Boite À Outils Social - Gov.ma

Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité
Boîte à outils du
Développement Social
Contribution à la mise en œuvre de l’INDH
Gestion du
développement
local
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 3
Ministère du Développement
Social, de la Famille et
de la Solidarité
Secrétariat d’État chargé de

la Famille, de l’Enfance et
des Personnes Handicapées
La boîte
Entraide Nationale
Agence de Développement
Social
Boîte à outils du
àSocial
outil
Développement
Contribution à la mise en œuvre de l’INDH
Gestion du Module
développement
local 1
Tr a v a i l r é a l i s é a v e c l a c o l l a b o r a t i o n d e l ’ A s s o c i a t i o n M a r o c a i n e d e S o l i d a r i t é e t
de Développement (AMSED)
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 4
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 5
« La mise en œuvre de l'Initiative nationale pour le développement humain devra, par

a i l l e u r s , ê t r e l ' o c c a s i o n p o u r f a i r e é m e r g e r, d a n s n o t r e p a y s , u n e v é r i t a b l e i n g é n i e r i e
sociale, à travers l'innovation dans les types d'intervention, économes en moyens et à
impact maximal, étayés par des ressources humaines qualifiées et par des mécanismes
d'observation vigilante et objective des phénomènes de pauvreté et d'exclusion »
E x t r a i t d u d i s c o u r s d u 1 8 m a i 2 0 0 5 d e S a M a j e s t é l e Ro i M o h a m e d V I , q u e D i e u l ’ a s s i s t e .
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 6
6 Module 1
Gestion du Développement local
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 7
Pr Pr
é féaf accee
Bien gérer le développement llocal
ocal
Le développement humain place l'être humain au centre du

processus de développement comme principal moteur et
finalité ultime. Les hommes et les femmes sont la principale
richesse d'un pays et il n'y a pas de développement humain
possible sans l'implication et la participation des indivi-
dus et des populations là où ils vivent.
Le développement humain a, donc, d'abord et avant tout, une dimen-

sion territoriale impliquant appropriation et pilotage communautaires.
Il suppose l'intégration et la participation des différentes
catégories de la population aux différentes étapes du processus,
c'est-à-dire :
• En premier lieu, le diagnostic territorial participatif en vue de

déterminer les besoins respectifs correspondant aux différentes
catégories de la population et à leurs attentes spécifiques ;
cette étape doit être conduite selon une approche d'écoute et
d e p r o x i m i t é su sci t a n t l a c on f ian c e e t n 'e xc l u an t p e r s on n e , c ar
c'est par là que commence l'inclusion sociale.
• En deuxième lieu, la construction d'une vision du développement

local du territoire concerné ; cette vision doit être ensuite décli-
née en projets et en planification de programmes où l'organisation
et les engagements réciproques sont rigoureusement précisés de
manière à garantir un meilleur bien-être économique, social,
culturel et sociétal au bénéfice de tous les citoyens.
• Et enfin, la mise en œuvre des projets, programmes et infra-

structures, selon des procédures codifiées, transparentes et
acceptées par tous, de manière à garantir une bonne gouver-
nance du développement local à l'égard de tous les acteurs du
processus : collectivités locales, administrations, société
civile, secteur privé et, bien entendu, les citoyens concernés.
Module 1
Gestion du Développement local 7
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 8
La clé du succès du développement local réside dans l'édification d'un par-

tenariat synergique et coopératif entre l'ensemble des acteurs du développement
local. C'est dire toute l'importance de la mise en convergence des différents
projets et programmes et de l'association étroite de la planification ascendante
à la planification descendante.
La dynamique du développement solidaire impulsée dans notre pays par

l'Initiative Nationale pour le Développement Humain accorde une place privilégiée
au développement local intégré. L'INDH apporte, en outre, un changement
méthodologique majeur dans la conduite des politiques, programmes et pro-
jets de développement. Ce changement reflète l'exigence nouvelle d'expertise,
d'ingénierie, d'évaluation, de connaissance préalable aux décisions et de qua -
lification des ressources humaines impliquées dans le travail social. Cette
exigence traduit le souci d'une efficacité et d'une efficience accrues ainsi
que la recherche d'innovation dans les types d'interventions en vue d'optimi-
ser et de maximiser leur impact social.
A côté de ces innovations méthodologiques majeures, l'INDH comporte un

contenu procédural extrêmement précis et centré sur le souci de la bonne gou-
v e r n a n c e , d e l ' a c c o u n t a b i l i t y, ( r e n d r e c o m p t e ) d e l a t r a n s p a r e n c e e t d e l a
coresponsabilité sociale des différents acteurs.
Les axes d'intervention de l'INDH ont été définis dans le discours royal du 18
mai 2005 : élargissement de l'accès aux équipements et aux services sociaux
de base - promotion d'activités génératrices de revenus stables et d'emplois
- aide spécifique aux personnes en situation précaire - renforcement de la
gouvernance locale. La mise en œuvre des différents programmes (programmes
rural, urbain, de lutte contre la précarité et transversal) est parfaitement
codifiée par les manuels de procédures de l'INDH.
Cependant, les outils et les instruments d'interventions nécessitent encore un

effort de rationalisation, de modélisation et de diffusion pédagogique en
direction de tous les acteurs du développement social. En effet, l'action socia-
le est un métier à part entière qui ne s'improvise pas. C'est pour contribuer à
cet effort de rationalisation que le pôle social (Ministère du Développement
social, de la Famille et de la Solidarité, Secrétariat d'Etat chargé de la Famille,
d e l ' E n f a n c e e t d e s Pe r s o n n e s h a n d i c a p é e s , E n t r a i d e n a t i o n a l e , A g e n c e d e
Développement social) a décidé d'élaborer «la boîte à outils» du développe -
ment social.
La méthode utilisée pour l'élaboration de cette boîte à outils a reposé sur :

• l'analyse des expériences accumulées par les acteurs publics, privés, asso-
ciatifs et de la coopération en matière de projets de développement local ;
• l a capitalisation des acquis et des success stories en vue de les diffuser ;
• la prise en compte des échecs et de la dispersion des efforts en vue de
les éviter ;
8 Module 1
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 9
• le transfert de savoir-faire, les échanges fructueux en matière de

synergie des projets, ainsi que les coordinations qu'il est nécessaire
d'établir ;
• la prise en compte de l'apport procédural majeur de l'INDH et de
l'exigence rigoureuse de l'évaluation qu'elle prescrit ;
• le souci d'efficacité et d'émergence d'une véritable ingénierie sociale
q u e S a M a j e s t é l e Ro i , q u e D i e u l ' a s s i s t e , a m a n i f e s t é d a n s s o n d i s c o u r s
du 18 mai 2005.
La boîte à outils du développement social comporte deux catégories d'outils :

• Des outils méthodologiques tels que le diagnostic territorial participatif,
l e m o n t a g e e t l a p l a n i fi c ation d e p r oje ts , l a mé th od ol og ie d u tr avail
social, de l'animation sociale et du renforcement du capital social
et du lien social, l'approche genre, l'approche droits, l'approche
participative, etc.
• D e s o u t i l s o p é ra t i o n n e l s , à s avoir tou s l e s in s tr u me n ts maté r ie l s e t
immatériels de mise en œuvre des 3 grands axes d'interventions
précités. La gamme de cette catégorie d'outils couvre un très large
spectre allant des infrastructures sociales physiques, la garantie de
leur usage et de leurs accès effectifs jusqu'à l'aide aux catégories
sociales ayant des problèmes particuliers.
Cette boîte à outils est une tentative de modélisation de l'ensemble des

interventions nécessaires au développement local. Elle représente en quelque
sorte un aide-mémoire à l'intention de ces acteurs et notamment ceux qui ont
des missions d'encadrement des différentes étapes du développement local.
Po u r a u t a n t , e l l e n ' e s t p a s f i g é e e t e l l e e s t a p p e l é e à é v o l u e r e n f o n c t i o n d e s
résultats de l'évaluation.
Tous ceux qui veulent contribuer à l'enrichir peuvent le faire à travers le site
web du Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité :
w w w. s o c i a l . g o v. m a
Elle est une contribution modeste aux efforts nationaux de développement,

mais ambitionne d'apporter une aide précieuse aux différents acteurs du
développement local, publics, civils et privés.
Celles et ceux qui ont participé à son élaboration ont eu pour seule ambition
de contribuer au succès de l'INDH. Qu'ils en soient remerciés.
Abderrahim Harouchi
Ministre du Développement Social
de la Famille et de la Solidarité
Septembre 2006
Module 1
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 10
La boîte La boîte à outils

à outils du développement social
se compose de 3 modules :
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@B
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
?C
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@I
??
??
??
??
?
???
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
??
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@ ?
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@@
10 Module 1
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 11
S o mS ommamiari ree
Module I. Gestion du développement local

1. Approche participative ..........................13
2. Approche genre et développement ............. 21
3. Le diagnostic territorial participatif .......... 31
4. Planification et gestion
axée sur les résultats ............................ 67
5. Gestion de projet ............................... 95

Quadri16 29/01/07 11:30 Page 12
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 13
1. Appro che
par t i c ipat ive
Introduction .................................................................... 14
Que veut dire le mot “participation” ? ....................................15
Quels sont les niveaux de participation ? ................................ 16
La participation est-elle une garantie de succès pour

les projets de développement ? ............................................ 17
Quels sont les points forts et les limites

de l'approche participative ? .................................................18
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 14
Introduction
Née du souci de mieux adapter les pratiques et les démarches du dévelop-
pement communautaire et de soumettre ce dernier aussi au contrôle des
populations concernées, l'approche participative a réalisé, ces dernières
années, d'importants progrès en matière d'identification et de gestion des
activités, et ce, pour initier un développement durable.
Parmi les acquis, il faut noter : une meilleure description des tâches des
agents de développement à tous les niveaux, une meilleure organisation du
travail, une formation continue plus approfondie et surtout un contact plus
systématique et plus poussé avec la population.
En effet, depuis son amorce dans les années 70, l'approche participative,
conçue pratiquement comme un ensemble de techniques et d'outils qui
visent la responsabilisation et la conscientisation des populations, a été
largement sollicitée pour enclencher un processus d'auto-développement.
Aujourd'hui, les méthodes participatives reçoivent un écho favorable de la

part des acteurs locaux et sont appliquées à des champs et domaines divers
et variés (du rural à l'urbain, santé, environnement, éducation, agriculture,
scolarisation et alphabétisation).
Elles sont aussi, de plus en plus, préconisées, promues et même exigées

dans certains cas. Elles suscitent, actuellement, un intérêt grandissant de
la part des associations et d'autres acteurs qui y voient un levier détermi-
nant pour le renforcement de la démocratie, la décentralisation et la bonne
gouvernance aux échelles locale et nationale.
L'approche participative est organisée par l'idée que les personnes et les
groupes possèdent des capacités pour effectuer les transformations
nécessaires pour assurer leur accès aux ressources, voire même les
CONTRÔLER. C'est donc une démarche visant à soutenir les communautés
dans la perspective d'acquisition d'un POUVOIR sur leur destinée. En
conséquence, l'utilisation des méthodes participatives joue un rôle
d'animation sociale, de concertation, de coordination et de formation,
de sensibilisation, de mobilisation, de prise de conscience, de responsa-
bilisation et enfin de conscientisation.
Toutes les méthodes participatives insistent sur la participation des

populations non seulement dans la prise de décision mais aussi dans le pro-
cessus de préparation de la prise de décision. Le terme «participation» est,
donc, la clé de réussite de toute démarche de développement participatif.
14 Module 1
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 15
Que veut dire le mot “participation” ?

La participation peut être définie comme un processus social qui
consiste à restituer à la population le pouvoir d'initiative et de déci-
sion dans la définition et la mise en œuvre des actions et programmes
qui concernent son propre avenir. Cela signifie que les intervenants
extérieurs reconnaissent les représentants de cette population
comme des acteurs de mobilisation, de changement social ou comme
des partenaires à part entière, et non comme des cibles ou des
moyens de mise en œuvre des décisions prises sans eux.
Il n'y a donc participation que si s'instaure une relation de partenariat et des rapports contractuels
entre la population concernée par un projet ou un programme et les autres intervenants. Il
faut que cette relation soit basée sur le respect mutuel de l'identité de chacun, l'échange, la valo-
risation du savoir et du savoir-faire et la participation. Cela suppose donc que tout programme ou
projet doit s'appuyer sur un diagnostic concerté et que ses orientations prennent en compte les
aspirations, les objectifs et les contraintes des différentes parties.
Important :
Parfois les méthodes participatives peuvent être discréditées par un usage
abusif, mécanique, manipulateur, fantaisiste, factuel et mercantile.
Ceci nous amène à poser la question des différentes formes de participation. Dans la pratique, plu-
sieurs niveaux peuvent se présenter, mais parfois il devient difficile de faire la distinction entre
les différentes formes de participation adoptées. Dans ce manuel nous présentons les quatre
formes les plus répandues dans la pratique.
• La participation passive
• La participation physique
• La participation consultative
• La participation décisionnelle
Module 1
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 16
Quels sont les niveaux de participation ?

La participation passive : Il s'agit d'un niveau où les populations sont, simplement, des
bénéficiaires. Par exemple, le cas des programmes d'aide ali-
mentaire, où les populations consomment ce qu'elles reçoi-
vent. Certains considèrent qu'il s'agit là d'une forme de parti-
cipation, mais ce type de participation est très rudimentaire.
La participation physique : Les populations sont considérées comme moyen ou instru-

ment. Elles contribuent à la mise en œuvre d'une action
qu'elles n'ont ni décidée ni planifiée. Par exemple, le cas des
travaux d'infrastructure où la population contribue par un
apport en main-d'œuvre ou en matériaux pour la construction
d'un puits ou d'une école.
La participation consultative : L'opportunité est donnée aux populations de se prononcer sur

les différents problèmes qu'elles vivent dans leurs localités.
Dans ce niveau de participation, les populations sont considé-
rées comme source d'information. Les besoins identifiés vont
être analysés, traités par d'autres pour en tirer le contenu d'un
projet, d'un programme ou d'un plan d'action.
La participation décisionnelle : Difficile à atteindre à l'heure actuelle. En effet, il s'agit de la

participation dans une perspective très large. C'est la popula-
tion qui identifie, analyse, décide, planifie, exécute et évalue
son projet. Cela ne veut pas dire qu'il faut exclure l'appui exté-
rieur, complément souvent indispensable.
Les praticiens du développement participatif doivent être très attentifs concernant leur travail
avec les populations. La participation est un processus, voire même un concept philosophique.
Dans ce sens il est important de noter que :
• La participation ne consiste pas à transférer à la population des

tâches et des charges matérielles et financières qui découlent de
décisions prises en dehors d'elle, mais plutôt à échanger, partager
et valoriser leur savoir et savoir-faire. C'est partir de leur vécu pour
provoquer le changement.
• La participation ne consiste pas non plus à rechercher l'accord ou

l'adhésion de la population à des projets ou programmes élaborés
de façon unilatérale par des intervenants extérieurs.
• La participation n'est pas réservée seulement aux zones les plus

difficiles ni aux seules catégories sociales les plus démunies.
16 Module 1
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 17
La participation est-elle une garantie de

succès pour les projets de développement ?
Extraits d'un texte issu de la conférence sur “la participation communautaire pour un
développement durable”, organisée au Caire, en septembre 1994, par plusieurs organisations
internationales. Cette conférence a regroupé des techniciens de différents pays arabes qui tra-
vaillent dans le domaine du développement.
L'une des conclusions de la conférence a été que les projets de développement ont plus de
chance de réussir s'il y a une participation efficace de la population. Voici quelques constats :
• Les projets ont plus de chances de réussir s'ils répondent aux besoins
prioritaires des populations.
• La participation communautaire doit continuer pendant toute la vie du

projet. Elle permet d'assurer une continuité dans le soutien apporté par la
communauté au projet. Ceci est vrai surtout quand il s'agit de projets qui
demandent une maintenace permanente.
• Pour un bon fonctionnement de la participation de la population aux

projets, il est indispensable que les agents de développement aient des
compétences particulières.
• Il existe souvent des conflits entre les populations et les agents de

développement parce que leurs points de vue respectifs diffèrent sur les
problèmes et les solutions.
• Il est important qu'au départ, les agents de développement acquièrent

une compréhension approfondie de la communauté dans laquelle ils ont
l'intention de travailler.
• Il est essentiel qu'au sein de chaque communauté, il y ait des “leaders” qui
soient à la fois motivés et respectés par la population.
• Il est important que les projets prennent en compte les conditions, les
valeurs et les pratiques existantes au lieu de les ignorer.
Module 1
Quadri16 29/01/07 11:30 Page 18
Quels sont les points forts et les limites de

l'approche participative ?
Il est normal que toute approche lors de son application sur le terrain montre des poins forts et
des limites. Les tableaux ci-après rapportent les principaux points forts et les principales limites de
l'approche participative :
PRINCIPAUX POINTS FORTS DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE :

- Elles favorisent la conscientisation de tous les acteurs concer-
nés par une opération
- Elles constituent un facteur de pérennisation des actions
- Elles favorisent les savoir et savoir-faire des participants
- Les actions sont définies par la population et correspondent
donc mieux à leurs besoins réels
- Elles permettent d'impliquer les populations dans tout le pro-
+
cessus (identification, planification, exécution et évaluation)
- Elles favorisent l'expression des groupes vulnérables, notam-
ment les femmes
- Elles se concrétisent par l'élaboration de supports qui peuvent
être interprétés par tous, y compris la population non alpha-
bétisée, grâce à l'utilisation des techniques et outils adaptés
- Elles permettent aux agents de développement d'avoir une
bonne connaissance de la zone d'intervention avant de démar-
rer les activités
- Elles permettent une perception de la problématique du terroir
par les populations et la recherche de solutions adaptées
- Elles peuvent comporter des effets induits positifs (grâce au
profil historique, les jeunes prennent connaissance d'événe-
ments importants qu'ils ignoraient, des groupes de villageois en
conflit depuis des années se réunissent pour une première fois
à l'occasion de l'utilisation des outils de la MARP…)
points forts
18 Module 1
-
quadri pour pdf 29/01/07 11:37 Page 19
limites
PRINCIPALES LIMITES ET CONTRAINTES DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE
- La démarche participative est longue ; ce qui peut susciter le découragement
des populations. On passe plus de temps à discuter et on ne voit rien de concret
- La démarche participative nécessite des ressources humaines importantes :
elle est donc coûteuse
- Les populations ne sont pas toujours disponibles lors de la mise en œuvre des
différents outils
- L'application des méthodes participatives exige un personnel compétent et
formé. Des insuffisances en matière de communication et en techniques d'ani-
mation ont pu être constatées lors des supervisions (parole donnée en priorité
aux groupes les plus forts, pas d'efforts effectués pour faire participer les per-
sonnes en retrait, etc.)
- Certaines méthodes sont complexes et difficilement accessibles aux personnes
non alphabétisées (cas de la méthode PIPO/Planification des Interventions Par
Objectifs)
- L'esprit figé de certains membres de l'équipe peut constituer un obstacle au
déroulement des travaux
- La méthode exige une très bonne sélection de la zone d'intervention au préa-
lable car il est difficile de recadrer le travail par la suite compte tenu de l'in-
vestissement “moral” et des attentes créées chez les villageois
- Les conditions de réussite sont difficiles à réunir durant tout le processus :
motivation réciproque des animateurs et des villageois, niveau d'ouverture
d'esprit acceptable pour nourrir les discussions, temps passé dans les villages
- Les comportements des animateurs des méthodes participatives ne sont pas
toujours en adéquation avec l'approche. la tendance à trop préparer les conte-
nus constitue un réel obstacle au débat participatif
Module 1
2. Appro che genre &

développ ement
Qu'est ce que l'approche genre ? .......................................... 22
Pourquoi la dimension genre ? ............................................. 23
Genre et développement .................................................... 23
Les objectifs de l'approche genre ......................................... 24
Les outils d'analyse genre ................................................... 25
Que veut dire intégrer la dimension genre dans un projet
de développement ? ............................................................. 29
Qu'est-ce que l'approche genre ?

Depuis les années 80, le concept genre s'impose, petit à petit, dans le champ du développement
; il marque un saut qualitatif dans la réflexion sur les rapports sociaux de sexe, et permet d'avoir
une nouvelle approche dans l'analyse de la réalité sociale.
Le genre est devenu un mot particulièrement utile, car il offre un moyen de distinguer la pratique
sexuelle des rôles sexuels assignés aux femmes et aux hommes. Bien que les chercheurs recon-
naissent le rapport entre les sexes et ce que les sociologues de la famille ont appelé les « rôles
sexuels », ces chercheurs ne posent pas entre les deux un lien simple ou direct. L'usage du terme
« genre » met l'accent sur tout un système de relations qui peut inclure le sexe, mais il n'est pas
directement déterminé par le sexe, ni ne détermine la sexualité.
Ainsi, il y a lieu de distinguer entre sexe et genre :

• Le sexe veut dire l'ensemble des différences biologiques entre la femme et
l'homme. Ces différences biologiques (sexuelles) sont irréversibles.
• Le genre concerne l'ensemble des rôles culturels, économiques, sociaux et
politiques attribués aux hommes et aux femmes à cause de leurs différences
biologiques. Ces rôles varient selon les familles, les différentes cultures ou
les pays. Ces différences de rôles sont, par contre, évolutives et peuvent,
non seulement être changées, mais aussi alternées, puisqu'ils peuvent faire
l'objet d'un apprentissage. A ce niveau, il faut signaler que les relations de
genre se rapportent aux rapports de ''pouvoir'' entre les femmes et les
hommes.
22 Module 1
Pourquoi la dimension genre ?

