de
trabajo; as se busca un equilibrio externo de los salarios.

Con el establecimiento o mantenimiento de estructuras de salarios equilibrados, la
administracin de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:
1. Remunerar a cada empleado de acuerdo con el valor del cargo que ocupa.2. Recompensarlo
adecuadamente por su desempeo y dedicacin.
3. Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos.
4. Ampliar la flexibilidad de la organizacin, dndole los medios adecuados para la movilidad del
personal y racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.
5. Lograr que los empleados acepten los sistemas de remuneracin adoptados por la empresa.
6. Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organizacin y su poltica de
relaciones con los empleados.

EVALUACIN Y CLASIFICACIN DE CARGOS

La evaluacin y clasificacin de cargos son dos componentes de la administracin salarial que
guardan equilibrio interno de los salarios.
La evaluacin de cargos es un trmino genrico que abarca varias tcnicas mediante las cuales
se aplican criterios comunes de comparacin de cargos para constituir una estructura lgica,
equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluacin de cargos es el proceso de analizar y
comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquizacin, que
sirva de base a un sistema de remuneracin. La evaluacin de cargos se relaciona en lo
fundamental con el precio para el cargo.

* Mtodos de evaluacin de cargos

* Mtodo de jerarquizacin (Job Ranking)

* Mtodo de categoras predeterminadas (Job Classification)

* Mtodo de comparacin de factores (Factor Comparison)

* Mtodo de evaluacin por puntos (Point Rating)

Comit de evaluacin de cargos
El comit de evaluacin tiene 2 objetivos:
a. Objetivo tcnico. El comit se constituye con los elementos de las diversas reas de la
organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados, lo cualgarantiza el
equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin.
b. Objetivo poltica. Al contar con la participacin de elementos pertenecientes a todas las reas
de la organizacin, las evaluaciones se aceptarn sin restricciones.

El comit de evaluacin de cargos ests constituido por lo general, por:
-Miembros permanentes o estables. Miembros que debern participar en todas las evaluaciones
de la organizacin. Por ej., el gerente de recursos humanos y el ejecutivo responsable de la
administracin de salarios.
-Miembros provisionales. Miembros que debern opinar en las evaluaciones de los cargos bajo
su supervisin.

Clasificacin de cargos
La clasificacin de cargos se realiza de manera arbitraria.
Existen varios criterios para la clasificacin de cargos:
a. Clasificacin por puntos.
b. Clasificacin por cargos de carrera: Secretario I / Secretario II / Secretario III
c. Clasificacin por grupo ocupacional: Ingeniero civil / Ingeniero electricista / Ingeniero qumico
d. Clasificacin por rea de servicio: Gerente de finanzas / Tesorero / Contador / Cajero
e. Clasificacin por categora: Secretaria junior / Secretaria / Secretaria bilinge / Secretaria
ejecutiva

INVESTIGACIN SALARIAL

a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.
b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.
c. Promover su propia investigacin salarial.
La implementacin de una investigacin de salarios debe tener en cuenta:
1. Cules son los cargos investigados (cargos de referencia).
2. Cules son las compaas participantes.
3. Cul es el perodo estudiado o investigado (periodicidad).
Lainvestigacin de salarios puede hacerse por medio de:
-Cuestionarios.
-Visitas a empresas.
-Reuniones con especialistas en salarios.
-Llamadas telefnicas entre especialistas en salarios.

Seleccin de los cargos de referencia
Pueden ser:
-Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.
-Cargos fcilmente identificables en el mercado.
-Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.

Seleccin de las empresas participantes
Los criterios adoptados para la eleccin de las empresas que debern ser invitadas a participar
en la investigacin salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes:
a. Localizacin geogrfica de la empresa.
b. Sector industrial de la empresa.
c. Poltica salarial de la empresa.

Recoleccin de datos
En una investigacin salarial, la recoleccin de datos puede llevarse a cabo por los siguientes
medios:
a. Cuestionario, que debern diligenciar las empresas participantes.
b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de informacin, mediante entrevistas o
reuniones.
c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.
d. Cartas, cuando las empresas investigadas estn localizadas en sitios distantes.
e. Llamadas telefnicas.

Tabulacin y tratamiento de los datos
Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabular y les aplicar el tratamiento
estadstico de los datos para posibilitar la comparacin con sus propios salarios y verificar si su
esquema es satisfactorio o necesita correcciones.

POLTICA SALARIAL
Una poltica salarial debe contener:
a. Estructura de cargos y salarios.
b. Salarios de admisin para las diversas clases salariales.c. Previsin de reajustes salariales.
Los reajustes salariales pueden ser:
1. Reajustes colectivos (o por costo de vida).
2. Reajustes individuales.
3.
Patton afirma que una poltica de compensacin deber tener en cuenta siete criterios para ser
eficaz:
1. Adecuada.
2. Equitativa.
3. Balanceada.
4. Eficacia en cuanto a costos.
5. Segura.
6. Estimulante.
7. Aceptable para los empleados.

Organizacin sin cargos definitivos
La evaluacin tradicional de cargos tiende a desaparecer debido a los cambios profundos que
ocurren en las organizaciones, causados por las exigencias ambientales. En vez de centrarse en
los cargos en s, tiende a focalizar las personas que los ocupan. El nuevo proceso se preocupa
por el valor que cada persona puede agregar a la organizacin. Cuanto ms competencias de
stas posean las personas, sern mejor remuneradas. Estas competencias especficas exigidas
en las personas deben ser detalladas en la planeacin estratgica de RH para que la
organizacin pueda remunerar especficamente aquellas actividades que la ayudan a conseguir
los objetivos.

Nuevos enfoques de remuneracin
Muchas organizaciones estn implementando nuevos sistemas de remuneracin orientados
hacia el desempeo, y abandonando los mtodos tradicionales de remuneracin fija. Incluyen
planes de remuneracin flexible.

CONSECUENCIAS DE LOS SALARIOS
Sobre los salarios inciden los clculos de previsin social, y otras prestaciones soportadas y
pagadas por la organizacin cuando sta remunera a sus empleados.

