1

Performance Management
(Pengelolaan Kinerja)
Disusun oleh :
Tatagna Budi K.
HRD Training & Development
2
Konsep Dasar
Performance Assessment (PA) merupakan bagian
dari Performance Management, yaitu suatu cara
untuk meningkatkan performance / unjuk kerja
organisasi melalui peningkatan unjuk kerja individu
dan tim secara terus menerus.
Terminologi PERFORMANCE ;
Unjuk kerja
Unjuk hasil
Kinerja
Penampilan, dlsb
3
Mengapa namanya RPUK ?
Spirit yang terkandung dalam RPUK ;
Keterbukaan
Komitmen dua pihak
Pembelajaran dan pemberdayaan
Continuous Improvement
Rencana Pengembangan Unjuk Kerja (RPUK)
merupakan penyempurnaan sistem penilaian karya
yang ada (form kuning dan merah), yang akan
dikembangkan di PT SS, linked ke HRIS
4
Penyempurnaan sistem PA
Kurang komitmen bersama dlm
menetapkan sasaran kerja
Komunikassi satu arah
Anak buah tidak tahu apa
ukuran / standar keberhasilan
Cenderung subyektif
Goal oriented (sasaran kerja)
masih kurang, tidak disepakati
Rating / angka penilaian sangat
lebar (1 100)
Kondisi saat ini Kondisi yg diharapkan
Komitmen bersama ditingkat-
kan (sasaran kerja disepakati)
Komunikasi dua arah
Anak buah harus tahu ukuran /
standar keberhasilan
Lebih obyektif
Sasaran-sasaran kerja jelas,
dan telah disepakati
Rating simple (1 4) atau K, C,
B, BS
5
Performance Management
Benchmarking ;

Astra Graphia IT ; Individual Performance Planning
Acinti Prima ; Performance Commitment
Glaxo Wellcome ; Performance Development Plan
State of Georgia ; Performance Management Form
State of Oklahoma ; Performance Management Process
Univ of Texas Austin ; Performance Evaluation
6
RPUK =

Bukan sekedar menilai hasil unjuk
kerja individu
7
RPUK sebagai
Management / Leadership Tool
Sosro Leadership reference :
Principle Centered
Leadership (PCL)
Stephen R. Covey
8
Empat Jenjang PCL
Level Paradigma

Pribadi Layak dipercaya

Antar Pribadi Kepercayaan

Manajerial Pemberdayaan

Organisasi Penyelarasan
9
RPUK = PCL in Action
PCL =
Konsep / Prinsip / Guidance
RPUK =
Leadership practice
(Operasionalisasi)
10
Enam Syarat Pemberdayaan
3. Kesepakatan Menang-
menang
6. Pertanggung -
jawaban (evaluasi
diri)
5. Struktur dan sistem
yang memudahkan
Kepercayaan
Kendalikan
Kerjakan
4. Supervisi diri
2. Keterampilan
Komunikasi
Perencanaan/ organisasi
Pemecahan masalah
Rencana
1. Karakter
Integritas (kebiasaan = nilai,
kata-kata= perbuatan)
Kematangan
Mentalitas
11
RPUK sebagai
Management / Leadership Tool ;