Ces dernières années, une importance particulière est accordé à l'intégration de l'approche genre
dans les politiques de développement et ce, pour plusieurs raisons dont les suivantes :
Les femmes, qui représentent plus de la moitié de la population mon-

diale, veulent que leur contribution économique soit reconnue.
• sur près d’un milliard d’analphabètes dans le monde, il y a deux
tiers de femmes.
• les deux tiers environ des 300 millions d’enfants n’ayant pas accès
à l’éducation sont des filles.
• officiellement, 110 millions de filles entre 5 et 14 ans travaillent
dans le monde et ce chiffre ne prend pas en compte le travail
domestique.
• les femmes posssèdent environ 1% des richesses de la planète
• les femmes gagnent 1/10e du revenu mondial
Pour être efficace, le développement a besoin de la pleine participa-
tion des femmes.
Genre et développement
Plusieurs approches ont été développées et mises en œuvre pour améliorer la condition de la
femme, dans la perspective d'un développement harmonieux.
Les fondements des réflexions prônés ces dernières années, pour assurer cette amélioration, exi-
gent une répartition égale des possibilités, des ressources et des bénéfices entre les différentes
couches de la population visée par une intervention.
L'approche genre est une approche globale de développement qui tient compte de l'ensemble des
rapports sociaux dans une communauté et, plus spécifiquement, entre les hommes et les femmes,
qu'elle vise à transformer en rapports plus égalitaires en vue d'un développement humain durable.
C'est une approche qui cherche à permettre l'intégration des préoccupations des femmes et des
hommes dans l'analyse, la planification et l'organisation des politiques, programmes et projets de
développement. Bien qu'elle englobe le souci de l'amélioration des conditions sociales des
femmes, cette approche vise également à changer le fond de leurs positions sociétales en prenant
en compte aussi bien leurs intérêts, leurs rôles et leurs multiples responsabilités.
Module 1
Les objectifs de l'approche genre

• Reconnaître et évaluer d'une façon égale les efforts des femmes et des hommes
dans la construction de la société.
• Mettre en évidence la participation et l'influence égale des hommes et des femmes
dans les programmes de développement.
• Eliminer les causes profondes des écarts entre les hommes et les femmes dans les
opportunités, les droits et les positions.
• Œuvrer avec force à l'égalité et l'équité entre les deux sexes dans la participation,
les opportunités ainsi que l'accès aux ressources et leur contrôle.
• Prendre en compte les différents rôles sociaux de la femme et œuvrer à l'allége-
ment des contraintes qui y sont liées.
• Habiliter les femmes socialement, économiquement et politiquement pour leur
permettre d'être plus efficaces dans la construction de la société et d’en bénéfi-
cier en même temps.
Toutefois, il est nécessaire de clarifier la nuance qui existe entre l'égalité et l'équité qui
représentent les objectifs visés par l'intégration de l'approche genre dans les politiques de
développement.
Oeuvrer pour l'égalité, cela veut dire que les femmes et les hommes
ont le même statut et jouissent des mêmes conditions pour disposer
pleinement de leurs droits humains, ainsi que les mêmes aptitudes
pour contribuer au développement. L'équité représente, quant à elle,
le principe qui tient compte des disparités et des inégalités entre les
membres d'une même communauté : homme/femme, riche/pauvre,
urbain/rural, jeune/vieux… et qui assure un accès équitable aux
ressources et la participation de tous au développement.
24 Module 1
Les outils d'analyse genre

Les outils conceptuels guidant l'analyse genre et développement incluent les éléments suivants :
1- La division du travail selon le genre 4- Les facteurs d'influence

2- Les trois types de travail 5- Les besoins pratiques et les intérêts stratégiques
3- L'accès et le contrôle des ressources 6- Le concept de pouvoir ou d' « empowerment »
et des bénéfices
Ces outils conceptuels servent à analyser les rapports de genre dans une collectivité à l'étape de
la planification des programmes ou projets de développement.
La division du travail selon le genre

La division du travail selon le genre est propre à chaque culture et à chaque époque. Elle peut
varier d'une collectivité à l'autre. Il importe donc de savoir comment s'organise le travail dans les
Outil N°1
collectivités touchées par un projet avant son élaboration. Le cadre d’analyse de Harvard est un
outil permettant de recueillir les données pertinentes, différenciées selon le sexe.
Questions fondamentales :
• Quel travail les femmes et les filles accomplissent-elles (rémunéré et non rémunéré) ?
• Quel travail les hommes et les garçons accomplissent-ils (rémunéré et non rémunéré) ?
• Quelles répercussions cette division du travail a-t-elle pour ce qui a trait à la réalisation des
objectifs du programme ou projet ?
• Le projet tend-il à consolider ou à remettre en question la division actuelle du travail ?
Les trois types de travail

Dans l'analyse fondée sur le genre on distingue trois types de travail :
• travail productif qui est lié à la production de biens ou services (agriculture, pêche, emploi,
et travail non rémunéré),
• travail reproductif qui est lié à la reproduction (inclut le soin et l'entretien du ménage et de
ses membres), et
Outil N°2
• travail communautaire qui est lié à la collectivité (inclut l'organisation d'activités collectives :
cérémonies, fêtes, représentation politique et participation à des groupes et organisations).
Les femmes comme les hommes, ainsi que les filles et les garçons, peuvent s'engager dans des
activités liées à l'une ou l'autre catégorie, mais la plupart du temps leurs responsabilités dif-
fèrent. Il faut bien réaliser que toute intervention dans un domaine aura des effets sur les
autres domaines. Par exemple, la charge de travail des femmes peut les empêcher de parti-
ciper aux projets de développement ou leur causer une surcharge dans d'autres domaines. Il
importe, donc, de bien cerner la division du travail et le type de travail que chacun des genres
accomplit pour en tenir compte dans la planification des projets ou programmes.
• Quels types de travail accomplissent les femmes et les hommes, les filles et les garçons ?
• Comment un programme ou projet influera-t-il sur le travail des femmes et des hommes lié
à la production, à la reproduction et à la collectivité et quelles conséquences aura le pro-
jet sur ces différents types de travail ?
Module 1
L'accès et le contrôle des ressources et des bénéfices

L'accès aux ressources signifie la capacité à utiliser une ressource. Le contrôle, quant à lui,
représente la capacité à définir et à prendre des décisions (assumer ses obligations) concer-
nant l'utilisation des ressources.
La distinction entre l'accès à certaines ressources et leur contrôle est importante parce que la
capacité/la possibilité d'utiliser une ressource n'implique pas nécessairement la capacité/la
possibilité de décider/définir l'utilisation de la même ressource et vice-versa.
A l'étape de planification, il est important de connaître quels sont les ressources (écono-
Outil N°3
miques, politiques et autres) et les bénéfices (nourriture, logement, argent, etc.) auxquels
chacun des genres a accès et que chacun des genres contrôle, de manière à les utiliser comme
bon leur semble.
• A quelles ressources liées à la production, les femmes et les hommes ont-ils accès ?
• Quelles ressources liées à la production chacun d'eux contrôle-t-il ?
• Comment un projet peut-il contribuer à donner aux femmes un meilleur accès aux res-
sources et un meilleur contrôle de ces ressources ?
• Quels bénéfices les femmes et les hommes tirent-ils chacun du travail lié à la production, à
la reproduction et à la collectivité ?
• Quels bénéfices contrôlent-ils chacun ?
• Quelles répercussions cela a-t-il sur les activités des programmes ou projets ?
• Comment peut-on accroître l'accès des femmes aux bénéfices et au contrôle de ces bénéfices ?
Les facteurs d'influence

Dans toute société, la division du travail entre les hommes et les femmes, le type de travail
accompli par chacun des genres, l'accès et le contrôle des ressources et bénéfices selon le
genre ne sont pas des données statiques ou immuables. Plusieurs facteurs tissent, influencent
et modifient ces rapports sociaux. Dans l'approche genre et développement (GED), il importe
donc d'identifier ces facteurs pour développer des stratégies visant à transformer ces rapports
de façon à donner plus de pouvoir aux femmes et à promouvoir l'égalité entre les genres.
Parmi les facteurs d'influence, on distingue :
Outil N°4
• Le facteur socioculturel, tel l'évolution des styles de vie traditionnels.

• Le facteur économique, telles que les politiques d'ajustement structurel.
• Le facteur politique, tels l'adoption de nouvelles politiques, un changement de gouvernement,
la guerre, etc.
• Le facteur environnemental, telle la sécheresse.
• Le facteur démographique, tels la migration des hommes, l'urbanisation et l'exode rural.
• Le facteur juridique, tels les changements des lois relatives au suffrage, à la famille, etc.
• Le facteur touchant l'éducation, telles les nouvelles attentes des filles instruites.
• Le facteur international, telle l'ouverture sur d'autres cultures.
• Le facteur religieux, telle la montée de l'extrémisme.
• Quels facteurs clés ont des répercussions sur et modifient les rapports entre les genres, la
division du travail, l'accès aux ressources, le contrôle de ces ressources ?
• Quelles contraintes et possibilités ces facteurs imposent-ils dans la promotion de l'égalité
entre les hommes et les femmes et pour le pouvoir des femmes ?
26 Module 1
Les besoins pratiques et les intérêts stratégiques
L'analyse selon le genre fait la distinction entre les besoins pratiques et les intérêts straté-
giques des femmes qui sont respectivement liées à la condition de vie et à la situation des
femmes. Généralement, les projets visant uniquement à répondre aux besoins pratiques et à
améliorer les conditions de vie des femmes maintiennent et renforcent les rapports tradition-
nels entre les femmes et les hommes.
Outil N°5
Besoins pratiques : En satisfaisant ces besoins, on allège les activités courantes des femmes.
Les interventions qui se concentrent sur la satisfaction des besoins pratiques répondent aux
besoins immédiats perçus dans un contexte spécifique, souvent liés à des conditions de vie
inadéquates. La division du travail existante et la position subordonnée des femmes dans la
société ne sont pas mises en cause dans ce type d'intervention (alors qu'elles sont souvent à
l'origine de ces besoins pratiques).
A titre d'exemple, on peut citer les types d'intervention suivants qui visent à répondre aux
besoins pratiques des femmes :
• accès à l’eau potable ;
• amélioration de l’accès aux soins de santé ;
• accès aux activités génératrices de revenus ;
• accès aux services de base ;
En réalité, il s'agit de besoins partagés par tous les membres du ménage, mais ils sont souvent
identifiés comme les besoins des femmes (y compris par elles-mêmes), parce que ce sont elles
qui assument cette responsabilité.
Intérêts stratégiques : Les intérêts stratégiques varient selon les contextes. Ils font référen-
ce à la division, en fonction du genre, du travail, du pouvoir, du contrôle et ils peuvent inclu-
re des sujets comme les droits légaux, la violence domestique, l'égalité des salaires et le
contrôle des femmes sur leur propre corps. Viser les intérêts stratégiques, c’est aider les
femmes à atteindre plus d'égalité et remettre en question leur position subordonnée, incluant
leur rôle en société.
A titre d'exemple, on peut citer les types d'intervention suivants qui visent à répondre aux
intérêts stratégiques des femmes :
• allégement du fardeau lié au travail domestique et à la garde des enfants ;
• abolition des formes institutionnalisées de discrimination (lois et systèmes légaux tendant
à favoriser les hommes) ;
• mise à disposition de services de santé reproductive proposant aux femmes le contrôle de
leur fertilité ;
• mesures contre la violence masculine ;
• création d'opportunités de s'organiser collectivement.
• Comment et dans quelles activités les programmes ou les projets, y compris celles des asso-
ciations, tiennent-ils compte des besoins pratiques des femmes et des hommes ?
• Comment et dans quelles activités les programmes ou les projets tiennent-ils compte des
intérêts stratégiques de la collectivité en général et des femmes en particulier ?
Module 1
Le concept de pouvoir ou d' « empowerment »
L'empowerment (habilitation) veut dire assurer une autorité à travers l'accès à la connaissan-
ce, aux ressources et à l'acquisition des compétences. Elle implique d'être capable d'utiliser
ces dernières dans son propre intérêt. Le processus d'habilitation est d'une importance cru-
ciale pour le développement.
Au cours des années 60 et 70, on croyait solutionner la subordination des femmes en accrois-
Outil N°6
sant leur pouvoir économique. L'autonomie financière, disait-on, donnerait plus de pouvoir
aux femmes. Puisque l'argent est un indicateur important de la situation sociale, les femmes
disposant de plus d'argent gagneraient en prestige. On croyait, également, que si plus de
femmes occupaient des postes d'autorité (dans les entreprises), les assemblées législatives, les
tribunaux et les universités), les femmes, en tant que groupe, seraient mieux représentées et
exerceraient davantage de pouvoir.
Dans l'analyse GED, on distingue plusieurs types de pouvoir, notamment :
- Le pouvoir qui s'exerce sur quelqu'un : il se fonde généralement sur des menaces de
violence ou d'intimidation sanctionnées par la société, invite à la résistance passive et
active et exige une vigilance constante pour se maintenir.
- «Le pouvoir de», est un pouvoir créateur qui rend apte à accomplir des choses. C'est
l'essence même de l'aspect individuel du pouvoir (ou « empowerment »). La plupart
des gens, par exemple lorsqu'ils ont réussi à résoudre un problème, à comprendre
le fonctionnement d'une chose ou à acquérir de nouvelles compétences, ont fait
l'expérience de ce pouvoir.
- «Le pouvoir qui s'exerce avec» relève du sentiment que le tout est plus grand que
la somme des parties, sentiment ressenti particulièrement lorsque plusieurs personnes
s'attaquent ensemble à un problème. Collectivement, les gens sentent qu'ils ont du
pouvoir lorsqu'ils s'organisent et s'unissent dans la poursuite d'un but commun ou lors-
qu'ils partagent la même vision.
- «Le pouvoir intérieur» (qui s'exerce intérieurement) renvoie à la force spirituelle et au
caractère unique de chacun d'entre nous, qui nous rend véritablement humain. Il se fonde
sur l'acceptation de soi et le respect de soi et des autres et accepte les autres en tant
qu'égaux à soi.
Dans le contexte du genre, les femmes et les hommes sont socialisés différemment et
fonctionnent souvent dans différentes sphères de la collectivité, bien qu'il y ait chevauche-
ment et interdépendance. Il en résulte que les femmes et les hommes ont une expérience de
vie, des connaissances, des perspectives et des priorités différentes. Nul ne peut nécessaire-
ment représenter les intérêts de l'autre, et ni l'un ni l'autre genre ne peut tout à fait repré-
senter la collectivité.
28 Module 1
Que veut dire intégrer la dimension genre

dans un projet de développement ?
Intégrer le concept genre dans le développement, veut dire fonder toute action sur une
meilleure connaissance des rapports genre dans une société donnée, et plus précisément au sein
du groupe cible. Ainsi, cette analyse doit se faire avant, pendant et après chaque intervention de
développement.
Intégrer le concept genre ne veut pas dire imposer des modèles

externes, mais il est important de considérer les spécificités de
chaque contexte et définir les écarts et les inégalités à dépasser, en
fonction des aspects socioculturels d'une part et de la volonté des
femmes elles-mêmes, d'autre part. La prise en compte de la dimen-
sion genre dans les projets de développement, implique la création
d'espace d'échange et de concertation entre femmes. Cela pourrait
constituer une première étape vers une remise en question de leur
situation de vie, et c'est aux femmes concernées de faire ce pas. La
collaboration avec les acteurs promoteurs de ce concept pourra faci-
liter davantage l'émergence de leaders féminins.
L'approche genre se caractérise par sa transversalité. En effet, toutes les interventions qui visent
les hommes, les femmes, les familles ou la population dans son ensemble, indépendamment des
secteurs techniques dont elles peuvent relever, touchent des êtres humains, des hommes et des
femmes qui ont des relations entre eux et qui se répartissent des ressources et des responsabilités.
Les indicateurs de genre
Les indicateurs de genre sont un outil clé pour s'assurer que les programmes de développement ont
effectivement bien tenu compte des rôles et des besoins spécifiques aux femmes et aux hommes. Il
s'agit de mesures quantitatives ou qualitatives qui montrent le changement à travers le temps,
notamment avant et après un projet.
• Ils ont une fonction importante, celle de signaler les changements dans les relations entre
les femmes et les hommes, dans les conditions de vie, dans les rôles des femmes et des
hommes à travers le temps.
• Ils visent à mesurer s'il se produit des avancées ou non vers l'équité entre les hommes et
les femmes.
• Ce sont des données importantes pour la planification, l'exécution et l'évaluation de pro-
jets de développement urbain et rural.
En résumé, ce sont des signaux ou des signes qui nous aident à prendre le pouls de l'équité entre les
femmes et les hommes dans un lieu déterminé. Ils jouent un rôle d'observatoire permanent pour voir
comment on avance ou si on recule sur le terrain de l'équité entre les hommes et les femmes.
Module 1
A quoi servent les indicateurs de genre ?
• A rendre visible l'invisible.

• A voir si, dans la communauté, il y a des inéquités ou des inégalités entre les femmes et
les hommes, dans quels secteurs et s'il y a du changement dans le temps.
• A comparer la situation d'inéquité avec d'autres communautés, d'autres régions.
• A voir jusqu'où la situation tend à changer.
• A mesurer l'impact des politiques, des programmes ou des projets qui sont mis en œuvre
dans le but de vérifier s'ils contribuent ou non à l'équité.
• A formuler des indicateurs qui rendent compte des différences de genre :
Exemple du thème de l'éducation
. Inscription scolaire des filles et des garçons par groupe d'âge.
. Activités (études, travail, autres) des femmes et des hommes par groupe d'âge.
. Préférence des pères et des mères concernant l'éducation des garçons et des filles.
. Valorisation de l'éducation pour les femmes et les hommes, selon le sexe et l'âge.
. Attentes par rapport au développement des femmes et des hommes, selon le sexe et
l'âge.
30 Module 1
3. Le
di ag nost i c
ter r itor i al
par t ic ipat i f
La démarche participative .................................................. 32
Objectifs du diagnostic participatif ....................................... 33
Cheminement du diagnostic participatif ................................. 34
Outils du diagnostic participatif ........................................... 36
Exemple d'un diagnostic participatif ...................................... 60

La démarche participative
La logique de la démarche suivie dans la conduite des projets se présente comme suit :
1- Diagnostic
• Utiliser des cartes, interviews semi-structurées, transects, calendrier et diagramme de la
structure sociale.
• Assurer la participation active de tous en répartissant les habitants en tant que groupes
« socio-professionnels » sur la base des âges, sexes, centre d'intérêt, métiers ou ethnies.
• Bien choisir le lieu, le jour, l'heure, la langue, la disposition (table, natte, divan…).
• Acteurs et habitants décèlent les « savoirs-faire » potentiels et contraintes de leur espace
de vie.
2- Priorités
• Lister les problèmes et les contraintes.
• Définir les problèmes prioritaires demandant une solution immédiate pour chaque groupe.
• Constituer la liste de l'ensemble des problèmes prioritaires du douar ou quartier.
3- Analyse
• Étudier les problèmes prioritaires en groupes mixtes après analyse des spécificités et des
causes : Arbre à problème.
• Identifier, pour chaque problème, les causes sous-jacentes et leurs effets.
• Permettre aux habitants de se rendre compte qu'un problème peut avoir plusieurs causes et
qu'ils sont souvent en mesure de le résoudre en attaquant ses causes.
4- Plan d'action
Habitants et animateurs :
• Identifient en concertation les activités à entreprendre.
• Élaborent un plan d'action détaillé précisant les responsabilités, les besoins en ressources
humaines et financières, le calendrier d'exécution et les indicateurs de suivi/élaboration.
5- Organisation du travail
Animateurs et habitants examinent ensemble dans quelle mesure les organisations existantes
peuvent assurer l'exécution et le suivi des actions ou si la création d'une nouvelle structure est
nécessaire.
32 Module 1
Objectifs du diagnostic participatif

Etant la première étape à réaliser dans tout travail de développement, le diagnostic vise cinq
objectifs principaux.
1- Connaissance
Mieux connaître le milieu de vie, ses richesses, potentialités, ressources, atouts, contraintes.
2- Identification des principaux problèmes

Identifier, pour chaque catégorie d'habitants (hommes, femmes, jeunes, enfants, retraités,
handicapés…), les principaux problèmes qui entravent leur développement et les causes desdits
problèmes.
3- Analyse
Analyser les problèmes décelés en vue d'une meilleure compréhension de leurs causes et de leurs
effets.
4- Définition
Définir les causes les plus pertinentes sur lesquelles on peut agir pour attaquer le problème à la
racine.
5- Identifier des problèmes prioritaires

Identifier les problèmes prioritaires et les atouts du quartier ou du douar ainsi que les ressources
existants ou mobilisables et les potentialités apparentes ou latentes.
6- Résultats
a) Description détaillée du territoire, d'une liste des problèmes hiérarchisés par catégorie
d'habitants d'une analyse des problèmes prioritaires et des atouts qui sont à la base de la
planification.
b) Obtention d'un diagnostic global du douar ou du quartier.
c) Obligation pour les services techniques d'approfondir les informations relevant de leurs
compétences.
Module 1
Cheminement du diagnostic participatif

1- Réunion élargie
• Commencer par une réunion élargie des habitants durant laquelle l'équipe des animateurs se
présente et explique le cheminement de l'exercice, sa durée et les résultats attendus.
• Respecter les traditions et coutumes et expliquer que le but de la réunion est de déceler les
problèmes (et besoins) du territoire (village, douar, quartier…) et des divers groupes
d'habitants (vieillards, femmes, jeunes, élèves, handicapés, professionnels…).
• Souligner que les solutions aux problèmes et la satisfaction des besoins du territoire
sont l'affaire de tout le monde : services de l'Etat, communes, associations, chambres
professionnelles, syndicats, entreprises institutions de formation, coopératives, mutuelles…
2- Constitution de groupe de travail
• Identifier les critères de constitution des groupes « socio-professionnels » et « mixtes ».