REMUNERACIN VARIABLE
Una de las grandes ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad.
La remuneracin variable requiere cuatro aspectosbsicos:
1. La planificacin estratgica de la empresa debe estar orientada hacia una administracin por
objetivos (APO) eminentemente participativa, democrtica y amplia. La APO es un poderoso
instrumento para la evaluacin del desempeo y el rendimiento cuando:
a. Los empleados crean los objetivos, los desarrollan y trabajan sin presiones o normas
coercitivas.
b. Los objetivos se dirigen a los aspectos esenciales del negocio.
c. Es un contrato vivo, y no simplemente un esquema de reglas y normas.
2. Proceso sencillo y de fcil comprensin y seguimiento que permita la cuantificacin objetiva
del desempeo de la empresa, de las unidades y de los empleados.
3. Flexibilidad, de modo que permita introducir ajustes cuando sean necesarios.
4. Transparencia en los criterios de premiacin, que deben negociar y aceptar todos los
empleados involucrados en el proceso.
PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES
Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las
empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. La empresa
puede financiarlos, parcial o totalmente.

ORGENES DE LOS BENEFICIOS SOCIALES
Los orgenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los
siguientes factores:
1. Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales.
2. Exigencias de los sindicatos.
3. Legislacin laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.
4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos humanos, ya sea para
atraerlos o para mantenerlos.
5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la competencia en los
precios de los productos oservicios.
6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar medios lcitos de
lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.

TIPOS DE BENEFICIOS SOCIALES
Los planes de beneficios sociales estn destinados a auxiliar al empleado a tres reas de su
vida:
1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por produccin, etc.).
2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte,
etc.).
3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreacin, actividades comunitarias, etc.).
Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias,
su naturaleza y sus objetivos.

COSTOS DE LOS PLANES DE BENEFICIOS SOCIALES
La remuneracin global que la empresa concede a los empleados est constituida por dos
grandes factores:
1. La remuneracin monetaria total, que incluye el salario bsico, comisiones, bonificaciones y
todos los dems beneficios recibidos en dinero.
2. Programa total de beneficios traducido en su equivalencia salarial.
De aqu se deriva el hecho de que muchas investigaciones salariales incluyen tambin
investigaciones de beneficios sociales y su proporcin frente a los salarios investigados.

CRITERIOS PARA EL PLANEAMIENTO DE SERVICIOS Y BENEFICIOS SOCIALES
Para definir un programa de beneficios es necesario fijar objetivos y criterios. Los objetivos se
refieren a las expectativas de la organizacin, a corto y largo plazos, con relacin a los
resultados del programa, en tanto que los criterios son factores que pesan relativamente en la
ponderacin del programa.

* Principio del retorno de la inversin.
* Principio de responsabilidad mutua.
* Otrosprincipios:

1. los beneficios otorgados a los empleados deben satisfacer alguna necesidad real.
2. Los beneficios deben limitarse a las actividades en que el grupo es ms eficiente que el
individuo.
3. El beneficio debe extenderse a la base ms amplia posible de personas.
4. La concesin del beneficio no debe despertar connotaciones de paternalismo benevolente.
5. Los costos de los beneficios deben ser calculables y deben tener una financiacin slida y
garantizada para evitar implicaciones polticas.

OBJETIVOS DE UN PLAN DE BENEFICIOS SOCIALES
Los objetivos bsicos de los planes de beneficios sociales son:
-Mejoramiento de la calidad de vida de los empleados.
-Mejoramiento del clima organizacional.
-Reduccin de la rotacin de personal y del ausentismo.
-Facilidad de atraccin y el mantenimiento de recursos humanos.
-Aumento de la productividad en general.

HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Los programas de seguridad y de salud constituyen algunas de estas actividades paralelas
importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal.

HIGIENE EN EL TRABAJO
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:
1. Un plan organizado.
2. Servicios mdicos adecuados. Estas facilidades deben incluir:

a. Exmenes mdicos de admisin.
b. Cuidados relativos a lesiones personales, provocadas por enfermedades profesionales.
c. Primeros auxilios.
d. Eliminacin y control de reas insalubres.
e. Registros mdicos adecuados.
f. Supervisin en cuanto a higiene y salud.
g. Relaciones ticas y de cooperacin con la familia del empleado enfermo.
h. Utilizacin de hospitalesde buena categora.
i. Exmenes mdicos peridicos de revisin y chequeo.
3. Prevencin de riesgos para la salud.
j. Riesgos qumicos.
k. Riesgos fsicos.
l. Riesgos biolgicos.
4. Servicios adicionales.

Objetivos de la higiene en el trabajo
Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo estn:
-Eliminacin de las causas de enfermedad profesional.
-Reduccin de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o
portadoras de defectos fsicos.
-Prevencin del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
-Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del
control del ambiente de trabajo.

CONDICIONES AMBIENTALES DE TRABAJO
El trabajo de las personas est profundamente influido por tres grupos de condiciones:
-Condiciones ambientales de trabajo.
-Condiciones de tiempo.
-Condiciones sociales.

Iluminacin
Un sistema de iluminacin debe cumplir los siguientes requisitos:
a. Ser suficiente
b. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos.
La distribucin de luz puede ser:
1. Iluminacin directa.
2. Iluminacin indirecta.
3. Iluminacin semiindirecta.
4. Iluminacin semidirecta.

Ruido
El efecto desagradable de los ruidos depende de:
a. La intensidad del sonido.
b. La variacin de los ritmos e irregularidades.
c. La frecuencia o tono de los ruidos.

Los ruidos industriales pueden ser:
a. Continuos (mquinas, motores o ventiladores).
b. Intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas).
c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales).

Los mtodos msampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse
en una de las cinco categoras siguientes:
a. Eliminacin del ruido en el elemento que lo produce.
b. Separacin de la fuente del ruido.
c. Aislamiento de la fuente del ruido dentro de muros a prueba de ruido.
d. Tratamiento acstico de los techos, paredes y pisos para la absorcin de ruidos.
e. Equipos de proteccin individual, como el protector auricular.

