11 - Livro Gerenciando A Manutenção Produtiva

TAA EN TIO PY VENT eT Sr Tit Oa De eR LLHARILAUS GEORGIUS D’PHILIPPOS XENOS Gerenciando a Manutencao Produtiva DG EDG - EDITORA DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL 6 Conn, 7962-10" andar 3010120 Belo Horie - Minas Gea» Bras “p03 299-188 «Fax (21) 2924085 292.25 = ema drole one nepase ww tgonbePREFACIO. APRESENTACAO 1. Uma Vis Ls 16. Lr 18, 19. 2. A Manutengo de Equipamentos e a Gestiio pela Qualidade Total 24 22. 23, 24. 25. 26. 27, 2.8. SUMARIO i0 Geral da Manutengo de Equipamentos. Introdugao 0 2. Conceito de Manutengio .. 18 A Abrangéncia das Atividades de Manutengio semen 1D |. Os Métodos de Manutengio 22 1.4.1, Manutengio Corretiva 2B 1.4.2, Manutengdo Preventiva 1.4.3. Manutengio Preditiva 1.4.4. Melhoria dos Equipamentos.. 1.4.5. Prevengio de Manutengao 1.4.6. Qual €0 Melhor Método de Manutengio? 1.47, Manutengio Produtiva 28 [Ao FungGar de Apoio da Manote 2» ‘A Manutengio de Equipamentos e a Gestao pela Qualidade Total... 31 © Coneeito de Mamutengao Auténoma senne 34 Sistema de Gerenciamento da Manutengiio _ 36 Conelusdes ... 38 39 Introduga0. A Raziio de Ser das Empresas. Conceito de Qualidade Conceito de Produtividade Conceito cle Gestio pela Qualidade Total 2.5.1. Os Prinepios da Gesto pela Qualidade Total Conceito de Controle de Processo se 26.1. A Manutengdo de Equipamentos e o Processo Gerencial 46 A.GQT eas Atvidades de Manutengo de Equipametos 49 (© Método para Atingir Metas sl 2.8.1, Definigdo de Problema 52 2.8.2, O PDCA como Método de Controle de Processos. 92 2.8.3, Metas para Manter e Metas para Melhorar 53 ‘h-4 Como Desenvolver im Sistema de‘Tratamento de Fathas 2.9. 0 Gereneiamento da Rotina do Trabalho do Dis-a-Dia..csnennenn 61 2.10, Qualidade nas Atividades de Manutengib..... sn 2.10.1. Como Monitorar os Resultados da Manutengio? ».. 65 2.11. O Ciclo PDCA da Manutengito de Equipamentos 66 Entendendo Como Ocorrem as Falhas nos Equipamentos.... 3.1 Introdugio 3.2, Definigao de Fulha 3.3, Por Que Ocorrem as Falhas? 3.4. Os Modelos de Falhas ' 3.5. Vocé Actedita na Curva da Banheira? 3.6. As Causas Fundamentais das Falhas 3.6.1. Lubsificagio Inadequada 3.6.2. Operagiio Incorreta . . 3.63. Sujeira, Objetos Estranhos e Condigdes Ambienta Desfavorsveis, o 15 3.6.4. Folgas 16 3.7 Conceito de Falha Potencial 1 4.1. Introdugio 79 4.2.0 Circulo Vicioso das Falhas. 80, 4.3, Rompendo o Circulo Vicioso das Falhas 83 43.1. 0 Sistema de Tratamento de Falhas 84. 44, Conclusies 127 5. Agdes Preventivas: Como Atuar Antes Que as Falhas Ocorram 133 S.A Tntrodugio soon 133) 5.2. Os Prinefpios da Prevengiio de Falhas seemnneneninee 134: 5.2.1. Coneeito de Manutengio Preventiva ......snmnemnnennenes 13S 5.2.2. Ag&es Preventivas Baseadas no Tempo ... 138 5.2.3, Agdes Preventivas Baseadas na Condigio sennnne 143 5.3. Temos Agées Preventivas, Mas as Falhas Nao Diminuemt... son AB 5.3.1, AS Agdes Preventivas ¢ 0 Chii0-de-Fabti¢a snsnsnnnnnens 49 5.3.2. Inspegtes Sensitivas So Insuficiemtes.. . ISI5.4. Tornando as Agdes Preventivas Mais Eficazes. 153 5.4.1. Como Selecionar as Agées Preventivas 1 153 5.4.2, Como Ajustar a Pevidicidade das Agoes Preventivas 157 5.5. Os Fundamentos da Prevengiio da Manutenga0 «0.0 160 5.5.1. Conceito de Custo do Ciclo de Vida ene 160. 5.52, A strtrago da Prevengio de Manutengi0 2 165 7 2 169 6. Planejamento ¢ Padronizagio das Agies Preventivas 17 6.1. Introdugio a seo TTL 6.2. Planejamento da Manutengio iA mm 6.2.1, Como Elaborar Planos de Manutenglo «0m m 6.2.2. Ajustando a Frequéncia das Agées Preventivas 173 £23 Gnandoo Ciclo PDCA ds Ages Preventives de Manutengé «177 6.3, Padvonizagio da Manutengio .. 183 13:1, Tipos de PadrBes de Manuteng0 188 6.3.2. Os Padrdes Técnicos da Manutengio ns 188 6.3.3. Revisio dos Padres Téenicos da Manutengi0 wn 198 6.3.4. Como Garantir 0 Cumprimento dos Padres Téenicos da Manutengao. 6.3.5 Como Promover& Padronizagio da Manutengi 6.4, ConelUsa0 205 7. Como Melhorar a Ut izagio dos Recursos da Manutengio.. 7.1. Introdugio sn 205 72. Dimensionamento & Organizagao do Pessoal de Manuteng soo 207 7.2.1. As Responsabilidades pelas Atividades de Gerenciamento 209 7.2.2. As Responsabilidades pelas Atividades de Bxecuciio 212 7.3, Gerenciamento do Estoque de Pegas de Reposigi0 wane nen dh 7.3.1. Métodos de Gerenciamento de Materiais.. 216 7.3.2. Algumas Consideragdes sobre o Armazenamento das Pegas de Reposici0 Harkin BIB 14, Gerenciamento do Orgamento da Manutengio acide DAD 7.4.1. Custos da Mamutengl0 0. 220 742. A Elaboragio do Orgamento Anual da Manvteng 1220 7.4.3. Controle e Revisio do Orgamento da Manutengio sn 228 7.4.4. Como Reduzir os Custos de Manuteng30, nn 229 8, Manutengéo Auténoma: Como Envolver os Operadores nas ‘Atividades de Manutengio .. 8.1. Introducio 8.2 A Evolugio da Prética da Manutengto pelos Operadores 8.3. Os Principios da Pratica da Mamutencao pelos Operadores. 8,3.1, Conceito de Manutengo AwtOnoma 8.4. 0 Tridingulo da Manutengao Fficiente 8.4.1. A Cooperagii entre a Manutengao ¢ a Producto 8.5. O Mau Entendimento da Manutengao Autéaoma 86. A Divisio de Trabalho entre os Departamentos de Manutengo de Producé 86.1. As Atividades Basicas da Manutengo AutGnoma 8.6.2. O Papel dos Operadores na Manutengio AutGnoma 8.6.3. O Papel das Equipes de Manutengiio na Manutengio AULOMOME eer 87. Treinamento dos Operadores para a Prtca da Manutengao Auténoma 8.7.1. Desenvolvimento das Habilidades dos Operadores 8.7.2. Como Conduzir 0 Treinamento dos Operadores. 8.8, Padronizagdo da Manutengdo Autonoma 8.8.1. Como Aumentar a Produtividade das Tarefas de Manutengo Auténoma 8.9. A Manutengio Aut6noma na Pritica 8.10. As Flapas de Preparagao para Implantago da Manutengo ‘Auténoma, - 8.1. As Btapas de Implantagdo da Manutenedo Autonoma 8.11.1, Etapa 1 - Fazer a Limpeza Inicial.. 8.11.2, Etapa 2 - Identificar as Causas da Estabelecer Contramedida 8.113. Etapa 3 - Padronizar as Atividades de Manuteng’o ‘Auténoma, 8.11.4. Btapad - Desenvolver Habilidades de Inspegdo Geral dos Equipament0s wn 8,115. Eta 5 -Promover a Inspegao dos Equipamentos 8.11.6, Etapa 6 - Organizar e Gerenciar 0 Local de Trabalho 8.117. Bupa 7 - Consol aImpanagio da Manatesio ‘Autonoma... 8.1, Avliando Implant de Manteno ‘Auténoma.. 8.13. Conclusto. _ ‘Anomalias € 237 237 240 240 242 244 245 247 250 252 253 0253 254 255 10239 260 264 265 266 266 2689, Edueacio e Treinamento. 281 941, IntrodUgdO sone : : 281 9.2. A Manutengo como Servigo 282 9.3. O Desenvolvimento de Habilidades de Manutenca0 283 9.3.1. Como Desenvolver Habilidades Técnicas e Geren 284 9.3.2. Como Conduzir 0 Treinamento : 285 9.4, Conelusi.. : eee os], Anexo A As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento da Manutengio. A.L. Introdugao .. 289 Anexo B ‘Taxa de Falhas, Taxa de Utilizagao e Disponibilidade dos Equipamentos B.L. Introdugo 291 Anexo C Aplicaciio dos Prineipios do SS em Areas de Manutengio .. C.A. Introdugao... 295 C2. 058 ea Manutencdo Auténoma 295 C.3. Como Potencializar os Resultados do 58 na Manutengio ...Prefacio ‘A Fundagio de Desenvolvimento Gerencial - FDG foi insttuida em 24 de outubro de 1997, tendo como instituidores iniciais nove grupos empresarias: BRASMOTORS.A. CIA. ACOS ESPECIAIS ITABIRA - ACESITA CIA, ULTRAGAZS.A. COMPANHIA BRASILEIRA DE ALUMINIO (GRUPO VOTORANTIM) COMPANHIA CERVEJARIA BRAHMA COMPANHIA SIDERURGICA BELGO MINEIRA GERDAUS.A. SADIA CONCORDIA S.A. INDUSTRIA E COMERCIO USINAS SIDERURGICAS DE MINAS GERAIS S.A. - USIMINAS AFDG é uma instinsiio de direito privado, sem fins lucrativos, auto-sustentivel, estinada ao desenvolvimento e difusdo de métodosetécnicas de gerenciamento volta- dos obtengtio de resultados nas organizayées humanas. AFDG possui uma equipe de cerea de 160 consuiltores, além de staffadministra- tivo eescrit6rios regionais localizados em Sao Paulo, Porto Alegre, Curitiba, Rio de Janeiro e Salvador, Dentro dos seus objetivos estatutirios, a FDG criou a EDG - Editora de Desen- volvimento Gerencial para concretizar o esforgo da Fundagio na publicago de material bibliogrfico para dar sustentago aos seus cursos ¢ outras modalidades de {reinamento e também para apoiar as empresas vinculadas na busca da melhoria da ‘qualidade e aumento da produtividade. Nesta perspectiva, langa o livro “Gerenciando a “Maanutengo Produtiva’, de autoriado Eng® Harilaus Georgius D’Philippos Xenos, MSc, Instrutor e Consultor da FDG, que possui grande experiéneia na matcria, ‘Ong’ Ichiro Miyauchi, principal especialista c conselheito da JUSE, sempre se referiu'ao tema “manutengo” nas varias visitas de aconselhamento que nos fez, como sendo a “Ilha do'Tesouro”, dado ao fato de os equipamentos representarem umaenor- ‘me fonte de aumento da produtividade, prineipalmente nas empresas brasileiras. [Nossa Organizago fez vultosoinvestimento na srea ce manutensio. Foi const tufdo um grupo de estuls com a pasticipago de seis consultores, sob acoordenagio do Eng" Harilaus, para verificar as oportunidades de atuago ¢ também as formas de bordagem para implant o gerenciamento da manutengio nas nossas empresas. Nes- tatarefa, os consultores, durante tes anos, estudaram os problemas da srea e ganba- ram grande vivéncia de como enfrenté-los. Este grupo contou com aconsultoriade um especialistajaponés, Eng” Akio Shiwaku, através da parceria coma JODC - Japan (Overseas Development Corporation, durante dois anos, Assim sendo, temos hoje grande competéncia para ajudar as empresas na busca do aumento da produtividade através de um melhordesempenbo dos seus equipamentes. Como um elemento a mais para ajudar as nossas empresas, o Eng® Harilaus langou mio dos seus conhecimentos prévios sobre o assunto e também das consatagéesadvindas dos trabalhoscondizidos pelo grapo de estudes para produzir blivroque ora langamos. Trata-se de umtexto ddtico, profunde, desenvolvido com todo rigor metodol6zico, embutidono sistema gerencal adotado pela FDG ecaleado rmexpeténcia acumlada polo Autor Buma grande eontibuigao do Eng” Hariausao tema que, sem vida, ré judar as nossasemprests a atingir melhores resultadosem suas aividades. Belo Horizonte, outubro de 1998, Eng” José Martins de Godoy, Dr. Eng* Presidente-Executivoda FDGAnresentacao Tradicionalmente, as atividades de manutengao eram consideradas como um. mal necessério por virias pessoas em diferentes empresas. Mais recentemente, esta atitude em relagio a manutengao comegou a mudar e hoje ela jé reconhecida ‘como uma fungi estratégica. Os principais agentes e oportunidades que propiciaram ‘esta mudanga de imagem foram: a maior preocupagio com a qualidade e produtividade, a énfase cada vez maior nos assuntos relacionados & seguranga, as crescentes preocupagGes ambientais, o envelhecimento dos equipamentos ¢ instalagdes, a necessidade de reduzircustos € as exigéncias geradas pela aplicagdo de normas reguladoras. Esta nova situago impoe alguns desafios ¢ exige o desenvolvimento a aplicago de novos sistemas de gerenciamento da manutengo, Além disso, as fibricas estdo se tormando cada vez, mais automatizadas ¢ ‘complexas. Os volumes de producio e as exigéncias por maior qualidade sio hoje bem maiores que hé algumas décadas. Por isso, até mesmo as pequenas interrup- ‘Goes da produgao podem causar grandes prejufzos, Estes desafios industrixis culo- caram 4 manutengao em evidéncia. A manutenglo é indispensavel & produgio ¢ pode ser considerada como a base de toda atividade industrial. As empresas brasileiras so verdadeirasillhas do tesouro, onde ainda existem muitas riquezas a serem exploradas. Certamente, a manutengdo de equipamentos poderd ajudar a desenterrar estes tesouros abandonados, aumentando a disponibilidade dos equipamentos e contribuindo para a melhoria de nossa qualidade ¢ produtividade. Isto pode ser constatado ao visitarmos 0 chio-de-fabrica de dezenas de indistrias, nas mais diversas reas de atuagdo: alimentos, bebidas, quimica, mineragao e siderurgia. Em muitas destas indistrias, ainda nio se percebeu o quanto € possivel ganhar em qualidade e produtividade somente melhorando a manuten- ‘¢d0 dos equipamentos. Em algumas indtistrias, pode-se considerar que o nivel da manutengao de equipamentos e instalagdes esta relativamente satisfatério, Muitas empresas brasileiras que jé tomaram o caminho rumo a nova era industrial, através da modemnizagao da produgio e da implantago da Gestdo pela Qualidade Total, reconheceram 0 papel fundamental da manutengdo ¢ estio trabalhando duro para elevar o seu nivel. Mas, norestantedelase mesmo na nossa vidacotidiana, ainda enfrentamos muitos problemas relatives md conservagao de mquinas, estradas, veiculos ¢ edifi Fregilentemente, estes problemas dificultam a vida das pessoas ¢tém até causado sé- ros acidentes, Além disso, a falta de conservagio representa um enorme desperdicio de recursos para o Brasil. Na verdade, os problemas de manutencéio parecem extrapolar ‘osetor industrial e sfio encontrados em outros setores da.economia que uilizam equipamentos, tais como satide, agricultura, energia, transportes,telecomunicagses, servi 0s piblicos, educagiio e pesquisa cientifica, Nos ailtimos anos, 0 Brasil tom passado por profundas mudangas econdmicas, politicas¢ sociais que, aliadas a0 crescente desenvolvimento tecnol6gico,Forgaratn ‘as empresas a revolucionar seus sistemas de produgiio, Parte desta revolugao est associada aos equipamentos de produgio, para os quais tém sido estabelecidas me- las cada vez mais desafiadoras em termos de qualidade dos produtos, seus custos ¢ volumes de produgdo, Entretanto, em muitas empresas, temos notado que o desempenho dos equipamentos ndo tem conseguido acompanhar esta revolugio por pro- bblemas de buixa confiabilidade ov por completo mau funcionamento, ‘Uma das principais razdes para esta situago € a pouca énfase que tem sido dada ao gerenciamento da manutengao. Na pritica, @ que se tem visto no dia-a-dia das empresas é lamentivel, Para citar alguns exeinples. anélise de falhas é deficiente e hi nfase excessiva em somente consertar ‘que quebrou, ou seja, o mais comum ainda € ver o pessoal da manutengao somente “removendo sintomas”, sem tempo para utilizar métodos de ansili- se de falhas + a manutengdo preventiva € mal realizada ou inexistente; + 05 relatérios de falhas dos equipamentos siio mal preenchidos e pouco explorados para andlise; ‘ faltam padres de manutencZo e + oconhecimento e habilidades do pessoal da manutengiio so insuficientes. Levando em conta sta situagio, 6 natural que quase nunca se consiga reduzir as interrupgGes da produgo por falhas nos equipamentos. Na pritica, as falas hos equipamentos tendero sempre a aumentar se niio forem atacadas frontalmen- te pelo pessoal da manutengo. Tenho visto alguns exemplos disso nas empresas. Pode-se distinguir outros fatores problemiticos que parecem ter contribuido para esta situagiio desfavoravel:«Os equipamentos e sua operagio, incluindo as deficiéncias de projeto, as ccondighes desfavoraveis sob as qual a aquisicao e o fornecimento aconte- ‘com ¢, finalmente, os problemas nos servigos de assisténcia técnica a serem prestados pelo fabricante ou fornecedor; +A organizago eo gerenciamento da manutengio sio deficientes, Tradi cionalmente, as atividades de manutengZo tém sido “tocadas” ao invés de serem gerenciadas de forma eficiente. Felizmente, muitas empresas jd esto atentas para a necessidade de encarar a manutencdo mais seriamente; + Os recursos materiais, incluindo a documentago técnica, pegas de reposigio, ferramentas, equipamentos de medigio e recursos financeiros. Com cequipamentos importados, muitas empresas tém dificuldades na obtengo de pegas ¢ ferramental especializado, na promoglio do treinamento de pessoal da manutengao e operagio ¢ na obtencio de documentagao técnica, tis, ‘como manuais de manutengio ¢ catdlogos de pecas; Os recursos humanos para manutengiio, suas atitudes, nivel de experi tia, conhecimente © qualidade do teeinamento. Tradicionalmente, as em presas brasileiras nio se importavam