• Restituer périodiquement en réunion plénière l'ensemble du diagnostic fait par groupe.
• Constituer des groupes socio-professionnels sur la base de l'âge, du sexe, de centres
d'intérêts ou de l'activité professionnelle.
• Déterminer les critères de sélection des groupes par les habitants (sous l'œil vigilant de
l'équipe d'animateurs) afin d'avoir des interlocuteurs ayant des intérêts communs, rencon-
trant des problèmes identiques et s'exprimant pleinement (cas de femmes, jeunes, enfants,
handicapés, vieillards…).
• Veiller (animateur) à ce que chaque membre d'une catégorie puisse avoir droit à la parole et
à l'expression libre, dans sa langue, sans être interrompu, abstraction faite de son statut
social (lettré/analphabète, fonctionnaire/salarié, civil/militaire, riche/pauvre…).
3- Travail sur le terrain
• Dessiner la carte du territoire, puis restituer les résultats de travail de chaque groupe en
réunion plénière. La mise en commun des éléments des différentes cartes permet d'obtenir
la carte du quartier ou du douar (outil n°2).
• S'attarder sur les préoccupations des diverses catégories et groupes socio-professionnels et
sur leurs perceptions de problèmes et des atouts du territoire. La méthode la plus indiquée
est l'interview semi-structurée (outil n°3).
• Faire le transect en groupe, de préférence mixte plutôt que socioprofessionnel. Cela permet
des échanges et la compréhension des différents points de vue. L'animateur accompagnateur
du groupe questionne les membres du groupe à l'aide d'un guide d'entretien (outil n°4).
• Recourir à d'autres outils : profil historique (outil n°5), calendrier saisonnier et journalier (outil
n°6 et 7) et diagramme de Venn (outil n°8) pour mieux repérer les problèmes et les atouts
du territoire.
34 Module 1
4- Liste des problèmes et atouts
• Elaborer et compléter la liste des problèmes et atouts (avec quelques habitants repérés par
les animateurs) sur la base des données fournies au cours des différentes discussions.
5- Restitution
• Organiser une réunion plénière (regroupant les différentes catégories de la population) pour
restituer les résultats du diagnostic.
• Compléter et amender la liste des problèmes et des atouts du territoire présenté.
• Identifier, par groupe socioprofessionnel, les problèmes prioritaires, les hiérarchiser et pré-
senter le résultat de son travail à la plénière (outil n°10).
N.B. : Tous les problèmes identifiés comme prioritaires par divers groupes doivent figurer sur la
liste retenue.
6- Analyse
• Analyser les problèmes prioritaires (une demi journée) dans une plénière lors de laquelle
l'animateur rappelle les étapes antérieures, explique les objectifs de cette nouvelle étape et
présente la liste des problèmes prioritaires à analyser en groupes mixtes.
• Elaborer l'arbre à problèmes par des groupes mixtes (outil n°11).
7- Synthèse
• Présentation (par chaque groupe) des résultats de ses travaux : les arbres à problèmes et les
causes sur lesquelles on peut et on veut agir.
Module 1
Outils du diagnostic participatif

Le diagnostic participatif est réalisé de façon systématique mais informelle. Les méthodes et
outils ont été choisis dans la gamme des outils de la méthode accélérée de recherche participati-
ve (MARP) et de la planification des programmes par objectifs (PPO).
Outils utilisés dans le diagnostic
• Outil 1 et 2 : Carte du territoire

• Outil 3 : Interview semi-structurée
• Outil 4 : Transect
• Outil 5 : Profil historique
• Outil 6 : Calendrier saisonnier des activités
• Outil 7 : Calendrier journalier
• Outil 8 : Diagramme de Venn
• Outil 9 : Priorité et hiérarchie des problèmes
• Outil 10 : Analyse genre (cadre de Harvard)
• Outil 11 : Arbre à problèmes
L'équipe d'animateur doit sélectionner les outils à utiliser pour assurer le bon déroulement du
diagnostic en fonction du temps, des résultats recherchés et des populations concernées.
Pour optimiser l'utilisation de ces outils il faut :

- Respecter les connaissances et les « savoir-faire » de chacun ;
- Donner la possibilité à chacun de s'exprimer.
Carte du territoire (outil 1 et 2)

Outil 1 et 2
• Elle permet de structurer la connaissance que les habitants ont de leur territoire. Elle donne
une dée de la perception que la population a de son environnement et des ressources
qu'elles recèlent.
• Les séances de dessin schématisant les frontières du territoire visualisé, permettent de choi-
sir le transect et organiser la réflexion et la discussion ultérieures lors de l'identification des
problèmes, des contraintes et des potentialités locales et ce afin de repérer la localisation
des différentes actions à mener.
36 Module 1
Interview semi-structurée avec guide d'entretien

• Pour découvrir ou comprendre une situation, l'interview semi-structurée (ISS) est indiquée.
• ISS se situe entre les causeries débats ordinaires et enquêtes classiques réalisées à l'aide d'une
Outil 3
fiche d'enquête et permet de mieux connaître et comprendre les activités des différents groupes
de population, l'utilisation des ressources, l'organisation des habitants ainsi que les activités des
organismes intervenants dans la zone (associations, coopératives, mutuelle, fondations…).
• Plutôt de se servir des questions préétablies, on utilise un guide qui répertorie les lignes essen-
tielles autour desquelles portera l'entretien. C'est un aide-mémoire succinct pour l'enquêteur.
• Conduire une ISS est un art et un métier en même en temps. « L'expérience est le meilleur
métier ».
Transect
• C'est la prospection physique d'un territoire, en suivant un parcours bien déterminé pour décou-
vrir la diversité du milieu et mieux comprendre les problèmes, leurs causes et leurs effets. La
visite qui doit couvrir l'ensemble du territoire est effectuée avec un groupe d'habitants afin de
constater de visu ce qui est noté sur les cartes, relever les différences qui apparaissent et dis-
cuter des problèmes et potentialités du quartier ou du douar que la visite permet de mettre à
jour.
Outil 4
• Le résultat du transect se présente sous forme d'un diagramme représentant l'itinéraire de la

prospection avec toutes les observations relevées : forme du terrain, végétation, types de sols,
cultures, ressources agricoles et forestières, élevage, eau, infrastructures, écoles, dispensaires,
lieu de travail, maison de jeunes, transport, entreprises, coopératives, associations, clubs…
• Utiliser les langues locales lors de l'établissement du diagramme.
• Présenter et discuter chaque diagramme avec les habitants en plénière. Par ces « promenades »,
les habitants apprécient et (re) découvrent de nouveaux aspects de leur douar ou activités,
potentialités et sites de leur région. Les animateurs apprennent à mieux connaître leur milieu
de travail.
Profil historique
Cet outil permet de repérer et de retrouver l'histoire de la communauté ou de la région. Le
Outil 5
profil peut se faire soit par le biais d'un dessin, soit par celui d'un résumé écrit (quand la popu-
lation est alphabétisée), soit carrément à travers des symboles. Il sert à montrer les périodes
clés qui ont eu un impact sur la vie des habitants. Une chronologie est alors établie en remon-
tant dans le temps, aussi loin que le permet la mémoire des habitants. Elle choisit un sujet
spécifique tel que : création de l'école, fermeture de l'usine, raccordement au réseau élec-
trique, aménagement hydro-agricole ou périodes de sécheresse.
Module 1
Calendrier d'activités
Le calendrier d'activités permet de tracer la carte de rotation d'un groupe de population sur
un ensemble de métiers et d'activités.
Outil 6
Remplir un calendrier à l'aide d'un guide d'entretien permet d'obtenir beaucoup d'informations
sur les activités et la répartition du travail sur l'année. Le calendrier ne se limite pas néces-
sairement à un type d’activités. On peut aussi l'utiliser pour des programmes de santé et d'hy-
giène, de travaux forestiers, de pâturage et d'adduction d'eau potable.
Si le calendrier est réalisé par groupes socioprofessionnels, il fournit des données importantes
sur la répartition des travaux entre les hommes et les femmes.
Le calendrier journalier
Il représente l'occupation journalière des groupes d'habitants. Il permet d'analyser la charge
Outil 7
de travail quotidienne des différents groupes au cours du temps.

Cet outil est souvent utilisé dans l'analyse du genre ou dans des études sur la charge de
travail. L'emploi du temps peut être présenté sous forme de tableau ou de graphique.
Diagramme de Venn
Il permet de représenter sur un schéma les différents acteurs opérationnels locaux et
externes, leur importance et leurs interactions en rapport avec les préoccupations de l'équi-
Outil 8
pe d'animation et des projets.

Ce diagramme est réalisé en traçant un grand cercle qui représente la zone (quartier ou
douar). Tout autre cercle à l'intérieur de celui-ci représente une organisation locale. Les orga-
nisations extérieures ayant un impact sur le quartier sont symbolisées par des cercles dont le
centre est à l'extérieur et qui recoupent le quartier. La taille du cercle est fonction de l'im-
portance de l'organisation. Les relations entre les organisations sont symbolisées par une inter-
section dont l'importance traduit l'ampleur des liens.
Priorité et hiérarchisation des problèmes

L'identification des problèmes prioritaires, à partir de la liste établie par les habitants,
Outil 9
est faite par des groupes socio-professionnels lors d'une discussion ouverte. Pour pouvoir
bien gérer la discussion, il est nécessaire de limiter les problèmes retenus à un nombre réduit.
C'est pourquoi il est important de se mettre d'accord avec les habitants sur le nombre
maximal de problèmes à retenir. Plus il y a de groupes socio-professionnels, plus restreint
38 Module 1
doit être le nombre de problèmes que chaque groupe doit retenir. Etant donné qu'il est difficile
d'attaquer tous les problèmes à la fois, il faut commencer par les ''priorités des priorités'', ceux :
• Qui apparaissent dans la liste de plusieurs groupes socio-professionnels ;
• Qui ont plus de chance de résolution immédiate ;
• Pour lesquels des ressources existent ou peuvent être mobilisées facilement ;
• Qui ont un impact important sur la vie d'un ou plusieurs groupes.
Ce choix n'exclut cependant pas le traitement des autres problèmes considérés prioritaires par les
habitants.
Analyse genre (cadre de Harvard)

Le cadre d'analyse de Harvard repose sur un ensemble d'outils qui renseignent sur les
Outil 10
conditions des femmes et des hommes. Ils permettent aussi d'identifier les effets
dissemblables que peuvent avoir sur eux les politiques et les programmes de développement,
en raison même de leur situation particulière. En se fondant sur ces informations, on peut
améliorer les politiques et les programmes et garantir ainsi la satisfaction des besoins propres
à chacun des deux sexes. De ce fait, les écarts entre les hommes et les femmes peuvent être
réduits, permettant ainsi d'atteindre l'objectif d'un accès équitable aux ressources et à leur
contrôle.
Arbre à problèmes
Il permet d'illustrer la complexité des problèmes et de les analyser. L'image de l'arbre est uti-
lisée pour identifier les causes et les effets. Les racines (causes) nourrissent le tronc (problè-
me principal) qui porte ou produit les branches et les fruits (effets ou conséquences). Pour
résoudre un problème, il faut donc ''couper les racines'', c'est-à-dire supprimer les causes. Le
schéma d'un arbre simple est présenté en page 57.
Outil 11
Pour réaliser un arbre à problèmes, les questions suivantes sont posées :

• Il y a problème parce que… (causes)
• Ce problème entraîne… (effets)
A partir des causes principales, on peut identifier des causes sous-jacentes (les ''racines''). En
procédant de la même manière pour les effets, on obtient un étage des effets secondaires (les
''branches'' de l'arbre).
Il y a plusieurs façons d'analyser un même ''problème''. Chaque ''cause'' identifiée peut repré-
senter un nouveau ''problème'' en soi.
L'élaboration de l'arbre est le résultat des opinions et du consensus des habitants. Elle dépend
de la capacité d'analyse des participants et de l'expérience du modérateur de la séance à
manipuler l'outil.
Module 1
Outil 1 : Fiche de données douar
OBJECTIFS MÉTHODOLOGIE
• Synthétiser les Types de données à chercher concernant la zone
données disponibles Démographie (population, ménages, ethnies, hommes/femmes, poten-
sur la zone concer- tiel économique, taux de scolarisation, taux d'abandon scolaire, etc.).
née par le diagnostic
Faits historiques marquants

DURÉE - Croyances
APPROXIMATIVE - Ressources naturelles (terres, eau, pâturage, forêts)
• Deux à trois jours - Métiers et rendements
- Infrastructures socio-économiques
- Organisations sociales
- Aspects socio-économiques (jours du souk, moussems, etc.)
- Canaux de communication
- Autres...
Sources d'information
Plusieurs sources d'information peuvent être utilisées pour synthéti-
ser les données, notamment :
- Les statistiques des services extérieurs, les études et recen-
MATÉRIEL sements du HCP
• Papier - Les monographies réalisées par les collectivités locales
• Stylos - Les rapports des projets et des ONG intervenant dans la zone
- Les cartes topographiques
- Les cartes thématiques (pédologie, géologie, formations
végétales) disponibles auprès des services et des Projets de
Gestion des Ressources Naturelles
Présentation des données du pré diagnostic

Les données collectées seront synthétisées et présentées selon un
canevas type. La fiche contient une description sommaire :
- Du milieu humain
- Des ressources naturelles
- Des ressources de vie
- Du mode de gestion des AGR
40 Module 1
FICHE 1 - CARTE D'IDENTITÉ FICHE 3 - DONNÉES SOCIO-ÉCONOMIQUES
Nom du douar / quartier ...................

................................................. Nombre d'unités de production .........................
Population totale ............................
............................................... Métiers (par ordre d'importance)
Dont femmes .................................
Métiers Temps investi (ha) Rendement
.......................................
Nombre de ménages........................ ................ ..................... ...............
................................................. ................ ..................... ...............
Moyenne habitant/ménage ................ ................ ..................... ...............
Autres
FICHE 2 - DONNÉES SOCIOCULTURELLES AGR .........................................................
Ethnie dominante dans le douar/quartier ...............................................................
................................................. ...............................................................
Autres ethnies présentes (par ordre d'im- Équipements ...............................................
portance) ..................................... ...............................................................
............................................... ...............................................................
.................................................
................................................. Autres activités pratiquées dans la zone (élevage,
Organisations sociales / professionnelles artisanat, …) ...............................................
existantes ................................... ...............................................................
................................................. ...............................................................
................................................. Infrastructures sociales de base (école, dispensaire,
.................................................
Organisations extérieures opérant dans boutique, moulin, …) .....................................
le douar ....................................... ...............................................................
............................................... ...............................................................
................................................. Accès au douar (km et h)
Nature et lieux d'échange avec d'autres Eté ......................... Hiver .........................
zones ..........................................
................................................. Accès à l'eau potable .....................................
Approvisionnement.......................... Branchements électriques ...............................
.................................................
.................................................
Commercialisation de la production ..... FICHE 4 - PROBLÈMES PRIORITAIRES
.................................................
...............................................
Travail......................................... Problèmes prioritaires évoqués par la population au
............................................... cours des visites antérieures :
................................................. 1. ........................................................
Habitation.................................... 2. ........................................................
.................................................
................................................. 3. ........................................................
Souks fréquentés (distances) .............. 4. ........................................................
................................................. 5. ........................................................
.................................................
Module 1
Etapes du diagnostic : méthodes/outils, résultats attendus, matériel et durée
MÉTHODES/OUTILS RÉSULTATS ATTENDUS MATÉRIEL DURÉE

Jour 1
Réunion plénière - Introduction du travail et résultats attendus 1 heure
- Identification des critères de constitution
des groupes socio-professionnels
- Explication, choix et utilisation des outils
Cartographie - Carte du territoire tel que perçu par les Feuilles de grand for- 0,5 jour
habitants mat, feutres
Interview semi- - Approfondissement des connaissances des Guide d'entretien, 0,5 jour
structurée habitants de leurs problèmes et atouts cartes faites par les
différents groupes
Jour 2
Transect - Diagramme illustrant la diversité du Carte du territoire, 0,5 jour
milieu, des problèmes et des atouts feuilles de grand
format, feutres
Réunion de - Restitution des résultats des exercices Carte du territoire, 1,5
restitution - Inventaire des problèmes et atouts du ter- diagramme transect, heure
ritoire liste des problèmes et
atouts
Identification des - Liste des problèmes prioritaires par Liste des problèmes, 1 heure
problèmes priori- groupes socio-professionnels feuilles, feutres
taires par groupes
Identification des - Liste des problèmes prioritaires du terri- Liste des problèmes 30 min.
problèmes priori- toire prioritaires par groupes
taires des habi- socio-professionnels
tants
Jour 3 :
Réunion plénière - Compréhension du travail à faire et pré- Liste des problèmes prio- 30 min.
sentation des problèmes prioritaires à ritaires à analyser par
analyser groupe
Arbre à pro- - Visualisation du problème central, de ses Petits cartons, feutres, 1,5
blèmes réalisé en causes et effets feuilles de grand for- heure
groupe - Choix des causes sur lesquelles on peut et mat, punaises ou scotch
veut agir
Analyse des - Analyse des relations des autres pro- Feutres 1 heure
problèmes non blèmes, de leurs causes et effets
traités par - Choix des causes sur lesquelles on veut agir
l’arbre à - Aperçu des atouts des villageois pour les
problèmes problèmes étudiés
Réunion de - Compréhension commune des causes et Feutres, feuilles 1 heure
restitution des effets des problèmes identifiés
42 Module 1
Outil 2 : Carte du douar/quartier
• Structurer et Explication en assemblée générale et constitution de groupes
visualiser les connais- • Explication des objectifs et de la visée de l'INDH : découverte des
sances des habitants zones exploitées en retraçant les différentes zones et unités de
sur eur commune. paysage autour du douar ou du quartier.
• Mettre en évidence • Explication de la méthodologie : travail en groupe puis en plénière.
les perceptions et • Constitution d'un groupe restreint homogène (les plus informés sur
les centres d'intérêt la zone concernée par le diagnostic).
des différents groupes
Dessin de la carte sociale par le groupe de travail
socio-économiques
• Choix des dessinateurs : faire appel au volontariat.
concernant
• Dessin de la carte sur le papier : les villageois tracent la carte du douar
I'utilisation des
sur le papier avec un crayon en précisant les habitats, les champs de
ressources de la zone.
cultures, les places publiques, les sentiers, les lieux de cultes, les pâtu-
• Renforcer la
rages, les infrastructures, les forêts, les points et les cours d'eau, lieux
confiance en soi
de loisirs, lieux d'activités économiques… (veiller au choix des couleurs
des habitants en
et des symboles pour les différents éléments, légende).
leur permettant de
• Identification des rapporteurs et simulation d'exposés.
réaliser des taches
qu'ils pensent ne Finalisation de la carte en séance plénière ouverte aux habitants
pas être en mesure • Introduction par un animateur (explication de l'objectif de la finali-
d'accomplir sation de la carte sociale du douar dans un esprit de complémenta-
rité et non de confrontation).
• Présentation et explication de la carte par un des membres du grou-
DURÉE APPROXIMATIVE pe suivie par des questions d'éclaircissements et de réactions.
• Réunion des habitants • Synthèse par l'animateur : montrer que la même zone présente des
et constitution de réalités différentes pour les uns et les autres.
groupes : 1 h. • Si nécessité il y a, constitution d'un comité pour l'élaboration de la
• Elaboration de la carte finale (un comité apte à trancher dans des questions litigieuses :
carte sociale : pâturage, droit d'usage, emplacement des bornes-fontaines…).
2 h. par groupe Points d'attention
• Assemblée générale • Choix des dessinateurs : Attirer l'attention des habitants sur le fait
de mise en commun : que faire un dessin ne demande pas d'être instruit ou alphabétisé.
2 h. Une personne alphabétisée n'a pas forcement un meilleur sens de
l'orientation ou une meilleure connaissance de la zone. Il s'agit donc
de réunir les compétences des uns et des autres.
MATÉRIEL
• Échelle de la carte : Il n'est pas nécessaire d'avoir une carte à une
• Feuilles grand format échelle exacte. Ce qui est important, c'est la matérialisation des
• Planches éléments marquants et des unités du paysage. Cela n'empêche de
• Feutres noter qu'il faudrait bien préciser le nord magnétique et doter la
• Punaises carte d'une clé explicative. En définitive, la carte reste un outil qui
permet d'organiser les discussions.
Module 1
Outil 3 : Interview semi-structurée avec guide d'entretien
• Compléter les Composition des équipes d'appui
connaissances Choix des groupes et des individus pour l'interview : prévoir un entretien
acquises sur la avec les groupes ou avec d'autres personnes (notables, élite locale, élus,
zone en utilisant etc.) sur la carte réalisée. Répartition en équipes, éventuellement avec
les autres outils. des spécialistes du sujet à traiter avec le groupe ou les autres personnes.
• Faire un inven-
Préparation du guide d'entretien
taire préliminaire
Chaque équipe prépare son guide d'entretien en se basant sur :
des problèmes et
• Les données de base (Outil n°1)
des atouts de la
• Le guide d'entretien global
zone selon les
• Les informations spécifiques obtenues par l'application des outils qui
perceptions des
demandent un approfondissement
différents
• Les points spécifiques à aborder avec le groupe ou les personnes res-
groupes.
sources à interviewer
DURÉE APPROX.
• Choix des Animation
groupes à L'interview semi-structurée est conduite par une équipe de deux per-
interviewer et sonnes : un animateur et un rapporteur. L'animateur doit disposer d'une
constitution des certaine vivacité d'esprit pour bien enchaîner les questions suite aux
équipes d'appel : réponses données par les habitants. Il introduit et veille au bon déroule-
15 min. ment de l'interview. Son rôle est d'encourager les différents participants
• Préparation des du groupe à s'exprimer et d'éviter que la parole soit monopolisée par les
guides d'entre- membres influents du groupe.
tien : 30 min. Prise de notes
• Exécution des Le rapporteur est le premier responsable de la prise de notes. Il est impor-
interviews : tant de bien gérer le travail : si les interlocuteurs sont tout le temps obligés
1 h. 30 min. d'attendre les membres de l'équipe parce qu'ils sont encore en train d'écri-
• Réunion plénière re, le dialogue est bloqué et l'entretien deviendra plus une enquête qu'une
de I'équipe discussion de groupe. Certains interlocuteurs peuvent se sentir mal à l'aise
d'appui : 1 h. si on prend des notes, surtout si l'on discute de sujets à sensibilité élevée
• Au besoin, (droit foncier, effectif du bétail, droit d'usage, IST). Dans ce cas, on peut
l'équipe pourra expliquer que cela permet de mieux comprendre les phénomènes de façon
décider d'un générale. Dans d'autres cas, certains interlocuteurs peuvent penser qu'ils ne
2ème tour sont pas pris au sérieux si l'on n'écrit pas les informations qu'ils présentent.
d'interviews Il est indispensable de prendre des notes pour ne pas perdre les informa-
pour compléter tions. Il est conseillé de noter ces dernières telle que présentées par les vil-
les informations. lageois et de ne pas les interpréter ou les traduire en termes techniques.
MATÉRIEL
• Cahiers Préparation de l'endroit où aura lieu l'entretien
• Grandes feuilles Réaliser l'entretien dans un endroit où les différents interlocuteurs seront
de papier à l'aise : éviter de leur demander de venir vous rejoindre ou de vous
• Feutres mettre dans des conditions spéciales. Pour un bon entretien de groupe,
• Planches il est important que tous les participants puissent se regarder en face et
• Punaises s'écouter et que la carte du groupe soit visible par tous.
44 Module 1
Outil 3 : Interview semi-structurée avec guide d'entretien
Conduite des interviews
Démarrage
• Faire les salutations d'usage et créer une ambiance agréable, détendue, en commençant par une
conversation informelle.
• Introduire l'objectif de l'interview et indiquer la manière dont on va procéder (types de sujets,
temps que cela prendra).
• Faire la connaissance des membres du groupe : si le nombre n'est pas élevé, chacun est invité à
se présenter (nom, fonction...).
• Expliquer l'importance de la discussion en groupe. Il est important de souligner qu'on aimerait
écouter les propos de ce groupe.
Entretien proprement dit