CONDICIONES ATMOSFRICAS

* Temperatura
* Humedad

SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
a. La seguridad en s misma es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff frente a su
especializacin.
b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamao, la localizacin de la empresa,
etc., determinan los medios materiales preventivos.
c. La seguridad no debe limitarse slo al rea de produccin. Las oficinas, los depsitos, etc.,
tambin ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
d. El plan de seguridad implica la adaptacin del hombre al trabajo (seleccin de personal),
adaptacin del trabajo al hombre (racionalizacin del trabajo), adems de los factores socio
psicolgicos, razn por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al rgano de
recursos humanos.
e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los
elementos para el entrenamiento y preparacin de tcnicos y operarios.

La seguridad en el trabajo contempla tres reas principales de actividad, a saber:
1. Prevencin de accidentes.
2. Prevencin de robos.
3. Prevencin de incendios.

Prevencin de accidentes
Los accidentes de trabajo seclasifican en:
-Accidentes sin dejar de asistir a trabajar.
-Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:
a. Incapacidad temporal.
b. Incapacidad permanente parcial.
c. Incapacidad total permanente.
d. Muerte.

Identificacin de las causas de accidentes
Las principales causas de accidentes son:
1. Agente.
2. Parte del agente.
3. Condicin insegura.
4. Tipo de accidente.
5. Acto inseguro.
6. Factor personal de inseguridad.

Costos directos e indirectos de los accidentes
El costo directo del accidente es el total de los gastos resultantes de las obligaciones para con
los empleados expuestos a los riesgos inherentes al ejercicio del trabajo, como la asistencia
mdica y hospitalaria dada a los accidentes, y las respectivas indemnizaciones, ya sea diarias o
por incapacidad permanente. En general, estos gastos los cubren las compaas de seguros.
El costo indirecto del accidente de trabajo, cobija todos los gastos de fabricacin, gastos
generales, lucro cesante, dao emergente, y dems factores cuya incidencia vara segn la
empresa.

Prevencin de robos (vigilancia)
En general, un plan de prevencin de robos (vigilancia) incluye:
a. Control de entrada y salida de personal.
b. Control de entrada y salida de vehculos.
c. Estacionamiento fuera del rea de la fbrica.
d. Ronda por los terrenos de la fbrica y por el interior de la misma.
e. Registro de mquinas, equipos y herramientas.
f. Controles contables.

Prevencin de incendios
El fuego de un incendio necesita de 3 acontecimientos que estn presentes:
-Combustible (slido, lquido o gaseoso).
-Comburente (generalmente el oxgeno de la atmsfera).-Catalizador (la temperatura del medio
ambiente).

Clasificacin de los incendios
Hay cuatro categoras: A, B, C y D.

Mtodo de extincin de incendios
La extincin de un incendio puede lograrse utilizando los siguientes principios:
1. Retiro y aislamiento del material que est en combustin.
-Cerrar el registro del tubo de combustible.
-Retirar materiales de las proximidades del fuego.
-Retirar la parte del material incendiado.
2. Cubrimiento: neutralizacin del comburente. Consiste en eliminar o reducir el oxgeno del aire.
3. Enfriamiento: neutralizacin de la temperatura. Consiste en reducir la temperatura del material
incendiado.

Tipos de extintores
De acuerdo a la clase de fuego de que se trata (fuego clase A, B y C) existen distintos agentes
extintores:
Espuma / Gas carbnico / Polvo qumico / Agua / Hidrante y mangueras: es el sistema fijo de
prevencin de incendios utilizado con mayor frecuencia. / Aspersores: son equipos fijos
conformados por regaderas o rociadores automticos de agua. Se aplican para fuegos clase A,
no para B o C / Emulsionadores: equipos fijos que arrojan agua a alta presin.

Administracin de riesgos
La administracin de riesgos abarca: la identificacin, el anlisis y la administracin de las
condiciones potenciales de desastre. El riego el imprevisible, pero probable. Adems del sistema
de proteccin que ya hemos visto, la administracin de riesgos exige un esquema de plizas de
seguro contra fuego (incendio) y lucro cesante, como medio complementario de asegurar el
patrimonio de la empresa.

RELACIONES LABORALES
El subsistema de mantenimiento de recursos humanos cobija tambin las relaciones de la propia
organizacin con las entidades que representan a sus empleados: los sindicatos. Estas
relaciones se denominan relaciones laborales porque tienen que ver con el trabajo del personal
y son negociadas y acordadas con los sindicatos. Las relaciones laborales se basan en la
poltica de la organizacin frente a las exigencias y dems aspectos que esgrimen los sindicatos.

POLTICAS DE RELACIONES LABORALES
Entre las polticas de relaciones laborales que la organizacin puede adoptar podemos definir 4:

Poltica paternalista
Est caracterizada por aceptar con facilidad y rapidez las reivindicaciones de los trabajadores,
sea por inseguridad, falta de habilidad o incompetencia en las negociaciones con los lderes
sindicales.

Poltica autocrtica
Est caracterizada por la postura rgida de la organizacin que acta de modo arbitrario y
legalista para conceder lo estipulado por ley, por convenio colectivo y de acuerdo con sus
intereses.

Poltica de reciprocidad
Se basa en la reciprocidad, en la relacin entre la organizacin empresarial y el sindicato. Las
reivindicaciones se resuelven de modo directo y exclusivo entre la direccin de la empresa y la
del sindicato; la participacin de los trabajadores y los supervisores es escasa.

Poltica participativa
Est caracterizada por considerar que las relaciones laborales involucran al sindicato y los
trabajadores por un lado, y a la organizacin, a los dirigentes y a los supervisores por el otro.

EL SINDICALISMO
El sindicalismo representa un proceso de reivindicaciones por salarios y condiciones de trabajo
mejores, adems es una fuerza poltica que forma parte natural de la disputa del poder en un
rgimen democrtico. El sindicato es parte integral de la sociedad capitalista y cumple una
funcininherente al rgimen de propiedad privada.

Medios de accin sindical
Para lograr las reivindicaciones de sus bases, el sindicato de los empleados y obreros puede
utilizar varios medios para presionar a las organizaciones empresarias, como ejemplo, la huelga,
los piquetes y las formas ilcitas de presin sindical.

