Mengukur efektivitas HRM: Mengingat berbagai pemangku kepentingan dalam konteks

global
Saba Colakoglu

, David P. Lepak, Ying

Hong

Rutgers, The State University of New Jersey, School of Management
and Labor Relations, Department of Human Resource Management,
Piscataway, NJ 08854, United States

Penelitian Strategi manajemen sumber daya manusia telah tertarik sebagian besar
terhadap ukuran finansial kinerja untuk menilai efektivitas inisiatif manajemen sumber daya
manusia. Dalam tulisan ini, kami berpendapat bahwa fokus pada kinerja organisasi terutama
dari perspektif pemangku kepentingan keuangan 'tidak lagi memadai. Kami membahas
implikasi dari globalisasi, perubahan sifat pekerjaan dan kebutuhan untuk memenuhi
berbagai pemangku kepentingan tentang bagaimana kita mengukur efektivitas sistem
manajemen sumber daya manusia. Kami menyediakan contoh-contoh dari beberapa aliran
jangkauan yang berfokus pada stakeholders selain pemegang saham sebagai hasil utama
minat mereka.
Kata kunci: Stakeholder; globalisasi; Kinerja organisasi; Strategi Manajemen
sumber daya manusia.
Konteks di mana organisasi beroperasi terus berkembang. Globalisasi dan kemajuan
dalam kecanggihan teknologi serta perubahan alamiah kerja berpengaruh bagaimana
perusahaan-perusahaan itu terstruktur dan di mana para karyawan itu bekerja. Tren yang
berkembang menuju bentuk-bentuk alternatif organisasi seperti offshoring dan organisasi
virtual adalah contoh bagaimana perusahaan menanggapi faktor-faktor ini. Peningkatan
eksperimen dengan bentuk-bentuk alternatif pekerjaan seperti penggunaan pekerja-pekerja
kontingen, kemitraan konsultasi, serta core dan non-core karyawan secara dramatis
mengubah sifat pekerjaan dan hubungan antara karyawan serta antara karyawan dan
organisasi mereka.
Walaupun ada banyak implikasi dari tren ini untuk organisasi-organisasi, kami
berpendapat bahwa kecenderungan ini memiliki dampak yang signifikan terhadap strategis
manajemen sumber daya manusia (HRM). Argumen utama yang mendasari tulisan ini adalah
bahwa sebagai organisasi yang berkembang, adalah penting bahwa sebagai bidang penelitian
kita kembali peran HRM dan sumber daya manusia (SDM) praktek dalam organisasi dan,
khususnya, bagaimana kita mengevaluasi efektivitas inisiatif HR dalam penelitian HRM
strategis.
Pada tingkat dasar, penelitian strategis HRM cenderung tertarik ke arah langkah-
langkah keuangan atau pasar berbasis kinerja organisasi sebagai variabel terikatnya (Becker
& Huselid, 1998; Rogers & Wright, 1998). Sementara jenis metrik kinerja tentu penting bagi
keberhasilan organisasi, kami berpendapat bahwa itu mungkin terlalu sederhana untuk fokus
utama pada kinerja keuangan organisasi sebagai indikasi efektivitas inisiatif HR atau sebagai
indikasi bahwa mereka mampu mempertahankan bahwa kinerja. Sebaliknya, dalam konteks
organisasi berkembang, penting untuk memiliki pemahaman yang kuat tentang apa metrik
HR yang tepat untuk skenario yang berbeda. Organisasi-organisasi tidak hampir sama
homogen dengan sifat penelitian empiris kami yang akan disarankan. Secara internal,
karyawan bervariasi sehubungan dengan kontribusi mereka terhadap bisnis inti dari sebuah
organisasi (Huselid, Becker, & Beatty, 2005; Lepak & Snell, 1999) dan eksternal, organisasi
bervariasi pada kepentingan relatif dari kewajiban mereka untuk kelompok stakeholder yang
berbeda (Jones & Wicks, 1999). satu ukuran cocok untuk semua pendekatan untuk mengelola
dan mengukur inisiatif HR mungkin tidak mencerminkan bagaimana perusahaan mengelola
kolam renang mereka yang beragam modal manusia serta kinerja relatif mereka memenuhi
kebutuhan kelompok pemangku kepentingan yang berbeda. Inti dari argumen kami adalah
bahwa ukuran kinerja tertentu mungkin lebih atau kurang penting dalam konteks yang
berbeda dan kita harus berhati-hati memberikan perhatian khusus hanya subset terbatas
ukuran kinerja.
Sisa studi kami ini disusun sebagai berikut. Pertama, kita meninjau beberapa
pendekatan tradisional untuk mengukur efektivitas HRM dan mempertimbangkan aliran
tambahan penelitian yang menggabungkan kepentingan stakeholders lain yang dapat
menginformasikan penelitian HRM strategis di masa depan. Kami kemudian mengeksplorasi
bagaimana ukuran efektivitas SDM yang peneliti menekankan mungkin dipengaruhi oleh tren
globalisasi dan perubahan sifat pekerjaan. Kecenderungan ini pada dasarnya mempengaruhi
struktur dan lokasi organisasi dan operasi mereka serta sifat pekerjaan kelompok karyawan
yang berbeda melakukan.
1. HRM dan kinerja
Satu pertanyaan penting dalam penelitian HRM yang telah mengumpulkan perhatian
adalah seberapa banyak perbedaan HRM dapat membuat dalam fungsi-fungsi organisasi dan
kinerja organisasi. sebagian, pertanyaan ini telah diajukan untuk membenarkan keberadaan
fungsi SDM, yang secara tradisional telah dipandang sebagai biaya yang harus dikurangi
(Becker & Gerhart, 1996), dan merupakan perpanjangan alami dari teori dan keyakinan
bahwa bagaimana orang-orang dapat dikelola membuat perbedaan. Sementara kita setuju
bahwa itu adalah upaya penting untuk menguji hubungan antara praktek SDM dan sistem
dengan kinerja, domain penelitian cukup kacau (Wright & Sherman, 1999). Salah satu alasan
utama untuk ini adalah bahwa pilihan ukuran kinerja yang digunakan dalam studi penelitian
sangat bervariasi. Secara khusus, para peneliti telah diambil dari beragam ukuran kinerja
yang berbeda-beda dalam hal: (1) kedekatannya dengan kontribusi karyawan atau tingkat
agregasi di mana mereka diukur, dan (2) kelompok stakeholder yang relevan fokus.