• Commencer par des questions simples et neutres afin de mettre les participants a l'aise ; par la
suite, des sujets plus complexes peuvent être abordés.
• Pour chaque sujet :
- Explorer les différentes opinions exprimées dans le groupe et les points spécifiques qui
méritent d'être approfondis. Il faut être particulièrement attentif aux réponses qui sont
fournies et qui servent de point de départ à d'autres questions.
- Terminer, avec l'aide du groupe, chaque sujet par une synthèse afin de vérifier sa compré-
hension ("Si j'ai bien compris,.......... ?", "En résumé, on peut donc dire que…..."). Utiliser des
phrases de transition pour introduire les nouveaux sujets.
Fin de l'interview
• Annoncer que l'interview est terminée et dire que l'on est très satisfait de la discussion ;
• Demander si les interlocuteurs ont des questions à poser ou s'ils veulent ajouter quelque
chose ;
• Remercier tous les interlocuteurs pour le temps et les efforts investis.
Analyse et évaluation en réunion plénière de l'équipe

Après les interviews avec les différents groupes, l'équipe d'appui se réunit pour échanger sur les
résultats obtenus, tirer les conclusions et formuler les points à retenir pour les travaux suivants.
L'équipe élabore ou complète une liste de problèmes et d'atouts.
Points d'attention
Il est bon d'utiliser avec les habitants un langage simple. Il faut s'assurer que la terminologie
(technique) est traduite ou expliquée de façon compréhensible.
Ainsi, il est conseillé aux animateurs de se concerter avant de commencer les interviews et ce,
pour trouver la bonne formulation.
Module 1
Outil 4 : Transect
• Compléter et vérifier Préparation
sur place les Immédiatement après avoir fait la carte du village, il est demandé
informations obtenues aux habitants d'indiquer les axes à parcourir pour la découverte de la
grâce aux cartes zone (douar ou quartier). Pour chaque axe, on estime la distance à
de la zone et aux parcourir. Un peu plus tard, les axes peuvent être coupés en deux et
interviews parcourus par deux groupes.
semi-structurées.
Constitution des groupes de prospection
• Découvrir la
Le transect se fait en groupes d'habitants (mixtes si c'est possible).
diversité de la zone
Cela permet, en cours de route, de recueillir le point de vue des
diagnostiquée.
membres des différents groupes socio-professionnels. Le nombre de
• Identifier l'utilisation,
groupes dépend du nombre d'axes à parcourir.
les tendances et les
problèmes de chaque Conduite des prospections
partie de la zone Le transect se fait à pied. Au cours de la prospection, l'attention est
ainsi que les solutions attirée sur les différents éléments des zones à parcourir. La commu-
possibles pour une ne ou le quartier est aussi une zone à prospecter. Toutes les informa-
meilleure utilisation. tions sont notées par l'encadrement selon des outils préétablis. Les
habitants signalent les limites et précisent les caractéristiques discri-
DURÉE APPROXIMATIVE minantes entre deux unités (sol, pente, eau, ...). Il ne s'agit pas
• Préparation et seulement de prospecter le milieu biophysique mais aussi de discuter
constitution des des conflits liés à l'utilisation des ressources et des infrastructures de
équipes : la zone, de l'histoire de leur gestion et de leur utilisation, de l'état
30 min. des infrastructures, de l'élevage, de l'état des maisons, etc...
• Conduite des
Dessin des transects et simulation d'exposé
prospections : 2 h.
De retour au douar ou au quartier après la prospection, l'équipe trace
• Dessin des transects
le transect exécuté sur une grande feuille de papier. Les dessins sont
et simulation
réalisés par les habitants (éventuellement en langue locale) avec le
d'exposé :
concours de l'animateur. Un membre de l'équipe se prépare pour l'ex-
1 h. 30 min.
posé en séance plénière. Veiller à ne pas se perdre dans les détails et
• Réunion d'équipe :
bien expliquer les aspects intéressants.
1 h.
Réunion de l'équipe
MATÉRIEL A la fin des travaux de transect, l'équipe d'appui (assistée des repré-
• Cahiers sentants des groupes d'habitants) se réunit pour évaluer et compléter
• Stylos la liste des problèmes et des atouts.
• Feutres
Points d'attention
• Grandes feuilles
Pour la répartition en équipes, avoir le soin d'inviter des habitants qui
• Planches
connaissent bien la zone. Avertir de l'effort physique à fournir. Il faut
• Punaises
limiter la marche à 4 ou 5 kilomètres.
46 Module 1
Outil 5 : Profil historique
• Connaître les Préparation et choix des groupes ou personnes à interviewer
événements L'équipe d'appui discute du type d'informations que l'on souhaite
historiques recueillir puis des personnes ressources du quartier ou du douar à
importants qui inviter pour la discussion. Il est utile d'inviter des personnes âgées
ont eu un impact (hommes et femmes) qui connaissent la localité depuis longtemps,
sur l'évolution mais aussi des jeunes qui peuvent donner leurs points de vue sur les
de la zone. événements récents.
DURÉE APPROXIMATIVE Elaboration du profil historique

• Préparation et choix Demander à l'assistance quels sont les événements importants dans
des groupes ou l'histoire de la localité ou de la région. Il faut surtout chercher les
personnes à points de repère au niveau local (famines, sécheresses, ouverture de
interviewer : 30 min. l'école, etc.) auxquels les habitants se réfèrent en parlant des événe-
• Elaboration du ments. Essayer de savoir à quelle date l'événement a eu lieu.
profil historique : Demander aux participants la chronologie des événements (voir
1 à 2 h. figure ci-dessous) et les changements intervenus dans la société suite
• Réunion de à ces événements. On peut également demander aux habitants s'ils
I'équipe d'appui : 1 h. ont eu la possibilité de s'adapter aux changements. Procéder ensuite
à la simulation de l'exposé à présenter dans la réunion de restitution.
MATÉRIEL
• Cahiers
Réunion de l'équipe d'appui
• Stylos
Suite à l'élaboration du profil historique, l'équipe d'appui (assistée des
• Feutres
représentants des groupes de villageois) se réunit pour compléter la
liste des problèmes et des atouts.
• Petits cartons
• Planches
Points d'attention
• Punaises
Il est possible d'utiliser des cartons pour chacun des événements, puis
de les classer chronologiquement. Il est aussi possible d'utiliser une
grande feuille.
Profil historique (exemple)

1912 Début du protectorat
1936 Séisme
1953 Ouverture de l'école dans le douar
1958 Construction du 1er centre de santé dans le quartier
1997 Ouverture de la zone industrielle
… ....
Module 1
Outil 6 : Calendrier saisonnier
• Repérer les Explication en séance plénière
activités L'animateur explique l'objectif de l'exercice en séance plénière. Le
des habitants ou type de groupes à constituer dépend de l'objectif de l'exercice : si
de certains groupes l'objectif est de connaître les activités liées au genre ou celles
socio-professionnels spécifiques à un groupe de villageois, il vaut mieux former des groupes
au cours de l'année. socio-professionnels. S'il s'agit des activités de tout le monde, des
groupes mixtes peuvent être formés à cet effet.
Elaboration du calendrier saisonnier des activités

L'année peut être divisée, selon les habitudes du milieu, en mois (uti-
DURÉE APPROXIMATIVE
liser des noms locaux, des couleurs différentes et/ou des symboles
• Explication en
pour mieux visualiser) ou en fonction du climat (les saisons) ou des
séance plénière
activités dominantes (semis, récoltes). Le travail peut se faire sur le
et répartition
sol en utilisant des cailloux, du bois, des feuilles (d'arbres), de petits
en groupes :
papiers colorés etc. ou sur une grande feuille de papier avec des
30 min.
feutres. Selon les objectifs, les habitants remplissent le tableau en
• Elaboration
mentionnant les différentes activités. Chaque groupe peut choisir un
du calendrier
domaine d'activité différent. Ainsi, ils peuvent mentionner les activi-
saisonnier :
tés de base et celles pratiquées temporairement durant : les périodes
1 à 2 h.
de fête et de cérémonies, les périodes de dépenses et de revenus,
• Réunion de
les périodes de vaccination des animaux, etc. (cf. figure en page
l'équipe d'appui : 1 h.
suivante) Le groupe analyse le résultat final en faisant ressortir la
densité des activités à certaines époques de l'année, en repérant les
relations entre les activités, etc. Chaque groupe fait une simulation
de l'exposé à présenter lors de la réunion de synthèse.
MATÉRIEL
• Feutres Réunion de l'équipe d'appui
• Grandes feuilles de Une fois l'élaboration du calendrier saisonnier réalisée, l'équipe d'ap-
papier pui (assistée des représentants des groupes d'habitants) se réunit pour
• Planches compléter la liste des problèmes et des atouts.
• Punaises
Points d’attention
• Petits papiers colorés
L'utilisation de symboles peut beaucoup aider à comprendre le calen-
drier. Il est parfois bon de commencer par le mois ou la période en
cours et de poser ensuite les questions suivantes :
• Quelles sont les activités que vous avez effectuées aujourd'hui ou
pendant les dernières semaines ?
• Pourquoi faites-vous ces activités à cette période ?
• Y a-t-il un lien entre ces activités ?
• Quelle est l'activité qui prend le plus de temps ?
• Arrivez-vous à tout faire comme il faut ?
• Quels problèmes de gestion du temps rencontrez-vous ?
48 Module 1
Outil 6 : Calendrier saisonnier
Exemple de calendrier saisonnier d'un groupe d'ouvrier
CALENDRIER
ACTIVITÉ S O N D J F M A M J J A
• Vente de fournitures scolaires X X
• Travail dans l'immobilier X X X X X X
• Petit commerce informel X X
• Restauration sur les plages X X
• Cueillette des oranges
Module 1
Outil 7 : Calendrier journalier
• Connaître I'emploi Choix des ménages à interviewer
du temps par genre On peut choisir au hasard certains des ménages de la zone. Il est aussi
et par groupe possible de faire une classification par ordre de prospérité ou en uti-
socio-professionnel lisant des critères permettant de distinguer les ménages selon leur
pour plusieurs composition, leurs activités agricoles, leurs autres activités écono-
activités d'un miques, etc.
ménage.
Interview semi-structurée du ménage
Suivant l'objectif ou le temps disponible, l'interview peut être condui-
te avec tous les membres du ménage ou avec chacun pris individuel-
• Choix de ménages
lement. Il est préférable de choisir cette deuxième alternative et de
à interviewer :
comparer ensuite les réponses obtenues concernant la répartition du
3 h. (avec
temps. Procéder d'abord à l'inventaire de toutes les activités quoti-
classification),
diennes des membres du ménage. Demander ensuite combien de
1 h. (au hasard)
temps est utilisé par jour pour les différentes activités, éventuelle-
• Interview
ment en précisant la partie de la journée (matin, soir). Toutes les
semi-structurée
informations sont dessinées sur une grande feuille avec des feutres en
du ménage :
faisant attention à la chronologie des activités (même principe que
1 h. par membre,
pour le calendrier saisonnier). Poser aussi des questions sur les pro-
1 h. pour la mise en
blèmes de gestion du temps et sur les autres activités que chacun
commun entre les
aimerait faire en plus.
membres du ménage
Au cours de la mise en commun entre les différents membres du
• Réunion de l'équipe
ménage, mettre l'accent sur les activités et la gestion du temps de
d'appui : 1 h.
l'ensemble du ménage (cumul des informations), sur les problèmes de
gestion du temps, les différences entre genres et classes d'âge, ainsi
que sur les autres activités qu'ils aimeraient mener.
MATÉRIEL
• Stylos Réunion de l'équipe d'appui
• Cahiers A la fin de l'élaboration du calendrier journalier, l'équipe d'appui se
• Grandes feuilles de réunit pour compléter la liste des problèmes et des atouts.
papier
• Planches Points d'attention
• Feutres Pendant les interviews, ne pas s'intéresser seulement aux activités
• Punaises économiques ; chercher de l'eau ou du bois de chauffe prend aussi une
partie du temps. Amener les membres du ménage pendant la mise en
commun à évaluer la répartition du temps des autres
50 Module 1
Outil 8 : Diagramme de Venn
Aider les habitants à : Identification des structures externes et internes par les groupes
• Identifier d'habitants
les institutions Les habitants identifient les structures internes et externes à la locali-
villageoises et té. Faire ensuite l'inventaire des autres organisations locales existantes,
les intervenants qui sont importantes pour le développement local. Attribuer un symbo-
• Apprécier les le à chaque structure mentionnée sur la liste (tableau ci-dessous). Après
relations entre eux avoir établi la liste des organisations villageoises prioritaires selon leur
et l'importance l'importance pour le développement du village, les villageois indiquent
de celles-ci pour l'activité principale des structures les plus importantes.
le développement
de la zone Organisations Symbole Activité principale
Association du Animation sociocultu-
quartier A.L relle
Notables N Gestion des conflits
Coopérative - Services sociaux
• Identification des ... ... ...
structures externes
et internes par les Elaboration du diagramme de Venn par les groupes d'habitants
groupes d'habitants : Le principe de base de ce diagramme est de créer un symbole pour
1 h. chaque instance sous forme de cercle. La grandeur du cercle reflète
• Elaboration du l'importance de l'instance (par exemple pour le développement du
diagramme de Venn douar/quartier). Les interactions entre deux instances sont symboli-
par chaque groupe sées par des flèches. La méthode laisse beaucoup de liberté à la
d'habitants : créativité des participants. Les conflits peuvent être indiqués par un
1 h. symbole, l'épaisseur des flèches reflétant l'importance de la relation.
• Réunion de l'équipe Le diagramme de Venn est donc à élaborer pour connaître les
d'appui : relations entre les structures internes du village. En ce qui concerne
1 h. les relations avec l'extérieur pour l'exécution des activités, le dia-
gramme de Venn peut être enrichi par tous les intervenants autour du
douar ou du quartier. Chaque groupe fait une simulation de l'exposé à
présenter en séance plénière.
MATÉRIEL
• Feutres Réunion de l'équipe d'appui
• Grandes feuilles Après l'élaboration des diagrammes de Venn, l'équipe d'appui se réunit
• Planches pour compléter la liste des problèmes et des atouts.
• Punaises
Points d'attention
• Ciseaux
Pour faire l'inventaire des organisations, il est toujours nécessaire de
• Petits cartons
demander à l'assistance de mentionner uniquement les organisations
colorés
importantes pour le développement de la zone et non pour eux-
même.
Module 1
Outil 9 : Priorité et hiérarchie des problèmes
• Se mettre d'accord Préparation
sur les problèmes et Les habitants, assistés par l'équipe d'animation, vérifient et complè-
les atouts de la zone. tent la liste des problèmes et des atouts en se basant sur les résultats
• Etablir une liste des des outils du diagnostic. Pour éviter que la liste ne soit trop longue,
problèmes prioritaires il est important de voir si certains problèmes se recoupent. La liste
et leur hiérarchie est transcrite sur une grande feuille. Il faut rester objectif et essayer
par groupes. de formuler les problèmes en restant fidèle à ce que disent les popu-
lations et en étant le plus précis possible. Il est important de souli-
gner que les atouts du village constituent déjà une base sur laquelle
DURÉE APPROXIMATIVE il faut s'appuyer pour favoriser le développement du quartier ou de la
• Préparation : 1 h. commune.
• Exposé et discussion
de la liste des pro-
blèmes et des atouts Exposé des listes des problèmes et des atouts en séance plénière
en plénière : 30 min. Un des habitants présente les listes des problèmes et des atouts et
(avec présentation demande l'approbation des différents groupes socio-professionnels.
des résultats Les listes sont alors discutées, complétées et amendées.
des outils : 2 h.)
• Etablissement
des priorités par Priorités et hiérarchie des problèmes par groupes
groupe d'habitants : Les différents groupes choisissent dans la liste les 5 problèmes priori-
1 h. taires. Se limiter à citer 5 problèmes prioritaires permet d'éviter une
• Exposé de la liste trop longue liste après la mise en commun qui serait difficile de maî-
des problèmes triser. Pour identifier ces 5 problèmes, on peut procéder soit par dis-
par groupe : cussion ouverte, soit par élimination (par exemple, sur les 35 pro-
30 min. blèmes retenus, en sélectionner d'abord 10 puis, sur ces 10, en choi-
sir 5), soit par vote si le nombre de problèmes ou de membres du
groupe est restreint. Les 5 problèmes prioritaires doivent ensuite être
MATÉRIEL hiérarchisés. Plusieurs méthodes peuvent être utilisées :
• Feutres - Discussion ouverte : s'assurer que l'ensemble du groupe participe ;
• Grandes feuilles - Vote : compter le nombre de votants pour le problème considéré en
• Planches mettant des points ;
• Punaises - Matrice de préférence par pair : comparer deux problèmes et indi-
quer l'ordre de préférence entre les deux ; procéder ainsi pour tous
les problèmes. Elaborer une matrice de visualisation (cf. figure en
page suivante) en utilisant éventuellement des symboles. Compter
combien de fois un problème a été préféré à un autre et établir une
hiérarchie.
52 Module 1
Outil 9 : Priorité et hiérarchie des problèmes
MÉTHODOLOGIE (suite)
Mise en commun
Chaque groupe expose sa liste de problèmes pendant la mise en
commun en séance plénière et explique les raisons de son choix et les
critères utilisés. L'animateur fait une synthèse ; il indique les
problèmes prioritaires communs et ceux qui sont spécifiques à chacun
des groupes.
Point d'attention
Il faut éviter toute compétition entre les différents groupes
d'habitants ; ne pas établir de hiérarchie entre eux ; tous les
problèmes mentionnés par les groupes doivent faire partie de la liste
de la localité. Ainsi, les problèmes des groupes marginalisés trouvent
également place sur la liste.
Il est important de bien formuler le problème de façon à faire
comprendre où se situe la difficulté. Il faut éviter de formuler le
problème sous forme d'absence de solutions, par exemple « manque
d'eau». Le problème peut aussi être davantage précisé lors de la
réunion de synthèse avec les habitants.
Exemple de matrice de préférence
• Eau
• Electricité Électricité
• AGR AGR AGR
• Piste Eau Électricité AGR
• Ecole Eau Électricité AGR Piste
• Dispensaire Eau Électricité AGR Dispensaire Dispensaire

Eau Électricité AGR Piste École Dispensaire
Préférences : (1) AGR, (2) Electricité, (3) Eau, (4) Dispensaire (5) Piste et (6) École.
Module 1
Outil 10 : Analyse genre (cadre de Harvard)
1. Profil d’activités
FEMMES FILLES HOMMES GARÇONS

A. ACTIVITÉ LIÉES À LA PRODUCTION
• Agriculture :
Activité n°1 :
Activité n°2 :
• Commerce :
Activité n°1 :
Activité n°2 :
• Autres :
Activité n°1 :
B. ACTIVITÉ LIÉES À LA REPRODUCTION

• Liées à l’eau :
Activité n°1 :
Activité n°2 :
• Liées au combustible :
• Préparation des aliments :
• Soins des enfants :
• Liées à la santé :
• Ménage :
• Liées au marché :
2. Profil, accès et contrôle

ACCÈS CONTRÔLE
FEMMES HOMMES FEMMES HOMMES
A. RESSOURCES
• Terre :
• Équipements :
• Main d’oeuvre :
• Argent liquide :
• Education-formation :
• Autres :
B. BÉNÉFICES
• Revenu gagné hors foyer :
• Possession de biens :
• Besoins essentiels :
• Éducation :
• Pouvoir politique/prestige :
• Autres :
54 Module 1
Outil 10 : Analyse genre (cadre de Harvard)
3. Facteurs d’influence
IMPACT ? POSSIBILITÉS ? CONTRAINTES ?
• Politiques
• Économiques
• Culturels
• Touchant à l’éducation
• Environnementaux
• Juridiques
• Internationaux
• Autres
Module 1
Outil 11 : Arbre à problèmes
• Visualiser la Choix des problèmes à analyser
complexité des L'équipe d'appui étudie la liste des problèmes et examine si certains
problèmes, d'entre eux peuvent être regroupés. Chaque groupe aura à analyser un
leurs causes et seul problème à l'aide de l'arbre à problèmes ainsi que 2 à 3 autres pro-
conséquences blèmes sans visualisation.
• Identifier et analyser
Réunion d'introduction des habitants
les causes les plus
Explication des objectifs par l'animateur : analyser les problèmes
pertinentes pour
prioritaires, en définir les causes et les effets. Voir ensuite sur quelles
la recherche
causes on peut et on veut agir. Faire une analyse plus détaillée de
de solutions
quelques problèmes afin de mettre le doigt sur leurs causes les plus
importantes. Sur cette base, chercher des solutions et, par la suite,
les actions à entreprendre.
• Choix des problèmes Exemple de questions permettant d'identifier
à analyser : 1 h. les causes, effets, solutions et actions
• Réunion d'introduction
Causes A quoi ce problème est-il dû ?
avec les habitants :
Où se situe le mal ?
30 min.
Effets Que se passe-t-il si le problème, cette situation, per-
• Construction de
siste ?
I'arbre à problèmes
A quoi faut-il s'attendre si rien n'est fait ?
en groupe : 1 h.
Quelles sont les conséquences du problème ?
• Analyse des autres
Solutions Voulons-nous faire quelque chose pour remédier à ce
problèmes : 1 h.
problème ?
• Assemblée des
Activités "Si oui, que pouvons-nous faire ? Quelles solutions
habitants : 1 h.
ont été autrefois tentées mais n'ont pas eu de réussi-
te ? Pour quelles raisons ? Que pouvons-nous mainte-
nant tenter pour résoudre ce problème ?
MATÉRIEL
Actions Si nous pensons avoir trouvé des solutions, que
• Feutres
devons-nous faire pour les mettre en oeuvre ?
de papier
• Planches Pour faire une analyse détaillée, travailler en groupes. L'expérience a
• Punaises montré qu'il est préférable de constituer des groupes mixtes, car cela
• Ciseaux permet d'avoir différents points de vue sur les causes d'un problème.
• Petits cartons Arbre à problème en groupe
colorés Expliquer qu'il faut se faire une idée des causes et des conséquences
du problème considéré pour savoir que faire par la suite pour y remé-
dier. L'image de l'arbre permet d'introduire un autre outil : l'arbre à
problème. Faire d'abord l'inventaire des causes et des conséquences
pour, ensuite, «construire» ensemble l'arbre.
56 Module 1
Inventaire des causes
L'animateur note sur le tableau le nom du problème principal. Il
demande ensuite à chaque membre du groupe de réfléchir aux causes
de ce problème. Il pose la question "A quoi ce problème est-il dû ?"
Ensuite, il demande à chacun, à tour de rôle, de mentionner une cause
du problème. Un des habitants écrit les causes énoncées sous forme
de mots clés sur un carton, en langue locale ou en langue arabe (un
carton par cause).
Si l'ensemble du groupe est d'accord sur une cause, sur sa formulation
et sa représentation, l'animateur met le carton à gauche sous le nom
du problème. L'animateur continue à rechercher les causes jusqu'à ce
que le groupe n'ait plus rien à proposer. Ainsi, on obtient une longue
liste des causes, non encore classées.
Construction des racines de l'arbre

