Comportamiento Organizacional, Stephen P.

Robbins, dcima edicin

He aprendido que la comunicacin es fundamental para el trato con mis trabajadores y el manejo de las normas
de la empresa.
Una buena parte del xito en cualquier trabajo administrativo radica en adquirir buenas habilidades para tratar
con las personas
En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se revel que los salarios y las prestaciones adicionales no son
las razones por las que las personas estn a gusto con su trabajo o se quedan con su patrn. Mucho ms
importante es la calidad de los puestos de trabajo y el apoyo (The 1997 national study of the changing workforce,
Nueva York, Families and work institute, 1997).
Qu hacen los administradores?
Qu hacen los administradores? Hacen cosas a a travs de otras personas. Los administradores son individuos que
alcanzan sus metas a travs de otras personas.
Organizacin: Unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de dos o ms personas, que funciona ms o
menos de manera continua para alcanzar una o varias metas comunes.
Funciones desempeadas por los administradores: Planificar, organizar, dirigir y controlar.
Planeacin: Proceso que abarca definir metas, establecer estrategias y trazar planes para coordinar las actividades.
Organizar: Determinar qu tareas hay que hacer, quin las har, cmo se agrupan, quin reporta a quin y dnde
se toman las decisiones.
Dirigir: Funcin que comprende motivar a los empleados, guiar a los dems, elegir los mejorescanales de
comunicacin y resolver conflictos.
Controlar: Supervisar las actividades para verificar que se realizan como se plaeron y para corregir las desviaciones
significativas.
Capacidades de la administracin: Robert Katz identific tres habilidades administrativas esenciales: Tcnicas,
humanas y conceptuales.
a) Habilidades tcnicas: Capacidad de aplicar conocimientos especializados o de experiencia.
b) Habilidades humanas: Capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, tanto en lo
individual como en grupo.
c) Habilidades conceptuales: Facultad mental para analizar y diagnosticar situaciones complicadas.
El establecimiento de redes (socializar, tratar y relacionarse con gente de fuera) es crtico a la hora de ascender
como administrador.
Introduccin al comportamiento organizacional
Comportamiento organizacional: Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras
tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la
eficacia de dichas organizaciones.
El CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y cmo repercute esa conducta en el
desempeo de la organizacin.
El CO abarca los temas centrales de: Motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin con los
dems, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de
cambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en el trabajo.
En general, la conducta es previsible si sabemos cmo una persona percibi la situacin y qu es lo que considera
importante. Es probable que el comportamiento de los dems no le parezca racional al observador externo, pero
hay una razn para creer que los dems pretenden que sea racional y as lo ven. El observador suele ver las
conductas como irracionales porque no tiene acceso a la misma informacin o no percibe el contexto de la misma
manera.
Estudio sistemtico: Bsqueda de relaciones, intento de atribuir causas y efectos, y obtencin de conclusiones
basadas en pruebas cientficas.
Intuicin: Sensacin no necesariamente sustentada por las investigaciones.
Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campo del CO
Sicologa: Ciencia que pretende medir, explicar y a veces cambiar la conducta de los seres humanos y otros
animales.
Sociologa: Estudio de las personas en relacin con sus semejantes.
Sicologa social: Rama de la sicologa que combina conceptos de la sicologa y la sociologa y se centra en la
influencia recproca de las personas.
Antropologa: Estudio de las sociedades para aprender sobre los seres humanos y sus actividades.
Ciencia poltica: Estudio de la conducta de individuos y grupos en un entorno poltico.
Los conceptos del CO deben reflejar las condiciones de la situacin o contingencia. Podemos decir que x es causa
de y, pero slo en las condiciones especificadas en z (las variables de contingencia).
Hay algunos absolutos en el CO
Variables de contingencia: Factores situacionales. Variables que moderan la relacin entre otras dos o ms
variables y mejoran la correlacin.
Retos y oportunidades del CO
El mundo se ha convertido en una aldea global. Los administradores tienen que ser capaces de trabajar con
personas de culturas distintas.
Diversidad laboral: Concepto de que las organizaciones se han vuelto ms heterogneas en trminos de gnero,