Formas ilcitas de presin sindical
Entre las formas ilcitas de presin sindical de los trabajadores podemos sealar:
1. Huelga simblica.
2. Huelga de advertencia.
3. Huelga de celo.
4. Operacin tortuga.
5. Parlisis relmpago.
6. Faltas o retrasos del personal en sectores vitales.
7. Parlisis de proveedores vitales.
8. Rehusarse a trabajar horas extras.
9. Ocupacin del lugar del trabajo.
10. Sabotaje.

MEDIOS DE ACCIN PATRONAL
Las organizaciones empresarias pueden utilizar tambin ciertos medios de presin contra los
trabajadores:

Lock-Out o cierre patronal
Es el cierre temporal de la empresa decidido por los administradores o por la cmara empresaria
como medio de presin.

Lista negra
Lista originada en una empresa donde consta personal desvinculado que se hace circular entre
otras empresas para impedir que el mismo puede lograr un nuevo trabajo.

REPRESENTACIN DE LOS TRABAJADORES EN LA ORGANIZACIN
1. Representacin directa o antisindical.
a. Consejos de fbrica o comits de empresa.
b. Cogestin o gestin compartida.
c. Autogestin o gestin propia.
2. Representacin sindical en la empresa.

CONFLICTOS LABORALES
Conflicto significa existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que
pueden llegar a chocar.
Situaciones de conflicto y mtodos de solucin.
Mtodos antiguos.Destructivos.
Supresin-guerra total.
Parcialmente destructivos.
Guerra parcial-acomodacin.
Mtodos modernos.
Constructivos.
Negociacin-solucin de problemas.

Condiciones que predisponen al conflicto
Existen 3 condiciones previas que tienden a generar conflictos.
1. Diferenciacin de actividades. Objetivos e intereses diferentes e incluso antagnicos tienden a
provocar conflictos.
2. Recursos compartidos. En general, los recursos disponibles son escasos y limitados. La
incidencia de un grupo ser en perjuicio de otro grupo.
3. Actividades interdependientes. La actividad en una organizacin tanto los individuos y los
grupos dependen uno de otros.
Estas 3 condiciones previas crean condiciones que predisponen al conflicto.

Condiciones que desencadenan el conflicto
El conflicto se presenta cuando ocurren dos condiciones desencadenantes.
1. Percepcin de la incompatibilidad de objetivos.
2. Percepcin de la oportunidad de interferencia.

RESULTADOS DEL CONFLICTO
Un conflicto puede traer resultados constructivos o destructivos para las partes involucradas.

Resultados constructivos
Son los efectos positivos del conflicto.
1. El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energas.
2. El conflicto fortalece sentimientos de identidad.
3. El conflicto despierta la atencin hacia los problemas.
4. El conflicto pone a prueba la balanza del poder.

Resultados destructivos
A un conflicto se lo conoce normalmente ms por sus condiciones negativas, destructivas e
indeseables que por sus resultados constructivos.
1. El conflicto desencadena sentimientos de frustracin, hostilidad y ansiedad.
2. El conflicto aumenta la cohesin grupal.
3. Elconflicto desva energas hacia el mismo.
4. El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra.
5. El conflicto se auto alimenta y perjudica las relaciones entre las partes en conflicto.

Administracin del conflicto
Bsicamente un conflicto puede resolverse de 3 maneras, teniendo en cuenta que un conflicto
influir en los resultados constructivos o destructivos que este produzca y por tanto en futuros
episodios de conflicto.
1. Ganar / Perder.
2. Perder / Perder.
3. Ganar / Ganar.
Los dos primeros tienden a continuar el conflicto. El tercero es la solucin del conflicto.

Reivindicaciones en los conflictos laborales
Los conflictos laborales incluyen varios tipos de reivindicaciones:
1. Condiciones legales de trabajo. Jornada, horario, descanso semanal remunerado.
2. Condiciones econmicas del trabajo. Remuneracin, ndices de ajuste, insalubridad, etc.
3. Condiciones fsicas de trabajo. Por ejemplo, exposicin a ruidos, temperaturas, gases, altitud,
etc.
4. Condiciones sociales de trabajo. Por ejemplo, comedor en la empresa, refrigerio, transporte,
etc.
5. Condiciones de representatividad en el trabajo. Permiten al obrero la participacin en el
proceso de toma de decisiones.

CONVENCIN COLECTIVA
La convencin colectiva de trabajo es el acuerdo normativo mediante el cual dos o ms
sindicatos representativos de categoras econmicas y profesionales estipulan condiciones de
trabajo aplicables a las relaciones individuales de trabajo en el campo de las representaciones
efectivas.

NEGOCIACIN COLECTIVA
La convencin colectiva de trabajo (convenio colectivo) requiere de un proceso previo de
negociacin entre las partes (sindicato por un lado,cmara empresaria por el otro) denominado
negociacin colectiva. La negociacin colectiva puede llevarse a cabo en tres niveles: la
empresa, el sindicato, la federacin de sindicatos.
Ciertos conceptos permiten mejorar las relaciones laborales:
1. Existencia de una poltica de recursos humanos que tenga amplia divulgacin dentro de la
organizacin.
2. Canales bidireccionales de comunicacin de arriba hacia abajo, y de abajo hacia arriba.
3. La organizacin debe mantener dilogo permanente, abierto y constructivo con los lderes
sindicales.
4. La organizacin debe preparar a los niveles de supervisin para mantener una agilidad y
democracia en las negociaciones que se encarguen.
La organizacin debe entender que la poca del paternalismo ya acab y esta debe ser
sustituida por un tratamiento respetuoso e igualitario, como lo presupone una sociedad
democrtica que confiere la misma representatividad al sector patronal y al sector obrero en las
relaciones laborales.
SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
La Administracin de Recursos Humanos tiene cinco (5) subsistemas a saber:
* Subsistema de provisin de Recursos Humanos
* Subsistema de aplicacin de Recursos Humanos
* Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos
* Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos
* Subsistema de control de Recursos Humanos

Nos ocuparemos ahora del Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos que como ya
dijimos ms arriba est formado por:
El Entrenamiento
El Desarrollo de personal
El Desarrollo organizacional

APRENDIZAJE
La personalidad humana est constituida por dos factores importantes: el hereditario y el
ambiental (aprendizaje).
1. El aprendizaje obedece a la ley delefecto.
2. El aprendizaje obedece a la ley del estimulo.
3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad.
4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia.
5. El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad.
6. El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento.
7. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente.