Une fois terminée l'identification des causes, L'animateur annonce la
construction de l'arbre à problème. Les participants sont invités à
choisir parmi les causes du problème celles qui sont directes.
L'animateur pose la carte et lit : « le problème existe, parce que… ».
Une fois les causes primaires identifiées, on étudie pour chaque
racine les causes secondaires. De nouveaux cartons peuvent être
ajoutés pour compléter l'arbre.
Inventaire des effets

L'animateur demande ce qui se passera si le problème persiste. Il pose
la question : « Qu'est-ce que ce problème entraîne ? ». Chacun
propose, à tour de rôle, ses idées. Elles sont notées sur des cartons
avec un symbole. Après approbation du groupe, ces cartons sont mis
au dessus du nom du problème, à gauche.
Construction des branches de l'arbre

Pour la construction des branches de l'arbre, on étudie les effets du
problème. On adopte la même procédure que pour les causes. Les
participants sont invités à choisir parmi «les cartons des effets» ceux
qui découlent directement du problème. L'animateur pose la carte, et
lit : « le problème ... a comme résultat … ». Ensuite, on étudie si cet
effet a encore d'autres conséquences.
...
Module 1
Vérification de l'arbre
Une fois tous les cartons fixés sur le tableau, l'animateur annonce que
l'on va étudier ensemble la logique de l'arbre. Il commence par le bas
et lit : « le phénomène A entraîne B, etc... » et, si le groupe est
d'accord, il trace une flèche de bas en haut (cause à effet).
Choix des causes les plus importantes

A partir de l'arbre élaboré, un choix est opéré parmi les causes les
plus importantes sur lesquelles on pense que l'on peut et veut agir.
Quant aux causes identifiées on peut en distinguer divers types :
- Causes sur lesquelles on ne peut pas agir : exemple des phénomènes
naturels ou des changements intervenus avec le temps qui rendent
impossible tout retour à la situation antérieure.
- Causes sur lesquelles on peut agir : pour trouver une bonne solution,
il est très important de bien formuler la cause. Pour choisir la cause
sur laquelle on va agir afin de réduire le problème central, il faut
prendre en compte plusieurs critères :
a. Choisir une cause importante, c'est-à-dire celle dont la résolution
aura des résultats tangibles, donc un impact sensible sur le pro-
blème ;
b. Choisir une cause dont les habitants peuvent maîtriser les solu-
tions ; souvent cela demande de considérer une cause qui se situe
en bas de l'arbre à problèmes.
Simulation
Chaque groupe fait une simulation de l'exposé à présenter en séance
plénière. Si la présentation de l'arbre est trop compliquée, il est
possible d'exposer uniquement les causes sur lesquelles on veut et on
peut agir.
Réunion plénière (acteurs et habitants)

Après chaque exposé des résultats des travaux en groupe, l'assemblée
discute et adopte les causes sur lesquelles on veut et peut agir.
Points d'attention
Veiller à la pertinence des causes à chercher et éviter de trop s'éloi-
gner du problème posé ou de se référer à des causes qui ne sont pas
directement liées au problème. Par ailleurs, en cherchant les racines
profondes, on touche à des activités proches des paysans et on
débouche, donc, sur des solutions à leur portée.
58 Module 1
Arbre à problèmes (un exemple rural)
Incapacité Faiblesse Abondance Augmentation

Exode Détérioration
d'investisse- d'opportunités des des dépenses
rural de la santé
ment d’emploi exploitations publiques
Hausse des Sous

Faible revenu
prix alimentation
Rendement
agricole
faible
Faible fertilité Système Technologie

des d'irrigation utilisée
exploitations défaillant archaïque
Faiblesse Mauvaise
Opposition au Faiblesse
organique utilisation des
changement de moyens
du sol fertilisants
Dominance du Mauvaise
Érosions Ignorance Vulgarisation Faiblesse de
savoir-faire gestion des
fréquentes technique insuffisante production
traditionnel exploitations
Module 1
Exemple d'un diagnostic participatif

Commune Rurale de
Sidi Yahya Ou Youssef
Province de Khénifra
Diagnostic réalisé par le CPDH avec
l'appui du Ministère du Développement Social
de la Famille et de la Solidarité
et de l'Agence de Développement Social
Fiche de synthèse
sur le déroulement du processus de planification territorial :
Du diagnostic au Plan de Développement Communal.
Introduction
Dans le cadre de l'élaboration des stratégies d'intervention et des plans de

développement, des diagnostics ont été réalisés dans quelques communes
avec la participation effective de la population locale.
Les diagnostics réalisés ont pour objectifs principaux de caractériser la

situation actuelle en terme d'atouts et de contraintes de développement
local, d'analyser les besoins, les attentes et les problèmes exprimés par la
population, de décrire les défis que les acteurs devront relever à moyen
terme, d'enclencher une réflexion sur la vision de développement à pro-
mouvoir pour les communes concernées et de proposer des plans d'action.
Après validation de ces plans d'action par les CLDH concernés, ils seront sou-
mis aux acteurs locaux et aux différents intervenants pour intégrer leurs pro-
positions et définir leurs contributions pour leur mise en œuvre.
La présente fiche de synthèse décrira le processus de planification territorial

depuis le diagnostic territorial participatif jusqu'à la définition des orienta-
tions stratégiques et l'élaboration du plan de développement communal dans
la commune de Sidi Yahya ou Youssef dans le Province de Khénifra. Cette
fiche synthétique mettra aussi en exergue quelques difficultés rencontrées
sur le terrain.
Il est à préciser que le processus de planification au niveau de la commune

de Sidi Yahya ou Youssef a commencé par la création, le 5 mai 2006, d'un FDL.
Puis, il y a eu la signature, le 22 juin 2006, d'une convention avec le porteur
de projet (l'association) pour la réalisation du diagnostic qui a duré du 9 au
17 mai 2006. L'élaboration et la validation des ILDH ont été faites du 24 au
26 mai 2006.
60 Module 1
Les principales phases du déroulement du diagnostic
Dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef/Province de Khénifra, le diagnostic a été réalisé en 5

grandes phases :
1. La phase de préparation du diagnostic
2. La phase de revue et d'analyse documentaire
3. La phase d'animation et de collecte des données sur le terrain
4. La phase d'analyses des résultas
5. La phase d'élaboration du Plan de Développement Communal
A. La phase de préparation du diagnostic a consisté en :

• l'information, la sensibilisation et la mobilisation des acteurs locaux : susciter chez eux l'in-
térêt du processus de planification
• la formation des équipes d'animation. Il est à préciser qu'en moyenne 40 animateurs et ani-
matrices ont été formés pour la réalisation du diagnostic. La formation a porté sur l'utilisa-
tion des outils de l'approche participative, l'élaboration des monographies communales, les
techniques de collecte des données...
• la préparation logistique
B. La phase de la revue documentaire a concerné :

• le repérage, l'étude et l'analyse de la documentation disponible au niveau des zones d'études
(Province, services extérieurs, Commune…)
• l'étude de la monographie communale élaborée dans le cadre de l'INDH
• des entretiens avec quelques personnes ressources de la commune
C. La phase d'animation et de collecte des données :

Elle a consisté en le regroupement des populations des communes concernées (points de ren-
contres). Il est à préciser que les points de rencontre regroupaient en moyenne une soixantaine
de personnes vivant sur le territoire de la commune objet du diagnostic.
Cinq points de rencontres en moyenne ont été identifiés dans la commune rurale de Sidi Yahya ou
Youssef. La définition des points de rencontres s'est faite de concert entre les CLDH et les autori-
tés locales. Les critères de choix de ces points de rencontres peuvent être résumés comme suit :
• le regroupement des habitations
• la proximité des agglomérations ou douars
• la neutralité du site (écoles, centre communautaire…)
• la nature du problème et son étendue sur un territoire homogène
• la disponibilité de la population à participer aux rencontres
Module 1
La collecte des données sur la commune ne s'est pas limitée, simplement, aux entretiens avec les
populations. Elle a concerné aussi :
• les élus
• les responsables des services de la province
• les services déconcentrés des départements ministériels
• les membres du comité local de développement humain
• et tous les autres acteurs qui agissent sur le terrain
Le tableau ci-dessous montre l'effectif touché par l'opération de diagnostic, qui a concerné 670
personnes, réparties comme suit :
Niveau Nombre total Hommes Femmes

Conseil communal 14 14 0
Comité local de développement humain 17 17 0
Point de rencontre 1 102 66 36
Point de rencontre2 72 44 28
Total 670 435 235
Les principales dimensions qui ont été explorées au niveau de la commune de Sidi Yahya ou
Youssef
Le diagnostic réalisé s'est focalisé sur l'exploration du territoire (commune) sous plusieurs dimen-
sions dont les principales sont :
• les caractéristiques géographiques : cartes, reliefs, climat….
• les caractéristiques démographiques : données générales sur la population
• les caractéristiques socio-économiques : activités économiques au niveau de la commune,
habitat, emplois…
• les ressources mobilisables : potentialités naturelles de la zone
• les infrastructures de base : infrastructures publiques et privées, réseaux routiers, assainis-
sement, AEP, électrification...
• la santé/éducation et les aspects socioculturels : indicateurs de la santé et de l'éducation,
niveau de formation et d'alphabétisation, scolarisation, formation professionnelle...
• la dimension genre : rôle et contribution de la femme (économie, éducation…), le savoir-faire
local...
• l'analyse des acteurs locaux : leur identification, leur rôle, leurs contraintes et leurs
potentialités ; l'accent a été mis sur l'entité commune (élus, leur niveau d'instruction, les
catégories d'âge, les ressources de la commune : son budget, ses excédents) et sa relation
avec son environnement
• les potentialités et les contraintes du territoire
62 Module 1
Les outils utilisés dans la collecte des données
Plusieurs outils ont été utilisés pour la réalisation de ce diagnostic.

Les principaux sont les suivants :
• la fiche «commune» résumant les données secondaires sur la commune
• les fiches «Points de Rencontres» élaborées au niveau de la Coordination Régionale/ADS et
comportant les données de base sur les points de rencontres
• le guide d'entretien avec le conseil communal
• le guide d'entretien avec le comité local de développement humain
• les tableaux d'analyse des problèmes /attentes et besoins
• les matrices problèmes/solutions/actions à entreprendre/localisation et contributions villa-
geoises
• les matrices de classification des priorités (matrices préférentielles)
• les rapports journaliers
• les fiches acteurs publics
• les fiches associations
• les fiches coopératives
• les fiches techniques des projets
D- La phase de l'analyse des données :

Elle s'est effectuée avec une démarche de recoupement entre les données quantitatives et
qualitatives, et ce pour dégager les contraintes et les potentialités du territoire, dans le but
de définir les orientations stratégiques et d'élaborer le plan de développement communal
répondant aux besoins exprimés par la population. Des grilles d'analyse ont été élaborées et ont
servi d'outils pour donner un sens à toutes les informations (quantitatives et qualitatives)
recueillies (cf tableau en page suivante).
Module 1
POTENTIALITÉS CONTRAINTES
Naturelles Naturelles
- Pluviométrie annuelle moyenne de 300 mm - 90% des sols est de type schisteux
et un enneigement maximal de 80 cm - Superficie agricole utile faible
- Existence de 2 oueds et de 6 sources - Inondations qui détruisent les récoltes
- Existence de forets d'une superficie de 6 400 - Le gel et la neige affectent négativement les
ha (cèdre, chêne vert …) récoltes
- Existence de parcours (2 500 ha) - Zone montagneuse de plus de 3 200 m
Sociales et démographiques Sociales et démographiques

- 51% de la population est en âge d'activité - Taux d'analphabétisme très élevé (plus de
- Existence de bonnes relations entre les 70%)
acteurs locaux de la commune (Associations, - Habitat en pisé dominant (plus de 97%)
Population, Commune Rurale, Zawya) - Taux de pauvreté élevé (plus de 60%)
- Faible tissu associatif et coopératif
- Exode rural élevé
- Monopolisation des produits de la forêt par
la coopérative des producteurs du bois.
Infrastructure sociale de base Infrastructure sociale de base

- Existence de fontaines et de châteaux d'eau - Faible infrastructure routière
en bon état de fonctionnement - Difficulté d'accès en périodes pluvieuses
- Accès facile à l'eau de boisson - Faible équipement en infrastructures sco-
- La quasi-totalité des douars est programmés laires (un seul satellite scolaire)
pour le PERG - Faible desserte en branchements individuels
- Existence d'une salle traditionnelle d'accou- - Taux de couverture en électricité faible
chement au niveau du Zawya - Absence de dispensaire et de centre de santé
- Taux de raccordement au réseau d'assainisse-
ment nul
- Absence d'infrastructure socioculturelle et
sportive
Economique Economique
- Existence des parcours (16,7% de la SAU) - Plus de 88% de la superficie est cultivé en
- Existence de forêt (42,7% de la SAU) céréaliculture avec des rendements faibles
- Effectif du cheptel ovin et caprin important - Absence des gîtes et des guides touristiques
- Zone touristique avec des beaux sites natu- et du transport de touristes
rels - Faible présence des AGR
- Existence de mines de marbre - Difficultés de commercialisation des pro-
- Confection artisanale de tapis duits artisanaux
Gestion communale Gestion communale

- 26% des membres du conseil communal ont - Rareté des ressources budgétaires fiscales
un niveau d'étude supérieur propres
- 92% des membres du CC sont alphabétisés - 55% des membres ont dépassé 45 ans
- Existence de bon relationnel entre le CC et - Réduction du personnel administratif et
le tissu associatif technique qualifié
- Réunions régulières des membres du CC - Absence de toute formation au profit du per-
- Importance des recettes de la forêt sonnel du CC
- Esprit de partenariat peu développé (2 par-
tenariats : ONE, PTT)
- 60% des dépenses est destiné à l'aménage-
ment et la construction des pistes et des
routes rurales
64 Module 1
La définition des orientations stratégiques
L'analyse des données recueillies et l'analyse approfondie des grilles des contraintes et potentia-
lités dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef ont permis dégager les orientations stratégiques
et la vision globale du développement de la commune ciblée par ce diagnostic. C'est de ces
orientations stratégiques que le plan de développement communal a découlé.
A titre d'illustration, le diagnostic réalisé dans la commune de Sidi Yahya ou Youssef, dans la
Province de Khénifra a dégagé 4 orientations stratégiques prioritaires majeures :
• L'amélioration de l'accès de la population aux services socio-économiques et éducatifs de
base ;
• Le renforcement des capacités et compétences locales ;
• Le développement des activités génératrices de revenus et le renforcement des capaci-
tés d'autogestion de ces activités ;
• Le renforcement de l'action d'animation sociale.
Le Plan de Développement Communal est devenu ainsi l'outil de prise de décision visant :
• L'élaboration participative des ILDH 2006 sur une demande pressante de l'INDH. On note
à titre d'illustration l'élaboration 13 ILDH dans la province de Khénifra.
• Une planification pluriannuelle pour le compte de la commune et l'ensemble des
intervenants sur le territoire.
Le PDC est un document de référence et de coordination des actions

de développement, élaboré selon une démarche participative,
concertée et partenariale impliquant l'ensemble des acteurs au
niveau communal (le conseil communal, les associations de dévelop-
pement, les services déconcentrés de l'Etat, la population…)
Il est issu d'un processus participatif qui, à partir du diagnostic de

la commune, identifie les orientations de développement, définit les
actions prioritaires à entreprendre et les ressources à mettre en
œuvre pour contribuer à la réalisation des objectifs préétablis
Module 1
Vers la concrétisation des PDC
La réussite de la mise en œuvre du PDC sur le terrain nécessite au préalable une appropriation,
par tous les acteurs de la commune, du processus de la planification territoriale et de ses
résultats. Pour garantir cette appropriation du processus de planification par les acteurs locaux et
pour assurer sa mise en œuvre, pour maîtriser les sensibilités qui peuvent surgir entre les acteurs,
des sessions de formations ont été organisées au profit de tous les intervenants au niveau
communal (élus, autorités locales, associations). D'autres sessions de formation visant le renfor-
cement des capacités managériales des intervenants locaux ont été organisées. Ces rencontres ont
constitué aussi des espaces de débats riches autour des PDC.
Quelques difficultés
Le processus de planification territoriale (du diagnostic participatif territorial à l'élaboration et la

mise en œuvre du plan de développement communal), se trouve parfois confronté à des difficul-
tés que nous pouvons résumer dans ce qui suit :
• La difficulté de mobilisation des acteurs au niveau du territoire ;
• La difficulté de mobilisation des services extérieurs particulièrement pour la réalisation
des études techniques nécessaires à la mise en œuvre des PDC. Pour surmonter cette dif-
ficulté, les projets doivent prendre en charge cette composante (études techniques).
• Difficulté d'appropriation par les acteurs locaux du processus de planification territoria-
le à cause de sa nouveauté (absence et, parfois même, opposition à cette démarche de
planification territoriale). Ce genre de travail, de par sa nature complexe, nécessite la
vigilance pour ancrer une culture de partage afin de permettre le passage d'une planifi-
cation concertée et participative à un financement négocié et consensuel.
• La difficulté de la maîtrise optimale des flux de l'information (trop d'information tue
l'information) qui nécessite une capacité d'organisation, d'analyse, de synthèse et des
capacités rédactionnelles et de communication.
66 Module 1
4. Planification &
gestion a x ée
sur le s r ésultat s
Introduction ................................................................... 68
Planification - Méthodes de montage de projets ........................ 69
La gestion axée sur les résultats ........................................... 73

Introduction
La gestion par projet se définit d'abord par ses finalités,

notamment la gestion de la complexité et ensuite par
son mode d'organisation centré sur un objectif et un
résultat. Le projet se traduit par la mise en œuvre d'ac-
tions coordonnées et agencées dans le temps et dans
l'espace tout en cherchant à obtenir des résultats précis
et quantifiables correspondant aux objectifs prédéfinis.
Dans ce sens, le projet est considéré comme un ensemble de

sous processus planifiés et interdépendants, formalisant les
relations, la division des responsabilités, planifiant les évalua-
tions et portant attention à une amélioration constante de tout
le processus. Les personnes impliquées dans le projet se voient
attribuer des pouvoirs bien définis et des rôles précis.
Dans le processus de gestion par projet, une importance parti-

culière est accordée à la structuration du projet en détaillant
les activités, en planifiant les différentes étapes et en veillant
à l'équilibre et à la maîtrise du coût et du temps. Il comprend
également un dispositif de prévision des risques.
Les outils de planification permettent de simplifier le montage

d'un projet en l'insérant dans le cadre d'une stratégie
cohérente. Ils permettent d'avoir, de façon détaillée, une
connaissance du contenu du projet et une vision d'ensemble sur
sa stratégie d'action et sur la méthodologie adoptée pour
ses différentes étapes (identification, conception et program-
mation, exécution, évaluation…). La stratégie ou la logique
d'intervention permet à son tour de vérifier le lien logique
entre les activités à réaliser, les résultats attendus et les
objectifs du projet, et de ce fait la cohérence globale de
l'ensemble des composantes du projet.
Dans ce sens, le présent chapitre retrace quelques méthodes

de planification et de montage des projets, il traite principale-
ment de la méthode de planification des projets par objectif et
de la méthode du cadre logique.
68 Module 1
Planification
Méthodes de montage de projets
La méthode de planification des projets par objectifs (PPO)
La PPO est une méthode de travail participatif qui facilite l'élaboration d'une planification de pro-
jet. A partir de l'analyse d'une problématique, elle permet d'intégrer la diversité des opinions, de
parvenir à une compréhension commune des problèmes et d'arriver à une définition concertée des
moyens et des objectifs.
L'approche PPO comprend trois éléments qui se complètent mutuellement :

• La méthode qui sert de fil conducteur au travail du groupe de planification ;
• Le travail en équipe qui sert de cadre pour l'étude des problèmes ;
• La visualisation qui aide à retenir par écrit les contributions des participants et à fixer les
résultats de la discussion.
La méthode PPO s'articule autour de 5 étapes.