com a qualificagao de suas equipes de ‘manutengao. Esta situaglo esté sendo gradativamente methorada em algumas reas, Os gerentes brasileiros, em vérios tipos de indiistria © em todos os niveis hierarquicos das organizagées, devem entender claramente 0s prineipios da manutengio de equipamentos, se interessar por ela e promover exaustivamente a melhoria do seu nivel. Atividades de manutengao mais cficientes nao traro bene {icios somente para o setor industrial brasileiro. Na verdade, toda a sociedade serd beneficiada por uma cultura voltada para a melhoria do nivel gerencial da manutengo. Esta cultura dever4 ser disseminada pelo setor industrial, pelas universida- des ¢ pelo Governo Espero que este livro traga uma contribuigdo significativa neste sentido, pro- piciando aos gerentes ¢ supervisores 0 conhecimento necessério para o aperfeigo- amento- do gerenciamento da manutengo, Espero também que os gerentes € supervisores estudem e pratiquem com entusiasmo 0s conccitos e técnicas apresentados aqui, para que atinjam excelentes resultados, tornando suas empresas cada vez mais produtivas ¢ competitivas. Este livro 0 resultado de mais de trés anos de estudos ¢ experiéncias sobre a melhoria do gerenciamento da manutengio, Incorpora o valioso aprendizado ad uitido em dezenas de visitas técnicas a empresas brasileiras, em companhia de especialistas japoneses. Destaco o papel fundamental que o Eng” Akio Shiwaku, da JODC (Japan Overseas Development Corporation), desempenhou neste pro- ccesso, Sua experiéncia de mais de vinte anos no gerenciamento da manutengio de ‘uma das maiores corporagées japonesas, seus ensinamentos e orientagSes técni- cas, sempre prestados com muita clareza e paciéncia, foram decisivos para a produgio deste livro. Sou muito grato ao Eng? Shiwaku por sua valiosa contribuigao. Quero registrar meus agradecimentos ao Presidente Executive da Fundagio «de Desenvolvimento Gerencial, Prof. José Martins de Godoy, que incessantemen- te me apoiou ¢ incentivou na produgdo deste livro, ao Prof. Vicente Faleoni ‘Campos pelos seus valiosos comentirios e 20 Prof. Carlos Bottrel Coutinho pela ccuidadosa revisio do texto. Varios colegas, consultores do Grupo de Manutengio ‘da FDG, me auxiliaram na fase de pesquisa ¢ na elaboragdo do texto, fazendo um grande esforgo para que este livro pudesse ser conclufdo. Sou profundamente gra- to ao Eng” Daniel Candido da Costa, Eng” Rogério Silva Nacif e Eng® Newton Moreira Leal pelos comentirios, sugestdes e revisGes detalhadas, pela amizade € aprendizado. Agradego também ao intérprete do Grupo de Manutengio, Eng* ‘Yoshiaki Matsuzaka, ¢ aos varios colaboradores e colegas pelo esforgo e trabalho competente, particularmente ao Eng" Liicio Borges, Eng? Arnaldo Nogueira Neto, Luciana Carvalho ¢ Flavio Belo. Finalmence, meu agradecimento aos meus pais Marflia de Dirceu Queiroz Barbosa Xenos e Filippos Joannis Xenos pela dediéagdo, carinho e amor. Belo Horizonte, outubro de 1998 Harilaus Georgius dPhilippos Xenos ‘Consultor da Fundagao de Desenvolvimento GerencialUma Visio Geral da Manutencao de Equipamentes 1.1. INTRODUGAO ‘Apesar de a manutengio de equipamentos ¢ instalagdes industraisjé estar sendo praticada hé anos em muitas empresas brasileiras © apesar de existicem vrios cursos de treinamento ¢ literatura sobre o assunto - abordando tanto os aspectos técnicos quanto gerenciais da manutengdo -, € surpreendente o fato de frequentemente encontrarmos pessoal de manutengao de varios niveis -diretores, ‘gerentes, supervisores e técnicos - ¢ de diferentes empresas que nio conhecem a cesséncia das suas préprias atividades profissionais ¢ que acabam se atrapalhando ‘com 06 termos relacionados com a manutengao de equipamentos. Varios termos relacionados com as atividades de manutengio ji estéo sufi- ccientemente definidos em livros, glosssrios e normas especificas como a NBR 5462-1994, intitulada Confiabilidade e Mantenabilidade. Naturalmente, podem eexistir ligeiras variagSes da terminologia entre as diversas fontes disponiveis _mesmo entre empresas diferentes, Mas a questo principal € a necessidade de se estabelecer um entendimento claro e uniforme dos principios ¢ da maneira de pensar que deram origem aos termos bésicos utilizados para se referr s atividades de manutengao. mau entendimento destes prineipios, por mais simples que eles sejam, poders estar cus- tando muito caro para as empresas, como resultado da prética de atividades de ‘manutengSo inadequadas. Neste capitulo, vamos explorar alguns prine‘pios bisicos relacionados com ‘2 manutengio de equipamentos, sem a intengao de propor uma terminologia nova ¢ definitiva, O objetivo, dos proximos pardgrafos ¢ organizar idéigs sobre 0 7 gerenciamento da manutencdo, deixando claras suas inter-telages, Acreditamos ‘que niio basta saber recitar de memiéria a terminologia e seu significado: ¢ preciso entender a maneira de pensar que esti por detrds de cada um dos termos. 1.2. CONCEITO DE MANUTENGAO Primeiramente, vamos conceituar a prépria atividade de manutengao e mos- tar quais so seus principais objetivos. O diciondrio Aurélio define a manutengdo como as medidas necessérias para a conservacdo ou a permanéncia de alguma coisa ou de uma sitwagao ou ainda como os cuidados técnicos indispenséiveis ao funcionamento regular e permanente de motores e miquinas. Formalmente, a manutengio é definida como a combinagio de agdes técni- ‘cas e administrativas, incluindo as de supervisto, destinadas a manter ou recolocar tum item em tm estado no qual possa desempenhar uma fungao requerida (NBR 5462-1994). Ou seja, manter significa fazer tudo que for preciso para assegurar ‘que wm equipamento continue a desempenhar as funcdes para as quats foi proje- ado, num nfvel de desempenho exigido. Basicamente, as atividades de manutengio existem para evitara degrada dos equipamentos ¢ instalagées, causada pelo seu desgaste natural ¢ pelo uso. Esta degradagio se manifesta de diversas formas, desde a aparéncia externa ruim dos cequipamentos até perdas de desempenho ¢ paradas da producio, fabricago de produtos de mé qualidade e poluigdo ambiental ‘Todas estas manifestagdes t€m uma forte influéncia negativa na qualidade ¢ produtividade, prineipalmente em empresas nas quats 08 equipamentos desempe- ‘nham um papel fundamental na produgio, Baixa qualidade e produtividade acabam colocando em risco a sobrevivencia da empresa. Como a manutengao dos cequipamentos pode desempenhar um papel importante na methoria da produtivi dade, os ganhos potenciais com a melhoria do seu gerenciamento nao podem ser simplesmente desprezados. Infelizmente, ainda hé muitas idéias incorretas e formas de pensar ultrapas- ssadas sobre a esséncia das atividades de manutengio e sobre 0 seu gerenciamento, Isto pode resultar em conflitos entre o departamento de manutengio € outros departamentos da empresa, principalmente os de produgio. Parece que estas defici- Encias de entendimento - que encontramos também nos profissionais de manuten- 6:80 - so em grande parte responsdiveis pelos problemas de relacionamento tio 8‘comuns entre os departamentos de manutenci0 ede produgdoe pela forma como as, atividades de manutencdo ainda so vistas em muitas empresas: como uma dor de ‘cabega sem Soluggio, um mal necessario. Ironicamente, ainda € comum a utilizagdo da expressdo “em manutengio” para designar as atividades de reparo de algum equipamento que quebrou. Talvez isto seja uma pequena evidéncia de que as atividades de manutengao de equipa ‘mentos ainda s0 mal entendidas por um grande niimero de pessoas. Muitas em- [presas experimentam sérios problemas com a ocorréncia de falhas nos equipa- ‘mentos € insistem em chamar os reparos de manutengio. A ndo ser que acbes ‘concretas estejam sendo tomadas de forma sistemética para evitar as falhas, ficar somente consertando os equipamentos depois que as falhas ocorreram no pode ser entendido como manutenga0. ‘Vez por outra, a manutengto dos equipamentos pode incluir atividades relacionadas com o tratamento de falhas - detecciio, reparo, investigago das causas fundamentais ¢ estabelecimento de contramedidas para sua reincidéncia, Entre- {anto, estas devem ser atividades esporddicas ¢ néo podem se transformar no meio de vida das equipes de manutengio. Tratar falhas em equipamentos pode ser um bom negécio somente para as empresas que vivem de assisténcia técnica, através da venda de pecas de reposiglio ¢ de miio-de-obra. Para aqueles que precisam dos cequipamentos para produzir seus produtos e servigos, as falhas sio um desastre, Num sentido restrito, as atividades de manutengio estado limitadas ao retorno de um equipamento is suas condigdes origina. Mas, num sentido mais amplo, as atividades de manutengfo também dever envolver a modificagio das condigdes originais do equipamento através da introdugao de methorias para evitar a ocorrén- cia ou reincidneia de falhas, reduzir 0 custo e aumentar a produtividade. ‘Normalmente, as grandes modificagées que visam ao aumento da capacidade ou do volume de produgo dos equipamentos instalagdes esto fora do escopo das alividades de manutenglo. Entretanto, dependendo de sua complexidade e dos recursos técnicos exigidos, estas modificagdes podem ser planejadas ¢ implementadas pelas pr6prias equipes de manutengio existentes nas empresas. 1.3. A ABRANGENCIA DAS ATIVIDADES DE MANUTENGAO ‘Como acabamos de mencionar, as atividades de manutengZo devem ter um cscopo muito mais abrangente do que simplesmente manera condigSes originais dos 19 equipamentos. Muitas vezes, somente manter estas condigdes ¢ insuficiente ¢ a introdugiio de methorias que visam a aumentar a produtividade também deve fazer parte do trabalho dos departamentos de manutencao. Assim, as atividades de manutencdo de equipamentos em qualquer empresa podem ser divididas em dois tipos: © Atividades de Manutengio © Atividades de Methoria, Estes dois tipos de atividades de manutengao tém objetivos distintos. Como © proprio nome indica, as atividades de manutengdo dos equipamentos visam a rmanter suas condigdes originais de operagio e seu desempenho através do restabelecimento de eventuais deterioragbes destas condigdes. Neste tipo de atividade, assume-se que qualquer servigo de manutengo somente poder restabelecer 6 equipamento as suas condigSes originals de desempenho e confiabilidade intrinseca, nunea exceder estas condigSes. Pste & sem diivida, 0 conceito mais ‘comum de manutengio porque incorpora a esséncia deste servigo, cujo objetivo & rmanter as caracteristicas e capacidade dos equipamentos a0 longo do tempo. As atividades de manutengo resultam de agdes tomadas no dia-a-dia para prevenir ou corrigir eventuais anomalias ou falhas detectadas nos equipamentos pelos operadores da produgao ou pelas equipes de manutengio. Listas agées podem ser uma simples lubrificagio, oreparo de uma falha, a substituigdo periddica de uma pega, uma grande reforma do equipamento ou até mesmo cuidar da sua operacio correta. Estas atividades devem ser executadas sistematicamente pelos departamentos de produgio e de manutencio através do cumprimento dos padres de operagtio ¢ manutengao dos equipamentos, incluindo os padrdes de limpeza, lubrificagao, inspecdo, reforma, troca de pegas, teste funcional, dentre outros, Por sua vez, as atividades de melhoria dos equipamentos visam a methorar suas condigdes originais de operagiio, desempenho ¢ confiabilidade intrinseca, através da incomporagio de modificagées ou alteragdes no seu projeto ou configu- ragio original. O objetivo destas atividades é atingir novos patamares de produti- vvidade para 0s equipamentos. As atividades de melhoria requerem agdes especifi- ‘cas - tanto técnicas quanto gerenciais - que resultam na modificagdo de padriies e procedimentos existentes. Exemplos concretos de atividades de melhoria voltadas para os equipamentos incluem a definigio de metas para aumentar sua capacidade de produgio, me- Ihorar a qualidade dos produtos e reduzir os custos de manutengao. Neste Glkimo ~caso, podemos desdobrar ainda mais a meta de redugio de cuss, resultando em: ‘umento da vida titi! do equipamento;redugo da ocorréncia de falas; redugio do tempo de manutengao preventiva; redugdo do custo des pegas de reposigtio, dentre outras. As atividades de melhoria poderio dar origem a componentes ou sistemas ‘modificados ou mais modernos, pecas mais resistentes ¢ outras medidas concretas para aumentar a confiabilidade intrinseca ou a capacidade funcional dos equipamentos. Se estiver ao alcance do orgamento ¢ do conhecimento técnico das equi pes do departamento de manutengio, as atividades de melhoria também podertio resultar numa atualizago tecnol6gica dos equipamentos. Por exemplo, painéis eléiricos grandes e obsoletos podem ser substitufdos por unidades mais modernas, compactas e confidveis. Num sentido mais amplo, podemos considerar que o objetivo da manutenco no & somente o de manier ou restaurar as condicdes fisicas do equipamento, ‘mas de também manter suas capacidades funcionais. Ou seja, além de manter 0 que o equipamento é (condigdo fisica), também é necessirio manter 0 que cle pode fazer (capacidade funcional). Na verdade, a manuteagio da condigio fisica do equipamento tem como objetivo final a manutengio da sua capacidade funcional. além da qualidade do produto, da seguranea e da integridade do meio-ambiente, Para facilitar 0 entendimento deste conceito, vamos ilustré-lo através de um exemplo da vida pritica Exemplo 1.1 Numa fébrica de cervejas, um dos processos crtticos é 0 envasamento da ebida em latas. Se uma determinada linha de envasamento foi projetada para tuna capacidade de 120.000 latas por hora, em prinetpio a manutencdo deve ia balhar para que 0 equipamento consiga manter esta capacidade. Para isso, & necessario executar uma grande variedade de servicas de manutengio. Por exemplo, dentre estes servigos de manutencdo poderdo estar a lubrificagéo periédica dos mancais de rolamentos, a substitugio de pegas com vida ttl limitada e a reforma de componentes que se desgastam. Todas estas tarefas visam a manter cerias condicées fisicas indispensaveis & manutencao do desempenho esperado do equipamento ou seja, sua capacidade funcional. ‘Alem de garantir 0 bom desempenho do equipamento, a manutengao é in portante para garantir a qualidade do produto em processamento, Neste caso, as ‘condigdes fisicas da envasadora devem assegurar a correta limpeza.e enchimento a das latas ¢ que elas ndo serio danificadas durante os processos de transporte, recravagéo da tampa, pasteurizagdo, embalagem ¢ paletizagao, Pventuais falhas certamente reduzirdo a capacidade funcional do equipamento, seja pela geragdo de produtos defeimosos ou pelo tempo de interrupeao da produgdo, quando nao sera posstvel produzir. Por isso, 0 objetivo mais importante da manutengdo & prevenir a ocorréncia de fathas nos equipamentos. Em ‘muitos casos, somente as atividades de manutengdo poder ser insuficientes para prevenir as falhas. Serd necessério também conduzir atividades de melhoria, como explicamos antes. Asatividades de melhoria também visam ao aumento da produtividade atra- vés da reduedo dos custos de manutengdo. Assim, poderd ser necessério reposicionar os redutores dos transporiadores de latas para reduzir seu tempo de ‘manutencao, ou ainda reprojetar algumas pegas para tarnd-las mais resistentes Resumindo, qualquer degradagdo das condigdes fisicas do equipamento po- deré afetar também seu desempenko, sua produtividade e a quatidade dos produ- 10s e servicos da empresa. Por definigdo, nenhuma atividade de manutengao au- ‘mentard « capacidade funcional do equipamento ou sua confiabilidade intrinse- a, Por isso, as atividades de methoria também sao essenciais. Moitos problemas ainda acontecem nas empresas porque alguns profissi: nais de manutengio ndo perceberam a real abrangéncia das suas atividades. De agora em diante, sero utilizados neste texto 0s termos manutencao e atividades de manuiengao, incluindo também conceito de melhoria dos equipamentos. As atividades de manutengo compreendem alguns métodas de manutengo ¢ atividades gerenciais que chamaremos aqui de funcdes dle apoio ou fungdes -erenciais da manutengio. Na segio seguinte, vamos explicar 0 conceito de cada um destes méiodos de manutencio ¢ 0 objetivo das atividades gerenciais, Estes tpicos serao explorados mais detalhadamente ao longo dos préximos capstulos. 