Evaluacin de los procesos de desarrollo de las personas
Los procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al continuum ilustrado:
El desarrollo es casual porque las oportunidades de entrenamiento se presentan al azar, sin
ninguna clase de planeacin, aleatorio porque el entrenamiento se dirige solo a unas cuantas
personas de la organizacin escogidas al azar; reactivo porque se utiliza slo para resolver
problemas y carencias que ya existen; de visin a corto plazo, porque busca solucionar los
problemas actuales sin considerar perspectivas a largo plazo o en el futuro; basado en la
imposicin porque el entrenamiento se asigna e impone a las personas independientemente de
sus deseos o aspiraciones.
El desarrollo es planeado porque utiliza la planeacin estratgica de la organizacin para
preparar a las personas con miras al futuro, intencional porque busca alcanzar objetivos a corto,
mediano y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenta los cambios
organizacionales; proactivo porque se orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de
la organizacin y de las personas que trabajan en ella; de visin a largo plazo porque se
sintoniza con la planeacin estratgica y se orienta hacia cambios definitivos y globales; basado
en el consenso, porque no se impone desde arriba, sino que se consultan lasaspiraciones de las
personal.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL
El Entrenamiento significa la preparacin de la persona para el cargo, en tanto que el propsito
de la educacin es preparar a la/ las personas para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su
trabajo.

CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACION
Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia
para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.
La educacin profesional, institucionalizada o no prepara al hombre para la vida profesional.
Comprende tres (3) etapas interdependientes pero perfectamente diferenciadas:

1. Formacin Profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesin
2. Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional. Perfecciona al hombre para una carrera dentro de
una profesin.
3. Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin dentro de una
organizacin.

ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en
funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos
especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de las tareas y del
ambiente y desarrollo de habilidades.

CICLO DE ENTRENAMIENTO
El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos componentes son:
. Entradas (o sea inputs)
. Procesamiento u operacin
. Salidas (o sea los outputs)
. Retroalimentacin (o sea el feedback)

En trminos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatroetapas a saber:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico)
2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementacin y ejecucin.
4. Evaluacin de resultados

Inventario de necesidades de entrenamiento
La primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnostico preliminar de lo que debe
hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de anlisis:

1. Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional
2. Anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento
3. Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de habilidades

ANLISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO:

SISTEMA ORGANIZACIONAL
El anlisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo su misin, sus
objetivos, sus recursos, la distribucin de estos recursos para la consecucin de estos objetivos
sino tambin del ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est situada la
organizacin.
El anlisis organizacional consiste en determinar en donde deber hacer nfasis el
entrenamiento.

ANLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO:

SISTEMA DE ENTRENAMIENTO
El anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes
cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la
organizacin. Aqu se trata del anlisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional
presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes
deseados por la organizacin.

ANLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS:

SISTEMA DE ADQUISIN DE HABILIDADESNivel de enfoque ms limitado que el inventario de
necesidades de entrenamiento, puesto que se efecta el anlisis del cargo, teniendo como base
los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Adems de la organizacin y de las personas el
entrenamiento debe tener en cuenta tambin los cargos para los cuales las personas deben ser
entrenadas. El anlisis de los cargos sirve para determinar los tipos de habilidades,
conocimientos, actitudes y comportamientos, y las caractersticas de personalidad exigidas para
el desarrollo de los cargos.

MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
Los principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades de entrenamiento
son:
1. Evaluacin del desempeo.
2. Observacin.
3. Cuestionarios.
4. Solicitud de supervisores y gerentes.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes.
6. Reuniones interdepartamentales.
7. Examen de empleados.
8. Modificacin del trabajo.
9. Entrevista de salida.
10. Anlisis de cargos.
11. Informes peridicos de la empresa o del rea de produccin.

Indicadores de necesidades de entrenamientoObOOOooodjkdk
1. Indicadores a priori: eventos que si ocurrieran proporcionaran necesidades futuras de
entrenamiento fcilmente previsibles, por ejemplo, expansin de la empresa, reduccin del
nmero de empleados, ausencias, licencias y vacaciones del personal, expansin de los
servicios, modernizacin de la produccin y de la comercializacin en la empresa.
2. Indicadores a posteriori: surgen por problemas provocados por necesidades de
entrenamientos no atendidas. Estn relacionados con la produccin o con el personal.
Dentro de los problemas de produccin encontramos: calidadinadecuada, baja productividad,
averas frecuentes, exceso de errores, elevado nmero de accidentes, poca versatilidad de los
empleados, mal aprovechamiento del espacio disponible.
Dentro de los problemas de personal encontramos: relaciones deficientes entre el personal,
excesivo nmero de quejas, falta de cooperacin, ausencias, errores en la ejecucin de rdenes.

PLANEACIN DEL ENTRENAMIENTO
El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente informacin para
disear el programa de entrenamiento.
Qu debe ensearse? Quin debe aprender? Cundo debe ensearse? Dnde debe
ensearse? Cmo debe ensearse? Quin debe ensear?

Planeacin del entrenamiento
El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya aspectos tales como:
* Enfoque de una necesidad especfica
* Objetivo de entrenamiento
* Divisin del trabajo por desarrollar
* Determinacin del contenido
* Eleccin de los mtodos de entrenamiento
* Definicin de los recursos necesarios
* Definicin de la poblacin objetivo
* Lugar donde se efectuar el entrenamiento
* poca o periodicidad para efectuar el entrenamiento
* Clculo de la relacin costo beneficio del programa de entrenamiento
* Control y evaluacin de los resultados

Tecnologa educativa de entrenamiento
Tcnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el
aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor volumen de aprendizaje con la menor inversin de
tiempo, esfuerzo y dinero.

Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso
1. Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido.
2. Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso.
3. Tcnicas mixtas de entrenamiento.Tcnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo
1. Tcnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo.
2. Tcnicas aplicadas despus del ingreso al trabajo.

Tcnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicacin
1. Entrenamiento en el lugar de trabajo.
2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo.

EJECUCIN DEL ENTRENAMIENTO
La ejecucin del entrenamiento depende de los siguientes factores:
1. Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin.
2. Calidad del material de entrenamiento presentado.
3. Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.
4. Calidad y preparacin de los instructores.
5. Calidad de los aprendices.

EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Esta
evaluacin debe considerar dos aspectos:
1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de
los empleados.
2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las
metas de la empresa.
La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres niveles:
1. En el nivel organizacional.
2. En el nivel de los RR.HH.
3. En el nivel de las tareas y de las operaciones.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional (DO) estudia la organizacin como sistema total y se compromete a
mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los
procesos y en la estructura de las organizaciones.

PRESUPUESTOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El concepto de DO est profundamente asociado con los conceptos de cambio y capacidad
deadaptacin de la organizacin a los cambios

Concepto de organizacin
La organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de contribuyentes individuales, con
la finalidad de efectuar intercambios planeados con el ambiente.

Concepto de cultura organizacional
La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores, una forma particular de interaccin y de relacin de determinada organizacin. La
cultura organizacional influye en el clima existente en la organizacin.

Concepto de cambio organizacional
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean la necesidad
de establecer transformaciones en una o varias secciones de la organizacin. Estas fuerzas
pueden ser exgenas (externas) o endgenas (internas) a la organizacin.

1. Las fuerzas exgenas provienen del ambiente, como nuevas tecnologas, cambios en los
valores de la sociedad, o nuevas oportunidades o limitaciones del ambiente. Estas fuerzas
externas generan la necesidad de introducir cambios en el interior de la empresa.
2. Las fuerzas endgenas que crean la necesidad de cambiar las estructuras y el
comportamiento, provienen del interior de la organizacin y son producto de la interaccin de sus
participantes y de las tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses.

Necesidad de adaptacin y cambios permanentes
El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad deben ser sistemas dinmicos y vivos de
adaptacin, ajuste y reorganizacin si quieren sobrevivir en un ambiente de cambios. El cambio
organizacional no debe ser aleatorio sino planeado.

Existen cuatro clases de cambios en las organizaciones:
1. Estructurales.
2.Tecnolgicos.
3. De productos o servicios.
4. Culturales.

La interaccin organizacin-ambiente
Una de las cualidades ms importantes de una organizacin es su sensibilidad y su
adaptabilidad: su capacidad de percepcin y cambio para adaptarse a la variacin de los
estmulos externos.

Interaccin individuo-organizacin
Toda organizacin es un sistema social. El DO hace nfasis en la interaccin ms estrecha y
democrtica entre las personas y la organizacin para alcanzar la administracin participativa.

Los objetivos individuales y los objetivos organizacionales
Los elementos esenciales en cualquier actividad de DO son los siguientes:
1. Orientacin a largo plazo.
2. Generacin de esfuerzos para obtener mayor eficacia de toda la organizacin y no solo de una
parte de ella.
3. Desarrollo conjunto de los pasos de diagnstico y de intervencin entre los gerentes de lnea y
el consultor.

Existen cuatro condiciones bsicas para el surgimiento del DO:
1. Transformacin rpida e inesperada del ambiente organizacional
2. Aumento en el tamao de las organizaciones, lo cual impide que el volumen de las actividades
tradicionales de la organizacin sea suficiente para sostener el crecimiento.
3. Diversificacin creciente y complejidad gradual de la tecnologa moderna que exigen estrecha
integracin entre actividades y personas muy especializadas y de competencias muy diferentes.
4. Cambio en el comportamiento administrativo.

CARACTERSTICAS DEL DO
La propia definicin de DO presupone caractersticas como las siguientes:
1. Focalizacin en toda la organizacin.
2. Orientacin sistmica.
3. Agente de cambio.
4. Solucin de problemas.
5. Aprendizaje experimental.
6. Procesos grupales.
7. Retroalimentacin.
8. Orientacin situacional.
9. Desarrollo de equipos.

EL PROCESO DEL DO
El proceso del DO consta de tres etapas:
1. Recoleccin y anlisis de datos.
2. Diagnstico organizacional.
3. Accin de intervencin.
4. Evaluacin.

TCNICAS DE INTERVENCIN EN DO
Las tcnicas de DO pueden clasificarse as:
1. DO para el individuo.
2. DO para dos o ms personas.
3. DO para equipos o grupos.
4. DO para relaciones intergrupales.
5. DO para la organizacin como totalidad.

La retroalimentacin de datos requiere que haya un flujo adecuado de informacin en la
organizacin a travs de:
a. Distribucin abundante de informacin.
b. Documentacin y distribucin de resultados de las investigaciones internas.
c. Realizacin de discusiones peridicas entre elementos de diferentes reas de la organizacin.
d. Realizacin de conferencias sobre asuntos internos, programas y planes de trabajo.

MODELOS DE DO
El programa de DO se desarrolla en seis fases:
1. Seminarios de laboratorio
2. Desarrollo de equipos
3. Reuniones de confrontacin intergrupal
4. Establecimiento de los objetivos organizacionales
5. Implementacin del modelo organizacional mediante equipos.
6. Evaluacin de los resultados: es decir, los cambios ocurridos para estabilizar los objetivos
organizacionales y establecer otros nuevos para el futuro.

OBJETIVOS DEL DO
Los principales objetivos del DO son:
1. Aumentar el nivel de confianza y apoyo entre los miembros de la organizacin.
2. Aumentar la confrontacin de los problemas empresariales y no esconderlos.
3. Crear un ambiente en que laautoridad est basada en el conocimiento y la habilidad social.
4. Incrementar la apertura de las comunicaciones verticales, laterales y diagonales.
5. Incrementar el nivel de entusiasmo y satisfaccin personal en la empresa.
6. Buscar soluciones sinrgicas a los problemas. Es ms importante la cooperacin que el
conflicto.
7. Incrementar la responsabilidad individual y la responsabilidad grupal en la planeacin y la
implementacin.

SUBSISTEMA DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
Debe existir un subsistema de control de recursos humanos para que las diversas secciones de
la empresa puedan desempear su responsabilidad de lnea con relacin al personal.
1. Control como funcin administrativa para acompaar y evaluar lo que fue planeado,
organizado y dirigido para detectar desviaciones y efectuar las correcciones necesarias.
2. Control como medio de regulacin para mantener el funcionamiento dentro de los estndares
deseados.
3. Control como funcin restrictiva y limitadora de un sistema para mantener a los miembros
dentro de los patrones de comportamiento deseados.