1) L'analyse de la participation
2) L'analyse des problèmes
3) L'analyse des objectifs
4) L'analyse des alternatives
5) L'élaboration du schéma de planification
Etape 1 : Analyse de la participation

Cette étape consiste à identifier la population cible du projet et l'ensemble des acteurs ou des insti-
tutions qui peuvent jouer, directement ou indirectement, un rôle dans le projet, ou ceux qui peuvent
être affectés par le projet.
Objectifs
• Donner un aperçu sur les acteurs du projet (organisations, institutions, groupes…)
• Clarifier les intérêts, attentes, résistances, craintes, contribution des concernés
Procédure
En brainstorming, pour faire l'inventaire des acteurs, classement par catégories utiles,
caractérisation et analyse des acteurs.
Observations
Prendre en considération les différentes perspectives, garantir la participation de tous les
concernés, prendre en considération les facteurs socioculturels (genre, groupe d'âge…).
Instruments
Analyse des potentialités, paysage d'organisation, matrice d'analyse.
Acteurs Intérêts Tâches Potentialités Attentes Craintes Forces/Faiblesses

Acteur A
Acteur B
Module 1
Etape 2 : Analyse des problèmes

Il s'agit d'identifier le problème central. Cette étape cherche également à savoir qui est affecté
par le problème, quelles sont les causes du problème et ses effets. Ceci doit être discuté avec
l'ensemble des parties impliquées et les conclusions doivent être exprimées en termes négatifs.
Objectifs
• Donner un aperçu des problèmes importants que le projet doit résoudre
• Analyser les causes et les effets des problèmes et les hiérarchiser
• Sensibiliser et conscientiser les acteurs sur la problématique
Procédure
• Faire un inventaire des problèmes importants à travers une séance de brainstor-
ming ;
• Identifier le problème central (ou problème clé)
• Identifier les causes du problème central
• Identifier les effets du problème central
• Vérifier si l'analyse est logique et complète
E1 E2 E3 EFFETS
Problème central
C1 C2 C3
CAUSES
C1.1 C1.2 C2.1 C2.2 C3.1 C3.2
Observations
• L'absence d'une solution n'est pas forcément un problème
• Prendre en considération seulement les problèmes vécus dans la réalité
• Etre clair sur la perspective : à quoi sont dus les problèmes ?
Instruments
• L'arbre à problèmes
• SEPO (succès, échecs, potentialités, obstacles)
70 Module 1
Etape 3 : Analyse des objectifs

Cette étape consiste à transformer l'arbre des problèmes en arbre d'objectifs, de manière à agir
sur les causes et les effets du problème central à travers le projet.
Objectifs
• Décrire la situation souhaitée après la résolution des problèmes identifiés
• Faire apparaître les relations moyens-fins (hiérarchie des objectifs) à partir des
relations de causes à effets (hiérarchie des problèmes)
• Montrer les différentes alternatives du projet
Procédure
• Reformuler les situations négatives des problèmes en situations positives (objec-
tifs)
• Vérifier si les relations moyens-fins / objectifs sont valables et complets
• Si nécessaire, améliorer la formulation des objectifs et formuler des objectifs
additionnels
Observation
• Ne pas inclure des objectifs indésirables ou inutiles
Instrument
• L'arbre des objectifs
Etape 4 : Analyse des stratégies/alternatives

Il s'agit de choisir la meilleure alternative pour atteindre les objectifs désirés.
Objectifs
• Identifier les différentes solutions pouvant donner lieu à une stratégie du projet ;
• Choisir un objectif principal et définir le chemin à suivre pour l'atteindre.
Procédure
• Identifier les objectifs à éliminer (non réalisables, stratégie trop complexe, etc...) ;
• Identifier les différentes chaînes de moyens et objectifs qui représentent les dif-
férentes stratégies ou approches de projets (marquer sur l'arbre des objectifs) ;
• Identifier l'alternative qui représente la stratégie optimale.
Critères de sélection
• Faisabilité.
• Capacité organisationnelle
• Viabilité (ou durabilité)
• Compatibilité sociale
• Acceptation politique
• Moyens disponibles
Module 1
Etape 5 : Schéma de planification du projet et cadre logique

Une fois que la meilleure alternative est choisie, elle devient la base pour le développement de
la matrice. Le résultat est une matrice à 4 colonnes (cadre logique), excepté que le niveau le plus
bas est réservé aux activités utilisant les inputs comme indicateurs à ce niveau.
Cadre logique
Le cadre logique est un outil de gestion qui spécifie les différentes composantes d'une
activité et les liens logiques entre un ensemble de moyens et un ensemble de finalités.
Il a le mérite de placer le projet dans un cadre plus large des objectifs. Il représente un
outil pour définir les inputs (moyens et ressources), les hypothèses de succès, les outputs
(résultats) et les indicateurs nécessaires pour le suivi et l'évaluation de la performance.
Description
Tel qu'il a été conçu initialement, le cadre logique comprend quatre colonnes (voir
tableau, matrice du cadre logique) :
• La 1ère colonne est réservée aux effets escomptés du projet. Au sommet de la colon-
ne, on trouve les finalités auxquelles le projet est supposé contribuer, ceci concer-
ne généralement des objectifs de développement globaux. Au bas de la colonne on
trouve les activités qui, une fois mises en oeuvre, vont produire les résultats.
L'utilisation de ces derniers contribue à la réalisation des objectifs (spécifiques)
qui, à leur tour, contribueront à la réalisation de l'objectif global.
• Les 2 colonnes du milieu visent à indiquer comment mesurer les effets escomptés
à chaque niveau. Afin d'assurer un suivi / évaluation des résultats et de l'impact,
il est nécessaire de spécifier les résultats attendus et les moyens de les mesurer.
• La 4ème colonne est réservée aux hypothèses qui conditionnent la réussite du pro-
jet. Ces dernières peuvent entraver ou contribuer à la réussite du projet. C'est
dans ce sens qu'il est préférable de les poser, discuter et imaginer les différentes
solutions possibles.
Ces deux logiques (horizontale et verticale) assurent et jouent un rôle important dans la
réalisation du projet.
Sommaire Indicateurs Moyens Hypothèses
objectivement vérifiables de vérification
Objectif global
Objectifs spécifiques
Résultats attendus
Activités Moyens
Avantages du cadre logique

Il permet au manager et au gestionnaire du projet de bien structurer la conception de
son projet de manière à pouvoir :
• Définir une hiérarchie causale des activités, des résultats, des objectifs et de la
finalité en termes mesurables et objectivement vérifiables ;
• Identifier l'ensemble des hypothèses concernant les influences externes et les fac-
teurs qui peuvent affecter ces relations causales ;
• Faire des hypothèses concernant les relations causales entre les différents niveaux ;
• Etablir des indicateurs de progrès qui permettent de mesurer et de vérifier le
degré de réalisation des résultats, des objectifs et de la finalité (objectif global).
72 Module 1
La gestion axée sur les résultats
La gestion axée sur les résultats est une approche de gestion

participative conçue pour améliorer l'efficacité, l'efficience et la
transparence, de manière à obtenir les résultats définis dans un état
donné qui découle d'une relation de cause à effet et qu'il est possible
de décrire ou de mesurer.
La conception d'une méthode qui se base principalement sur la mise en avant des résultats ou des
changements effectifs dans la réalité traitée à travers l'intervention répond à un souci qui touche
plusieurs niveaux :
• Les demandes croissantes émanant des donateurs (bailleurs de fonds) et des partenaires
pour démontrer clairement les résultats atteints
• La vérification de l'efficacité et de l'efficience de l'affectation des ressources par rapport
aux réalisations effectuées
• L'amélioration du processus de responsabilisation des membres chargés de la mise en
œuvre de l'intervention
La méthode de gestion axée sur les résultats permet une meilleure définition des résultats
escomptés de son orientation, son efficacité et son imputabilité. Elle constitue aussi un facteur
important de progression des institutions, permettant ainsi une meilleure utilisation des connais-
sances.
Module 1
Qu'est ce que la gestion axée sur les résultats ?
Par gestion axée sur les résultats on entend :

• La définition de résultats escomptés réalistes fondés sur les analyses appropriées
• L'identification précise des bénéficiaires et l'élaboration de programmes qui répondent à
leurs besoins
• Le suivi, à partir d'indicateurs appropriés, des progrès en fonction des résultats et des
ressources utilisées
• L'identification et la gestion des risques, tout en tenant compte des résultats escomptés
et des ressources requises
• L'accroissement des connaissances en tirant des leçons de l'expérience et en les intégrant
au processus de décision
• L'établissement de rapports sur les résultats obtenus et les ressources utilisées
Planification et gestion de programme axée sur les résultats
• Analyse de la situation et des problèmes

Planification stratégique
• Formulation des résultats escomptés et des
stratégies
• Sélection des indicateurs
• Etablissement des données de base et des
cibles
Suivi de la performance • Collecte des données sur la performance

• Analyse de la performance et établissement
des rapports la concernant
Gestion de la performance • Intégration des résultats du suivi et de

l'évaluation
• Utilisation des informations relatives à la
performance dans la planification et dans
les décisions futures
74 Module 1
Les résultats
Un résultat est un changement descriptible ou mesurable occasionné par une relation de cause à
effet. Deux notions fondamentales à retenir :
• La notion de changement qui implique une transformation visible dans le groupe, dans
l'organisation ou dans la société
• La notion de causalité illustrant le lien de cause à effet entre une action et les résultats
qui en découlent
L'énoncé du résultat doit exprimer le changement réel dans le

développement humain, soit à travers une amélioration, une
augmentation, un accroissement, un renforcement, une hausse, une
réduction ou une transformation dans les comportements, attitudes
et pratiques.
Gestion de projet / programme
Intrants/Inputs Processus de transformation Extrants/Outputs
• Organisationnels, poli-
tiques et administra-
tifs
• Intellectuels
Activités Résultats
• Ressources humaines
• Ressources physiques/
matérielles
On distingue deux types de résultats :
• Les résultats de type opérationnel : ces résultats sont le produit de l'administration et de

la gestion d'un projet ou d'un programme
• Les résultats de type développement : ces résultats témoignent des changements réali-
sés au cours des différentes étapes de réalisation d'un projet ou d'un programme
Ces deux types de résultats correspondent aux extrants (court terme), aux effets (moyen terme)
et à l'impact (long terme) d'une intervention.
La chaîne de résultats est constituée par l'enchaînement de ces trois niveaux de résultats.
Module 1
La chaîne des résultats
La chaîne des résultats est l'ensemble des résultats obtenus dans le temps et liés les uns aux autres
dans une relation de cause à effet. La chaîne des résultats comprend :
• Des résultats immédiats, appelés extrants, qui sont le produit des activités réalisées
• Des résultats de fin de projet, appelés aussi effets, qui sont le produit d'un ensemble d'ex-
trants
• Et des résultats à long terme, appelés impact, qui découlent des effets obtenus
Intrants Activités Extrants Effets Impacts

Les ressources La coordination, Un résultat Un résultat à Un résultat à
humaines, l'assistance immédiat sur le moyen terme long terme sur
organisation- technique et plan du déve- sur le plan du le plan du déve-
nelles et phy- la formation loppement qui développement loppement qui
siques fournies planifiées et est la qui est la est la consé-
directement ou exécutées par conséquence conséquence quence logique
indirectement le personnel du logique des logique de de l'obtention
par les interve- projet. activités du l'obtention d'un ensemble
nants au projet. projet. des extrants. d'extrants et
d'effets.
76 Module 1
Le rayonnement du projet ou du programme
Le rayonnement vient préciser les groupes ou institutions qui bénéficieront directement ou qui
seront affectés par les résultats du projet. Selon la nature du projet, différents groupes ou
institutions participeront au projet, notamment :
• Les organisations partenaires (ministères ou autres groupes)
• Les autres organisations ou institutions impliquées dans la problématique du projet
• Les groupes intermédiaires
• Les bénéficiaires directs
• Autres acteurs
C o m m e n t ? Q u o i ? P o u r q u o i ?
Ressources Résultats
Effets à
Intrants Activités Extrants à Impact à
moyen
du projet du projet court terme long terme
terme
Groupes Utilisateurs/
Partenaires d'exécution
intermé- bénéfi- Société
du projet
diaires ciaires
Rayonnement. Avec qui ?

Hypothèses et risques
Les hypothèses décrivent les conditions nécessaires pour que se réalisent, comme prévu, la rela-
tion de cause à effet entre les trois niveaux de résultats ainsi que les conditions nécessaires pour
assurer que les activités se transforment en extrants. Les hypothèses incluent les conditions
internes et externes au projet ou au programme.
Conditions internes au projet

• Capacité des ressources humaines à maîtriser les connaissances acquises et les nouveaux
outils introduits par le projet
• Vision partagée des objectifs du projet entre les partenaires
• Capacité de l'institution partenaire à implanter les changements requis et à mobiliser les
ressources nécessaires
Conditions externes au projet

• Volonté politique d'entreprendre les réformes souhaitées
• Stabilité politique, économique et sociale
Module 1
Cadre de mesure des résultats

Il s'agit d'un outil qui sert à planifier de façon systématique la collecte des données sur le niveau
d'atteinte des résultats. Il est élaboré pour :
• Constituer une base de données qui alimentera le système de suivi du rendement en
vue d'informer les décideurs et les dirigeants du projet
• Déterminer l'état d'avancement des résultats au niveau des extrants, des effets et de
l'impact
• Garantir une collecte de données sur le rendement à intervalles réguliers et en temps
voulu
Le cadre de mesure du rendement contient les éléments suivants (schéma ci-dessous) :

• Les indicateurs de rendement pour chaque énoncé de résultats
• Les sources de données
• Les méthodes de collecte de données
• Le calendrier pour la collecte de données
• Les rôles et responsabilités pour effectuer la collecte de données
Résultats Indicateurs de Sources de Méthodes de Fréquence

rendement données collecte
Impact
Effet
Extrant
1
2
3
Définition et sélection des indicateurs de rendement

Les indicateurs de rendement sont des mesures qualitatives ou quantitatives des résultats de déve-
loppement (développementaux).
On distingue deux types d'indicateurs : des indicateurs quantitatifs et des indicateurs qualitatifs.
Mesures statistiques quantitatives

• Nombre
• Fréquence
• Pourcentage
• Ratio
Jugement qualitatif ou perception

• Concurrence avec
• Présence de
• Qualité de
• Portée de
78 Module 1
Planification de projets/Documents de projet
Pourquoi un document de projet ?
Le document de projet est un document conceptuel qui traduit par écrit et dans un enchaînement
logique toutes les données analysées sur une situation bien définie. Il constitue un guide pour la
réalisation des activités prévues dans le cadre du projet et il représente également le meilleur
moyen de présentation du projet pour d'autres intervenants potentiels, si la recherche d'un appui
s'avère nécessaire.
En résumé, le document de projet assure plusieurs fonctions :

• Présenter le projet et exposer la méthodologie retenue pour sa concrétisation
• Justifier l'opportunité et la pertinence du projet et provoquer la décision d'investisse-
ment/financement auprès des organismes de financement
• Mobiliser les ressources
• Suivre l'exécution du projet
• Evaluer le projet
• Capitaliser l'expérience de l'association
• Communiquer avec l'environnement externe
Schéma d'un document de projet
• Profil du projet
• Résumé du projet
• Exposé de la situation/Problématique
• Description du projet :
- Objectif global
- Objectifs spécifiques
- Résultats escomptés / attendus
- Activités prévues
- Indicateurs
- Plan d'action
• Partenaires
• Suivi du projet
• Faisabilité et durabilité du projet :
- Faisabilité et durabilité technique
- Faisabilité et durabilité financière
- Faisabilité et durabilité institutionnelle
• Evaluation du projet
• Budget du projet
Module 1
Présentation des sections du document de projet
Profil du projet
C'est un bref aperçu présentant toutes les informations essentielles et nécessaires pour donner une
idée générale du projet. Il est considéré comme une page de couverture du document de projet.
Il comprend les éléments suivants :
• Le titre du projet
• La localisation du projet
• La population concernée
• La durée du projet
• Le financement du projet :
- Le budget total
- Le financement demandé
• Les partenaires au projet
• Le porteur du projet
• La personne de contact
Le résumé du projet
Le résumé du projet est une brève présentation du projet sous forme narrative. C'est la première
partie du document de projet. Il fournit aux éventuels partenaires et organismes de financement
sollicités, les informations fondamentales sur le projet, et notamment :
• Le problème objet de l'intervention
• La solution apportée
• Les objectifs et les activités du projet
• La durée du projet
• Les partenaires et leurs contributions
• Le financement demandé
Présentation de la situation
L'efficacité de la solution apportée par le projet dépend de la façon dont le problème a été iden-
tifié, analysé et compris.
Il est suggéré d'exposer clairement les problèmes auxquels le projet se propose d'apporter des
solutions, ainsi que les besoins à satisfaire. L'énoncé du problème devra être bref et refléter suc-
cinctement l'élément central du problème. Il devra aller au fond du problème et ne pas se conten-
ter d'en décrire les apparences. Il peut se révéler utile d'exposer brièvement une vue d'ensemble
de la situation à résoudre, mais il faut arriver rapidement à exposer les problèmes spécifiques au
projet. Ainsi, il est important de :
• Limiter l'exposé de la situation liée au problème
• Diviser le problème en plusieurs sous problèmes (besoins) de taille minime qui pourront
être satisfaits par le projet
• Définir et décrire clairement les problèmes et les besoins spécifiques auxquels le projet
apporte des solutions
• Démontrer que les problèmes sont effectifs en s'appuyant sur les résultats d'enquête, les
statistiques et/ou les informations acquises lors de l'étape de 'identification
• Décrire les problèmes et les besoins de manière à ce que les solutions proposées soient
le résultat d'un travail de déduction logique
80 Module 1
Description du projet
C'est la partie centrale du document de projet. Elle implique la présentation de l'objectif global,
des objectifs spécifiques, des résultats escomptés et des activités. Il est à noter que ces éléments
doivent être établis lors de la phase de planification du projet. La présentation doit suivre une
progression logique qui mettra en évidence les rapports entre ces différents éléments.
L'objectif global
L'objectif global présente le changement éventuel désiré dans la vie de la population
concernée et auquel les activités du projet contribueront. En elles-mêmes, les activités du
projet ne permettront pas d'atteindre pleinement l'objectif recherché, mais elles aideront
le groupe cible à avancer dans cette direction.
L'objectif global devra constituer une réponse directe à la situation présentée dans la des-
cription du problème et devra anticiper les objectifs spécifiques qui seront présentés dans
la section suivante.
Les objectifs spécifiques

Un projet est une réponse à un problème donné. Ce problème peut résulter d'une multitu-
de de causes. Le projet demande un effort afin de remédier à certaines causes. Les objec-
tifs spécifiques du projet identifient et quantifient les conditions qui devront être créées
afin de remédier aux causes du problème, ils indiquent donc les conditions requises pour
atteindre l'objectif global du projet.
Plus les objectifs spécifiques sont clairs, plus il sera facile de planifier et de mettre en exé-
cution les activités qui seront nécessaires pour atteindre ces objectifs.
Les résultats escomptés / attendus

Les résultats escomptés présentent les produits créés dans le cadre d'un projet et qui devront
conduire à l'atteinte des objectifs spécifiques. Il s'agit de déterminer ce qu'il faut faire ou pro-
duire, au cours du projet, pour arriver à l'objectif.
Les activités
C'est l'ensemble des tâches qui seront réalisées pour atteindre les résultats escomptés du
projet.
Chaque ensemble d'activités identifié devra être approprié aux résultats proposés et devra
être classé dans un ordre temporel et logique.
Plus les activités sont détaillées, plus elles reflètent les différentes étapes suivant les-
quelles les résultats escomptés seront effectivement atteints.
Les indicateurs
Les indicateurs définissent ce qui doit être vérifié afin de déterminer le degré de réalisa-
tion de chacun des objectifs spécifiques du projet.
Si les objectifs spécifiques sont clairs, il sera facile d'en ressortir les indicateurs.
Il est important que l'indicateur remplisse les conditions suivantes :
• Lié à l'objectif et au résultat attendu
• Mesurable
• Vérifiable
Module 1
Le plan d'action
Il permet de présenter toutes les activités prévues dans le cadre du projet selon un cadre tempo-
rel, une succession et un enchaînement réaliste et logique.
Généralement, le plan d'action est présenté sous forme d'un tableau où figurent :
• Les activités à entreprendre selon un ordre bien déterminé
• La durée de réalisation de chaque activité
• Les moyens que nécessite la réalisation de chaque activité
• La responsabilité de réalisation de chaque activité
Les partenaires
Au niveau de cette section, il faut décrire la nature et le nombre des bénéficiaires du projet par
rapport à l'ensemble de la population. Il faut préciser la participation des bénéficiaires, lors de
l'identification du problème et de la proposition des solutions, expliquer quel sera leur rôle dans
la réalisation des activités et décrire brièvement les contributions financières et en nature qu'ils
apporteront au projet.
Quand il s'agit d'une action qui cible uniquement un groupe de bénéficiaires, il est important d'ex-
pliquer comment ce groupe a été sélectionné. Il faut signaler aussi les différents partenaires qui
ont contribué à l'identification du problème et à la planification de l'action ainsi que l'apport maté-
riel, financier et technique qu'apportera chaque partenaire pour la réalisation du projet. De
même, il est important de décrire la nature de la relation qui liera l'ensemble de ces partenaires.
Le suivi du projet
Concernant cette partie, l'association est appelée à décrire comment s'effectuera l'opération de
suivi, les structures qui en seront responsables (nombre, composition…) ainsi que la relation entre
les différents partenaires pour la mise en oeuvre, le suivi et le contrôle du déroulement des
activités.
La faisabilité et la durabilité du projet

Chaque projet doit démontrer que la solution apportée est faisable et durable du point de vue
technique, financier et institutionnel. C'est la nature et l'ampleur du projet qui détermine quel
type d'analyse est à prendre en considération.
La faisabilité et la durabilité technique

Dans cette section, il faut expliquer pourquoi la technologie ou la méthode adoptée pour réa-
liser le projet est la meilleure pour résoudre le problème. Comment cette technologie ou cette
méthode a été sélectionnée parmi les autres technologies ou méthodes qui ont été envisagées.
Ce type d'analyse est nécessaire pour tous les projets, car tous nécessitent une certaine tech-
nologie ou méthode pour atteindre leurs objectifs.
Si l'impact du projet dépend de l'utilisation continue d'une technologie particulière, le docu-
ment doit préciser les efforts qui seront faits pour s'assurer de sa durabilité.
Dans cette section il faut tenir compte de la capacité des bénéficiaires à maintenir et si néces-
saire à reproduire l'ensemble ou le système technologique recommandé ? Auront-ils une
connaissance et des capacités suffisantes pour continuer à remplir les conditions techniques du
projet une fois l'aide extérieure terminée? Quelles précautions sont prises pour garantir la
durabilité du projet ?
82 Module 1
La faisabilité et la durabilité financière

La faisabilité financière permet de juger le degré de réussite d'un projet avec une gestion
rationnelle. Il faut montrer la capacité d'un projet à couvrir ses coûts sur la période requise
pour atteindre ses objectifs, comment le projet se maintiendra financièrement et sur quoi
repose sa viabilité.
Dans cette section, l'association doit montrer que le montant estimé pour la réalisation du pro-
jet est basé sur une analyse financière efficace et rationnelle (ni surestimation ni sous-esti-
mation).
Pour cela, il faut expliquer que l'estimation est faite sur la base d'une étude financière, d'une
expérience similaire, d’un avis des personnes ressources, etc.
Il est important de montrer comment le projet sera capable de générer ses propres ressources
pour assurer sa durabilité et son fonctionnement dans le futur.
La faisabilité et la durabilité institutionnelle

La question de savoir si le projet est faisable et durable dépendra dans une large mesure du
degré de participation des bénéficiaires, de l'engagement des partenaires et de la capacité ins-
titutionnelle de l'association à gérer ce projet. Dans ce cas, il faut montrer que les capacités
et les ressources de l'association lui permettent de réaliser le projet et de suivre ses activités.
Pour le bailleur de fonds, il s'agit d'une évaluation de la capacité organisationnelle et de ges-
tion de l'association. Dans cette section, l'association doit :
• Faire une courte présentation de son historique ;
• Décrire toutes les activités qu'elle a réalisées ;
• Montrer la cohérence du projet avec ses priorités et sa stratégie d'intervention ;
• Expliquer comment elle compte continuer le projet après le retrait du financement
extérieur.
L'évaluation du projet
Dans cette section l'association doit expliquer la nécessité d'effectuer une évaluation des actions
qu'elle compte entreprendre. Les résultats escomptés de l'opération d'évaluation doivent être expli-
qués en se référant aux indicateurs élaborés dans la description du projet.
Il est indiqué que l'association doit expliquer comment l'opération d'évaluation sera-t-elle réalisée
et qui en sera responsable. Aussi, il est important de démontrer comment la population sera impli-
quée dans cette opération.
Budget du projet
C'est la présentation des moyens et des ressources nécessaires à la concrétisation des activités
prévues dans le cadre du projet.
Toutes les activités doivent être traduites en termes numériques pour avoir l'estimation globale
du projet.
Les lignes budgétaires doivent être ventilées au maximum pour avoir un budget détaillé et clair.
Toutes les contributions des différents partenaires, y compris celles de la population, quelles que
soient leurs natures, doivent être valorisées et prises en considération.
Module 1
Financement d'un projet

Il est important de se rappeler que les ressources ne sont pas seulement financières et ne sont pas
toujours d'origine externe. Cela nous amène à axer l'attention et la réflexion, en discutant avec
la population, plus sur les ressources humaines et matérielles et plus encore sur les ressources
locales.
Demande de financement externe

La demande de financement se fait à travers la préparation d'un dossier de financement à
envoyer à l'organisme concerné. Ce dossier comprend les documents suivants :
• Lettre relative au sujet de demande de financement ;
• Document de projet ;
• Rapport des activités de l'association ;
• Dossier juridique de l'association.
Critères requis pour le financement d'un projet

Les critères de financement diffèrent d'un organisme à un autre. Toutefois, il y a quatre
principaux critères à prendre en considération :
• La nature du problème comparée aux priorités de l'organisme ;
• Le degré de participation et de contribution des populations concernées par le projet ;
• Les mécanismes garantissant la durabilité du projet ;
• La capacité de l'association à gérer et réussir le projet.
Avant la soumission du projet au financement, il est important de prendre en considération

les éléments suivants :
• Avoir déjà eu un premier contact avec l'organisme concerné ;
• Etre informé sur les exigences et les conditions de financements de l'organisme ;
• Connaître les priorités actuelles de l'organisme de financement sollicité ;
• S’assurer de l'adhésion effective de toutes les parties concernées par le projet.
84 Module 1
Exécution et suivi des projets
Préparation de la phase d'exécution

L'exécution est la traduction des activités planifiées en actions concrètes sur le terrain. Pour y
arriver, l'association devra mettre à la disposition du projet les outils et les moyens matériels,
humains et financiers nécessaires.
Pour la bonne gestion d'un projet, l'association devra définir deux étapes :
• La programmation qui aboutira à l'élaboration d'un plan d'action ;
• Le démarrage effectif du projet qui aboutira à l'élaboration d'un calendrier d'exécution
des activités.
Programmation de la phase d'exécution

Quel est l'intérêt de la programmation de la phase d'exécution ? La programmation de l'exécution
du projet permet de structurer les activités en veillant sur leur enchaînement et leur structura-
tion dans le temps et dans l'espace. Elle permet une maîtrise du coût et du temps.
En quoi consiste la programmation ?