raza, origen y pertenencia a otros grupos diversos. Los administradores tienen que cambiar su filosofa de tratar a
todos por igual y reconocer las diferencias respondiendo a ellas de forma tal que se garantice la retencin de los
empleados y se aumente la productividad sin discriminacin.
Administracin de la calidad: Logro constante de la satisfaccin de los clientes a travs de la mejora continua de
todos los procesos de la organizacin. Esta tiene implicaciones para el CO porque requiere que los empleados
vuelvan a pensar en lo que hacen y participen ms en la toma de decisiones en el trabajo.
Reingeniera de procesos: Reconsideracin de cmo debe hacerse el trabajo y cmo estructurar la organizacin si
se comenzara desde cero. El CO ofrece a los administradores nociones importantes para que trabajen en las
modificaciones.
El CO puede contribuir a mejorar el desempeo de la organizacin enseando a los administradores la relacin
entre las actitudes y la conducta de los empleados y la satisfaccin de los clientes.
La administracin anteriormente se caracterizaba por largos periodos de estabilidad, interrumpidos
ocasionalmente por momentos breves de cambio. Hoy, administrar debe describirse ms bien como una actividad
con largos periodos de cambios continuos, interrumpidos ocasionalmente por momentos breves de estabilidad. El
estudio del CO puede ofrecer nociones importantes para comprender mejor un mundo laboral que no cesa de
cambiar; aprender cmo superar la resistencia al cambio y cul es la mejor manera de crear una cultura
organizacional que prospere en medio del cambio.
La victoria ser para las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan
a la competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores.
El CO ofrece varias sugerencias para guiar a los administradores en el diseo de sitios y puestos de trabajo que
ayuden a los empleados a enfrentar los conflictos entre el trabajo y la vida personal.
Disyuntivas ticas: Situaciones en las que se requiere que los individuos definan la conducta correcta e incorrecta.
Prximo estreno: Elaboracin de un modelo de CO
Se presenta un modelo general que define el campo del CO, fija sus parmetros e identifica las principales variables
dependientes e independientes.
Modelo: Abstraccin de la realidad. Representacin simplificada de algn fenmeno del mundo real.
Variables dependientes: Estos son los factores que hay que explicar o pronosticar y que sufren el influjo de algn
otro factor. Las variables principales en CO son: productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin laboral.
Recientemente se agrego ciudadana organizacional.
Productividad: Medida del desempeo que abarca eficacia y eficiencia. Una organizacin es productiva si consigue
sus metas y, al hacerlo, transforma sus insumos al menor costo.
Ausentismo: Falta al trabajo. Las organizaciones se benefician si el ausentismo de los trabajadores es bajo (salvo
casos atpicos).
Rotacin: Retiro permanente, voluntario e involuntario de una organizacin. Si se van las personas correctas la
rotacin puede ser positiva, pues abre la oportunidad de cambiar a un individuo de mal desempeo por otro ms
capaz o motivado. Pero cuando la rotacin es excesiva o cuando atae a empleados valiosos, es un factor de
trastorno que obstaculiza la eficacia de la organizacin.
Comportamiento ciudadano organizacional: Conducta discrecional que no es parte de los requisitos formales del
puesto pero que promueve el funcionamiento eficaz de la organizacin. Las organizaciones exitosas necesitan
empleados que hagan ms que cumplir sus deberes usuales, que tengan un desempeo que supere lo que se
espera.
Satisfaccin laboral: Actitud general de un individuo a su trabajo. A diferencia de las cuatro anteriores, la
satisfaccin laboral es un actitud, no una conducta.
Variables independientes:
Variables en el plano de los individuos: Las personas llegan a las organizaciones con ciertas caractersticas que van a
influir en su comportamiento en el trabajo (caractersticas biogrficas, capacidad, percepcin, etc.)
Variables en el plano de los grupos: El comportamiento de las personas en los grupos es ms que la suma de los
actos propios de todos sus individuos. La complejidad de nuestro modelo aumenta si observamos que la conducta
de la gente cuando est en grupo es distinta que cuando est a solas.
Variables en el plano de los sistemas de las organizaciones: El comportamiento organizacional llega a su mayor
nivel de sofisticacin cuando aadimos una estructura formal a nuestros conocimientos previos de la conducta de
individuos y grupos. As como los grupos son ms que la suma de sus integrantes, las organizaciones son ms que la
acumulacin de sus grupos.
CAP 2 CONDUCTA DEL INDIVIDUO 2