1.4, OS METODOS DE MANUTENCAO Podem existir diferentes maneiras de classificar os varios métodos de ma- utengio. A classificago que adotaremos neste capstulo abrange de forma sufici- cente todas as tarefas que compdem as atividades técnicas de manutengo, Apesar de alguns dos termos ja serem comumente utilizados por varias pessoas em dife- 2rentes empresas, temos percebido que, em muitos casos, falta um completo entendimento do seu real significado. 1.4.1, MANUTENGAO CORRETIVA ‘A manutengio corretiva sempre é feita depois que a falha ocorreu, Em principio, a opgéo por este método de manuten¢do deve levac em conta fatores ‘econdmicos: é mais barato consertar uma falha do que tomar agdes preventivas? Se for, a manutengio corretiva é uma boa opedo. Logicamente, niio podemos nos esquecer de levar em conta também as perdas por paradas na produgao, pois a manutengao corretiva pode acabar saindo muito mais cara do que imaginévamos em prinefpio. ‘Do ponto de vista do custo de manutengo, a manutengo corretiva é mais bara tado que prevenir as falhas nos equipamentos. Em compensagdo, também pode can sar grandes perdas por interrupgdo da produgio. Outros fatores importantes que de- ‘vem ser considerados antes de se optar pela manutengo comtetiva sio 0s seguintes: + Existem ages preventivas que podem ser tomadas para evitar a ccorréncia da falha no equipamenta? Fatas agbes so teenicamente viéveis eecondmicas? Se nio houver ages preventivas vidveis e evondmicas, « manutengo corretiva pode ser um método de manutengie adequado. + Bm muitos casos, como nio se pode prever 0 momento de ocorréncia das falhas, ‘existe a possibilidade de haver interrupgSes da produgdo de forma inesperada. ‘Se esta interrupgio for excessivamente longa, poderd haver prejuizos significativos para a empresa. ‘+ Mesmo optando pela manutengdo corretiva para algumas partes menos eriticas ‘do equipamento, é preciso ter os recursos necessérios~pegas de repasigdo, mlo~ de-obra e ferramental - para agicrapidamente, visando a redugio de possiveis impactos da falha na produgio. HA casos em que & vantajoso ter components ‘montados em estoque para substituicio ripida na ea. O reparo do componente danificado poderd ser feito posteriormente pela oficina central ou por uma empresa terceirizada, £ importante ressaltar também que, mesmo que a manutengio corretiva t= tha sido escothida por scr mais vantajosa, no podemos simplesmente nos confor- ‘mar com a ocorréncia de falhas como um evento jé esperado e, portanto, natural. 2 ‘Umaspecto fundamental, mesmo no caso da manuteneZo corretiva, é se esforgar para identficar precisamente 2s causas fundamentais da falha e bloqueé-las, evitando sua reincidéncia, 142, MANUTENCAO PREVENTIVA A manutengao preventiva, feita periodicamente, deve ser a atividade principal de manutenco em qualquer empresa. Na verdade, a manutengZo preventiva é ‘o coragio das atividades de manutengo! Ela envolve algumas tarefas sister cas, tais como as inspegGes, reformas e trocas de pegas, principalmente. Uma vez. estabelecida, a manutengdo preventiva deve ter carétcr obrigat6rio. Se comparada, com a manutengio corretiva - somente do ponto de vista do custo de manutenga0 ~ a manutengio preventiva € mais cara pois as pecas tém que ser trocadas ¢ os componentes tém que ser reformados antes de atingirem seus limites de vida. Em compensagao, a freqincia da ocorréncia das falhas diminui, a disponi bilidade dos equipamentos aumenta e também diminuem as intertupgdes inesperadas da produg0, Ou seja, se considerarmos o custo total, em varias situagdes a ‘manutengo preventiva acaba sendo mais barata que a manutengao corretiva, pelo fato de se ter dominio das paradas dos equipamentos, ao invés de se ficar sujeito as paralas inesperadas por falhas nos equipamentos. Muitas empresas acreditam ter um esquema eficiente de manutengio preventiva, Mas, 0 que temas visto no chiio-de-falbrica de muitas delas € que, quase ‘sempre, o empo reservado para a realizago da manutengao preventiva acaba sen do usado para trabalhar naquelas falhas que surgiram no dia-a-dia da produgao. [Em geral, 0s itens de manutengdo preventiva ficam de lado e ndo sdo cumpridos. ‘Sem uma boa manutenedo preventiva, as falhas tendem a aumentar e ocupar todo ‘0 tempo do pessoal de manutencio, Também pode acontecer que, mesmo com 0 ‘cumprimento sistemdtico da manutengdo preventiva, as falas nfo diminuam. A causa deste fendimeno pode estar tanto na falta de padres procedimentos de manutengao ‘quanto no conhecimento e habilidades insuficientes dos técnicos de manutenga0.€ operadores da produgé 1.43, MANUTENCAO PREDITIVA Como mencionamos, a manutengao preventiva € uma modalidade mais cara othanido apenas 0 custo da manutenga0, pois as pegas ¢ componentes dos equipa- Py‘mentos so trocadas ou reformadas antes de atingirem seus limites de vida, A ‘manutengio preditiva permite otimizar a troca das pesas ou reforma dos componentes ¢ estender o intervalo de manutengdo, pois permite prever quando a pega ou componente estario préximos do seu limite de vida, ‘As téenicas de manutengo preitiva tam sido cada vez mais divulgadas, a ‘mesmo por alguns “especialistas” em manutengdo, como algo bastante avangado ¢ alhcio aos outros méiodos de manutengao. Devido ao uso de tecnologia avana- da, a manutengdo preditiva costuma ser tratada de forma diferenciada dentro das empresas - quase como uma ciéncia avangada demais para ficar nas mios de qualquer pessoa Em muitas empresas ainda é comum designar uma equipe independente de engenheiros ou técnicos altamente especializados - com seus préprios siste- ‘mas e métodos de controle - somente para cuidar-da manutengo preditiva. Mas precisamos entender claramente que manutengo preditiva é um dos elementos da manutengio preventiva. A colocarmos em pritica a manutengao preditiva, suas tarefas devem fazer parte do planejamento da manutengo preventiva, Afi- ‘nal de contas, a manutengdo preditiva é mais uma maneira de inspecionar os ‘equipamentos, — A tecnologia disponivel atualmente permitiu o desenvolvimento de dezenas de téenicas de manutengao preditiva, algumas bastante carase sofisticadas. Mes- mo assim, as empresas também devem praticar a manutengZo preditiva, ue um Imétodo de manutengao bastante simples e eficaz e que traz bons resultados. Por ‘exemplo, monitorando a variagio da vibragio do equipamento podemos prever 0 momento de trocar os rolamentos. Também € possivel prever o momento de refor- ‘mar componentes mecdnicos analisando o 6leo lubrificante. Entretanto, ainda hi algumas limitagoes de tecnologia: ainda nio & possivel adotar a manutencio preditiva para todo tipo de componente ou peca de um equipamento, 1.4.4, MELHORIA DOS EQUIPAMENTOS Outro importante método de manutengio & a melhoria - ou “Kaizen” - dos cequipamentos. A palavra “kaizen” € de origem japonesae significa fazer melhor. Nouso desta palavra, esté implicita a natureza gradativa e continua das melhorias. No contexto da manutengao, praticar 0 “kaizen” dos equipamentos significa melhoré-los gradativamente ¢ continuamente para além de suas especificagies originais. 25 Pocexemplo, ao invés de simplesmenteretornar 0s equipamentos as suas condi- es orginas apés a ocorténcia das alhas,€ preciso melhorarcontinuamente os equi pamentos, alterando, conforme necessatio, seu projeto, seus patrdes de operagio © ‘manutengio. Para iso, é muito importante investigarexaustivamente as causes funda- smentais das falhas, Este € um dos pontos fracos da manutengio nas empresas braile- 13s, Geralmente,a manutengio se d por satisfeita somente consertando 0 que quebrou -removendo o sintoma da falhste devolvendo 0 equipamento para. produgao, até que cle falne novamente No Capitulo 4, apresentaremos um sistema que permite bloquear definiti- ‘vamente as causas fundamentais das falhas, evitando sua reincidéncia, Mas, mesmo que as falhas nfo tenham ocorrido, sempre devemos estabelecer metas de rmelhoria para os equipamentos, Por exemplo, baixar 0 custo de manutengio, reduzir 0 estoque de peeas de reposigdo ou reduzir 0 tempo de manutengdo preventiva, dentre outras metas. Este é um trabalho muito importante e que depende do.uso de métodos ¢ ferramentas gerenciais eficazes, além de muito conhecimen- to ehabilidades técnicas espectficas. 4145, PREVENGAO DE MANUTENCAO No conjunto dos métodos de manutengao, devemos incluir ainda a preven- ‘elo de manutengio. Este método consiste de aividades que so conduzidas junta mente como fabricante, desde a fase de projeto do equipamento, visando a reduzir 6 volume de servigos de manutengio exigido durante sua operacio, (0 aspecto fundamental da prevengio de manutengio € a retroalimentagao de informagées para o fabricante na compra de novos equipamentos, visando & prevengdo de falhas e a0 aumento da sua mantenabilidade, Em seu livro “Design and Manage to Life Cycle Cost” (M/A Press, 1978), Blanchard sugere que 95% do volume de servigos de manutencdo exigidos na fase de operago dos equipamentos sao definidos até a fase de projeto e desenvolvimento. Por isso, a prevengio de ‘manutengdo visa a atuar preventivamente enquanto 0 equipamento esté somente na prancheta, quando € mais facil e mais barato identificar e bloquear as causes potenciais de falhas.. Por exemplo, se um gerador de enegia nfo fo adequadamente especificado para uma intalagdo industrial, somente as atividades de manutengao sero insufi- ciestes para prevenr eventuas falhas do sistema de energia. E claro que a solugio paraeste problema extrapola os limites das atividades de manutengio. Neste caso, 26‘somente as atividades de melhoria sero capazes de solucionar este problema Poder ser necessétio introduzir melhorias, visando a aumentar a confiabilidade intrinseca do sistema -instalando um gerador com maior capacidade. ‘Uma alternativa muitas vezes indesejével seria a redueio da demanda de ‘energia para o gerador, de modo que ele pudesse operar dentro dos seus limites de ‘especificagio. Na pritica, o que se espera ¢ ter equipamentos que sejam capazes de satisfazer as expectativas de produgdo, ¢ nfo adaptar a produgio as limitagoes do equipamento. Muitos problemas de relacionamento entre a manutenco ¢ a produgo po- dom se originar da incapacidade intrinseca que alguns equipamentos t@m de atender ds expectativas da produgio, pois as falas tenderio a ocorrer com freqiiéncia, causando sérias perdas para a empresa. Haverd acusag6es dos dois lados. Para o pessoal de produglo, a manutengd0 do equipamento no estaria sendo bem feita; para o pessoal de manutengo os operadores nfo estariam operando corretamente 0 equipamentos. Por isso, & importante que tanto as equipes de manutengio quanto as de produgio estejam sempre envolvidas na compra de novos equipamentos, avaliando suas caracteristicas téenicas sob os dois pontos de vista. O conceito de preven- ‘cio de manutengio sera mais detalhado no Capfeulo $, cujo venta sto us aides preventivas da manutengdo. 4.4.6, QUAL E 0 MELHOR METODO DE MANUTENGAO? A manutengao corretiva, preventiva ¢ preditiva tém seus pontos positivos negativos. O método mais primitivo de manutengao € a manutengdo corretiva ¢ 0 mais moderno ¢ a preventiva - que inclui a manutengao preditiva. Entretanto, em lum mesmo equipamento, pode-se aplicar varios métodos de manuteneo simulta neamente. Por exemplo, aplica-se a manutengio corretiva em algumas partes da ‘méquina, em outras a preventiva e nas partes restantes a preditiva. Esta combina- <0 depende, principalmente, de aspectos econdmicos, ou seja, devemos sempre levar em consideragio a relagdo entre 0s custos de manutengio € os custos das perdas causadas peas falhas, ‘A melhor manutengio ser a combinagio mais adequada dos virios métodos, de acordo com a natureza e criticidade do equipamento para a produgao. A tendén- cia mundial é escother, para cada caso, 0 método mais adequado, cficiente ¢ econd- a ‘ico, abandonando de ver.adiscussda de qual manutengo é melhor. Este €oconceito de manutengo produtiva que explicaremos mais adiante neste capitulo. Para ilustrar este modo de pensar, vamos imaginar os diversos métados de ‘nanutengdo aplicados a um carro. Em algumas partes do carro seré mais vantajoso fazer manutengao corretiva. Por exemplo, somente trocamos as palhetas do limpa- dor do pira-brisa quando nfo estiverem removendo bem a gua da chuva, Da mesma forma, as limpadas dos farSis ¢ lanternas somente so trocadas apés se queima- ‘ein, Quanto manutengo preventiva, periodicamente trocamos as pastihas de freio, as cortelas, 0 6leo, 0s filtros e outras pegas criticas antes que carro apresente fathas, Finalmente, podemos fazer manutengio preditiva verificando periodicamente profundidade dos sulcos dos pneus, trocando-os somente quando ating Timite de vida previamente especificado, digamos, 2mm de profundidade, Obviamente, existe uma forte correlagio entre o método de manutengiio que deverd ser adatado e 0s efeitos das possiveis falhas das peas e componentes do cquipamento em termos de produtividade, qualidade e seguranga. Existem ferramentas e métodos gerenciais especificos para idemtificar 0s efeitos das falhas dos equipamentos ¢ os métodos de manutengdo aplicaveis, dentre as quais se desta- cam a FMEA - Anilise dos Modos ¢ Efeitos das Falhas e a RCM - Manuteng: Contrada em Confiabilidade. A descrigdo detalhada da FMEA e da RCM vai além do escopo deste ivro, Para uma apresentagio completa do uso destas ferramentas ce métodos, sugerimos a leitura da bibliografia recomendada, 41.47. MANUTENGAO PRODUTIVA A manutengio produtiva pode ser entendida como a melhor aplicagao dos , visando a olimizar os fatores econdmicos da producdo, garantindo a melhor utilizagio € maior produtividade dos equipamentos com 0 custo mais baixo. A manutengao produtiva abrange todas as etapas do ciclo de vida dos equipamentos, desde a sua especificacio até o sucatamento, € Jeva em consideragdo os custos de manutengZo € a produtividade do equipamento ‘a0 longo das etapa do seu ciclo de vida, Isto ser mostrado em mais detalhes no Capitulo 5. A manutengio produtiva é uma “maneira de pensar”, ao invés de um étodo de manutengio. Podemos representar a manutengdo produtiva como o ‘conjunto de métodos de manutengiio, ‘A manutengio produtiva também tem como prinefpio que somente as aces, do departamento de manutengio serfo insuficientes para melhorar o desempenhio 28dos equipamentos e busca a estreita cooperago com outros departamentos da ‘empresa, principalmente com 0 departamento de produgio. Afinal de contas, a operago dos equipamentas pelo pessoal da produgdo influencia diretamente os custos de manutengio. Em resumo, 0 objetivo fundamental da manutengao produtiva nao é apenas cvitarfalhas nos equipamentos, mas aplicar a melhor combinagio dos métodos de ‘manutengdo para que a produgfio nfo fique prejudicada, obtendo como retorno um elevado resultado econdmico para toda a empresa. 