1. Sebagai alat pemberdaya atasan bawahan.
2. Kesepakatan bersama (win-win) ; sasaran kerja,
apa yang dinilai dan bagaimana menilainya.
3. Alat komunikasi dan pemecahan masalah yang
efektif dlm mengelola sasaran-sasaran kerja
team.
4. Alat supervisi diri, bagaimana merencanakan,
mengorganisasi & mengendalikan pekerjaan.
5. Sarana membangun kepercayaan atasan
bawahan.
6. Bentuk pertanggung-jawaban atas tugas yang
dipercayakan.
12
Performance Assessement Cycle
Definisi peran
Evaluasi
Unjuk Kerja
Pengembangan
Pribadi
Pelaksanaan
Unjuk Kerja
Kesepakatan
Unjuk Kerja
Monitor
Evaluasi Tindakan
Perencanaan
13
Kegiatan Utama
1. Role definition (menjabarkan peran), yaitu
merumuskan tugas dan tanggung jawab serta
hasil yang harus dicapai, dan kompetensi apa
yang diperlukan untuk mencapainya.
2. Performance agreement (kesepakatan rencana
unjuk kerja), yaitu sasaran-sasaran yang harus
dicapai oleh karyawan, bagaimana mengukur-
nya, serta kompetensi yang diperlukan.
3. Performance development plan (rencana
pengembangan unjuk kerja), yaitu rencana
pengembangan diri yang diinginkan dalam
rangka memperluas pengetahuan dan
ketrampilan, serta meningkatkan kompetensinya.
14
4. Managing performance (mengelola unjuk kerja),
yaitu tahap implementasi rencana unjuk kerja
Monitoring pelaksanaan rencana unjuk kerja
Umpan balik dan konseling
Meninjau ulang sasaran kerja / revisi target
jika terjadi perubahan-perubahan
5. Performance review (tinjauan unjuk kerja), yaitu
tahap evaluasi pelaksanaan unjuk kerja.
Pencapaian sasaran / target
Progres pekerjaan dan masalah yg dihadapi
Penilaian unjuk kerja secara menyeluruh
(performance ratings)
15
Model Performance Assessment
Job Tittle
Sasaran dan fungsi
pokok jabatan
Tugas-tugas utama
Key Performance Indicator
(KPI)
Rating Penilaian
16
Sasaran dan fungsi pokok jabatan
Untuk mengidentifikasi dan merumuskan sasaran
dan fungsi pokok jabatan, perlu dijawab pertanyaan
berikut ;
Untuk apa jabatan tsb ada ?
Apa yang ingin dicapai oleh jabatan tsb ?
Contoh : Unit Manager
Melaksanakan fungsi distribusi penjualan di unitnya
untuk mencapai target penjualan dan pengembangan
pasar melalui pengelolaan SDM dan Sispro
17
Tugas-tugas utama
Yaitu tugas-tugas yang harus dilakukan oleh jabatan
tsb agar sasaran jabatan bisa dicapai, dan fungsi
pokok jabatan bisa dilaksanakan dengan baik.
Contoh : Tugas-utama Unit Manager

1. Mengatur distribusi penjualan produk Sosro
semaksimal mungkin untuk mencapai target.
2. Melatih dan meningkatkan mutu SDM.
3. Melakukan koordinasi, pengawasan dan pengarahan
kepada Sales Spv., Ka Admin, Salesman,,..
18
Key Performance Indicator (KPI)
Yaitu pernyataan standar unjuk kerja yang diharap-
kan (expected performance) dari job holder yang
memperjelas apa yang harus dicapai dalam kurun
waktu tertentu. KPI harus mempunyai satuan
pengukuran yang jelas.

Contoh ;
Penjualan TBS sebesar 50.000 krat pada tahun 2004
Penjualan FTB sebesar 10.000 karton
Penyerahan laporan tidak lebih dari tanggal 5
Kerusakan botol maksimal 0.005 %
Nilai transaksi sebesar 1 milyar pada tahun 2004
Melakukan training sebanyak 50 kelas dalam setahun
19
Contoh satuan KPI
Angka penjualan
Rupiah
Jumlah outlet
Pemakaian bahan baku
Line efisiensi
Ketepatan waktu
Penurunan turn over
Penurunan keterlambatan kehadiran
Cost saving
Tingkat kerusakan, dlsb.
20
Menyusun KPI
Menetapkan sasaran kerja sebaiknya
dengan metode S.M.A.R.T
Specific
Measurable
Achieveable
Realistic
Timebounded

21
Specific
Suatu sasaran dikatakan spesifik jika bisa
menjelaskan dengan rinci dan lengkap apa yang
harus dilakukan untuk mencapai sasaran.

Contoh :
Meningkatkan penjualan. ( B / S )
Meningkatkan market share produk air mineral
Prim-A di wilayah DKI. ( B / S )

22
Suatu sasaran dikatakan measurable atau
dapat diukur secara obyektif, jika orang dapat
mengatakan kapan sasaran itu telah tercapai.

Contoh :
Meningkatkan penjualan sebesar 20 %
dalam 3 bulan ke depan.
Mencapai omset 1 juta krat
Menekan angka keterlambatan 1 %
Measurable
23
Suatu sasaran haruslah memungkinkan untuk
dicapai, tidak muluk-muluk.

Contoh :
Seorang yang baru mulai belajar bahasa Jerman ;
Saya ingin lancar berbahasa Jerman dlm 3 bulan
Seharusnya : Saya ingin mencapai level
Intermediate dalam bahasa Jerman dalam 1 tahun
Salesman kanvas KP Wonogiri / Malimping ;
Target saya 500 krat TBS dan 200 karton FTG per
hari. (muluk-muluk)
Operator Produksi ; Target saya tahun 2004, tidak
ada botol non standar.
Achieveable
24
Sasaran harus berdasar pada kenyataan
sekarang dan kemungkinan di masa mendatang.