Habilidad 5
Habilidades Intelectuales 5
Habilidades Fsicas: 6
Correspondencia entre habilidades y el puesto. 8
Aprendizaje 8
Teoras del aprendizaje 9
Modelamiento: Una herramienta de la administracin 9


CAP 2 CONDUCTA DEL INDIVIDUO

En este captulo se ve como las recompensas influyen en el comportamiento a travs del aprendizaje. Primero se ve
como las caractersticas biogrficas (gnero y edad) y las habilidades afectan en el desempeo y la satisfaccin de
los trabajadores.
Edad
3 razones entre la relacin entre la edad y desempeo laboral.
1. Por lo general el desempeo laboral disminuye con la edad. Sea verdad o no mucha gente lo cree y acta en
consecuencia
2. La fuerza de trabajo envejece. Los trabajadores de 55 aos en adelante son el sector de mayor crecimiento en el
mercado laboral.
3. Leyes prohben en todos los casos y para todos los casos el retiro obligatorio.
Se considera que los trabajadores de edad aportan cualidades positivas y negativas al trabajo:
Positivas: especficamente experiencia, buen juicio, una fuerte tica laboral y compromiso con la calidad.
Negativas: Falta de flexibilidad y resistencia a nuevas tecnologas.
Las organizaciones buscan individuos adaptables y abiertos a los cambios, los aspectos negativos que se vinculan a
la edad obstaculizan la contratacin de trabajadores mayores y aumentan la probabilidad
de que los despidan en los recortes de personal.
Efecto de la Edad sobre la rotacin, el ausentismo, la productividad y la satisfaccin:
* Rotacin: Cuando se es mayor, menos probable que se deje el empleo. (Menos oportunidades laborales), menos
probabilidad de renuncia ya que la antigedad confiere salarios ms elevados, mas vacaciones pagadas y
prestaciones de pensin ms atractivas.
* Ausentismo: Depender si la falta es evitable o inevitable. Los trabajadores de mayor edad tienen tasas menores
de ausentismo evitable; sin embargo sus tasas de ausentismo inevitable son mayores, debido quizs con el
debilitamiento de salud con los aos y a que necesitan un periodo de recuperacin ms extenso.
* Productividad: Se asume que las destrezas de un individuo velocidad, agilidad, fuerza y coordinacin
disminuyen con el tiempo y que el aburrimiento prolongado en el trabajo y falta de estmulos intelectuales
conducen a la disminucin de la productividad. Hay evidencias que contradicen lo anterior. Conclusin: No existe
relacin entre la edad y productividad, las exigencias de la mayora de los trabajos , incluso los que requieren
labores manuales intensas, no son tan extremadamente fuertes como para la falta de capacidades fsicas
atribuibles a la edad tenga un impacto en la productividad. Si hay alguna mengua se compensa con la experiencia.
* Satisfaccin: Se divide entre profesionistas y no profesionistas. Los profesionistas, aumenta su satisfaccin
conforme envejecen, los no profesionistas disminuye hacia la mitad de la vida y luego se eleva
con los aos posteriores (Forma de U).