1.5. AS FUNGOES DE APOIO DA MANUTENGAO Para permitir o gerenciamento eficiente da manutengio, devemos colocar em pritica - juntamente com os métodos de manutencio - algumas fungdes de apoio importantes. O objetivo e contetido de cada uma destas fungbes sero des- critos com mais detalhes nos capstulos subseqiientes, De forma resumida, estas ungdes de apoio sao: + Tratamento de fathas dos equipamentos ‘Ratas sio as atividades de remogo dos sintomas das falhas e identificagio de suas causas fundamentals para estabelecer contramedidas adequadas. Inlui tara- hém o registro e andlise dos dados sobre as falhas dos equipamentos, o que permite identficar de forma objetiva os tipas de falhas mais freqllentes e em {que equipamentos ocorrem. O tratamento de falhas seré apresentado em deta- Ines no Capitulo 4. © Padronizagio da Manutengio ‘A padronizagao da manutencio 6 a utilizago dos procedimentos ¢ padroes téc~ nicos e gerenciais relacionados com as atividades de manutengo, incluindo os ‘manuais de manutencao, catélogos de pecas, padroes de inspesiio e procedi- _mentos de teste dos equipamentos. De forma mais abrangente, € o sistema de elaboracio, atualizagao, arquivamento ¢ controle dos documentos técnicos ‘elativos aos equipamentos. A padronizago da manutengio seré diseutida no Capitulo 6. ‘* Planejamento da Manuten ( planejamento da manutengio pode ser entendido como as agdes de prepara ‘¢do dos servigos de manutengdo preventiva, que define quando as agdes serio ‘executadas. Envolve a distribuigo dos servigos de manutengi0 em um deter- 2 minado periodo, bem como a previsio de miio-de-obra, materiaise ferramentas necessérios. O planejamento das agbes preventivas permite 0 dimensionamento correto destes recursos, dando previsiblidade ao processo de manutengio. Estes aspectos serio apresentados nos Capitulos 6 & 7. ‘* Pecas-Reservas ¢ Almoxarifado O objetivo desta fungao € 0 de adquirit, armazenar e controlar as pegas de reposigdo e materiais de consumo dos equipamentos, conforme suas necessidades dde manutengao preventiva. Esta ¢ uma das funges de apoio mais criticas e que pode dificultara execugdio da manutengdo se ndo for gerenciada com eficiéncia. © bom funcionamento dos equipamentos depende da disponibilidade de pegas de reposigo de boa qualidade, baixo custo, na quantidade € no momento cer- tos. Esta fungio sera detalhada no Capitulo 7 * Orgamento da Manutengio Oodjetivo desta Fungo é distribuire controlar os recursos financeiros alocados 0 departamento de manutengio com base no plano de manutengzo para os préximos perfodos. O orgamento da manutengio compreende basicamente 0s ceustos com a mio-de-obra, servigos terceirizados e materiais tis como pecas de reposigio e materiais de consumo para os equipamentos. A chave para a claboragio do orgamento da manutengHo na medida certa é 0 correto ‘dimensionamento dos recursos de mao-de-obra e materials, 0 qual deve ser fe!- to tendo como base o plano de manutengiio. No Capitulo 7 faremos uma deseri- o mais detalhada do orgamento da manutengio. + Educasio e Treinamento B oconjunto deatvidades de transferénciaeprética do conhecimento que visa 2 formar pessoal capacitado a desempenhar lunges dentro do departamento de mmanutengZo, Quando foro caso, pode incluir também o teinamento dos opera Gores para redlizarem algumastaefas de manutengao preventiva no dia-adia da produgao, Temos constatado que uma das prinipaisdeficiécias das empre- sasbrasileras€ahablidade insufickente, tanto do pessoal de manutengio quanto Ge operayo, Isto acaba comprometendo seriamente a produtvidade dos equ pamentos. Com um treinamento inadequado, a manutengao pode acabar introduzindo fa- Ihas nos equipamentos, a0 invés de preveni-las. O mesmo pode acontecer com «0s operadores da produgio, que induzem falhas nos equipamentos com procedimentos de operagio incoretos. Estes problemas serio analisados em maior profundidade no Capitulo 91.6. A MANUTENCAO DE EQUIPAMENTOS E A GESTAO PELA QUALIDADE TOTAL © conjunto de métodos e fungées gerenciais da manutengio que acabamos de mostrar é 0 que chamamos de Sistema de Gerenciamento da Manutenglo, Este sistema éa parte da Gestio pela Qualidade Total (GQT) que atuagiretamente num dos neios de produgo da organizag0 -osequipamentos. A GQT é um sistema de gestfo para toda a empresa e as reas de manutengao devem participar aivamente deste sistema, Por isso, énecessériorelacionar as ferramentas e técnicas da GQT com as Mividades do dia-a-dia dos depastamentos de manutengo. . ce Garant ca {(Bepansmena Departamento de Produgao Depatareio Pesquane be J Gerorinent) Utilizando bem os prinefpios da GQT, podemos atingir metas de melhoria ~ praticando 0 “kaizen" - para os equipamentos em termos da redugao das falhas, - redugao do custo de manuteng%o, redugo do tempo de manutengGo preventiva, wv redugao do estogue de pecas de reposigio, dentre outras metas. Uma explicagio KL mais detalhada das atividades de manutengao no contexto da Gestio pela Quali- ! dade Total sera dada no Capftulo 2 Depararneto de Compre Figura 1.1 Visdo Geral da Manutengio de Equipamentos — —/ agaoe Tieinamento O diagrama da Figura 1.1 mostra uma visio geral dos métodos de manuten- 20 € suas fungdes de apoio, além das inter-relagdes entre estes elementos, Abrangendo todar as atividades da organizagiia ests a Gestion pela Qualidade To: tal. Como um método de gestio para toda a empresa, todos os departamentos devem gitar o PDCA para atingir metas de manter e metas de melhorar, como ser4 detalhado no Capitulo 2. Educ oe aia | Manutengao Preditiva Manutengdo Corretiva ‘Manutengie Preventiva se) { Dentro das atividades do departamento de manutengio, situamos os méto~ ddos de manutengio ¢ as fungées de apoio. Como mostra o diagrama da Figura 1.1, a manurengto produtiva é 0 conjunto dos métodos de manutengio. O leitor poder perceber ainda que, neste diagrama, a manutengao preditiva esté represen- tada como uma parte da manutengao preventiva, Manuteneo Predutiva ceunee) (eee | Ee 3 = 5 2 3 2 5 E 2 z J Methoria dos Equipamentos on Como explicamos antes, demos considera a manutengiopreitiva comouma tarefapreventiva, dentro da categoria das inspegBes. A manutengao preditiva somente rove ues Para atingir as metas relacionadas aos equipamentos, é necessdrio estruturar um sistema de manutengdo de equipamentos compatfvel com a empresa e girar 0 PDCA. O primeiro passo é classificar os equi xisten sua importancia no sistema de , definiea forma mais adequadae a frequéncia da manutengao para cada equipamento e, finalmente, execntar a manutencao ‘conforme planejado. Finalmente, & necessério verificar a eficdeia do sistema de ‘manutcngio gtravés de itens de controle apropriados c tomar ages corretivas necessérias. EaapareniceeinstnlogSoo ‘am ust ial mad ane d ‘Objative da Manutengao | (—] mahores conigaes operaconsls ®‘Séexistem indmeros casos de utlizagao das ferramentas da GQT com sucesso ‘em virios departamentos de manutengdo de organizagées publicas¢ privadas. Aocon- tuariodo que pensam algumas pessoas, também é possivel promoverestas melhorias cemorganizagdes piblicas que administram equipamentos, instalagdes ou frotas de veiculos. Na verdade, intimeras organizagSes, pablicas e privadas, iniciaram a implantagao da GQT pelos departamentos de manutengio, obtendo resultados bas- {ante sigoificativos. Estas iniciativas so comumente denominadas de “GQT na “Manutengio”. O exemplo que apresentaremos a seguir foi adaptado de um artigo pitblicado na “Harvard Business Review" com o titulo “Quality Comes to City Hall” (“A Qualidade Chega a Prefeitura’ Exemplo 2.3 prefeito da cidade americana de Madison, no estado de Wisconsin, no periodo de 1983 a 1989, decidiu iniciar a melhoria da qualidade na sua prefeitu: ra através da oficina de verculos da cidade, depois de encontrar algumas dificul- idades em outras éreas. Uma auditoria no infcio do seu mandato revelou grandes problemas na oficina da cidade: grandes atrasos nos reparos dos veiculos ¢ mui- 10s equipamentos indisponiveis para uso na frota de 765 carros de policia, cami- nhdes compactadores de lixo e limpadores de ruas. A auditoria mostrou clara ‘mente um dos sintomas do problema: os vetculos passavam em média nove dias a oficina sempre que precisavam de algum tipo de servigo. No infcio, 0 gerente e os mectinicos da oficinafiearam surpresos ao ver 0 refeitoe um assistente aparecerem para investigar seus problemas, mas ele re- solveu se envolver pessoalmente e ir ver os problemas onde eles estavam aconte endo. Uma equipe foi formate logo comegaram a cotetar dados dos mecdnicos ‘observar o préprio processo da oficina. Concluiram que muitos atrasos resulia- vam da falta de pegas de reposigdo em estoque. Levando o problema para o gerente de materiais, este disse que a causa do problema era a prépria prefeitura, que comprava equipamentos de modelos € ‘marcas variadas todos os anos. Realmente, havia 440 diferentes tipos, marcas, modelos ¢ anos de fabricagio dos equipamentos. A razio disso era a politica da prefeitura de comprar tudo que estivesse dispontvel, pelo menor prego. Apés investigarem todo o processo de compras dos vetculos e das pegas de reposigdo, concluiram que a oficina estava sendo vitima da burocracia da pré- Ee ria prefeitura. As especificacées de qualidade dos vetculos em termos de garantia, disponibilidade de pecas, facilidade de manutencdo ¢ valor de revenda nao ram claras e também nao havia uma boa comunicacio entre as diversas pessoas envolvidas no process. Para comegar, a causa do problema com o longo tempo de manutengiio estava bem antes, no relacionamento da prefeitura com seus fornecedores e nao 1a oficina, onde 0s meciinicos ndo tinham as pecas de reposigdo. Para resolver 0 problema, foi necessério destruir barreiras entre os departamentos, desenvolven- do entre eles o espirito de cliente-fornecedor. O pessoal da linha de frente, que trabalha diretamente no chio-de-fabrica, {foi envolvido na soluedo do problema, o que methorow o moral ea produtividade, ‘A politica de compras foi revisada, reduzindo um processo de vinte e quatro passos para wm de somente trés. Os primeiros resultados geraram muito entusiasmo € 08 funciondrios comecaram a analisar os beneficios de um posstvel programa de manutengao preventiva, Eles descobriram também que os motoristas ndo forravam os caminhées quando transportavam materiais corrosivos. Os mecdnicos também foram junto com os policiais nas patrulhas e descobriram que os carros passavam mais tempo ‘em marcha lenta do que em alta aceleragio, ao contrario do que 0s meciinicos imaginavam, ‘Muitos outros departamentos ajudaram os mecinicos a coletar dados ¢ todas as suas sugestées foram adotadas, incluindo: listas de verificagio para que 08 motoristas verificassem as condigdes dos vetculos; programas de manutengao para cada equipamento e um orgamento para horas-extras para reduzir a indisponibilidade e garantir que a manutengao preventiva fosse feita. (0 resultado destas mudancas foi wma reducdo no tempo de manutengdo de nove dias para trés e uma economia de US 7.15 para cada US 1.00 investido em manutengdo preventiva, 0 que representou uma economia anual liguida de US 700,000.00 para a cidade de Madison. 2.8, 0 METODO PARA ATINGIR METAS Gerenciar € atingir metas. Colocado de outra forma, gerenciar & resolver problemas. Estaé a esséncia do trabalho de todas as pessoas que exercem funybes 8‘gerenciais nas empresas. As metas podem ter sido desdobradas de diretrizes da alta administragao ou estabelecidas pelos préprios gerentes paraa sua equipe. 2.8.1. DEFINIGAO DE PROBLEMA Definimos um problema como um resultado indesejavel de um processo, ou seja, a diferenga entre a situagio atual de um item de controle e 0 valor desejével, {que € a meta. Portanto, todo problema representa um desafio que deve ser superado para que a meta seja alcangada, Precisamos saber definir claramente nossos proble- ‘mas e diferencié-los das dificuldades comuns que encontramos no dia-a-dia. Diretores, gerentes ¢ supervisores ainda se enganam quando sto pergunta- dos sobre os problemas das suas reas. Alguns simplesmente enumeram uma lista de tarefas a realizar, algo parecido com uma lista de pendéncias; outros dizem: “meu problema é falta de material e mio-de-obra”. Ha uma tendéncia comum de confundir causas € efeitos e colocar os problemas nas causas. Na verdade, 0s problemas sao efeitos indesejdveis do processo - situagbes que tiram a nossa tranqui- lidade. Definir corretamente o problema ja é um grande passo para resolvé-10, Devemos escolher, como problemas, pardmetros que poderiam ser itens de controle da manutengdo e que apresentam resultados atuais diferentes dos valores desejados (metas); por exemplo: (1) alto indice de falhas dos equipamentos; (2) clevado custo de manutengio; (3) elevado estaque de pecas de reposi¢io. 2.8.2, 0 PDCA COMO METODO DE CONTROLE DE PROCESSOS (© método universal para atingir metas é 0 Ciclo PDCA. Ele € composto de quatro etapas distintas: Planejamento (PLAN), Execugéo (DO), Verificagio (CHECK) e Atuago (ACTION). As metas serdo atingidas através do giro siste- itico do PDCA. Como mostra a Figura 2,2, 0 giro do PDCA permite corrigir ceventuais desvios do nosso caminho para a meta. Para se atingir uma determinada meta - por exemplo, reduzir 0 custo de _manutengdo, reduzir 0 niimero de falhas, dentre outras - é preciso seguir metodi ccamente as quatro fases do PDCA. De manecira simples, estas fases consistem de: (PLAN) Planejamento: Primeiramente, estabelega claramente suas metas € 08 métodos para alcangé-las. @ om fungio dos resullados, Beternine os métodos para aleangar Veritique 08 oteioe do trabalho executado Execute 0 trabalho Figura 2.2 - POCA - Método de Controle de Processos (DO) Execugo: Em seguida, eduque e treine as pessoas envolvidas nos métodos a serem utilizados e coloque o plano em prética, (CHECK) Verificagao: Observe a situagioe verifique se os resultados do traba- Ino executado esto progredindo em direeio A meta (ACTION) Atuagio: Se os resultados nao esto progredindo em directo a meta, atue no processo em fung&o dos resultados obtidos. 2.8.3. METAS PARA MANTER E METAS PARA MELHORAR Basicamente, existem metas que se deseja manter - metas padrdo - e metas {que se deseja melhorar ~ metas de melhoria. © PDCA para as metas padriio & chamado de SDCA (Standard-Do-Check-Action). Uma meta padrio esti relacio- snada com um resultado que se deseja manter num determinado nivel. Para as dreas de ‘manutengao, vale lembrar que o giro do SBCA € aplicavel em tarefas repetitivas © de natureza semelhante, tais como as realizadas numa oficina central ou durante as inspegdes de rotina. ‘As Figueras 2.3 ¢ 2.4 mostram as principais etapas dos ciclos PDCA e SDCA, [A Figura 2.5 mostra o funcionamento conjugado do PDCA ¢ SDCA. Exemplo 2.4 T-Numa oficina de manutengao de componentes eletromecdnicos, a meta é man ter o tempo de revisito de um determinado tipo de atuador em torno de 24 shomens-hora, Basicamente, a meta seré alcangada através do controle do pro- ccesso de revisto, ou seja, de cumprimento dos procedimentos de manutengo aplicaiveis. Para controlar 0 “efeito” do processo de reviséto - neste caso, 0 tempo de manutengiio - é necessério ter dominio sobre suas “causas”. Sem teste dominio, o tempo de manutengio seré resultado do acaso, tendendo a uma ‘grande variabilidade, As eausas dle um processo sao normalmente classifica das como método, mao-de-obra, material, medida, meio ambiente e maquina, Ter 0 processo sob controle significa atuar sobre ox elementos que compdem ‘cada um dos 6M para que a meta padrdo seja sempre alcangada. Um exemplo semelhante de meta padrdo é a realizagdo de uma inspegio pertodica - digamos, a cada 1500 horas - num equipamento de construgdo pesada, sempre num periodo entre 4 eS dias. 1-0 SDCA também deve ser girado para manter sob controle 0 orgamento da manutengdo, onde se tem wma meta mensal de gastos com materiais e mao: de-obra, Qualquer desvio excessivo da meta, tanto para cima quanto para baixo, deve ser considerado uma situagi@o anormal e suas causas devem ser buscadas. Contudo, 6 giro do SDCA, através do monitoramento de um item de contro le, nem sempre é utiizavel para outras tarefas de manutengiio que so muito di vversas ou que ocorrem numa fregléncia muito pequena, tais como 0 reparo espo- rédico de uma trinca numa estrutura ou 0 diagnéstico de um problema raro num equipamento. No caso destas tarefas, © giro do SDCA € muito lento € 0 ‘monitoramento continuo de um item de controle nao € pratico, “Arazo da nfo aplicagio do SDCA diretamente a todas as tarefas de manutengo & a propria natureza das atividades de manutengao. Ao contrétio do opera- 5 SDCA GERENCIAMENTO PARA MANTER $ 7 META PADRAO: 7 7 P. EX.: TEMPO DE MANUTENGAO PADRAO N ] D A PROCEDIMENTOS OPERACIONAIS: R 2 PROCEDIMENTOS PARA ATINGIR AS METAS D PADAAO EXECUGAO: o <2) ‘CUMPRIA OS PROCEDIMENTOS OPERAGIONAIS ° (TREINAMENTO NO TRABALHO, DIAGNOSTICO DO ‘TRABALHO OPERACIONAL PELOS SUPERVISORES) : VERIFICAGAO CONFIRMAGAO DA EFETIVIDADE DA AGAO ° x r E wiseo ery c vem? | mets ~ te Kl | rene su TTT “ag TROT a 7 ‘AGAO CORRETIVA: (SOBRE OS DESVIOS) : REMOGAO DO SINTOMA 4 AGRO NA CAUSA N Figura 2.3 - 0 POCA para Atingit Metas Padrao 55PDCA < z g # 5 GERENCIAMENTO PARA MELHORAR a g 2 PROBLEMA: IDENTIFICAGAO DO PROBLEMA (P. EX: TEMPO DE MANUTENGAO MUITO ALTO) OBSERVAGAO: P RECONHECIMENTO DAS CARACTERISTICAS DO I ult PROBLEMA (ESTRATIFICAR TEMPO DE i i MANUTENGAQ} ; 4 I 8} re ANALISE: [ 3 i (2) |[oesconara ons causas pnincioas 22>] el Te coe PB S| 2) (a) __| Peano oe acao: 2 |i 5 h =} (4) _|]eonramiebione as causas principais El] 3 3 i F 34 12 I ! D 7D) _ |[exccucao: 7 2) |g 3} ° (8) |] atuagdo De ACORDO COM 0 PLANO DE AGA a} & | —_ a oe a |, 3 ey eo VERIFICAGAO: - a} XN CONFIRMAGAO DA EFETIVIDADE DA AGAO ah =| 4 euro 08 wetron oH ql altho a} ea a Nhe, oT sl gt x) 2) § 299) [ay 5 ism Soe Tee RV Tea @| geéeal | 82, E ei (6232s) | gas : ¥. 