Contoh :
Dalam situasi perekonomian yang sedang lesu,
seorang pimpinan perusahaan membuat target :
Saya ingin perusahaan kita meningkatkan
penjualan sebesar 50 % dalam tahun ini
Seharusnya : Dengan memperhatikan situasi
ekonomi sulit seperti ini, saya berharap kita
tetap dapat mempertahankan market share yg
kita miliki
Realistic
25
Suatu sasaran haruslah mempunyai jangka waktu
tertentu atau batas waktu pencapaian

Contoh :
Saya akan menyelesaikan instalasi sistem
informasi yang baru sebelum 01 Juli 2002
Saya akan menyerahkan laporan bulanan
secepatnya
Saya akan akan meneruskan sekolah saya
kalau sempat. (tidak jelas kapan)
Timebounded
26
Latihan
Apakah ini suatu sasaran yang SMART ?
Meningkatkan semangat kerja & mengembangkan
kerjasama dalam departemen saya.
Saya akan mengembangkan pengetahuan dan
ketrampilan pada tahun 2004.
Saya akan lebih berdisiplin dan rapi.
Setiap pagi saya akan membersihkan dan merapikan
ruang kerja saya.
Melaporkan hasil kerja
Mengurangi biaya pemakaian tilpon tahun 2004
Mencegah kebakaran / mengurangi risiko kecelakaan
Tahun 2004 akan memasang alat pemadam kebakaran
(APAR) di setiap lantai
27
Rating Penilaian
Yaitu angka petunjuk yang dapat dijadikan ukuran
keberhasilan seseorang dalam melaksanakan tugas-
tugas utamanya. Sering disebut juga = TOLOK UKUR
Dalam HRIS, akan digunakan hanya skala 4

Contoh ;
Nilai 1 = _____________ ?
Nilai 2 = _____________ ?
Nilai 3 = _____________ ?
Nilai 4 = _____________ ?
28
Contoh Rating Penilaian
No Skala Kriteria umum dibanding standar / harapan
1
Tidak
Memenuhi
Tidak pernah, kurang, rendah, tidak sesuai
Sedikit yang memenuhi standar, sebagian
besar tidak sesuai harapan
2
Sebagian
Memenuhi
Sebagian sesuai dengan harapan, sebagian
belum
Kadang-kadang sesuai harapan, kadang-
kadang tidak sesuai
3
Sudah
Memenuhi
Sudah memenuhi standar, target tercapai
Melakukan sesuai harapan / tuntutan
4
Melebihi
Standar
Tercapai dengan sangat baik, melebihi harapan.
Selalu, hampr tidak pernah
Outstanding
29
Apa saja yang dinilai ?
30
Faktor-faktor Penilaian (FP)
Dalam sistem HRIS digunakan istilah
Performance Group Faktor, terdiri dari ;
1. Goal (Objective) / Sasaran Kerja
2. Job function and Responsibility
3. Work Behavior
4. Competency Development
5. Development program
31
Model PA di PT SS
Performance Group Faktor yang diimplementasikan ;
1. Sasaran Kerja (Goal Setting / Objective)
dikombinasikan dengan Job function and
Responsibility Tugas-tugas Utama
Metode ini sering disebut : MANAGEMENT BY
OBJ ECTIVE (MBO)
2. Perilaku dalam Bekerja (Work Behavior)
Dikenal dengan : BEHAVIOR ANCHOR RATING
SCALE (BARS)

Competency Development dan Development Program dimasuk-
kan dalam form, tetapi tidak menjadi bagian yang dinilai.
32
Bobot per Faktor Penilaian
Dasar menentukan sub bobot adalah skala
prioritas, yaitu tugas-tugas utama diurutkan
berdasarkan Critical J ob dampak tugas utama
terhadap tercapainya sasaran dan fungsi pokok
jabatan.