Gnero

Hay muy pocas diferencias entre mujeres y hombres o ninguna significativa que repercuta en su desempeo
laboral. Por ejemplo, no hay diferencias constantes en la capacidad para resolver problemas, las habilidades de
anlisis, el impulso por competir, la motivacin, la sociabilidad o la capacidad de aprender. Las mujeres estn ms
dispuestas a plegarse a la autoridad y los hombres son ms agresivos y tienen ms probabilidades de albergar
esperanzas de xito, pero tales diferencias son muy pequeas. Donde hay diferencias son en las preferencias por
horarios de trabajo, por lo regular, las madres trabajadoras prefieren los puestos de medio tiempo, horarios
flexibles y trabajo a distancia para cumplir con sus responsabilidades familiares.

* Rotacin: No hay diferencias apreciables, las mismas tasas de renuncias hombres y mujeres.
* Ausentismo: Mujeres con tasas constantemente mayores a los hombres, debido a las responsabilidades
domsticas y familiares que se sitan en las mujeres.
Estado civil
* Rotacin: Casados tienen menor rotacin
* Ausentismo: Investigaciones sealan que empleados casados faltan menos
* Productividad: No hay suficientes estudios para sacar conclusiones sobre el efecto del estado civil en la
productividad.
* Satisfaccin: Casados ms satisfechos con su puesto que sus compaeros solteros.
Las causas de todo esto siguen siendo obscuras.

Antigedad
Ultima caracteristica que se aborda en el libro. Es el tema sujeto a mas malos entendidos y especulaciones sobre
el impacto que este tiene en el desempeo laboral.
Si definimos la antigedad como el tiempo pasado en un trabajo, podemos decir que:
* Rotacin: Cuanto ms tiempo tiene una persona en un puesto , menos probable que renuncie.
* Ausentismo: Relacin negativa con el ausentismo.
* Productividad: Relacin positiva entre antigedad y productividad. (Antigedad expresada como experiencia en el
trabajo)
* Satisfaccin: Cuando la edad y la antigedad se tratan por separado, esta ltima es el pronosticador ms
consistente y estable de la satisfaccin laboral. (Ms que la edad cronolgica)
Habilidad

No todos fuimos creados iguales, la mayora de nosotros estamos a la izquierda de la media en la curva de
distribucin normal de alguna habilidad. No importa cun motivados estemos, es poco probable que juguemos golf
como Tiger Woods. Desde luego, solo porque no todos somos iguales en cuanto a nuestras habilidades, no significa
que algunos individuos sean inferiores a otros. Lo que admitimos es que todos tenemos fortalezas y debilidades en
cuando a habilidades que nos ponen por encima o por debajo de otros al realizar ciertas tareas o actividades.
Desde el punto de vista administrativo, el tema es saber cules son tales diferencias y aprovechar esos
conocimientos para aumentar la probabilidad de que un empleado realice bien su trabajo.
Qu significa Habilidad?
Se usa el trmino como la capacidad que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Las
habilidades generales de un individuo estn compuestas por 2 grupos de factores:
Habilidades
Intelectuales: Son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Ej. Los exmenes de coeficiente de
inteligencia (CI), que estn diseados para evaluar habilidades intelectuales generales de un individuo.
7 dimensiones ms citadas como elementos de las habilidades intelectuales:

El mayor dilema que enfrenta los patrones que aplican exmenes de habilidades mentales para la seleccin,
promocin, capacitacin y otras decisiones sobre personal es que dichas pruebas tienen un impacto negativo en los
grupos raciales y tnicos. Las calificaciones de algunos grupos minoritarios se encuentran hasta una desviacin
estndar por debajo de los blancos en los exmenes de habilidades verbales, numricas y espaciales.
En la ltima dcada los investigadores comenzaron a extender el significado de la inteligencia ms all de las
facultades mentales. Las pruebas ms recientes sugieren que la inteligencia se comprende mejor dividida en 4
partes:
* Cognoscitiva: Abarca aptitudes que desde hace tanto tiempo exploran los exmenes tradicionales de inteligencia.
* Social: Es la capacidad de relacionarse bien con los dems.
* Emocional: Es la habilidad para identificar, comprender y manejar las emociones.
* Cultural: Es la conciencia de las diferencias entre culturas y la capacidad de desenvolverse en situaciones
multiculturales.