ADMINISTRACIN POR EXCEPCIN
Deben identificarse y localizarse con rapidez todas las desviaciones positivas o negativas de lo
normal para emprender de inmediato las acciones correctivas necesarias.
En la actualidad el control de frecuencia o control de puntualidad del personal se trata segn el
principio de excepcin.

PROCESOS DE CONTROL
El proceso de control el cclico y repetitivo y sirve para ajustar las operaciones a los estndares
preestablecidos. El control es un proceso compuesto de cuatro etapas:
1. Establecimiento de los estndares deseados.
2. Seguimiento o monitoreo del desempeo.
3. Comparacindel desempeo con el estndar establecido.
4. Accin correctiva.

Criterios de control
Para que el proceso de control sea eficaz, debe atender los siguientes criterios:
1. El control debe dirigirse a las actividades que deben, merecen y requieren ser controladas.
2. El proceso debe ser oportuno.
3. El proceso de control debe mantener una relacin favorable costo/beneficio. Los procesos de
control no son gratuitos, en general, su costo incluye:
a. Sistema de monitoreo y procesamiento
b. Personal para operar el sistema
c. Tiempo de personal de lnea para suministrar los datos al personal de control.
4. El control debe ser preciso.
5. El control debe ser aceptado.

Medios de control
Los principales medios de control organizacional son:
1. Jerarqua de autoridad.
2. Reglas y procedimientos.
3. Establecimiento de objetivos.
4. Sistemas de informacin verticales.
5. Relaciones laterales.
6. Organizaciones matriciales.

Evaluacin de los procesos de monitoreos de personas
En un extremo el comportamiento de las personas est sometido a controles externos rgidos
como fiscalizacin, vigilancia y disciplina. En el extremo derecho los procesos de monitoreos de
personas se basan en el autocontrol que est caracterizado por la flexibilidad y el libre albedro.
BASE DE DATOS Y SISTEMAS DE INFORMACIN
El sistema de informacin gerencial (SIG) est planeado para recolectar, almacenar y divulgar
informacin, de modo que los gerentes involucrados puedan tomar decisiones.
El SIG ocupa un lugar importante en el desempeo de los gerentes, en especial en tareas de
planeacin y control. El concepto de SIG se relaciona con la tecnologa informtica,que incluye el
computador o una red de microcomputadores, adems de programas especficos para procesar
datos e informacin.

CONCEPTOS DE DATOS E INFORMACIN
Datos son los elementos que sirven de base para resolver problemas o formar juicios. En si
mismo cada dato tiene poco valor. Sin embargo cuando son clasificados, almacenados y
relacionados entre s, los datos permiten obtener informacin.
La informacin tiene significado e intencionalidad, aspectos que la diferencian del dato.
Se denomina base de datos el conjunto de datos almacenados para emplearlos posteriormente.

BASES DE DATOS EN RR.HH.
En el rea de RR.HH. las diversas bases de datos conectadas entre s permiten obtener y
almacenar datos de distintos estratos o niveles de complejidad.
1. Datos personales de cada empleado, que forman un registro de personal.
2. Datos sobre los ocupantes de cada cargo, que forman un registro de cargos.
3. Datos acerca de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que forman un
registro de los mismos.
4. Datos sobre los salarios e incentivos salariales, que forman un registro de remuneracin.
5. Datos acerca de los beneficios y servicios sociales, que forman un registro de beneficios.
6. Datos sobre los candidatos (registro de candidatos), sobre cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

PROCESAMIENTO DE DATOS
El procesamiento de datos puede ser:
1. Manual: se efecta manualmente con fichas, talonarios, tarjetas, etc. con ayuda de mquina
de escribir o de calcular.
2. Semi-automtico: se utilizan mquinas de contabilidad. El operador introduce fichas o tarjetas
y despus la mquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya programassin la
intervencin del operador.
3. Automtico: en general es realizado mediante computadoras.

SISTEMA DE INFORMACIN GENERAL (SIG)
El sistema de procesamiento de datos tiene objetivos que varan de una organizacin a otra:
* Informacin
* Procesamiento
* Objetivos

SISTEMAS DE INFORMACIN DE RR.HH.
El punto de partida de un sistema de informacin de RR.HH. es la base de datos. El objetivo final
de un sistema de informacin de RR.HH. es suministrar a las jefaturas informacin acerca del
personal.
El montaje de un sistema de informacin de RR.HH. requiere anlisis y evaluacin de la
organizacin o de sus subsistemas y de sus respectivas necesidades de informacin.

PLANEACIN DE UN SISTEMA DE INFORMACIN DE RR.HH.
Un sistema de informacin de RR.HH. utiliza como fuentes de datos elementos suministrados
por:
* Bases de datos.
* Reclutamiento y seleccin de personal.
* Entrenamiento y desarrollo de personal.
* Evaluacin del desempeo.
* Administracin de salarios.
* Registro y control de personal (ausencias, atrasos, disciplina, etc).
* Estadsticas de personal.
* Higiene y seguridad.
* Jefaturas respectivas, etc.

PRINCIPALES APLICACIONES DEL SISTEMA DE INFORMACIN DE RR.HH.
Entre sus mltiples aplicaciones tradicionales estudiaremos la jornada de trabajo y la disciplina.

Jornada de trabajo
Total de horas diarias, semanales o mensuales que cada empleado de trabajar para cumplir su
contrato individual y satisfacer la convencin colectiva. Tiene relacin con todas las
caractersticas propias de la jornada de trabajo.

Disciplina
El trmino disciplina se refiere a la condicin que obliga a las personas a comportarse de modo
aceptable segnlas reglas de uso comn y procedimientos de la organizacin. Esto se denomina
autodisciplina o autocontrol. Las personas adaptan su comportamiento a las reglas de la
organizacin en tanto que esta monitorea las metas y la consecucin de los objetivos.

Factores relacionados con la disciplina
Cuando se habla de disciplina los principales factores que deben considerarse son:
1. Gravedad del problema.
2. Duracin del problema.
3. Frecuencia y naturaleza del problema.
4. Factores condicionantes.
5. Grado de socializacin.
6. Historia de las prcticas disciplinarias de la organizacin.
7. Apoyo gerencial.