Tugas-tugas yang kritis diberi bobot lebih tinggi.
Contoh ; Salesman
Tugas utama yang paling kritis adalah penjualan.
Maka sub bobot penjualan seharusnya lebih tinggi
dibandingkan dengan administrasi Sispro atau
Pembukaan Outlet, dll.
33
Grafik Pembobotan
Bobot
Critical Job
Semakin kritis suatu tugas, semakin tinggi bobot yang
diberikan kepadanya
34
Tabel Pembobotan
*) Sasaran Kerja diurutkan berdasarkan skala prioritas
(critical job)
Jumlah
Tugas
Utama *)
Alternatif Pembobotan
1 2 3 4
1 60 70 50 60 40 50 30 40
2 30 40 30 40 30 40 20 25
3 10 20 20 30 15 20
4 10 20 10 15
5 5 10
35
Contoh
Job title : Salesman
Sasaran dan fungsi pokok jabatan :
15 %
25 %
60 %
Bobot
(%)
Admin Sispro 3
1. < 70 %
2. 70 - 90 %
3. 90 - 105 %
4. > 105 %
Outlet baru = 1000 pada
tahun 2004

Pembukaan RNO

2
1. < 70 %
2. 70 - 90 %
3. 90 - 105 %
4. > 105 %
Produk terjual sesuai
dengan target (misal ;
150.000 krat) selama
tahun 2004
Penjualan

1
Rating
Penilaian
Key Performance
Indicator (KPI)
Tugas Utama

No
36
No. Faktor Penilaian
Pembobotan
Opr - Staf Spv - Mng
1 Inisiatif dan kemauan kerja 15 10
2 Kerjasama 15 5
3a. Disiplin kerja-Keterlambatan 10 5
3b. Disiplin kerja-Kehadiran 10 5
4 Pemanfaatan waktu kerja 15 5
5 Cara kerja 10 5
6 Motivasi pembelajaran 15 10
7 Kebersihan dan kerapihan 10 5
8a. Leadership - Pengarahan
-
10
8b. Leadership - Pemberdayaan
-
10
9 Pengambilan keputusan
-
15
10 Perencanaan dan pengendalian
-
15
Work Behavior (Perilaku dalam Bekerja)
37
Memiliki inisiatif yang tinggi, dan membantu menyelesaikan
pekerjaan orang lain, tidak sebatas menyelesaikan, tetapi dimulai
sejak awal tugas. Tidak segan memberi masukan konstruktif dan
menawarkan bantuannya.
3
Tidak memiliki inisiatif, selalu harus diberitahu dan didorong untuk
mengerjakan pekerjaannya. Perlu diperintah terus untuk
mengerjakan hal-hal di luar pekerjaannya.
1
Mau menunjukkan bantuan kepada orang lain. Mau bekerja tanpa
diberitahu dan diperintah. Mau mengerjakan tugas di luar
pekerjaannya meskipun sebatas hal praktis dan penyempurnaan.
2
Inisiatif dan tindakan yang diambil berdasarkan pertimbangan
global untuk kepentingan orang banyak. Dampak atas
tindakannya membawa manfaat besar tidak hanya sesaat tapi
untuk jangka panjang.
4
Deskripsi (Anchor) SP
Contoh Descripsi (Anchor) Work Behavior
Faktor Penilaian : Inisiatif dan Kemauan Kerja
38
Tanpa diminta menawarkan bantuan dan melibatkan diri dalam
menyelesaikan tugas tim.
Kontribusi pekerjaannya sangat berarti bagi hasil unjuk kerja tim.
3
Acuh terhadap rekan kerja, susah bergaul & kurang peduli
pekerjaan rekan kerja. Kurang bisa bekerja sama dengan rekan
kerja, hanya bekerja sesuai bagiannya. Sering menimbulkan
masalah.
1
Dapat bekerja sama dengan rekan kerja tanpa menimbul-kan
konflik. Mau membantu rekan kerja bila diminta.Prestasi kerjanya
sendiri cukup, tapi kontribusi pekerjaan terhadap timnya belum
nampak.
2
Mampu menciptakan suasana harmonis di timnya dalam
mencapai sasaran kerja tim. Mendorong anggota lain untuk
meningkatkan motivasi dan memberi masukan untuk peningkatan
unjuk kerja tim.
4
Deskripsi SP
Contoh Descripsi (Anchor) Work Behavior
Faktor Penilaian : Kerjasama
39
Tugas Utama :
1. Compensation & Benefit
2. Career Planning
3. Training & Development
4. Recruitment & Selection
5. Industrial Relation
Contoh
Job title : Manajer Personalia
Sasaran dan fungsi pokok jabatan :
Mengkoordinasi dan mengawasi kegiatan-kegiatan
kepersonaliaan, kegiatan ketenagakerjaan, hubungan
industrial dan urusan umum untuk menunjang
kegiatan operasional secara keseluruhan.
40
. .
. . 2
1. Gaji terlambat > 1 hari
2. Gaji terlambat 1 hari
3. Gaji tepat waktu (sesuai hari
yang ditentukan)
4. Gaji siap 2 hari sebelum tanggal
yang ditentukan
5. Gaji siap 5 hari sebelum tanggal
yang ditentukan
Pembayaran
gaji / insentif
tepat waktu
30 Compensation
& Benefit
1
Rating Penilaian
(Skala 1 5)
KPI
Bo-
bot
(%)
Tugas Utama
N
o
41
1. Memenuhi kebutuhan
karyawan >3 bulan
2. Memenuhi kebutuhan
karyawan tepat 3 bulan
3. Memenuhi kebutuhan
karyawan tepat 2-3 bulan
4. Memenuhi kbth kryw 1-2 bln
5. Memenuhi kbth kryw <1 bulan
Pemenuhan
Kebutuhan
SDM
15 Recruitment &
Selection
4
1. Tidak memiliki rencana training
tahunan
2. Memiliki rencana training, tetapi
pelaksanaannya < 50%
3. Memiliki rencana training, tetapi
pelaksanaannya < 50%
4. Ada rencana, pelaksanaannya
tidak tepat waktu
5. Rencana & pelaksanaan
training tepat waktu
Perencanaan
&pelaksanaan
training yang
efektif
20 Training &
Development
3
Skala Penilaian
(1 5)
KPI
Bo-
bot
(%)
Tugas Utama
N
o
42
1. Adanya konflik baik Internal &
Eksternal
2. Ada konflik internal tetapi tidak
ada konflik eksternal
3. Tidak ada konflik internal tetapi
ada konflik eksternal
4. Tidak ada konflik di tingkat
internal & eksternal dalam 1
semester
5. Tidak ada konflik di tingkat
internal & eksternal dalam 1
tahun