Todas estas investigaciones se encuentran en desarrollo, ms tarde nos servirn para explicar porque las llamadas
personas listas Aquellas de gran inteligencia cognoscitiva- no siempre se adaptan bien a la
vida cotidiana, al trabajo al trato con los dems, ni tienen xito en funciones de liderazgo.

Habilidades Fsicas: Al igual que las habilidades intelectuales cumplen una funcin notable en los trabajos
complejos que exigen procesar informacin, ciertas habilidades fsicas adquieren importancia para cumplir con
puestos menos calificados y ms rutinarios. Por ejemplo, los trabajos que requieren vigor, destreza manual, fuerza
de piernas y dotes semejantes requieren que la administracin detecte las capacidades fsicas de los empleados.

Investigaciones han identificado 9 habilidades bsicas involucradas en la realizacin de tareas fsicas:

Correspondencia entre habilidades y el puesto.

Los puestos imponen distintas exigencias a quienes los ocupan y que las personas poseen capacidades diversas. Por
tanto, el desempeo de los empleados se favorece cuando se corresponden las habilidades y el puesto.
Las habilidades intelectuales y las fsicas que se requieren para desenvolverse en un puesto dependen de las
habilidades que se demanden. As, por ejemplo, los pilotos aviadores necesitan habilidades solidas de visualizacin
espacial; los salvavidas de las playas necesitan estas mismas y las de coordinacin corporal. Los directores
necesitan habilidades verbales; los trabajadores dedicados a la construccin necesitan el equilibrio. Los periodistas
con pobres habilidades de razonamiento tendran dificultades para satisfaces los criterios mnimos de rendimiento
en su trabajo. Dirigir la atencin solo a las capacidades de los empleados o a las exigencias del puesto
es ignorar el hecho de que el desempeo laboral depende de la relacin de los dos factores.

Aprendizaje

Todas las conductas complejas son aprendidas. Si queremos explicarlas y pronosticarlas, tenemos que entender
cmo aprendemos. En esta seccin definimos el aprendizaje, presentamos tres teoras populares y explicamos
cmo pueden los administradores facilitar el aprendizaje de los empleados.
Definicin de aprendizaje
Qu es el aprendizaje? La definicin de un psiclogo es considerablemente ms amplia que el punto de vista
comn de: Es lo que hacamos cuando fuimos a la escuela En realidad, todos vamos a la escuela continuamente.
El aprendizaje ocurre todo el tiempo; por lo tanto, una definicin generalmente aceptada de aprendizaje es:
cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia.
Irnicamente, podemos decir que los cambios en la conducta indican que ha habido un aprendizaje y que le
aprendizaje es un cambio de conducta. Obviamente, esta definicin sugiere que nunca vemos a nadie
aprendiendo.
Vemos los cambios que sobrevienen pero no el aprendizaje en s mismo.

Teoras del aprendizaje
Cmo aprendemos?
Se han postulado tres teoras para explicar el proceso por el cual adquirimos pautas de conducta. Se trata de las
teoras del condicionamiento clsico, el condicionamiento operante y el aprendizaje social.