Elle consiste à :
• Prévoir toutes les activités à accomplir pour réaliser un projet ;
• Mettre en évidence l'articulation entre les activités ;
• Ordonner les activités dans le temps et dans l'espace et affecter les moyens nécessaires
pour leur accomplissement.
Il est important de noter que la programmation nécessite un travail d'équipe.
Avantages de la programmation
Elle permet de :
• Schématiser de façon claire et exhaustive le projet ;
• Avoir un plan d'action en tenant compte des délais fixés et des moyens octroyés ;
• Faire ressortir parmi l'ensemble des tâches celles dont la réalisation est capitale pour la
réussite du projet ;
• Se donner les moyens de suivre le déroulement des activités du projet pour procéder aux
ajustements nécessaires.
Etapes de la programmation
Etape 1 : Décomposition du projet
La décomposition du projet présente un grand intérêt. Elle permet à l'équipe de gestion de
visualiser le projet en termes de liens entre ses composantes et démontre nettement com-
ment les réalisations des objectifs/activités à différents niveaux sont liées et interdépen-
dantes. La décomposition doit être faite à plusieurs niveaux, du but aux activités, afin
d'aboutir à un diagramme sous forme d'arbre.
Avant d'entamer la décomposition, il est judicieux de revoir certains éléments déjà men-
tionnés dans la proposition tels que : l'objectif global, les objectifs spécifiques et les acti-
vités.
Il est toujours important de revenir au but du projet. Cela aide l'association à bien le cer-
ner, d'une part, et d'avoir une perception claire des objectifs et leurs concordances sur le
terrain, d'autre part. De même pour les objectifs spécifiques, les rappeler aide l'association
dans la maîtrise et l'organisation des activités à entreprendre en vue d'atteindre lesdits
objectifs.
Module 1
Etape 2 : Etablissement de la liste des activités

Les activités sont énumérées dans la proposition. Il serait aussi intéressant des les réviser
pour démarrer cette étape. Une fois les activités définies, elles devront être analysées et
par conséquent décomposées en petites actions dites opérations. La difficulté à ce niveau
est de choisir un bon niveau de détail. En effet, la liste des activités devra être détaillée
mais l'analyse ne doit cependant être ni trop fine ni trop globale.
Etape 3 : La durée, les moyens et les responsabilités

C'est une question capitale. Elle fait partie des principaux critères pris en compte lors de
l'évaluation. Il serait intéressant de choisir une bonne unité de temps en fonction de la
durée du projet. L'unité de temps semaine est généralement la plus efficace.
L'estimation des délais est une affaire du groupe, et particulièrement de la personne res-
ponsable de la réalisation des activités.
Etape 4 : Elaboration d'un plan d'action

Les activités, leur durée, les personnes responsables de leur exécution et leurs moyens de
réalisation ressortent des trois étapes précédentes. Ces informations constituent les élé-
ments essentiels du plan d'action. Ce dernier peut être présenté sous forme d'un tableau
qui permet de visualiser facilement les différentes activités.
Le plan d'action pourra aussi être utilisé comme un outil de contrôle de l'exécution
Activités Durée de réalisation Moyens de réalisation Responsable

Activité 1
Activité 2
Activité 3
Activité 4
Cela permettra à l'association (membres impliqués dans le projet) de mieux organiser son travail
et de déterminer rapidement l'état d'avancement du projet.
Ceci permettra également aux autres intervenants d'avoir une vue d'ensemble des activités du
projet ainsi que l'ordre dans lequel elles devront être entreprises.
86 Module 1
Démarrage du projet
Exécuter un projet c'est pouvoir unir les énergies vers un but commun, responsabiliser les
collaborateurs, diriger les travaux et contrôler les résultats. Le démarrage est une phase très
importante, elle donne au projet la poussée nécessaire pour passer des idées au concret.
Cette phase est caractérisée par les étapes suivantes :
Etape 1 : Mise en route

• Obtenir les accords ou les autorisations nécessaires
• Se réunir avec la population pour l'informer sur le lancement du projet
• Valider tous les engagements des différents intervenants
Etape 2 : Clarifier l'organisation du projet

Il faut délimiter sans ambiguïté ce que chacun doit faire. La superposition des fonctions
pourra constituer un facteur d'inefficacité. En effet, chacun doit savoir :
• Quelles sont les activités qui lui incombent ?
• Quels sont les résultats escomptés des activités dont il est responsable ?
• Quelle est la durée de réalisation de chaque activité dont il est responsable ?
• Quels sont les moyens pour accomplir les activités dont il est responsable ?
De même, la relation entre l'association et les différents partenaires doit être claire et bien
définie. Chacune des parties doit connaître et valider son rôle dans le projet.
Etape 3 : Etablissement du calendrier d'exécution des activités

Les activités décrites dans le plan d'action doivent être réparties dans un tableau selon
leurs temps de réalisation. Ce tableau montre la durée, début et fin de chaque tâche et
l'interaction entre ces différentes tâches. De ce fait, il est nécessaire d'analyser les liaisons
existantes entre les opérations et de mettre clairement en évidence leur enchaînement.
Certaines peuvent être réalisées parallèlement, alors que d'autres doivent être achevées et
réussies, avant que d'autres activités ne puissent démarrer.
Activités/périodes 1 2 3 4 5 6 7
Tâche 1
Tâche 2
Tâche 3
Tâche 4
Etape 4 : Etablissement d'un système d'échange d'information au sein de l'équipe

Le projet est une unité, même si les objectifs et les intervenants sont multiples. Ainsi, le
responsable doit veiller à ce que l'information sur l'exécution du projet circule auprès de
tous les acteurs : pas seulement les membres de l'équipe chargée de la réalisation mais
aussi auprès des responsables administratifs, des bailleurs de fonds et des bénéficiaires. De
ce fait, il doit mettre en place un système de communication et d'information.
Il est à noter que l'ensemble de ces éléments permet d'assurer un bon suivi des activités du
projet. Parfois, il s'avère difficile de les faire utiliser par une association. Mais la pratique a
montré leur importance dans l'accomplissement des performances que vise le projet.
Néanmoins il serait toujours intéressant de les adapter aux besoins et aux situations
auxquelles il faut faire face.
Module 1
Suivi du projet
Le suivi est un ensemble d'activités qui, dans le cadre d'un projet, cherche à vérifier si les
ressources du projet sont bien administrées et employées pour donner les résultats escomptés.
Deux grands types de suivi peuvent être distingués : suivi des réalisations et suivi du déroulement.
• Le suivi des réalisations consiste à vérifier dans quelle mesure les ressources du projet
sont employées conformément au budget et au calendrier prévus. Il cherche également
à savoir si les résultats sont obtenus en temps opportun et de façon efficace et
efficiente. Enfin, le suivi des réalisations vise à identifier les problèmes et à y apporter
des solutions immédiates.
• Le suivi du déroulement cherche à examiner le degré d'efficacité du processus et des
méthodes utilisées pour l'exécution du projet. Il s'agit d'étudier l'attitude des
bénéficiaires du projet, la qualité du produit ou du service rendu ainsi que la manière
dont l'environnement externe affecte la mise en œuvre normale du projet.
Afin d'assurer un suivi rapproché du projet, que ce soit au niveau des réalisations ou au niveau du
déroulement, l'association est amenée à adopter un ensemble d'outils de suivi pratiques et
adaptés selon la nature du projet et du contexte d'intervention.
D’une manière générale, les outils de suivi et de gestion des projet peuvent prendre la
forme de :
• Plan d'action (voir section I)
• Calendrier d'exécution
• Chronogramme des activités
• Rapports de progrès et état d'avancement
• Supports de circulation de l'information interne
• Supports de communication externe
Evaluation du projet
L'évaluation dans le cycle de vie d'un projet

Le projet parcourt un ensemble d'étapes enchaînées et fondamentalement liées entre elles
qui forment son cycle de vie.
Le cycle de vie d'un projet peut être présenté d'une manière générale comme suit :
Identification
Evaluation Planification
Exécution
Ce schéma met en relief l'importance de la phase d'évaluation en montrant comment cette

dernière peut influencer les différentes étapes du projet. Nous pouvons lire cette influen-
ce ou interdépendance de la manière suivante :
88 Module 1
Une défaillance quelconque entraînant l'échec d'un projet peut se situer :

• Au niveau de l'identification (la solution proposée n'est pas convenable, ne touche pas
le vrai problème ou n'est pas acceptée par la majorité des concernés...)
• Au niveau de la planification (absence ou faible faisabilité technique, mauvaise esti-
mation des ressources nécessaires, activités non planifiées, choix non concertés...)
• Au niveau de l'exécution (absence d'outils de suivi et de gestion financière et admi-
nistrative, mauvaise organisation, travail non documenté, mauvaise répartition des
tâches, problèmes de communication...)
Loin de clôturer le cycle de vie d'un projet, l'évaluation constitue en elle-même un moyen de
déclencher un nouveau processus. C'est un nouveau regard sur la phase d'identification.
Ce chapitre donne un aperçu sur l'évaluation et son importance dans le cycle de vie d'un projet,
ainsi que sa relation avec d'autres concepts, principalement le suivi des projets. Il traite aussi les
termes de références ou les critères de l'évaluation, avec un aperçu succint sur quelques types de
l'évaluation. Enfin, il présente quelques outils de travail et les étapes à suivre pour évaluer une
intervention ou un projet.
Définition de l'évaluation
“ L'évaluation est une fonction qui consiste à porter une appréciation, aussi
systématique et objective que possible, sur un projet en cours ou achevé, un
programme ou un ensemble de lignes d'action, sa conception, sa mise en œuvre
et ses résultats. Il s'agit de déterminer la pertinence des objectifs et de mesurer
le degré de leur atteinte, l'efficience au regard du développement, l'efficacité,
l'impact et la viabilité. L'évaluation doit permettre d'améliorer les projets et pro-
grammes des années futures grâce à la prise en compte des enseignements tirés
du passé et fournir des éléments en vue de la justification des actions
menées.
”
Cette définition explique que l'évaluation suppose l'existence d'objectifs suffisamment précis pour
être confrontés rigoureusement à la simple observation. Cette caractéristique est commune à
toutes les évaluations. Aussi l'utilisation du verbe “mesurer ” traduit l'ambition quantitative qui
doit aller au-delà d'une simple description qualitative.
Le terme évaluation, d'une manière générale, consiste en une opération qui vise à déterminer, de
la façon la plus objective possible, la pertinence, l'efficacité et l'efficience qu'une intervention
particulière (projet ou programme) aura en termes de coût, d'avantages et de réalisation des
objectifs. Dans le domaine des projets de développement communautaire, on peut distinguer
quatre grands types d'évaluations : celui effectué avant la réalisation du projet (appréciation),
celui réalisé en cours d'exécution (évaluation en cours), celui effectué juste à l'achèvement du
projet et enfin le dernier type qui est entrepris bien après que le projet ait été achevé (évalua-
tion d'impact).
Module 1
L'importance de l'évaluation dans l'amélioration de la qualité des interventions

La nature du travail associatif nécessite une supervision continue des activités et des méthodes de
travail et une évaluation, le cas échéant, afin d'apporter les redressements nécessaires et d'amé-
liorer les systèmes et les approches d'intervention.
L'importance de l'évaluation réside dans le fait qu'il s'agit d'une appréciation des résultats d'une
action dans l'objectif de l'améliorer. Evaluer un travail c'est mesurer ce qu'il vaut. Autrement dit,
lui donner une valeur quantitative et/ou qualitative. Cela requière trois actions successives et
liées : d'abord chercher objectivement et sans ambiguïté ce qui est bon et ce qui est mauvais dans
ce travail, ensuite dire pourquoi on a qualifié de bonne ou de mauvaise telle ou telle activité ou
méthode (argumenter), enfin en tirer les enseignements nécessaires pour toute intervention dans
l'avenir.
Relation entre suivi et évaluation

Il est important de faire la distinction entre le suivi et l'évaluation d'un projet. Dans la pratique,
elles représentent deux opérations complémentaires et liées, notamment au cours du projet. Si
l'évaluation représente une appréciation générale des réalisations ainsi que le degré d'atteinte
des objectifs, le suivi peut proposer des réajustements et des redressements de certaines activi-
tés ou certaines démarches opérées durant la période de réalisation du projet. Ces réajustements
sont définis sur la base des produits d'une évaluation transversale ou systématique. De là, nous
pouvons constater les liens étroits qui existent entre le suivi et l'évaluation, principalement durant
la période de réalisation du projet.
Généralement, et dans le langage quotidien, on parle souvent de suivi évaluation et pour certains
ces deux concepts signifient la même chose. Or en pratique, le suivi et l'évaluation sont deux acti-
vités complémentaires mais différentes :
• Du point de vue temps : le suivi est un travail continu pendant le déroulement et même après
l'achèvement des activités du projet. Alors que l'évaluation est une opération ponctuelle à
des moments bien déterminés de la vie du projet
• Du point de vue responsabilité : le suivi est un travail interne au projet, alors que l'évalua-
tion nécessite souvent une personne ou une équipe qui n'est pas directement concernée par
le projet
• Du point de vue contenu : le suivi vise à assurer que le déroulement des opérations se fasse en
conformité avec la planification (plan d'action et calendrier de réalisation). Or l'évaluation porte
sur les systèmes, les stratégies d'intervention, la manière d'exploiter les ressources disponibles,
la situation du projet par rapport à ses objectifs, etc.
Dans ce cas, le suivi est un processus continu de collecte et de traitement de renseignements. C'est
une activité interne à l'exécution d'un projet. Il permet de repérer les anomalies en cours d'exécution,
d'apporter les corrections à la gestion du projet et les réorientations techniques. Lorsque nous réali-
sons un projet, pourquoi sommes nous amenés à faire un suivi des activités ?
• Avoir des réalisations conformes aux résultats souhaités et activités planifiées
• Respecter le temps (via le calendrier d'exécution)
• Optimiser les ressources (financières, humaines et matérielles)
• Éviter que les problèmes éventuels, qui peuvent surgir lors de l'exécution, soient une source
de conflits durables
• Rapporter l'état d'avancement des réalisations aux autres partenaires
90 Module 1
Les différents types d'évaluation

Il existe de nombreux types d'évaluation pour mesurer le degré d'efficacité des projets de déve-
loppement. Bien qu'elles soient conçues à des échelles différentes, leurs finalités et démarches
resteront les mêmes.
Dans ce manuel, nous traiterons deux types d'évaluation les plus recommandés :
L'évaluation interne
Ce type d'évaluation peut être mené rapidement et ses résultats, conclusions et recommandations
peuvent être utilisés. Une évaluation réalisée dans ces conditions peut être pertinente et utile,
cependant elle risque de manquer d'ouverture et donc d'apporter peu de nouveautés par rapport
aux visions habituelles de la structure gestionnaire du projet. Elle peut manquer, également, d'ob-
jectivité : la structure de gestion du projet étant donc à la fois juge et partie.
L'évaluation externe :
Une évaluation est dite externe lorsque l'évaluateur est choisi en dehors de la structure respon-
sable du projet. Ce type d'évaluation est plus long, mais la crédibilité de l'évaluation pourra être
nettement supérieure du fait qu'elle permet aux différents points de vue de se confronter afin
d'aboutir à des résultats satisfaisants et qui peuvent être généralisés.
Termes de référence ou les critères de l'évaluation

L'évaluation d'un projet ou d'un programme peut s'intéresser à un large éventail de critères qui
correspondent aux questions fondamentales auxquelles l'évaluation doit apporter des réponses.
Parmi les critères, conventionnellement utilisés en évaluation pour exprimer la qualité de l'inter-
vention dans son ensemble, nous pouvons citer :
• L'efficacité : degré de réalisation des objectifs tracés par le projet
• L'efficience : rapport entre les moyens mis en œuvre et leur coût d'une part, et les réalisa-
tions ainsi financées, d'autre part
• La pertinence : qualité de ce qui convient à l'objet dont il s'agit, et de ce qui est conforme
à la raison et au bon sens
• La cohérence : des méthodes par rapport aux objectifs et aux moyens
• La viabilité : caractère de ce qui est viable, peut vivre, se développer. Possibilité de pour-
suivre, après la fin du projet, les activités développées grâce à ce projet. La viabilité s'ap-
précie en termes institutionnels, financiers et techniques
• L'impact : effet d'un projet sur les plans économique, social, culturel et envi-
ronnemental. L'impact représente l'objectif à long terme du projet. Il s'agit
généralement de finalité dont la réalisation nécessite un horizon qui va du
moyen au long terme. L'impact concerne les objectifs globaux, tels que
l'amélioration du niveau de vie des populations, l'augmentation de la capaci-
té de développement auto soutenu et durable, et la sauvegarde de l'environ-
nement, qui résultent des effets combinés d'un ou de plusieurs projets.
Module 1
L'évaluation de l'impact intervient après que le projet ait été achevé, à la seule différence que
cette dernière est entreprise après le passage d'un certain temps jugé significatif (selon la natu-
re du projet ou programme) pour la mesure de l'impact. Elle vise à fournir des informations sur les
effets à long terme des projets de développement, en particulier sur leurs bénéficiaires et leur
environnement.
Les principaux outils de l'évaluation

Un bon nombre de responsables de projets considèrent que l'évaluation est une opération ponc-
tuelle. Ceci est vrai si on considère seulement le temps effectif du déroulement de l'opération.
Mais l'évaluation en tant que processus, et surtout en tant qu'ensemble d'outils, doit débuter avec
la conception du projet.
Pourquoi ? Parce qu'on évalue les objectifs que nous avons fixés au départ et les résultats que nous
avons projetés. De ce fait il sera important dès le départ de fixer des objectifs/résultats qui peu-
vent être repérés ou vérifiés facilement tout en respectant le principe de la fiabilité.
Dans ce sens, nous devons réaliser l'importance des éléments suivants :

• Le document du projet
• Les techniques de collecte et de traitement des données simples (questionnaires, observa-
tions, focus groups, réunions, interviews)
• La bonne organisation logistique et administrative
• Les sources d'informations fiables (rapports de progrès, PV de réunions, rapports de mis-
sions…)
L'ensemble de ces outils et techniques, qui permettent de mener l'exercice ou l'opération de l'éva-
luation, doivent prendre en considération le principe fondamental de la participation, ceci en vue
de mener un processus d'évaluation participative qui constitue un des aspects dynamiques du
développement dit “participatif ”, et qui est considéré comme la meilleure stratégie permettant
un développement économique et social durable.
Le concept d'évaluation participative désigne donc une démarche d'évaluation faisant appel à la
participation, quel que soit le niveau des acteurs concernés. Dans ce sens, toutes les évaluations
peuvent être qualifiées de participatives puisqu'elles font participer d'une manière ou d'une autre
les acteurs concernés. Toutefois, il est important de préciser qu'il s'agit plus du niveau et de la
qualité de la participation.
92 Module 1
Etapes de l'évaluation
La démarche d'une évaluation est composée de trois étapes :
• le recueil de l'information
• le traitement de l'information
• l'exploitation de l'information
Pour le recueil de l'information, l'évaluation s'appuie sur les mêmes outils traités dans le chapitre
sur les techniques d'identification des besoins et le montage des projets de développement com-
munautaire.
Recueil de l'information
Cette étape préliminaire est relativement aisée si le processus de suivi du projet a été bien
organisé. Les rapports de suivi sont complétés par une prise de contact direct avec les autres
intervenants.
Les sources du recueil de l'information :
• La consultation de toute la documentation disponible qui concerne le projet ou le pro-
gramme à évaluer (proposition du projet, les rapports de progrès, les rapports de mis-
sions...) ;
• Les visites sur le terrain effectuées par l'équipe de l'évaluation en collaboration avec tous
les partenaires du programme ou du projet à évaluer (association locale, population et
autres acteurs...).
Traitement de l'information
Dès que ces informations sont collectées, il faut les ordonner, leur donner un sens, les analy-
ser, bref, les traiter. Durant cette étape, l'équipe d'évaluation procède à l'analyse et au trai-
tement de ces données par rapport aux termes de référence de l'évaluation déjà cités (objec-
tifs du projet, ressources, activités réalisés, résultats atteints, efficacité...).
Exploitation de l'information
Durant cette étape, l'équipe chargée de l'évaluation doit tirer les conclusions nécessaires.
L'information est alors utilisée pour prendre des décisions et, éventuellement, pour réorienter
l'action. Cette étape aboutira à l'élaboration du rapport de l'évaluation tout en se basant sur
les termes de référence déjà établis.
Le rapport de l'évaluation renvoie souvent soit :