5 Ei |gESss aoz S A 7D) ||pannomzacao: Gy) |gea3é £3 8 |, ¢ ) || ELimiNaGAO DEFINITVA DAS CAUSAS £ Bees os a i ego8 > + H | je saa] | 38 = 7 concLusAo: — fee Lt e @ REVISAO DAS ATIVIDADES E PLANEJAMENTO PARA I __| = TRABALHO FUTURO Figura 2.40 PDCA para Atingir Metas de Melhoria Figura 2.5 - POCA aplicado cam 0s objetivos de manter @ meihorar stor da produgo que, na maioria das vezes, conduz um mesmo processo repetidas ‘eres num espago de tempo eurto, 0 trabalho da manutengdo € muito diversificado c envolve varios tipos de tarefas ao mesmo tempo. ‘Ao longo de um dia ov um més de trabalho, o pessoal de manutengio pode ‘excoutar tarefis tio diversas quanto repararfalhas, conduzirinspegdes,elaborar procedimentos de manutengo, estabclecer ou revisor planos d¢ manutencio, fa er pedidos de pegas de reposicio, investigar causas fundamentals das falhas ov (preparar cursos de treinamenta, (© que foi explicado acima nao significa dizer que a manutengo ¢ uma tivi= dade que nio pode ser gerenciada, ou seja, que nio sté sujeita 20 planejamento, padronizacZo e ao monitoramento de resultados, Pelo contrio, a manutengio tem muitas rotinas padronizéveis, como veremos mais adiante neste livro. Uma srande diversidade de atividades ndo significa trabalhar “apagando incéndios” Quanto as metas de melhoria, suponhamos que se deseja reduzir 0 tempo gasto no cumprimento de uma inspecio periédiea ou reduzir o custo de manuten- Go de umequipamento, Para isso, € necessério girar 0 ciclo PDCA de melhorias, como mostra a Figura 2.4 CO PDCA de melhorias para resolver um problema espectfico é composto de cito etapas é conhecido no Jap como “QC Story”. £ importante ressltarmos que o sucesso do giro do PDCA de melhorias depende do uso das ferramentas da (qualidade para a coleta e andlise de dados qualitativos © quantitativos sobre 0 problema que est sendo atacado, Somente 0 uso destasferramentas garantirs que Bs causas fundamentais do problema serio realmente identificadas © que contramedidas adequadas serdo estabelecidas. Este € o pré-requisito que permitird estabelecer um bom plano de ago € garantie os resultados desejados. Entretanto, apesar da ampla divalgago das ferramentas da qualidade, muitas pessoas em diferentes dreas das empresas ainda insistem em “‘pegar um atalho” para acelerar 0 atingimento das metas ¢ véern 3 tcoleta ¢ andlise de fatos e dados como algo demorado e cansativo. Agindo assim, tas metas somente sera atingidas por mero acaso. Na verdade, verdadeiro atalho Gacoleta e anilise eriteriosa de fatos e dados! Exemplo 2.5 ‘Num grande fabricante de componentes para equipamentos eletrodomésti cos foi identificado o problema do longo tempo necessério para substituir os ele- ‘mentos resisiores dos foros de fusdo. Um grupo de pessoas da manutengao foi Jormado para estudar o problema. Foram coletados ¢ analisados dados histori- cos sobre o problema e estabelecida uma meta de reduziro tempo de manutengdo em 30%. Airavés do giro do PDCA, os elementos resistores foram reprojetados ¢ {foi conseguida uma redugao de 75% do tempo inicial. Isto obviamente resultou ‘em beneficios macicos para a empresa ent termos de maior produtividade dos fornos giro do PDCA na manutengio com 0 intuito de resolver problemas, como -vimos acima, pode ser feito através dos Circulos de Controle da Qualidade - CCO's outras atividades em grupo, ou até mesmo individualmente. No dia-a-dia, oPDCA pode estar sendo girado naturalmente, até mesmo semn nos darmos conta de que © estamos fazendo. Por exemplo, quando alteramos um plano de manutengo em fungdo de observagbes reais feitas na rea ¢ com base na nossa experiéneia, estamos, na verdade, girando o PDCA. Vamos explorar este assunto com mais detalhes no Capitulo 6. Nesta fase, 0 problema deve ser claramente definido. Este problema 6 oriun- do da meta de melhoria que se deseja atingir e deve ser estabelecido sobre os fins do processo ¢ niio sobre 0s meios. Existem metas boas € metas ruins. AS metas bboas sao estabelecicas para melhorar os resultados dos processos, visando a tomar ‘empresa mais competitiva, garantir a methoria da produtividade e o aumento da competitividade. Por exemplo, reduzir o custo de manutengéio em 5% em 12 me- ‘ses é um exemplo de “meta boa” que foi originada de uma exigéncia de mercado ‘eda necessidade de aumentar a competitividade da empresa. Por outro lado, uma “meta ruim” € proveniente de problemas erdnicos. Por exemplo, reduzir o niimero de fathas elétricas das pontes rolantes em 30% ‘em trés meses. Esta meta foi identificada com base na anilise dos Relat6rios de Falhas da manutengo, que mostrou os problemas erdnicos ¢ prioritérios. Para atacar problemas assim, é preciso formar um grupo de trabalho, O esforco para atingir metas provenientes de problemas erSnicos nio agrega valor, mas deve ser feito. Resumindo, 0 ciclo SDCA ¢ girado para manter uma meta, enquanto 0 ciclo PDCA ¢ girado para atingir metas de methoria, O relacionamento entre 0 PDCA para manter resultados (SDCA) € 0 PDCA para melhorar 0s resultados Forma o conceito de melhoramento continuo, ou Kaizen, como mostrado na Figura 2.6.2.9, 0 GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA MELHORAMENTO CONTINUO — Colocado de forma simples, o Gerenciamento da Rotina é a maneira como as coisas acontecem no dia-a-dia das empresas. Por isso, ele € a base da adminis- {cago de qualquer empresa ou departamento. O Gerenciamento da Rotina do Tra- balho do Dia-a-Dia poderia ser definido como “as acdes e verificagdes dirias Ccondcidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumpri- ‘mento das obrigacdes conferidas a cada individuo e a cada organizagio.” Nio se pode dizer que uma empresa nao pratica o Gerenciamento da Rotina. Certamente ele existe. Sendo, a empresa nio estaria funcionando, as pessoas no ‘estariam trabalhando € os produtos c servigos néo estariam sendo vendidos. Mas ‘este gerenciamento pode ainda ser muito melhorado. NOVO PROCESSO. ve INOVAGAO (BREAKTHROUGH) 5 pilares para a methoria do Gerenciamento da Rotina so os seguintes: SDCA + PDCA + SDCA +PDCA+... 1. 88: promogao de um ambiente de trabalho agradével e eficiente 2. Padronizagéo: estabelecimento, manutengao e melhoria do sistema de padrées 3. Crescimento do Ser Humano: através dos CCQ's Sistema de Sugesties 4. Monitoragéo dos Resultados: através da comparagao dos itens de controle 5, Agio Corretiva: sobre os desvios dos itens de controle comparados com as metas 6. Melhoramento Continuo: através do giro do SDCA (para manter) PDCA (para methorat) e do desenvolvimento de novos processos KAIZOU AP KAIKAKU 'A melhoria do Gerenciamento da Rotina tem alguns pressupostos funda~ _mentais, aplicdveis em qualquer departamento da empresa, © que descreveremos brevemente, Um destes pressupostos € 0 exercicio pleno das diversas fungdes gerenciais (diego, gerenciamento e assessoria)e funcdes operacionais (supervi- ‘io ¢ operagiio) dentro de uma empresa ou departamento (Ver ‘Tabela 1.2, Refe- réncia 2) Temos visto que muitos problemas tém origem em deficigncias no exer- cio destas fungdes pelos diversos cargos da empresa, tais como diretores, supe- Fintendentes, gerentes e supervisores, dentre outros. PROCESSO EXISTENTE KAIRYOU Figura 2.6 - Conceito de Melhoramerto Continuo na Manutengao de Equipamentos KAIZEN Por exemplo, numa situaglo normal, o exercicio da funglo supervisio pres- supde treinar a fungo operaglo e verificar periodicamente se esta fungdo cumpre ‘0s procedimentos operacionais padrio. Isto significa dizer que todo trabalho que envolve o cumprimento de procedimentos operacionais padrao deverd ser super- visionado, visando a garantir a baixa variabilidade dos tesultados do processo. 8Em quasquer situagdes que fogem do normal. fungsooperago deve relatar as, anormatiades para. ungo supervisao, No caso de falhas ds equipamen's| normal anormal aoe feito peo operadordirtamente para o pessoal de manuteng ic. 0% nda através do supervisor da operacio. Este é uma aspect particularmente critico ag Sistema de Gerenciamento da Manutenci0 pos, quanto mais ipidoe Pe see reat do operador para. a manutengio, meno sro sempo de ineerePeAS do “quipamento ernenores sero as peas de prxtugio. Bsa questio sera discutida mais detalhadamente no Capitulo. Quanto a aplicugdo da padronizagio a atividades de manwtenst elavisaa garantr a previsibiidade do proceso de manutengio de ‘modo que todo trabalho e pettvo. etico ou prio seja executado da mesma forma Por todas as pes eee forma simples, os pads da manutengio jneluem os procedimesios de repo, inspecio, revisig, substiuigio teste de pesss ‘e componentes, além dos critérigs de avaliagio das suas condigées Os procedimentos de manutengio sio a deserigio de como a8 tarefas devem ser quanto que os critérios de avaliagio cexecutadas, incluindo aspectos de seguranga, et ero eonjunto de caractcrfsticas que devem ser mensuradas de agua PALS A pueronzagto da manatengo seré amplamente dscurida nos proximos capitulos. ‘Quanto & implantagso do 5S nas éreas de manutengo, eve OcoUT! Sette em qualquer ouro departamento da empress, de modo a garants ambiente de tabumnoagradivel, seguro ceficiente.O SS promove oaculturanen’s das pessous re eite de economia, organizagio,limpeza, igiene e disciplins. fatores a amentas 4 elevada produtividade (Referéncia 2). O pesvoal de ‘manutenga0 ‘pn studar com afinco os prinepios do 5S eapicé-os no di-a-dia do seu aba tho (Ver Amexo C). 2,10, QUALIDADE NAS ATIVIDADES DE MANUTENGAO “assim como qualquer outro setor de uma empresa, o departamento de, autengdo tem que ientficar elaramente quais s80 suas interfaces A prineipal aanrtae da manutengio € a produeao, que exige que os equipamentos i671, inet em dtimas condigbes de funcionamento, Uma outa interface mpormne a aos nistagan, que exige uma manutengio dentro do rgamento€ 81 CAD satis vee menor, Na maiocia das empresas que estio implantando & GOT, esta cate Honcin jest praticamente estabelecida € os departamentos de ‘manutengio ceido se esforgando bastante para melhorar seu desempeno. 2 rnc a pa So ects to da manuteng ve ser somente a redugao da ocorréne as. , Se poets ican saecataenicraae tante de indiseriminadas redugdes de custo em diversas 2 daca ca cry nar ea te compra ds eo ccoyorme graveueacufnca docs" toon rls recover a eli cat ogc gc sangeet oto arent Por stem sone eee rer ap ean ns no ta snsealeaeheea atin omens tempo demnsenpr sasonranenan cman pds deeded, or vate crs mites Een ss Or no wars cmanct mas oe dum cones sd spo Como um importante componente d ont ete do aspecto econtmico,a segunda cond do imports parea manvtongdo ¢ pied Ist bastante obvi, pos quanto Reno's tempo que equipamento petmanccer para menor sero prejulto paraa pes ‘Outras condigdes para um boa manutengao sto alprectadoje a \ionestidade! A manutnso sempre tum inte pr qa ofeesr ses serios Pace png psn pea smc mot Sy craters seas de ura boa manteng. Pts entener melhor este conceito, podemos fazer uma analogia com uma situagéo da nossa Tar enilana Quin scolhemos una ofeina mes pra conser nso ce et sm cs cn ones rable cerctumentenegvoserig co rape en ae © Lemania . purdccd WopidtZ —_hanoshdody ®‘caro, A honestidade do pessoal da oficina daré ao cliente a confianga de que suas exigéncias esto sendo cumpridas. Além disso, lembrando o que foi mostrado no Capitulo 1, a satisfagio do usuario estd diretamente ligada 4 manutengdo da fungio operacional basica do cequipamento ou instalagio, Na maioria das vezes, 0 usuério ndo esté interessado cem como esté sendo feita a manutengo das condigdes fisicas do equipamento, ‘mas em como estar garantida sua capacidade operacional. O exemplo abaixo ilustra este conceito de forma simples. Exemplo 2.6 ‘Num edificio de apartamentos, hé uma casa de bombas abaixo do nivel da ua, onde esti instaladas duas bombas, acionadas por motores elétricos. Sua ‘fungdo é alimentar com dgua dois reservatorios no alto do edificio. A dgua dos reservatérios é utilizada nas cozinhas e banheiros dos apartamentos. Por uma problema no sistema de alimentagao de dgua, a casa de bombas foi inundada, ‘mothando os motores elétricos das bombas ¢ impedindo seu acionamento. Obviamente, a primeira iniciativa do pessoal de manutengdo acionado para resolver o problema foi drenar a casa de bombas e remover os motores elétricos para reparo. Além disso, aproveitaram a oportunidade para remover tambéru us bombas para uma revisio geral Como jé anteciparam que 0 reparo seria demorado e que talver niio houvesse dgua suficiente nos reservatérios para alimentar o edificio durante este periodo, avisaram com antecedéncia os moradores que poderia haver falta de ‘dgua no edificio. Eventualmente, 08 motores elétricos das bombas demoraram para secar. Também houve atraso na previsdo inicial dos reparos. Diante das reclamagdes dos moradores, 0 pessoal de manutengéio dizia que estava fazendo 0 melhor possfvel para solucionar o problema ¢ que atrasos sempre estavam sujeitos a ocorrer Depois de consertados os motores ¢ revisadas as bombas, houve mais atrasos durante a instalagdo. Ao todo, foram quase trés dias sem dgua no edificio. Este exemplo mostra que a preocupagao inicial do pessoal de manutengao contratado foi o de restaurar as condigdes fisicas dos motores e das bombas, providenciando a secagem dos componentes elétricos e a troca das gaxetas ¢ ‘outras pecas. Ndo houve a preocupagao de manter a capacidade funcional das a bombas, que é de abastecer os reservatérios do edificio com dgua. Para isso, bastaria providenciar a instalagito de uma omba reserva que ‘mantivesse cheio um dos reservat6rios durante os servigos de reparo. Neste caso, estaria mantida, pelo menos parcialmente, a capacidade funcional das bombas. O ideal seria pensar primeiro: “o que fazer para manter os reservatérios cheios enquanto executamos 0 reparo, de modo que nio falte dgua no edificio?” 