Lneas rectoras de la disciplina
En la accin disciplinaria deben seguirse tres lneas fundamentales:
1. La accin preventiva debe preferirse a la accin punitiva.
2. La accin disciplinaria debe ser progresiva.
3. La accin disciplinaria debe ser inmediata, coherente, impersonal e informativa.
4. El proceso disciplinario est saliendo de manera gradual de la rbita de la A R H (adm. de
RR.HH.) para recaer en los gerentes y sus equipos.
AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS
La auditora de recursos humanos se define como el anlisis de las polticas y prcticas de
personal de una empresa, y la evaluacin de su funcionamiento actual, acompaados de
sugerencias para mejorar. El propsito principal de la auditora de recursos humanos es mostrar
cmo est funcionando el programa, localizando prcticas y condiciones que son perjudiciales
para la empresa o que no estn justificando su costo, o prcticas y condiciones que deben
incrementarse.

PATRONES DE EVALUACIN Y CONTROL EN RECURSOS HUMANOS
En general, los estndares permiten la evaluacin y el control mediante lacomparacin con:

1. Resultados. Cuando la comparacin entre el estndar y la variable se hace despus de
realizada la operacin.
2. Desempeo. Cuando la comparacin entre el patrn y la variable es simultnea con la
operacin.

FUENTES DE INFORMACIN
La auditora de los recursos humanos se basa en verificaciones, seguimiento, registros y
estadsticas.

AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIN DE LA AUDITORA
Cuanto mayor sea la organizacin y ms descentralizada est, tanto mayor ser la necesidad de
una cobertura sistemtica de auditora. La auditora puede desencadenar un fuerte impacto
educativo, pues permite relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los
diversos indicadores de eficiencia de la organizacin. La auditora permite verificar:

1. Hasta qu punto es aceptable la teora que fundamenta la poltica de recursos humanos.
2. Hasta qu punto se adecuan la prctica y los procedimientos a la poltica y la teora
adoptadas.

EL AGENTE DE AUDITORA DE RECURSOS HUMANOS
Algunas empresas contratan un consultor externo que conozca las experiencias de otras
empresas. Muchas empresas utilizan su propio personal y conforman comits de auditora que
tienen como coordinador al director de recursos humanos. Algunas conforman equipos y
contratan un consultor externo para que los oriente.

CONTABILIDAD DE RRHH Y BALANCE SOCIAL
En trminos puramente contables, el ser humano parece escapar a toda evaluacin cuantitativa
directa e inmediata; sin embargo, el factor humano constituye el elemento ms importante de las
organizaciones, y no puede evaluarse de manera adecuada el desarrollo de stas si no se
incluye el factor humano en esta evaluacin. Es necesario situar el elemento humano en el
centro de las preocupaciones de la administracin y de la contabilidad.
El balance social debe reflejar no slo las relaciones entre la empresa y su personal, sino y
sobre todo- las relaciones entre la empresa y la sociedad en conjunto, incluida la informacin
sobre las siguientes categoras de grupos sociales:

1. Empleados.
2. Accionistas.
3. Clientes y usuarios.
4. Proveedores.
5. Comunidad.
6. Gobierno.

Clasificacin de las cuentas sociales
Podemos clasificar cuatro categoras de cuentas sociales:

1. Cuentas sociales reducidas a anlisis, en trminos de costos sociales.
a. Personal.
b. Clientes o usuarios.
c. Comunidad.
2. Cuentas sociales en que las acciones tienen un fin social.
3. Cuentas sociales en que los costos sociales y los productos sociales se monetizan.
4. Cuentas sociales que muestran cmo evoluciona la parte de la riqueza creada por la empresa
y cmo se distribuye entre los diversos grupos de inters. Considera dos perodos sucesivos
para demostrar:
a. Que la productividad total de la empresa mejor de un perodo a otro, y en qu proporcin.
b. Que hubo productividad adicional, cmo se proporcion este beneficio y cmo se distribuy en
cada un de los grupos de inters.
En un extremo estn quienes suministran los recursos (entradas):
-Proveedores (materias primas, tecnologa y servicios)
-Asalariados (personal)
-Accionistas (capital, bienes y equipos).
En el otro extremo se hallan quienes obtienen los bienes que produce la empresa: los clientes.

Responsabilidad social de la empresa
El concepto de responsabilidad social de la empresa est condicionado por el ambiente social,
poltico yeconmico, as como por los grupos y las organizaciones implicadas, y por el tiempo. El
balance social es un instrumento para delimitar y definir la responsabilidad social de la empresa.
La ejecucin del balance social presenta tres etapas:

1. Etapa poltica.
2. Etapa tcnica.
3. Etapa de integracin de los objetivos sociales.

El balance social se convierte en un sistema de informacin del comportamiento socialmente
responsable de la empresa, dirigido al pblico.

Conclusin
Aqu a repasamos como estn organizadas las empresas, forma de implementar sus objetivos
como trabajan con el recurso humano, como hacen para clasificarlo cual es el comn perfil de las
empresas. Todo nos ser de gran ayuda para un futuro ponerlo en prctica y no ser vagos en un
tema de gran importancia como lo es la administracin.
Mas que someter a los colaboradores, busca el compromiso personal, poniendo nfasis en la
capacidad del lder para lograr entusiasmar a estos a fin de que se sientan identificados con el
trabajo que realizan y sean capaces de rendir mas all de lo cabria esperar. Todo esto posibilita
un referente que proporciona una mayor riqueza que el enfoque de liderazgo eficaz, ms
orientado por factores de influencia transaccionales y de poder posicionar.
Hoy por hoy lo que se busca es ejercer un liderazgo que sea capaz de generar nuevos lderes en
la organizacin, que se promueva un liderazgo compartido, en definitiva que cualquier trabajador
pueda ser lder y aportar al desarrollo de la misin de la organizacin.



Bibliografa

Hodge, B. Teora de la Organizacin, Un enfoque estratgico. Sexta Edicin. Editorial Prentice
Hall.
MLA
MLA 7
C
H
I
C
A
G
O