Membina
hubungan kerja
secara Internal
& Eksternal
10 Industrial
Relation
5
Skala Penilaian
(1 5)
KPI
Bo-
bot
(%)
Tugas Utama
N
o
43
Contoh

Bobot
(%)
3
1.
2.
3.
4.
2
1.
2.
3.
4.


1
Rating
Penilaian
Key Performance
Indicator (KPI)
Tugas Utama

No
Job title : Kepala Administrasi
Sasaran dan fungsi pokok jabatan : .
44
Tugas Utama :
1.
2.
3.
4.
5.
Contoh
Job title : Kepala Administrasi
Sasaran dan fungsi pokok jabatan : .
45
Pengelolaan
SDM
2
1.
2.
3.
4.
Distribusi
penjualan
1
Rating Penilaian
(Skala 1 4)
KPI
Bo-
bot
(%)
Tugas Utama
N
o
46
Administrasi
Sispro

4
Pengembangan
pasar
3
Rating Penilaian
(Skala 1 4)
KPI
Bo-
bot
(%)
Tugas Utama
N
o
47
48
Performance Agreement
(Kesepakatan Unjuk Kerja)
1. Kesepakatan unjuk kerja merupakan
harapan akan hasil yang harus dicapai
dan kompetensi yang dibutuhkan untuk
mencapai hasil yang diharapkan.
2. Kesepakatan unjuk kerja berisi ;
Sasaran kerja dan standar pencapaian
Pengukuran hasil unjuk kerja
Indikator unjuk kerja
49
Sasaran Kerja (Objective)
Sasaran kerja (Objective) menjabarkan rencana kerja
yang harus dilaksanakan tahun depan, yang
merupakan penjabaran dari tugas-tugas utama pada
setiap jabatan.
Untuk mengetahui keberhasilan seseorang dalam
melakukan tugas utama, dibuat Key Performance
Indicator (KPI), yaitu pernyataan standar kerja atau
unjuk kerja yang diharapkan.
Sasaran kerja dinyatakan dalam ; angka penjualan,
rupiah, jumlah outlet, pemakaian bahan baku, line
efisiensi, ketepatan waktu, penurunan turn over,
penurunan keterlambatan kehadiran, cost saving,
tingkat kerusakan, dlsb.
50
Performance Review
Yaitu proses mengevaluasi hasil kerja
(realisasi) yang telah dilakukan ;
Pengukuran dan evaluasi
Umpan balik
Diskusi / tukar pendapat
Coaching and counceling