Modelamiento: Una herramienta de la administracin

Como el aprendizaje ocurre en el trabajo y antes, los administradores debern interesarse en cmo ensear a sus
empleados a conducirse
de las formas ms beneficiosas para la organizacin. Cuando pretendemos formar a los individuos conduciendo
gradualmente su aprendizaje, decimos que moldeamos su conducta.
Mtodos para moldear el comportamiento

Hay cuatro formas de moldear el comportamiento: reforzamiento positivo, reforzamiento negativo, castigo y
extincin.
* Reforzamiento positivo: Seguir una respuesta con algo agradable, sera el caso del jefe que elogia a un empleado
por un trabajo bien hecho.
* Reforzamiento negativo: Si su maestro en la facultad hace una pregunta y usted no sabe la respuesta, escudriar
sus apuntes acaso evitarpa que lo seale a usted. Es un reforzamiento negativo porque usted aprendio que si se ve
ocupado en sus notas, el maestro no lo llamar.
* El Castigo: Consiste en establecer una condicin desagradable con el objeto de eliminar un comportameinto
indeseable.
* Extincion: Suspender un reforzamiento que mantiene una conducta. Cuando sta deja de forzarse, se extingue
gradualmente.
Una revision de los resultados de las investigaciones sobre el efecto del reforzamiento en la conducta en las
organizaciones lleva a concluir que
1. Es necesario algun tipo de reforzamiento para producir un cambio en la conducta.
2. Algunas recompensas son mas efectivas que otras en las organizaciones
3. La velocidad a la que tiene lugar el aprendizaje y la permanencia de sus efectros estarn determinadas por el
tiempo del reforzamiento.
Programas de reforzamiento

Los dos programas principales de reforzamiento son el continuo y el intermitente.

Capitulo 3

Las actitudes y la satisfaccin en el trabajo.

Las actitudes son enunciados de evaluacin ya sea desfavorable o favorable de los objetos,p personas o eventos.
Reflejan como se siente alguien respecto a algo, por ejemplo:
me gusta mi trabajo, se expresa una actitud hacia el trabajo.
Las actitudes son complejas, a fin de comprenderlas a fondo, se necesitan considerar sus propiedades
fundamentales.

Cules son los tres componentes principales de la actitud?

* Componente cognitivo de una actitud: Segmento de opinin o creencia de una actitud (ejemplo: Mi salario es
bajo)
* Componente afectivo de una actitud: Segmento emocional o sentimental de una actitud (ejemplo: Estoy muy
enojado por lo poco que me pagan)
* Componente del comportamiento de una actitud: intencin de comportarse de cierto modo hacia alguien o algo
(ejemplo: Voy a buscar otro empleo donde me paguen mejor

En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a su componente de comportamiento. Si, por ejemplo,
los trabajadores creen que los supervisores, auditores, jefes e ingenieros de tiempo movimientos conspiran para
hacer que los empleados trabajen ms por el mismo salario
o menos, tiene sentido tratar de entender cmo se formaron estas actitudes, su relacin con el comportamiento en
el puesto real y el modo en que podran cambiarse.

El comportamiento siempre concuerda con las actitudes?

Hemos sostenido que las actitudes influyen en el comportamiento. Las primeras investigaciones suponan que
haba una relacin de causalidad entre ambos factores; es decir, que las actitudes que las personas tenan
determinaban lo que hacan. Asimismo, el sentido comn sugiere que hay una relacin. no es lgico que las
personas vean programas de televisin que dicen les agradan o que los empleados tratan de evitar las tareas que
encuentran desagradables?

* La disonancia cognitiva se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba un individuo entre dos o ms actitudes
o entre el comportamiento y las actitudes.



Cules son las principales actitudes en el trabajo hacia el trabajo?

* Satisfaccin en el trabajo.
* Involucramiento en el trabajo.
* Compromiso organizacional.
* Compromiso afectivo.
* Compromiso para continuar.
* Compromiso normativo.

* Percepcin del apoyo organizacional (PAO).
* Identificacin del empleo.

La Actitud No Lo Es Todo, Pero Est Cerca De Serlo
-Encabezado Del New York Times
06/Agosto/2006