2.10.1, COMO MONITORAR OS RESULTADOS DA MANUTENGAO? De maneira prética, podemos monitorar os resultados das atividades de manutengao utilizando alguns itens de controle simples. Muitos gerentes tém dividas sobre quais itens de controle utilizar no gerenciamento da manutengio. A recomendagiio 6 estabelecer itens de controle simples, relevantes ¢ que possam Ser tteis para gerar alguma ago concreta. Nao adianta ter muitos itens de ‘controle se nao se pode fazer absolutamente nada comeles. Neste caso, ¢ prefe- rivel ter um menor niimero de itens de controle, mas que sejam seis para a tomada de ages. Levantar dados exige tempo e dedicago. E preciso tomar cuidado para nfo desperdigar 0 esforgo das pessoas com itens de controle que no geram agées. A.utilizagio dos itens de controle para monitorar 0 resultado da manutengiio significa a etapa check do cielo PDCA. 0 objetivo do item de controle é expressar resultado do processo de manutengao de maneira numérica. Se os resultados no io monitorados, nfio hi gerenciamento. Por isso, 0s tens de controle sao essenciais para um gerenciamento eficiente da manutcngdo, visando a atingir tanto as ‘metas de manter quanto as de methorar. E claro que os itens de controle podem variar de uma empresa para outa, ‘como um reflexo de diferentes sistemas de produgio, Em seu livro “How to Measure ‘Maintenance Performance” (Asian Productivity Organization, 1980), 0 Dr. Sobei Hibi apresenta exemplos dos itens de controle utilizados por diferentes tipos de empresas no gerenciamento da manuteng30. Também so apresentados diferentes métodos de realizar as medidas, de modo a tomnar os itens de controle medidas realmente eficazes e representativas do desempenho da manutengio, Entretanto, sugerimos aos gerentes que utilizem inicialmente itens de con- tuole simples e diretos, visando a pritica do método gerencial PDCA de atingir metas. Basicamente, o resultado da manutengo pode ser medido através dos se~ 6guintes itens de controle: 1. mimero de fathas por periodo de tempo 2. tempo de interrupedo da producio por perfodo de tempo 3. cusio de manutengdo por periodo de tempo Se os gerentes de manutengo puderem exercer um bom gerenciamento somente sobre estes itens, jé serd suficiente para promover grandes melhorias no ddesempenho dos equipamentos. Exemplos priticos de aplicagio destes itens de controle serio mostrados nos capitulos subsequent. Existem outros itens de controle relativos aos equipamentos e que siio simples de medir, tais como a taxa de falhas, a taxa de utilizagdo a disponibilidade dos equipamentos. Entretanto, estes itens de controle sio mais iteis para comparar resultados da manutencio entre diferentes empresas com sistemas de produg30 similares. O método de célculo destesitens de controle esté descrito cm mais detalhes no AnexoB. Finalmente, podem ser monitoradas outras dimens6es da qualidade, voltadas para as pessoas, tis como 0 moral ea seguranca, 2.11, 0 CICLO PDCA DA MANUTENCAO DE EQUIPAMENTOS Como vimos na inicio deste capitulo, para atingir metas é necessério giraro ciclo PDCA. Desta forma, precisamos cumprir as etapas do ciclo PDCA se quiser- mos atingir as metas rlativas aos equipamentos e, como consequéncia, as metas de sobrevivéncia da empresa, Para estruturar um sistema de manutengo que te- nao objetivo de manter os equipamentos e instalagGes sempre em condigoes de ‘operagio a um custo global otimizado, precisamos estabelecer as etapas necessé- rias dentro do método de gestdo PDCA. Na fase de planejamento (PLAN), definem-se claramente os objetivos da manutengao ¢ as metas relativas aos equipamentos. Isto ¢ feito através da clabora- do de um plano de manutengdo para um determinado perfado de tempo. Na fase de execugdo (DO), 6 preciso por em pritica as ages do plano elabo- rado na fase anterior. A fase de verificagdo (CHECK) consiste na avaliagio da cficdcia do gerenciamento da manutengdo através de tens de controle. Finalmen- te,na fase de atuago (ACTION) tomam-se medidas de acordo com 0s resultados btidos, J Entendende como Ocorrem as Falhas nos Equipamentos 3.1. INTRODUGAO 0 objetivo deste capitulo é apresentar os agentes por trés das falhas nos cequipamentos. © entendimento dos mecanismos por tris das falhas & essencial para que se possa agir concretamente no sentido de prevenir sua ocorréncia, 3.2, DEFINICAO DE FALHA Segundo a Norma NBR 5462-1994, “a falha é 0 término da capacidade de um item desempenhar a fungdo requerida, & a diminuigao total ou parcial da capacidade de uma pega, componente ou maquina de desempenhar a sua fungao durante um perfodo de tempo, quando o item deverd ser reparado ou substitufdo. A falha leva item a um estado de indisponibilidade.” Portanto, a definigdo de falha assume que a fungao exigida do equipamento seja precisamente conhecida, Existem duas condig6es extremas possiveis para um equipamento: cle pode «star em perfeitas eondigdes de funcionamento ou completamente quebrado. En- tretanto, ele pode estar funcionando numa velocidade menor do que quando era novo ou estar produzindo produtos defeituasos. ependendo das fungGes exigidas do equipamento, estas condigdes inter- medirias podem ou no ser vistas como falha do equipamento. Desta forma, as falhas devem estar sempre associadas a pardmetros mensurdveis ou indicagGes clara, para que 0s critérios de fala no sejam ambiguos. er3,3, POR QUE OCORREM AS FALHAS? Existem muitas causas possfveis para as falhas nos equipamentos. Coloca- do de forma simples, existem trés grandes categorias de causas: falta de tén- so inadequado ou manutenci jnadequads. A fala de resis racteristica do proprio equipamento ¢ resulta de deficiéncias de projeto, erros na cespecificagio de materiais, deficiéncias nos processos de fabricagao e montagem. Neste caso, as falhas resultardo da aplicagao de esforgos normais - que os ‘equipamentos nfo foram projetados para suportar. 0 uso inadequado significa a aplicagio de esforgos que esto fora da capacidade do equipamento ¢ pode resultar de erros durante sua operagao. Finalmente, a ‘manutengiio inadequada significa que as ages preventivas paraevitar a deterioragio ddosequipamentos so insuficientes ou ndo estio sendo corretamente tomas. Assim que entram em operacdo, todos os equipamentos estio sujeitos a um. grande niimero de esforgos que provocam sua deteriorago, Ao longo do tempo, ‘esta deterioracao diminui a resisténcia do equipamento. Uma falha ocorrera sempre que a resisténcia cair abaixo dos esforgos a que 0 equipamento estiver subme- tido, Este fenémeno esti ilustrado na Figura 3.1, Nesta figura, tanto 0 esforgo (B) quanto a resistencia (R) sio varidveis & esto representados por suas disttibuigSes estatisticas em torn de um valor mé- dio, Esta 6 uma consideragiio bastante realista se levarmos em considerasiio as situagbes que encontramos na pritica. Se no houver sobreposigio das distibui- ‘bes, no haveré falhas, pois aresisténcia sempre ser maior que 0 esforgo. Entre- tanto, medida que o equipamento se deteriora, sua resisténcia tende a diminuire pode haver uma sobreposigio das distribuigdes depois de um intervalo de tempo. Neste caso, qualquer equipamento localizado na cauda esquerda da distribuigio ‘Re que estiver sujeito a um esforgo na cauda direita da distribuigdo “E”, apre- sentaréfalha no tempo t. [Nem sempre a resisténcia tem um valor médio constante, Normalmente, a resistincia tende a diminuir devido & deterioragao do equipamento por fadiga, corrostio ou outros fatores e a distribuigao estatstica da resistencia varia ao longo do tempo. Da mesma forma, 0 esforgo tende a aumentar como resultado de condi- ‘gdes operacionais e ambientais desfavoriveis. Isto resulta na aproximaciio das 1Sminutos ‘© RELATO DEVE CHEGAR AOS NIVEIS QUICOS SUPERIORES DEPENDENDO DO PRODUGAO Figura asintoma, prineipalmente.em situagBes em que € necessirio fazer um reparo provisério Por fata de tempo, pessoal, ferramental, materiais ou peyas de reposigao, Como o Exemplo4.1 mosttou, sempre que for necessétio fazer alzum reparo provisério, & preciso programa os recursos para completaro reparo.o mais rapidamente posstvel, ‘a0 invésde simplesmente deixar o equipamento operando com o reparo provis6rio até Parar de novo. A responsabilidade pela agdes corretivas depende da sua complexida 4e, Se foremsuticientemente simplese nioexigirem procedimentos¢ ferrameantas com plexas, os préprios operadores da produgo podem tomaras agdes corretivas. Eclaro {que isto exige certo conhecimento c habitidade. Tradicionalmente, 0s operadores da rodugo foram treinados a pensar somente como operadores, limitando sua atuagio, nodia-a-dia, a apertar botGes,alimentar matérias-primas e retirar os prosiutos acaba ox doequipamento, Aceficiéncia da produgio diminui quando 0 operador assume que toda ano- ‘malia ou falha & de responsabilidade do departamento de manutengao ou do grupo de reparo. Com educagio ¢ treinamento para adquirir novos conheeimentos ¢ pra- ticarhabilidades técnica, o trabalho dos operadores da produgdo fieard mais com pleto e aver maior interesse pelo bom funcionamento dos equipamentos, As- sim, ages corretivas para anomalias e falhas simples e que causam pequenas pa- Fadas do equipamento poderiio ser tomadas rapidamente, aumentando a eficiéneia a produgio. Mas, se 0 operador no tiver 0 conhecimento e habilidade necessarios para tomar uma ago corretiva, sera necessario 0 apoio do departamento de manuien- ‘do, Um exemplo de fluxograma bisico para as ages cortetivas esté mostrado na Printeira metade da Figura 4.4 ‘Um dos aspectos fundamentais das ages corretivas é a sua confiabilidade Reparos mal realizados ou incompletos podem comprometer todo o esforgo de buscar e bloquear a causa fundamental das falas, que ser mostrado nas segdes seguintes. Muitas vezes, 0 aspecto problemitico das agées corretivas pode set a reincidncia da falha, logo apos o reparo, Em outras palavras, hd situage lum mesmo reparo ¢ tentado varias vezes, vindo a mesma falha a ocorrer logo apésa «execugiio do reparo, Se isto aconteces, podemos desconfiar da qualidade daexecucio dos reparos, Exemplo 44 Numa obra de construgio civil, o seguinte fato foi observado: a estrutura tateral de um equipamento de pequeno porte havia trincado por esforgos verti: ey GRUPO DE forces a at {Elaborar 5W1H) PRODUGAO MANUTENCAO ro A So a i — IN fapare ‘Repare Cr on oe sé s : Figura 4.4 - Fluxograma das Agdes Gorretivas @ Agoes d Jo Bloquelo 8ais de flexao. Um soldador foi encarregado de executar o reparo. Por conhecimen- ‘oe habilidades insuficientes, agdes corretivas incorretas foram tomadas. Foram soldadas chapas reforcadoras nas laterais do equipamento, o que ndo reduz o es. Sorgo de flexdo nas partes trincadas e nem evita 0 aparecimento de novas trincas, Além disso, o ajuste da corrente elétrica era incompauivel com o eletrodo utilizado rnasoldagem, resultando em fusio inadequada do metal base. Com agies corretivas Assim, ndo serd uma surpresa se @ mesma falha ocorrer no futuro (© que pretendemos enfatizar com este exemplo é a importincia de agir cor- ‘etamente, uma vez que a falha ocorrey. Ages corretivas inadequadas ou incorre- {as introduzirdo outrasfalhas no equipamento, além daquela que se esperava eli- :inar. O resultado disso ¢ a reincicéncia da falha original e a ocorréncia de novas falhas. Para aumentar a confiabilidade dos reparos, € necessirio observar os se- Buintes aspectos: * A equipe responsével pelo reparo deve ouvir cuidadosamente 0 relato de falha feito pelo operador do equipamento, Quando os operadores da produgaio estilo treinados para perceberem sinais de falha, seus relatos contém informacées im- Portantes sobre as circunstincias do equipamento no momento da falha, tais como vibrag6es, ruidos, sobreaquecimento ou odores. Algumas vezes, os responsiiveis pelos reparos tomam agses corretivas erradas, ep ogbebusanu 1078110 euaiep 9840, sosuedns sopesadQ oydnaoud OVONSLANYIN 2 % 2 Ws z SE at PE a3 yes <é a é > $ > E & Aciaria N8 de Falhas x Equipamento a (um) epereg ap odwoy Foe te sees op aN > S TD SIs Equipamento ce yy Figura 4.10 - Andlise de Pareto dos Relatérios de Falhas we—__| Diretor centramesidas em andament ‘ecussdo cas lathas pricipais © Gerente Raunise para hlormasbes goras Resebe wlatovos siscussae dos projeios e das metas para ‘opronimo periode ; Figura 4.11 - Fiuxograma da Analise de Falha (..continuagao) a para is acompanhamento’ ft unigo anva'au samestrl para avalaga da andlse doe Chete O \elatiros de Fal tacos da euniao. MANUTENGAO Aecebe eadback- avis ecomenia tsutoc, analise de Pareto [ dem anteir Supervisor Fecabe loodsack’ sobre os sul tados de reanigo teviado das centramedicas das causas fundame'ta reavaiagao. eiédea dos Relatsros Je Fraina ats da anaive de Parco ouniéa mensol de revs doe Relatoros de Fa ib. 0k. a cada 6 moses ou t anc) ‘Operador PRODUGAO (2 howver) © passo seguinte & anilise dos dados de falhas descrita nesta seco é 0 esta belecimento de contramedidas defintivas para as falhas mais importantes. Em ou tras palavras, o resultado das anélises de Parcto indicard falhas reincidentes ‘riortdrias, ou temas”, nas quais os esforgos deverdo ser concentrados ainda mais Cada tema deverd ser atacado através do PDCA de Solugio de Problemas (QC Story) ¢ dard origem a um plano de ago especifico (SWIH), com novas contramedidas. Na préxima segdo serd apresentado 0 exemplo de um projeto con- duzido através do PDCA para resolver problemas crénicos ¢ priortérios em equipamentos. Conduzitido Projetos Através do PDCA de Methorias Recapitulando, o sistema de tratamento de falhas visa a identificar as causas fandamentais das falhas através do “Principio dos 3 Gen" e do “Método dos Por Qués”, petmitindo estabelecer contramedidas para bloquear as causas fundamentais evitara teincidéncia das falhas, Mesmo assim, algumas falhas podem reincidir quando as causas fundamentais nio sfo precisamente identificadas ou quando as contramedidas pro- posts nfo so executadas adequadamente. Nestes casos, somente a anise peri6ica dos registros de falhas seré capaz de identificar os problemas crénicos dos equipamentos.A Figura 4.12 mostra um exemplo de gréfico de acompanhamento do resultado das contramedidas, com a redugao do ntimero de fathas e do tempo de para dados equipamentos Como mostra a Tabela 4.3, as us dltimas etapas do sistema de tratamento de falhas sdo (1) a andlise dos dados de falhas, wtilizando o principio de Pareto ~ cujo resultado nos mostra onde as falhas ocorrem com mais frequéncia, (2) adefi- nigdo de projetos com metas e (3) a execugdo destes projetos através do giro do Cielo PDCA de melhorias - também conhecido como PDCA de Solugdo de Pro- blemas - que foi apresentado na Figura 2.2. E importante ressaltar que as rs tltimas etapas do sistema de tratamento de falhas ja fazem parte da primeira fase do PDCA de melhorias - Identificagio do Problema. Esta identificago deve ser precedida da andlise dos dados de Falhas registrados nos relatérios de falhas da manutengao. 4.4, CONCLUSOES jgura 4.13 mostra um fluxogcama detalhado do sistema de tratamento de falas, com todas as etapas explicadas neste capitulo. Implementando o que foi wrsou se : i : i 2 ° cal o re i -|3 - = i : BB P| a « Pal a i “He 2 2 Methor Maquina A ‘Seman {uw Qo0t 9 Spey of catia, go 3 Maquina & “(out 0001 ») epee ap oan 128 Figura 4.12 - Acompantiamento da Eficdcla das Contrameidas Tabela 4.3 - Resumo do Sisteme de Tratamento de Falhas RESUMO DO SISTEMA DE TRATAMENTO DE FALHAS Etapas Pontos importantes: 8 arane, For eemp epements aR) sors: Pac exorpi. shove esnm, ris aermal ou sbrengcineta fe TE | ot ttc et sano, pree 0 propo poser or micah Tomer actos |" fltomn dia Por serps vos ena ioe nen «heb areas santana cntrbvem pre prover ovts orn da a [> Soperaae da peau lz a vesga-ao iil da eaues daha sabe pola do Mite daoperayto do eaipemani, + Utzanc seu comecimene taco, «passa! go depatamats te manutanSo Fundamental |" Gore prosoqutralnvsigoyd tas sta: trcomettas, wizando Pinca ‘on. Ge (onde, Cantata» Goro} "Malas do Po Ute Fazer 0 Registro 7 Eabaar o Rana do Fa regia pincaimens (9) deecite & ha (2) spt conetva tac, (3) esas tndamantale,f) aes ae login Bar {hutae undeenti pate proven a rinedencs Gala + G bing dese rg & perma ana dae rmaptes str a ba, Por {sso dove sr sulcenlemente single. “ Oe asaro eam a grange aa as (medica struts so nivel ga inloarc na produehs),o Anns de ala seve se rviade plo iv harrqscne pets para verter cote casas tunganertate ora coretamune arms um mea ivan om vib, To ‘Abe ‘Gor- | Cu beso na avin dv Relace de Fall, os ovals saparovee sides eoravesselonae css necsston. oa swpaioes dovem sues Invesigcisnicl enh sic ncompat Executar Wilt |+ Golocarom praia as comtamwlias proposas aves do 81K Acompanhar a |” ana ecu + Faerounao oe fede pevoaea dos Reais de Fab fomente SWiK) em ta para 1] vritea se ab causas Muncoments loam correlate, ‘ie. | isontmeades:@)aconpaonarevecugo da critter sve STH win ropes) planoja raves centamedaserevsar SW, se esas © (4) de coramedat pas sqapamenive ears, Forera Avatize |” APSE Un plod de longo adequate (por oranplo, masse, € meses ou 1 an), Periéciea dos Re Tatrios de etka + Eevaen as ae por tipo ae eupament, ‘Seerrbola longo de leaped pour. 60 orate, mee 86 * Cone rnatage ca andiae 6 area, sanfcar fies ransgeie prota Ait ots dos pote w une rapes meat. POCA 2 Sina de Prolene. 