1.1. Proksimal terhadap langkah-langkah HR distal
Peneliti HRM telah bervariasi dalam tingkat analisis ukuran kinerja mereka menekankan.
Sedangkan penelitian HRM tradisional umumnya terfokus pada hasil tingkat individu seperti
kinerja pekerjaan (misalnya Wright & Boswell, 2002), kepuasan kerja (misalnya Seibert,
Silver, & Randolph, 2004), dan motivasi (misalnya Bloom, 1999), penelitian HRM strategis
telah difokuskan pada unit atau tingkat perusahaan hasil yang berkaitan dengan produktivitas
tenaga kerja (Huselid, 1995; Koch & McGrath, 1996; MacDuffie, 1995) tingkat scrap
(Arthur, 1994), pertumbuhan penjualan (Batt, 2002; Guthrie, 2001), return on asset/laba atas
ases(ROA) dan return on investment/laba atas investasi (ROI) (Delery & Doty, 1996), dan
kinerja berbasis pasar (Huselid, 1995). Hasil tingkat kumpulan ini lebih lanjut dapat
dibedakan oleh tingkat departemen, tingkat tanaman (situs), tingkat unit bisnis, dan
perusahaan yang mengukur tingkat kinerja (Rogers & Wright, 1998).
Melihat seluruh tindakan potensi efektivitas SDM, Dyer dan Reeves (1995a, 1995b)
menyarankan bahwa ukuran kinerja organisasi dalam penelitian HR dapat bervariasi
berdasarkan tingkat tindakan 'kedekatan dengan praktik HR. Menurut kategorisasi mereka,
praktik HR memiliki dampak yang paling langsung terhadap karyawan karena hasil karyawan
seperti turnover, absensi, kepuasan kerja, komitmen, dan motivasi dalam garis lebih dekat
pemandangan untuk praktik HR. Mereka mengusulkan bahwa praktek HR juga memiliki efek
paling kuat pada hasil kerja seperti itu, karena hasil ini sampai batas tertentu tujuan awal
untuk merancang praktik HR. Kategori kedua dari kinerja organisasi yang lebih distal praktik
HR dari hasil karyawan tingkat individu mencakup lebih hasil tingkat makro terkait dengan
agregat dari upaya individu, seperti indikator produktivitas, kualitas produk dan layanan
pelanggan. Kategori ketiga kinerja dicatat oleh Dyer dan Reeves (1995a, 1995b) meliputi
hasil keuangan dan akuntansi, seperti ROA, ROI, dan profitabilitas. Akhirnya, kinerja ukuran
paling distal praktik HR adalah hasil pasar modal, seperti harga saham, pertumbuhan, dan
kembali.
Sementara beberapa peneliti telah menyarankan bahwa hasil yang lebih proksimal
atau menengah mungkin tingkat yang lebih sesuai untuk penelitian HR (Arthur, 1994; Delery
& Doty, 1996; MacDuffie, 1995), kepentingan fokus dari banyak penelitian strategis SDM
telah ditempatkan pada perusahaan atau kinerja perusahaan (Becker & Huselid, 1998; Rogers
& Wright, 1998). Fokus pada ukuran kinerja tingkat organisasi dapat dimengerti karena
cukup menerangi bagi para peneliti dan meyakinkan bagi para manajer untuk menemukan
dampak yang signifikan dari HR pada hasil yang lebih distal seperti kinerja keuangan atau
pasar dari pada hasil yang lebih mendesak seperti perilaku karyawan. Becker dan Gerhart
(1996) berpendapat bahwa langkah-langkah pasar korporasi kinerja keuangan sangat berarti
dan Becker dan Huselid (1998) mengidentifikasi keuntungan dari fokus pada tingkat
perusahaan analisis kinerja ketika mereka menyatakan bahwa kinerja perusahaan adalah
"raison d'etre "penelitian HRM strategis karena kebijakan dan sistem SDM dapat dikaitkan
dengan data kinerja bermakna seperti kinerja pasar dan akuntansi ukuran kinerja (misalnya,
penjualan, ROA, ROE, ROI). Selain itu, karena banyak perusahaan wajib melaporkan data
ini, peneliti mungkin dapat mengakses ukuran kinerja yang relevan dari sumber data
sekunder. Ini tentu keuntungan untuk mengurangi kekhawatiran metode bias umum dan
meningkatkan penerapan praktis dari hasil penelitian (Lepak, Liao, Chung, & Harden, dalam
pers).