- à un nouveau cycle d'identification s'il s'agit d'une évaluation après
l'achèvement du projet ou du programme à évaluer
- à une révision du plan d'action, s'il s'agissait d'une évaluation à
mi-chemin
Module 1
5. G e st ion
de proj et
Introduction ................................................................... 96
Définition d'un projet ........................................................ 96
Cycle de vie d'un projet ..................................................... 97
Identification d'un projet .................................................... 99

Introduction
L'action associative évolue dans un environnement complexe, notamment par le
nombre de variables à maîtriser (la complexité des phénomènes sociaux de margi-
nalisation et d'exclusion sociale et économique, la raréfaction des moyens humains
et financiers et l'instabilité des paramètres temporels, économiques et environne-
mentaux). Ces éléments obligent les associations à choisir des modes d'organisation
et de fonctionnement souples qui facilitent la coordination des actions, la gestion
des partenariats et la cohérence de l'intervention.
Dans cet ordre d'idée, l'un des modes de gestion qui a donné des résultats probants
par rapport aux contraintes précitées, est la gestion par projet.
Elle consiste en un ensemble d'actions et d'activités organisées pour

aboutir à un objectif précis dans un temps déterminé et en associant
les acteurs concernés.
Qu'est ce qu'un projet ? C'est l'expression d'un désir, d'une volonté,
d'une intention ou d'une ambition. C'est également l'expression d'un
besoin, d'une situation future souhaitée.
La notion de projet permet de répondre à une diversité de situations, notamment par

un ensemble de démarches et d'approches qui renvoient aux pratiques partenariales, à
l'orientation de l'action vers le citoyen, à la contractualisation des droits et obligations
conventionnels entre les partenaires et au recours au suivi et à l'évaluation. Un projet
permet d'initier un processus de changement qui s'inscrit à la fois dans la continuité tout
en agissant en profondeur sur les problèmes de développement économiques et sociaux.
Afin de comprendre davantage la notion de projet, le présent chapitre traite de la défi-
nition d'un projet ainsi que du contenu de chaque étape de son cycle de vie.
Définition d'un projet

Le concept de projet a fait l'objet de plusieurs définitions dont le contenu et la portée sont liés
aux conceptions du projet, à ses fonctions et à l'importance qu'on accorde à certaines de ses com-
posantes. Dans ce sens, nous pouvons retenir la définition suivante : “Un projet est un ensemble
d'activités programmées dans le temps et dans l'espace, pour atteindre des buts et des résul-
tats à partir de données déterminées et selon des étapes enchaînées et intimement liées”.
Aussi, un projet repose-t-il sur un ensemble d'activités insérées dans un environnement politico
socio-économique et vise un but redéfini progressivement par la relation dialectique entre la
prévision et la réalité. Dans ce sens, un projet doit être placé dans un environnement au sein
duquel il naîtra, évoluera progressivement et se transformera en vue de matérialiser, de
concrétiser et d'assurer les buts qui lui sont assignés.
96 Module 1
Cycle de vie d'un projet

Le projet parcourt un ensemble d'étapes fondamentalement liées entre elles et formant son cycle
de vie.
Au départ, le projet n'est qu'une idée. Cette dernière est le résultat de l'analyse d'une situation
constatée soit par les acteurs de base (population), soit par l'association. Cette idée prend corps
et naît lorsqu'elle est adoptée et approuvée par les acteurs de base. Cette phase constitue la
phase d'identification.
L'idée de projet doit faire l'objet d'une réflexion qui aboutira à l'élaboration d'un objectif global
avec des objectifs spécifiques quantifiables qui permettent sa réalisation. Cette dernière ne peut
être matérialisée que si on lui trouve les canaux et les moyens de concrétisation adéquats. C'est
la phase de planification.
Au cours de cette phase, l'association devra répondre aux différentes questions que pose la réali-
sation d'une action, à savoir : le problème auquel on veut apporter une solution, les objectifs du
projet, sa faisabilité, son plan d'action, ses indicateurs de réussite… Cette étape devra être aussi
traduite par la mobilisation des ressources (humaines, matérielles et financières).
Les réflexions préalables définissent les acteurs, les outils et les moyens et donnent ainsi une forme
au projet, c'est la phase d'exécution. Celle-ci traduit sur le terrain les éléments de la planification.
Enfin, pour voir si les prévisions sont bien réalisées et afin de les vérifier et éventuellement les
redresser, un suivi régulier des travaux devra être établi.
Avant d'entamer cette phase, certaines questions doivent être posées : Qui fait quoi ? Pourquoi ?
Comment ? Avec qui ? Avec quoi ? Où ? Quand ? Combien ?. Ceci permettra à l'association de bien cer-
ner la réalisation du projet.
Au terme des activités du projet, il est judicieux de consacrer une phase à l'appréciation et à la
vérification des réalisations. Aussi faut-il vérifier le degré d'atteinte des objectifs préalablement
fixés, apprécier la démarche adoptée dans le cadre du projet et vérifier la pertinence, l'efficaci-
té et l'efficience de l'intervention de manière générale : c'est la phase d'évaluation.
Schéma du cycle de vie d'un projet
Identification
Evaluation Planification
Exécution
Module 1
Il est important de souligner que chaque projet conçu par une association doit respecter ce cycle de
vie qui a trait principalement à 2 niveaux et qui demande une articulation et une coordination de la
part de l'association :
• Le 1er niveau est prévisionnel ou conceptuel et est relatif à l'analyse des besoins, à la
planification et à l'élaboration du document de projet.
• Le 2ème niveau est d'ordre pratique, il se situe après l'approbation du projet, son finan-
cement et sa réalisation.
Activités relatives aux étapes du cycle de vie d'un projet
En général, les principales activités relatives aux différentes étapes du cycle de vie d'un projet
sont :
Identification
• Sensibiliser les populations
• Collecter les informations sur le problème et ses causes
• Traiter les données et formuler des idées
• Discuter les solutions possibles avec les parties concernées
• Proposer des solutions réalisables
Planification
• Etablir les objectifs escomptés du projet
• Proposer des activités permettant l'atteinte des objectifs
• Discuter la faisabilité technique et financière des activités
• Discuter les moyens disponibles et éventuels
• Fixer la nature des contributions des parties concernées
• Proposer des modalités de suivi du projet
• Discuter les systèmes de durabilité du projet
Exécution
• Informer et contacter les parties concernées
• Etablir un plan opérationnel
• Elaborer un calendrier d'exécution
• Discuter et mettre en place au système de suivi et de contrôle
• Lancer les activités
Evaluation
• Revenir aux objectifs fixés et aux activités prévues
• Comparer les activités réalisées à celles prévues
• Identifier le degré de réalisation des activités et les problèmes qui ont surgi par rapport
à chaque activité
• Identifier l'ensemble des causes des problèmes survenus à tous les niveaux
• Proposer les solutions adéquates pour les surmonter
98 Module 1
Identification d'un projet

Analyse des besoins
Il s'agit de l'étape capitale du cycle de vie d'un projet, lors de laquelle l'association est amenée à
accompagner la population locale pour identifier et analyser ses problèmes, ses pratiques, sa
culture, ses centres d'intérêt et bien d'autres questions nécessaires pour une bonne identification
de l'idée du projet. En d'autres termes, cette étape permet à l'association de collecter les
données et de se concentrer avec les différents intervenants sur le problème central. Vient
ensuite l'analyse qui doit déboucher sur l'idée du projet.
La participation de l'ensemble des parties concernées à la conception et à la réalisation du projet
est la clé de sa réussite et de sa durabilité. L'analyse des besoins ou leur identification constitue
la plus importante étape en matière d'implication de la population.
Ce chapitre présente d'une manière générale l'importance ou le rôle de la phase d'identification

dans la gestion des projets, tout en mettant l'accent sur les différents outils de collecte,
d'analyse et de traitement des données pour une meilleure identification des besoins.
Pourquoi une analyse des besoins ?

L'analyse des besoins vise à recenser les besoins de la population. Elle aide aussi à comprendre
leurs opinions et leurs attitudes.
Généralement, tous les problèmes dont souffre la population méritent d'être traités, mais
l'association se trouve souvent devant l'obligation d'effectuer des choix afin de déterminer son
intervention. L'essentiel, à ce niveau, est d'adopter une démarche objective et logique pour
l'identification, l'analyse et la priorisation des solutions envisagées.
En collectant les informations auprès de la population, beaucoup de problèmes ou de besoins

peuvent être généralement constatés. Certains ne seront pas bien exprimés par la population,
d'autres encore ne seront pas bien identifiés.
Quatre types de besoins sont généralement à prendre en considération lors de l'analyse des
besoins :
• Les besoins ressentis : ce sont les besoins qui ne sont exprimés par la population que suite
à un questionnement.
• Les besoins exprimés : ce sont les besoins ressentis et qui sont exprimés à travers une
action, comme la demande d'un service ou d'une aide à la réalisation d'un projet.
• Les besoins comparatifs : le manque de services ou de bien-être chez une population par
rapport à une autre (un village voisin par exemple).
• Les besoins normatifs : ce sont les besoins qui sont déterminés par des acteurs qui
connaissent la population et/ou qui disposent d'une expérience.
Module 1
Analyse des besoins / Collecte des données
Les méthodes de collecte de données sont nombreuses et certaines sont parfois difficiles à mettre
en œuvre vu leur coût humain et matériel. Parmi les méthodes les plus simples et les plus utili-
sées pour l'identification des besoins, on trouve la MARP, Méthode Accélérée de Recherches
Participatives, la plus utilisée notamment dans le milieu rural.
Qu'est-ce que la MARP ?

Les praticiens ont défini la MARP comme étant un processus intensif, itératif et rapide d'appren-
tissage orienté vers la connaissance des situations rurales et urbaines. Elle s'appuie sur une équi-
pe multidisciplinaire.
Un accent particulier est mis sur la valorisation des connaissances et du savoir faire des popula-
tions locales et leur combinaison avec la connaissance scientifique moderne.
Une description fonctionnelle de la MARP consiste à dire qu'il s'agit d'une famille d'approches et
de méthodes permettant aux populations de pouvoir analyser leur situation, proposer des alter-
natives, planifier leur propre développement, mettre en œuvre des actions concrètes et contrô-
ler le changement vers le développement souhaité.
En quoi consiste la MARP ?

La MARP consiste à mener une enquête auprès d'une communauté donnée. L'objectif est d'élabo-
rer un diagnostic qui traduit les besoins de cette communauté.
Cette enquête est menée par une équipe qui utilise un ensemble de techniques et d'outils qui favo-
risent la participation et la responsabilisation des populations.
Quels sont ces outils et ces techniques ?

La MARP utilise un ensemble de techniques et d'outils simples et adaptables à chaque contexte.
Parmi ces outils, on peut citer : l'observation directe, les questionnaires, les interviews semi struc-
turées (ISS), les focus groups, les cartes, les diagrammes, les calendriers, les matrices, etc.
Le présent document se limitera aux trois premiers outils, les plus utilisés :
- L'observation directe : Il s'agit d'une technique qui se pratique directement sur le terrain.
Elle nécessite une intervention forte de la part d'un ou de plusieurs observateurs. Les infor-
mations collectées à travers cette technique peuvent faire l'objet d'une discussion lors des
interviews semi structurées (ISS).
EN QUOI QUI A POURQUOI AVANTAGES

CONSISTENT- Y PRENDRE UTILISER CETTE ET
ILS ? PARTICIPE ? EN COMPTE TECHNIQUE? INCONVÉNIENTS
• Enregistrer tout Les • Centrer • Produire des • L'observation se
ce que l'équipe observateurs l'observation données sur les fait sur le terrain
voit et entend uniquement sur ce que infrastructures • Facile à mettre en
dans différents vous cherchez physiques œuvre
contextes • Eviter de poser • Enregistrer • Peut révéler des
• Ensuite l'équipe des questions les réactions faits nouveaux
doit remplir une par rapport • Sujet à la
fiche d'observa- à certains subjectivité de
tion détaillée services. l'observateur.
100 Module 1
- Les questionnaires : Il s'agit de la technique la plus utilisée dans le domaine de la

recherche et de la collecte des données.

ILS ? PARTICIPE ? EN COMPTE TECHNIQUE ? INCONVÉNIENTS
Réaliser des • Acteurs • La subjectivité • Pour fournir • Informations
entretiens importants des informations des données analytiques et
individuels avec • Personnes collectées générales et développées
des personnes ressources • Il importe de descriptives • Permet de
qui possèdent • Associations conduire plusieurs • Pour com- susciter de
des connais- • Représentants interviews pour prendre les l'information
sances particu- de la confronter les infor- comportements non prévue
lières sur le communauté mations collectées de certains • Facile à
sujet objet • Jemaâ • La dominance des acteurs organiser
de la recherche. intérêts personnels • Pour recevoir • Risque de
Des questions • Etablissement d'une des recomman- subjectivité
ouvertes sont relation de confiance dations • Beaucoup de
préparées pour avec l'interviewé • Pour interpré- données non
susciter le • Présenter clairement ter des données qualitatives.
dialogue. l'objectif de la quantitatives.
recherche
• Informer l'interviewé
sur l'organisme
responsable de la
recherche
• Informer les gens sur
l'endroit du déroule-
ment de l'entretien
• Fixer une durée
pour le déroulement
de l'entretien. Il ne
faut pas retenir les
gens pour longtemps
• Avoir l'accord préa-
lable de l'interviewé
sur l'enregistrement
des informations.
Module 1
- Les “ focus groups” : cette technique est utilisée pour confirmer ou valider certaines informa-
tions qui sont collectées à travers l'ISS, et ce, pour éviter le risque de subjectivité et de mise en
avant, parfois, des intérêts personnels. Mais, elle peut être utilisée sans passer par la technique
de l'ISS. Elle est utilisée aussi pour avoir des informations de qualité.

ILS ? PARTICIPE ? EN COMPTE TECHNIQUE ? INCONVÉNIENTS
• Organiser des • Des • L'homogénéité du • Confronter • Facile à
d'entretiens personnes groupe. Il est préfé- les idées organiser
ouverts aux- appartenant rable de séparer les • Enregistrer les • Facilite les
quels partici- au groupe participants par sexe plaintes et les échanges
pent de 10 à cible et qui • Eviter des groupes satisfactions d'idées
15 personnes. sont choisies représentatifs. • Collecter des • Risque de
Un modérateur selon des Chaque personne ne informations subjectivité
présente le critères à représente que elle- de qualité et du modéra-
thème et déterminer. même et une partie relativement teur.
anime la de la communauté objectives
discussion • Fixer une durée pour • Recevoir des
• Des questions le déroulement de recommanda-
en relation l'exercice tions
avec le sujet • Ne pas retenir les
doivent être gens trop longtemps,
formulées au sous le risque de ne
fur et à mesu- plus se concentrer
re du déroule- • Faire implique et
ment de la participer tout le
technique monde
• Eviter de juger ou
de donner son avis.
La mise en application de l'ensemble de ces outils, notamment avec les populations, nécessite un
effort supplémentaire de la part de l'association principalement en matière d'animation et d'orien-
tation. Dans ce sens, il est important de prêter plus d'attention à la qualité des questions et la
façon de les poser, vu que ceci détermine la qualité des réponses attendues. A cet effet, il est
important de prendre en considération quelques éléments, à savoir :
• Avoir une idée claire de ce qui est demandé à la population, c'est-à-dire définir le sujet
principal
• Formuler et poser des questions simples groupant une ou deux informations au plus
• Commencer toujours par le général, et passer par la suite au spécifique
• Rassurer la personne qui répond et prêter plus d'importance à son écoute et au respect
de ses opinions
• Eviter les questions directes
• Donner de l'importance aux questions ouvertes et non aux questions fermées
102 Module 1
Pour la collecte d'informations à partir des discussions en groupe, il est important de retenir
quelques types de questions permettant de maîtriser le groupe et d'orienter la discussion :
• Question d'opinion : Ce type de questions concerne des opinions, des idées, des croyances
et des préférences personnelles. Il est utilisé pour stimuler le groupe et l'impliquer dans
la discussion.
• Question de fait : Elle se centre sur une information, un fait observable. Elle est utilisée
pour calmer le groupe, faire baisser la tension du groupe ou pour canaliser un participant
qui parle trop.
• Question générale : C'est la question qu'on pose à tout le groupe pour introduire le sujet.
Après chaque réponse, la question est reprise pour avoir plusieurs réponses. La question
générale est utilisée pour donner à tout le monde la chance de s'exprimer et de partager
le commentaire.
• Question directe : C'est la question adressée à un participant bien précis, dont on cite le
nom. La question directe est utilisée pour faire participer quelqu'un qui est timide ou
semble peu intéressé.
• Question renvoyée : C'est une question posée par un participant, elle est dite :
- Reflet : lorsqu'elle est renvoyée à la personne qui l'a posée.
- Miroir : lorsqu'elle est renvoyée au groupe pour faire ressortir d'autres opinions et avis
et pour responsabiliser le groupe à prendre une décision, ou émettre une opi-
nion précise.
Analyse des besoins / Traitement des données
Après la collecte d'information, l'étape suivante consiste à définir le problème clé que l'associa-
tion veut résoudre en collaboration avec la population.
En rapportant les informations recueillies auprès de la population ainsi que les autres données col-
lectées, l'association découvrira un grand nombre de problèmes ou de besoins. Certains besoins ne
seront pas bien exprimés par la population et d'autres encore ne seront pas bien identifiés.
L'analyse et le traitement des données permettent de faire une lecture globale de l'ensemble des
données collectées en procédant à une confrontation et à une priorisation de l'ensemble des pro-
blèmes, des solutions et des opportunités envisagées selon des paramètres participatifs logique-
ment définis.
Sur la base de cette analyse, l'association pourra avoir une vision claire, non seulement de l'idée
du projet, mais aussi de certains éléments liés à sa logique de mise en œuvre. L'étape suivante
consiste en un travail minutieux de planification.
Module 1
Lors de la phase de planification du projet, il est important de se poser quelques questions d'orien-
tation :
• Existe-t-il des facteurs sociaux susceptibles d'influencer positivement ou négativement la
mise en œuvre de l'action ?
• L'action proposée pourrait-elle contribuer à l'amélioration d'une situation donnée ?
• La population a-t-elle participé au choix de cette action ?
• Quelles sont les ressources humaines et matérielles disponibles ?
• L'association dispose t-elle d'une expérience dans ce domaine ? Sinon comment compte-
t-elle la développer ?
La réponse à ces questions aide l'association à vérifier l'action identifiée et assure un maximum de
succès avec un minimum de risques.
104 Module 1
Gestion du
Développement local
Module 1
ISBN :9954-0-9660-4
Dépôt légal : 2007/326
C r é d i t p h o t o s : T. J e m i y a - A g e n c e d e D é v e l o p p e m e n t S o c i a l
Conception : Napalm
Flashage : Hiéroglyphe
Impression : Okad El Jadida
Rabat - Janvier 2007

Boite À Outils Social - Gov.ma

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Boite À Outils Social - Gov.ma

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Ministère du Développement Social, de la Famille et de la Solidarité

Secrétariat d’État chargé de

« La mise en œuvre de l'Initiative nationale pour le développement humain devra, par

Le développement humain place l'être humain au centre du

Le développement humain a, donc, d'abord et avant tout, une dimen-

• En premier lieu, le diagnostic territorial participatif en vue de

• En deuxième lieu, la construction d'une vision du développement

• Et enfin, la mise en œuvre des projets, programmes et infra-

La clé du succès du développement local réside dans l'édification d'un par-

La dynamique du développement solidaire impulsée dans notre pays par

A côté de ces innovations méthodologiques majeures, l'INDH comporte un

Cependant, les outils et les instruments d'interventions nécessitent encore un

La méthode utilisée pour l'élaboration de cette boîte à outils a reposé sur :

• le transfert de savoir-faire, les échanges fructueux en matière de

La boîte à outils du développement social comporte deux catégories d'outils :

Cette boîte à outils est une tentative de modélisation de l'ensemble des

Elle est une contribution modeste aux efforts nationaux de développement,

La boîte La boîte à outils

Module I. Gestion du développement local

2. Approche genre et développement ............. 21

3. Le diagnostic territorial participatif .......... 31

5. Gestion de projet ............................... 95

Que veut dire le mot “participation” ? ....................................15

Quels sont les niveaux de participation ? ................................ 16

La participation est-elle une garantie de succès pour

Quels sont les points forts et les limites

Aujourd'hui, les méthodes participatives reçoivent un écho favorable de la

Elles sont aussi, de plus en plus, préconisées, promues et même exigées

Toutes les méthodes participatives insistent sur la participation des

Que veut dire le mot “participation” ?

Quels sont les niveaux de participation ?

La participation physique : Les populations sont considérées comme moyen ou instru-

La participation consultative : L'opportunité est donnée aux populations de se prononcer sur

La participation décisionnelle : Difficile à atteindre à l'heure actuelle. En effet, il s'agit de la

• La participation ne consiste pas à transférer à la population des

• La participation ne consiste pas non plus à rechercher l'accord ou

• La participation n'est pas réservée seulement aux zones les plus

La participation est-elle une garantie de

• La participation communautaire doit continuer pendant toute la vie du

• Pour un bon fonctionnement de la participation de la population aux

• Il existe souvent des conflits entre les populations et les agents de

• Il est important qu'au départ, les agents de développement acquièrent

Quels sont les points forts et les limites de

PRINCIPAUX POINTS FORTS DE L’APPROCHE PARTICIPATIVE :

2. Appro che genre &

Qu'est-ce que l'approche genre ?

Ainsi, il y a lieu de distinguer entre sexe et genre :

Pourquoi la dimension genre ?

Les femmes, qui représentent plus de la moitié de la population mon-

Les objectifs de l'approche genre

Les outils d'analyse genre

1- La division du travail selon le genre 4- Les facteurs d'influence

La division du travail selon le genre

Les trois types de travail

L'accès et le contrôle des ressources et des bénéfices

Les facteurs d'influence

• Le facteur socioculturel, tel l'évolution des styles de vie traditionnels.

Les besoins pratiques et les intérêts stratégiques

Le concept de pouvoir ou d' « empowerment »

Que veut dire intégrer la dimension genre

Intégrer le concept genre ne veut pas dire imposer des modèles

Les indicateurs de genre

A quoi servent les indicateurs de genre ?