129‘mostrado aqui sobre o tratamento de falhas, seré possivel conhecer detalhadamente, com base em dados, a situagio real da manutengiio de equipamentos da empresa ¢ saber onde concentrar 0s recursos de miio-de-obra ¢ materiais, tradicionalmente limitados, Execute ojos saves do + Res de logue foontramodia) da POCA ge Soup do Protemas Mas, para que o sistema mostrado aqui seja realmente efieaz, os departa- ‘mentos de manulengio e de produgo devem aprender as seguintes liges: >| g a *+ Para resolver problemas de ocorréncia das falhas, o fator mais importante € a coleta e anilise de dados. Discusses e agdes com base em impresses subjeti- ‘vas no levam a nada. Os dados sio a principal fonte de conhecimento sobre as falhas nos equipamentos, pois permitirdo conhecer a verdadeira natureza das falhas, tornando mais eficazes as ages de melhoria. A anélise das informagoes registradas nos Relat6rios de Falha deve ser feita sob dois aspectos: (1) nimero de ocorréncias ¢ (2) tempo de parada dos equipamentos, daniiagio de fahee renee ‘prntras para colin 6 pos (a9 Gor ]©0 Método dos Por Ques terecinca da tah (STH) ‘Shue ncarartal para evar 3 ; i 3 i 3 i i 1 gf covenva tomas 1 Clues tandament + Desorgso data Elaborate do Relate de Fa, regard + Quando as falhas ocorrem, ages corretivas confiveis contribuem para reduzir 8 possibilidade de reincidéncia. Alm disso, estas ages corretivas devem ser répidas para minimizar o tempo de interrupeéio da produgSo, Apesar de tardias, a8 ages corretivas contiveis também so uma forma importante de prevenir as falhas dos equipamentos. + Ainda no que diz respeito as falhas, 0 aspecto essencial & 0 esforgo para a busca das suas causas fundamentais. Somente a identificagio precisa destas causas garantiré o estabelecimento de contramedidas adequadas. Estas contramedidas so melhoriasintroduzidas nos equipamentos para evita a reincidéncia das fathas. Com isso, havers uma redugio sigaificativa do nsimero de falhas, que po- cera ser observada passo a pass. O sistema que acabamos de apresentar é um caminho seguro para eliminar 1s falhas nos equipamentos ¢ garantit maior produtividade para as empresas brasi- leicas. Como 0 Exemplo 4.8 nos mostra, para reduzic 0 niimero de falhas nos ‘equipamentos ¢ preciso agir antes que clas ocorram. F claro que, quando existe uma grande ocorréncia de falhas nos equipamentos, este fato indica que ni esto sendo tomadas agdes preventivas eficazes. No proximo capitulo, rataremos des- {as agdes preventivas e de como as equipes de manutengao podem utilizar a expe- rigncia acumulada na pritica do sistema de tratamento de falhas para aumentar a ‘eficdcia das suas ages preventivas. 0 potécica doe alae os de Faha (StH) om andar cam: Figura 4.13 - Fluxograma Detalhado do Sistema de Tratamento de Falhas ‘onvamedies conforms SAH ‘era sorter inside + Pangjar nova cortamedides © + Reamoanhar exe das ewpementos slates =} * Veroar ae ap cave fnazentae ‘ene TH + Estandarconramectdas para euro do reso ‘Supesiiode ies conve acto eso invesigaggo isl tenha ‘rdarmertas (eso a ‘Supe deo 131 1305: Acies Preventivas: Come Atuar Antes Que as Falhas Ocorram 5.1, INTRODUCAO. 0 objetivo deste capitulo & apresentar os prineipios por tris das ages de manntengsio que vis has nos equipamentos. Também vamos deta Ihar um pouco mais o conceito de prevengo da manutengdo, que foi introduzido no Capitulo 1. ‘Como mostrado no Capitulo 1, a manutengdo preventiva 6 a atividade principal quando se trata de evitar alhas nos equipamentos, Este método de manuten- iio que inclui a manutenezio preditiva - visa a mantersob controle o desempenho dos equipamentos através de acdes espectficas, que so tomadas para prevenitr sua Gegradage il, Existe também a prevenciio de manutengido, cujo objetivo & construir equipamentos que nao fa- Tham ¢ que exigem powea manutengdo, introduzindo melhorias desde a fase de projet ea ocorréncia de Falhas durante toda sua vida Grande parte daquilo que foi deserito no Capitulo 4, sobre o tratamento de falhas nos equipamentos, é decorrente de deficiéneias nas agdes preventivas. Em utras palavras, quando a manutengdo preventiva ndo funciona bem, 0 resultado mediato poder ser a ocorréncia de falhas nos equipamentos. Estas falhias pode: fo ter sétias conseqliéncias para a empresa, afetando negativamente a qualidade intrinseca, custo e entrega dos seus produtos e servigos, além da seguranga e mo ral das pessoas. Aparentemente, este modo de pensar est suficientemente difundido nas empresas brasileiras. Muitos gerentes parecem estar seguros de que as ages preventivas sio realmente importantes ¢ até acreditam que, de certa forma, suas empresas fazem 0 que é necessdrio para prevenir as falhas nos equipamentos. Para aqueles gerentes que acreditam firmemente que "na nossa empresa temos uma boa manutengo preventiva’ seria bom passar mais tempo no chiio-de-fabrica e observar se isto realmente acontece. Bsta sugestio 6 valida, principalmente para aquelas empresas em que as falhas nos equipamentos ni diminuem; pelo contrério, até au- ‘mentam - apesar de os gerentes acreditarem que executam uma boa manutengio, preventiva, Os gerentes de manutengdo precisam conhecer bem 0 universo das ages preventivas aplicdveis aos equipamentos da sua empresa e saber como colocar estas ages em pritica, com eficdcia e de maneira econdmica. Como sera mostrado mais adiante neste capitulo, varios destes gerentes ainda tém uma visio muito restrita do universo de ages preventivas e isto acaba limitando o trabalho das ‘equipes de manutengao a algumas poucas inspecGes visuais que so insuficientes para evitar a ocorténcia das falhas, frias situagdes do cotidiano em que leis especificas obrigam que as ages preventivas de manutengio sejam conduzidas, principalmente quando a fae tha do equipamento implica riscos a seguranga, Por exemplo, manutengio de aeronaves, elevadores ¢ outros meios de transporte estésujeita a leis especificas Em alguns patses, os automéveis esto proibidos de trafegar com pneus desgastados além de um determinado limite de profundidade dos sulcos. O néo-cumprimento ‘desta leis pode implicar punigbes severas e nao hi altenativas sendo cumpri-ls. Entretanto, para um grande niimero de indistrias, nunca existiram leis for ‘mais que as obrigassem a tomar as agdes preventivas necessfrias para manter seus equipamentos funcionando ¢ atender is caracteristicas de qualidade exigidas pe los clientes - qualidade intrinseca, custo ¢ entrega dos produtos, De qualquer maneira, toda empresa sempre estaré sujeita & presses por maior produtividade & competitividade e a tnica lei aplicavel é a da sobrevivencia, Be OS PRINCIPIOS DA PREVENGAO DE FALHAS As ages para evilar a ocorténcia de falhas nos equipamentos siio a razio da existéncia dos departamentos de manutengiio em qualquer empresa. As atitudes e maneira de pensar das equipes de manuteng3o devem ser um reflexo disso: as 194equipes de manutengo devem trabalhar com determinagio para evitar que as fa- Ihas ocorram, uma vex que seu trabalho nao é de viver reparando falhas. © trabalho das equipes de manutengao nao pode se resumir a “remover sintomas”, a9 contririo do que acontece atualmente em muitas empresas. Estas equipes precisam ter toxdo cuidado para nao se aprisionarem no cfrculo vicioso de falhas que apresentamos no capitulo anterior. No passado, muitos téenicos de manutengdo costumavam gabar-se de ter ‘que atender frequentes chamados de emergéncia para reparar falhas no meio dos turmos de produgio, Hoje em dia, ais situagdes so consideradas uma vergonha para qualquer departamento de manuteng20, pois sua missio ¢trabalhar no sent- do de evitar que falhas ocorram. Para cumptir plenamentc esta missdo, as equipes de manutengo devem saber como aplicar seus esforgos preventivos com a maxima eficécia Basicamente, paraevitar a ocorténcia das falhas nos equipamentos, éneces- sério identificar todas as situagdes que podem causé-lase suas consequéncias para © equipamenio ¢ para a produgio - interrupgdes da produgdo, defeitos nos produtos, acidentes e poluicio ambiental, dentre ouiras. Quanto melhor o conhecimento das relagbes de causa e efeito que levam & ocorséncia das falhas, maiores sero as chances de estabelecer boas agdes preventivas. Normalmente, as principais ages preventivas fazem parte da manutengio preventiva eso tomadas sistematicamente durante a fase de operagdo dos equipa- rmentos, desde sua entrega pelo fabricante até sua substtuigao. Entretanto, para eliminar as causas potenciais de falhas 0 mais cedo poss vel, também podem ser tomadas ages preventivas ainda na fase de projeto do equipamento, através da introdugo de melhorias antes que o equipamento seja colacado em operagio. Este método é conhecido como prevengio de manutencao. 5.2.1, CONCEITO DE MANUTENCAO PREVENTIVA A. manutengio preventva 6 um conjunt de ages preventiva exeouadas em intervalos fixos = aces preventivas baseadas no tempo ~ ou de acordo fitérios preestabelecidos - agdes preventivas baseadas, Sameaae tivo de reduzir ou eliminar a incidéncia de falhas ou a dsradagie das fungoes de ‘um equipamento. O aspecto fundamental da manutengdo preventiva € agir com antecedéneia para bloquear as causas potenciais de falhas nos equipamentos. 135 Astarefas rotineiras de manutengio -tais como a'Jimpeza, lubrificagio e inspe- {des mais simples -, normalmente executadas no dia-a-dia pelos operadores da pro- ‘dugio para reduzir ou evitar a degradagdo dos equipamentos, também fazem parte da ‘manutengdo preventiva. Isto est representado na Figura 1.1 como aintersegdo entre as.atividades dos departamentos de manutengio e de produgio e é conhecido como ‘manutengao auténoma. Os detalhes deste método de manutengao serio mostrados no Capitulo 8. Eniretanto, a maior parte do esforgo preventive depende do trabalho das cequipes especializadas do departamento de manutengo, Normalmente, estas equi- Pes tém os recursos necessérios - principalmente a habilidade técnica, os materiais, instalagdes c ferramental - para executar melhor a manutengio dos equipa- -mentos. Basi umente, a manutengdo preventiva consiste do seguinte |. inspecdes periddicas de partes especiicas e medicdes de pardmetros do equi- Pamento para monitorar sua degradagao e detectar sinais de falha ou condigdes anormais, 2. reformas periddicus de partes do equipamento que se deseastam ao longo do ‘tempo, seja pelo uso ou por agentes naturais. 3. trocas periddicas de partes do equipamento que se desgastam ao longo do tem- PO, seja pelo uso ou por agentes naturais, No contexto da manutengdo preventiva,o tempo, que é uma medida da idade do equipamento, poderd ser medido utilizando-se quaisquer pardmetros que estejam diretamente relacionados com a deterioragdo das partes do equipamento. Por exemplo, horas de operacZ0, anos, cielos de funcionamento, volume produzi- do, quilémetros rodados, dentre outros pardmetros. As ages preventivas de manutengiio podem ser divididas em dois grandes grupos: (1) ages preventivas baseadas no tempo ¢ (2) agdes preventivas baseadas na condigio, Nas segdes seguintes descreveremos estas ages preventivas com ais detalhes. Esta classificago esté mostrada na Figura 5.1 Neste livro, vamos utilizar 0 termo componente para todas as partes de um ‘¢quipamento que puderem ser reformadas ¢ tecolocadas em service. Q termo peca seri usado para designar todas as partes niio-repariveis, constituintes de um com- 1983 2 ig gs S28 se Ege 83 Eeied ERE 265 S| int Gapeh |] gegee cle oh S| stp gekee | g4gee igo ise S| GE Gisis | fle Sit ail ash ghee | gata fg Gas ag Bsfut 253, 2888 ait | UE Gadble meee [pea ang eas A as Ree nese a Rel li g 36 <7" 2ige z 5 £| — 2 #2, da, | 3 BR ea3|, ¢ a iy 8 # ef g T “I 4% | He pee JO Figura 5.1 - Classilicagéo Basica das Agées Preventivas 137 mentee c €alingiio seu limite de vida espec! Por cexemplo, um redutoré um componente formado de pegas (eixos, rolamentos, engrenagens, anéis de vedagdo. 5.2.2. ACOES PREVENTIVAS BASEADAS NO TEMPO. [Em vitrias situagdes, as ages preventivas de manutengao dos equipamentos consistem de tarefas especificas, executadas em intervalos de tempo fixos & preestabelecidos, tais como a reforma ou a troca periddica de componentes ou egas que apresentam uma vida Gtil bem definida, O objetivo destas agdes preventivas baseadas no tempo é restaurur ou substituir, em intervalos fixos, os Componentes e pegas do equipameento que se dete- rioram com o tempo e que tendem a falhar & medida que os equipamentos enve- Ihecem. Estas agdes sio executadas, seja qual for o estado da pega ou componente ‘no momento da troca, uma vez que foi atingido um limite de vida especificado. A {roca de uma mangueira hidréulica a cada cinco anos, a reforma de um compressor a cada quatro mil horas de operagao ¢ a limpeza dos filtros a cada seis meses so exemplos de agdes preventivas baseadas no tempo. Utilizando uma analogia com uma situagao bastante comum no nosso dia- dia, periodicamente precisamos levar nosso carro a uma oficina especializada para trocar algumas pegas que tendem a se desgastar, tais como os pneus, as pastilhas de freio, os filtros do motor ¢ os amortecedores. Também poderii ser necessario reformat o motor para eliminar folgas ¢ desgastes excessivos em suas partes internas, E claro que as ages baseadas no tempo somente serio eficazes quando cexistir uma relagdo entre a idade do componente ou pega e sua probabilidade de falha. Neste caso, estamos considerando que existe um limite de vida, a partir do qual a probabilidade de ocorréncia de falhas aumentard ao longo do tempo, Assim, sempre que for possfvel identificar precisamente uma vida itil a partir da qual a freqiiéncia de falhas aumenta em fungo do tempo, entio as ages preventivas baseadas no tempo serio efieazes, desde que sejam tecnicamente possiveis ¢ economicamente visiveis, Com base nesta vida itil bem detfi- nida, € possivel estabelecer um intervalo fixo para as ages preventivas de manutengio, 138Na pritica, hd certas partes dos equipamentos que tendem a falhar & medida que o tempo passa. Geralmente, estas partes esto submetidas ao desgaste por alrito, fadiga, corrosdo e outras causas semelhantes. Ou seja, haverd um instante na vida do equipamento a partir do qual algumas de suas pegas e componentes cestardo desgastados ¢ apresentariio um aumento na probabilidade da ocorréncia de falhas. Este fendmeno estd representado no grafico da Figura 5.2, Através deste _grfico, podemos observar que, para algumas pegas ¢ componentes, a freqiléncia, «de ocorréncia de falhas tende a aumentar em fungao do tempo. Por exemplo, muitas pegas e componentes que esto em contato direto com as matérias-primas & ‘com 0 produto final tendem a se desgastar com 0 tempo, Além disso, existem ‘materiais cuja resisténcia diminui devido a deterioragdo natural, fadiga, abrasio Frequénela de A ocorrencia se rain Vida media () ‘visa GH t & Tempo Figura 5.2 - Aumento da Frequencia de Ocorténcia de Falhas com o Tempo ‘Assim, sempre que estes agentes estiverem presentes, a pega ou componente terd uma vida Gti definida e ser4 possivel determinar uma frequéncia para as agoes preventivas com base nesta vida itil. & claro que o intervalo destas agées ter que ser menor do que a vida dil da pega ou componente, 199 As Atividades de Reforma Periédica As atividades de reforma periddica - também conhecidas como reparo pe- riddico' , revisdo geral, restauragdo ou overhaul -tém 0 objetivo de retrabalhar um determinado componente do equipamento, seja qual for sua condigéo, quando umn limite de vida preestabelecido tiver sido atingido. O que se espera deste retrabalho & restauraras caracteristicas do componente as condigoes iniciais ou a algo préximo disso, de modo que este possa continuar desempenhando suas funges requeridas satisfatoriamente. “Tendo em vista 0 custo envolvido ma reforma periédica de componentes, esta atividade deve ser executada somente se nto existrem outros meios priticos de tomar ages baseadas na condigio a partir das inspegées e medigdes, como ser descrito mais adiante, Além disso, do ponto de vista econdmico, ¢ claro que 0 custo de reformar um componente tem que ser necessariamente menor que o custo de consertara falha. Nosmalmente, isto somente se aplica a pecas e componentes redundantes ou menos criticos para a produgd0, nos quais as falhas tendem a in- fluenciar muito pouco a qualidade intrinseca, 0 custo e a entrega do produto ou servigo da empresa, ‘Além disso, as atividades de reforma periddica devem ser economicamente van- tajosus, se compararmos os custos de refortar com os custos da ocorréncia de falhas. Em resumo, a restauragdo periddica somente seré vantajosa nas Seguintes situa: (1) quando nio existiem ages preventivas baseadas na condiglo e que sejam tecnicamente possiveis ¢ economicamente vidveis para monitorara deteriora- Ho das partes do equipamento, ¢ (2) quando o impacto econdmico da falha for maior que 0 custo da reforma periédica As Atividades de Troca Periédica Assim como as atividades de reforma perisdica, a troca periédica tem o obje- tivode descartar pegas a intervalos fixos, independentemente da sua condigao, quando ‘um limite de vida preestabelecido tiver sido atingido. Neste caso, supomos que a {roca da peca por outta nova iré restaurar completamente a capacidade funcional do ‘equipamento, permitindo que este continue a desempenhar satisfatoriamente suas fungies requeridas. E claro que, para que isto acontega, a qualidade das pegas de reposigio deverd ser igual ou superior aquela das pecas substituidas. SS 140Novamente, para que a troca periédica seja vantajosa, deve haver uma relago -o—¢€c Soe (ougwieu) md Jo1es dea gym) eet | caus | sey | ame 92228, | evane | wns ‘aoe | ‘sum | aie | fet 187 s1euppeeiado sowawIpao0ig copSuainueyy 2p soajuo94 s2pIped ] (stetousi9p) ogduernueyy ‘9p BwoIsIS op so9speg opduaynueyt ‘ep soosped 188ule dos servigos de manutengdo. Assim, neste capitulo vamos nos con- seriggo de como elaborar, utilizar € revisar os padres t6cnicos de ‘manutengio, Para uma descrigi0 mais detalhada de como elaborar um sistema de padronizagio para toda a empresa, sugerimos a leitura da bibliogratia recomendada, RECOMENDAGOES pepbes snstvas para os 6.3.2, OS PADROES TECNICOS DA MANUTENCAG Os padrdes téenicos da manuten tratam das diversas tarefas operacionais de manutengdo, executadas diretamente no chilo-de-faibrica. Este conjunto de documentos € também conhtecido como trocatas resutasce da mecigees © Pads de ManutenpaAutanom. testes fanconal eazares Jaenslon “Manual de Manutengio” e deve conter todas.as informagdes t6cnicas necessatias para que as equipes de manutengio executem suas tarefus com confiabilidade e de ‘maneira uniforme. Por exemplo, além de especificar os valores dle torque dos rafusos de fixagdio de uma caixa de transmissZo, 0s padrdes (écnicos devem contes também a descrigo dos procedimentos de montagem, desmontagem ¢ inspesao ai entre outros, rosa se paces conTevDo Existem varios tipos de padrdes téenicos utilizados na manutengao de equipamentos. Basicamente, eles podem ser clasificados em: (1) padrives de inspect, (2) padres de reforma e (3) padres de troca de pegas. A patir destes padrées basicos, podem ser elaboraclos os padiGes de manutengdo autdnoma, que so utilizados pelos operadores da produgde, como sera mostrado no Capitulo 8, A Figura 6.8 mostra a estrutura basica dos padedes téenicos de manutengao. A seguir seri detalhado 0 conteido de cada tipo de padrao wéenico. trio da avebagao ons condos das pares. 1 Preceugces de seguargaaoiesves iia dos poros do impeza, wbricaréo Prosedmentos de rerecdofnstalago do componente, Procedmentos de felons na cin cu a 23 (dsementgem,inpez,nepee ‘menlagem# estes unccnas). i d : E é z i : : e 8 5 i : + Conrarecidas em case de anomala. 1 Bracaugoes do seguraresapiosvee 1 Ferment, netumarts © aparboe + Procaugoos de sogurargaapleaves, * Conitamedicas on cas de enemas, + Precauydes de saguanga epleavo, Padraes de tnspegdo == 2 grout 9 “a Ws Dnie Os padroes de inspegio So documentos que detalham 0s tens a srem inspecionados e sua frequéneiy, os métodos de inspegio a serem utilizades, os érilgrios de julgamento dos resultados das inspeges eis Contramedias, em caso de anomalias. O objetivo dosts paxirdes & estabelecer meudos pura identifica dé forma qual uantiativa, ogra de deteriorago dos equipamentos. Come inencionamos no Capital ete: fas, desde simples inspodes sensitivas até as inspogdes com aparelhos mais se. siveis e sofistcados, Para maior simplicidade, neste lio uilizaremos o tan “padi de inspesi endrica todos os tipos de pares de inspeszo as inspegées incluem uma grande variedade. para designar de form: ‘TIPOS DE PADROES TECNICOS Figura 6.8 -Tipos de Padres Téonicos da Manutengao e seu Contetida 188Os padrdes de manut noma - que ineluem também algumas inspegdes - sao elaborados e utilizados pelos operadores no dia-a-dia da produgio. Na verdade, a necessidade de elaboragio dos padres de manutengi0 autdnoma depende bastante da divisao de trabalho definida em cada empresa entre os departamentos de manutengao e de produgao. O formato e cantetido dos padrdes de manutenco auténoma sero discutidos em mais detathes no Capitulo 8, aaige Fothas 1 ‘AgSo em caso de anomalia! obeoraio Maquina Bomba de agua | HPO Reaper os parainos Diminar petodicace do meaeto Subatiuiralbmpade oxo cori Trocaragaiala Reaper os parafusoe [nfomnarao supenisar [Infomar ao superisor Se for convenien 08 padides de inspegzio também podem ser clasificados - como ca, elétrica, hidraulica e pneumitica, ~ de acordo com as freas de especialidade das equipes de manutengio, padres de inspegtio mec Pont ndcada iorar ae up Ivaual vival Shave dooce |Manual } [Posto Paced Tracer omancal | Ponto cada Trocar 0 maneal Nas visitas a diversas empresas, temos visto padres de inspesio que con- d tm somente uina breve deserigio do item a ser inspecionado, mas que nfo defi nem os crtérios quantitaives ou qualitativos para julgamento dos resultados da inspegio. Sem estes critérios, & impossivel promover a uniformidads ¢ confiubilidade das inspegdes, pois seu resultado poders ser satistatério ov insatisfatdrio, dependendo da pessoa que esti realizando a inspecio. Além diss, 2 falta dos critérios de julgamento indus. realizagao de inspegSes senstivas que tendem a ser bastante subjetivas, Enfatizamos que isto no significa que as inspe {62s sensitivas sio dispensaveis. Mesmo nestes casos, € preciso deixar bem claro 6 que inspectonar, quando inspecionar ¢ como julgar a condigao do item através dos sentidos humanos. Por exemplo, a0 invés de somente especificar qu inspecionado o eixo de um determinado equipamento numa determinada freq cia, é preciso definir que tipo de condigo normal ou anormal se espera encontear © que tipos de instrumentos ou aparcihos devem ser usados na inspegdo. Para completa, devem ser definidas as contramedidas em easo de serem detectadss ‘anomalias. Ao elaborar padres de inspegdo, € muito itil incluir desenhos ou folg- grafias que ilustram, de forma clara e simples, os pontos dos equipamentos a serem inspecionados 4 4 z Shave 6 boca, Manual Chav do bce, Manual Mander Temamero inravermetn | Expoationgio we Sorina Beles Som vazamento ears ipa acne Figura 6.9 - Exempo de Padréo de Inspegac ace wagsoda motor — [Apert ‘Contes abo Em resumo, para tornar os padres de inspesiio completos, as seguintes informagées sao essenciais: (1) partes do equipamento a serem inspecionadas, (2) freqiiéncia dus inspegdes, (3) métodos de inspegao, (4) instrumentos ¢ aparellos de inspecio, (5) caracteristicas a setem ie inspecionadas, (6) critérios de julgamento, (7) contramedidas em caso de inomalias, A Figura 6.9 mosira um exemplo de padtie de inspegtio peri a para uma bomba de gua. O leitor deve observar a coluna “Parimetcos de Inspego/Medicio", que eontém informagdes criticas para avaliate registrar 6 resultados reais das inspec £ i i : : 3] | : 3 i P19 28 a 3 2/3 ag ay 1 | bra do mancal ca barb 2 | Virardodo marcel 6 ror 1 [lage do motor 5 Contain da Simone em do Parématro 2 | Cones ds envada 3 [Conexio si6a 8/8 a aE 2 [Vario wl [Lt | Saree da bone TL [Presto eager trabalho inpees 0K 1 Vedat 2 Fikagto 4 Vioagso Exeeumrie to} 190 181‘Uma outra deficiéncia comumente encontrada nas empresas é a falta de registro dos resultados das inspegées. Este registro pode ser um simples "OK" para indicar que uma condigio satisfatéria foi encontrada ou a anotagao dos resultados quantitativos ou qualitativos das inspecBes. Se for mais conveniente, estes registros podem ser feitos em documentos separados, chamados de “Listas de Inspegio" ov thas de Inspegio". Os registros quantitativos sdo absolutamente necessérios quando se faz 6 controle de tendéncia de parametros dos equipamentos, como mostrado no Capitulo 5. Além disso, somente o registro ¢ a andlise dos resultados reais das inspegdes permitirdo girar o PDCA da manutengao preventiva, ajustando continuamente os intervalos de troca ¢ revisiio das pegas ¢ componentes com vida ‘itil Fimitada, Padroes de Reforma Periédica Os padroes de reforma periddiea especificam os requisitos ea periodicidade de restauragio dos equipamentos, visando a restabelecer seus niveis de resisténcia 4 falhas. Estes padres devem descrever detalhadamente os métocios de restaura 40 das diferentes partes do equipamento. Por exemplo, um destes padres poder especificar a necessidade de reformar um determinado tipo de bomba de digua a cada cinco anos, Este padiiio deversi descrever, detalhadamente, os seguintes procedimentos relacionados ao servigo de restauragio: Remogdo da bomba Seqiéncia de remogio; ferramentas ¢ material de apoio necessérios;, métodos de protegiio e transporte da bomba até a oficina de manutengio, dentre outras informagies criticas. Desmontagem da bomba Seqiéncia de desmontagem da bomba e marcago da posigio original das pe gas; ferramentas © material de apoio necessirios; cuidados durante a desmontagem; instruges especiais quanto aos métodos de identificago, manuseio e armazenagem das pegas durante a execugio da restauragio. Limpeca das pecas Métodos ¢ produtos utilizados na limpeza das pegas da bomba; cuidados duran: te a limpeza; métodos de manuseio ¢ protego das pegas apés a limpeza; pre- caugdes de seguranga e equipamentos de protegZo individual; métodos de dis posigio dos res{duos de 192 + Inspepao das pegas Métolos de inspecio aplicaveis; instrumentos e aparelhos necesssrios,crtérios de julgamento do estado das pegas; contramedidas em caso de anomalias (ceitabalhar ou (rocar as pegas); métodos para registrar os resultados da inspe- «Ho (fotos, fichas de registro, fta magnética ou disquete); lista de pegas de con- Sumo a sezem trocadas (anéis, etentores, gaxctas), métodos de identficagio, segregagiio e manuseio das peas trocadas. + Retrabatho das pecas reutilizaveis Processos de retrabalho aplicaveis, incluindo paddies de acabamento, dureza e tratamento térmico; tolerdncias das pesas apds 0 retrabalho; métodos de inspegio das pegas retrabalhadas para detectar defeitos; métodos de identificagao, manuseio e armazenagem das pegas retrabalhadas. + Montagem da bomba Seqiténcia de montagem da bomba; ferramentas e material de apoio necessé- ros; métodos de lubrificagao e tipos de lubrificantes das partes méveis; cuidados durante a montagem tolerdncias, torques € outras especificagées; acabamento extero; método de reabastecimento de lubrificante e tipo de lubrificante; procedimentos de teste + Instalasiio da bombs ‘Métodos de transporte da bomba até 0 chio-de-fabrica; seqliéncia de reinstalagiio, ferramentas © material de apoio necessirios; tolerdncias, torques € outras especificagies. + Procedimentos associados ‘Métodos ¢ equipamentos de transporte; precaugées de seguranga; lista de equipa- :mentos de protegdo individual (Os padres de reform periédica consistem em procedimentos aperacionais que ‘escrevem todas as etapas da revisdo,tarefas criticas,ferramental necesssio e méto- ‘dose teste, Em muites casos estes padres podem conter também uma lista completa ‘depegas, desenhos c vistas explodidas de componente. De acordo.com a complexi dade do componente a ser revisudo, 0 conjunto de todos os procedimentos pode con ter vias paginas, constituindo um manual de revistioespeetfico para o componente A elaboragio destes padrdes pode ser bastante trabalhosa. Geralmente, os fabricantes dos componentes preparam os manuais de revisio e os fornecem &s empresas interessadas ou oficinas certificadas. A medida que os equipamentossofrem modificagées ¢ atualizagies, os padides devem ser continuamente revisados para que nao fiquem obsoletos, A Figura 6.10 mostra um exemplo de procedimento para a substituigao de tuma bomba de ‘gua na area ¢ que sera submetida a uma reforma na ofieina de ‘manutengao, Para esta reforma, devem ser utlizados procedimentos especitieos, igeralmente fornecidos pelo fabricante, mas que também podem ser elaborados pelas préprias equipes de manutenglo com base na sua propria experiéneia, Na Figura 6.11 apresentamos um exemplo de padiiio de inspe cilindro ridraoiGo Crane © leilor deve pereeber que este padrio de inspegao também é utilizado na reforma do redutor, para a inspegdo das pegas desmontudas. Finalmente, a Figura 6.12 mostra um exemplo de procedimento de montae ‘gem do cilindro hidréulieo apés sua reforma na oficina Padroes de Troca Periédiea Os paddies de troca perisdica sio muito semelhantes aos padrées de refor ma periddica € constituem uma lista de todas as pegas com vida it limitadae que esto sujeitas & troca periédica e suas respectivas periodicidades de troca, alm dos procedimentos operacionais detalhados que mostram como troca-as. Denire aay informagdes destes procedimentos operacionais, destacamos as seguintes: + Métodos de desmontagem do equipamento para obter acesso & pega a ser tocads + Métodos para remogfi e instalago das pegas . + Cuidados durante a execugio do servigo; + Procedimentos para montagem do equipamento; + Testes para verificar 6 funcionamento do equipamento;, + Lista de ferramentas ¢ materiais necessfrios para a troca + Precaugées de seguranga ¢ lista de equipamentos de protegio individual Outros Padroes Técnicos da Manutengaio ‘Alm dos tr8s tipos de padres eitacos anteriormente, pode ser necessévio claborar padres especificos para atividades relacionadas com os servigos de ma- phutengio ou que afetam fortemente o trabalho das equipes de manutengZo, Por exemplo, padrées de armazenagem de pegas de reposi¢zo no almoxarifado; cespecificagies de pegas ¢ componentes, tais como: Folumentos, motores, valvuls, ‘engrenagens, gaxetas, dentre outros padres. 194 Empresa apeciicngao Ge Sonia aqua [coal Substuigd da bomba de égua ‘Bombs de agua | WH00C008-K rail eerifga melo 2023F (a tea} rnodele 2020" Feiner ai is acrininacto do Sore] TWlodor e Rene importantes ‘Doservagses. ntedggo eauigamento o peragae conta ina mento bombafmato AF: te Feohamanta e ntragto e 2 eae vate Colors snaizee4o avequsds (lseas) Intritendo 0 manuasio de vlelas ca9t om rapararcavlate com olanas ou tla Eavioamento para Praperar esas pare levamamento da bombs 1 |[ovastamonto\de bomba e®eaibros €e madara para apoio Proparrlangos cegos para ammazeramerte da = els ‘Desconecaro acopamenia Banba/mator 4a bomba : es ize rsa compe eliatpaalusos de tnagio dos ears zs rléao om Aetada ds evreteis ilar 0 cavalle on ato liar om da cada vat Conagbes de Trabahe Preseto = 2.0 atom! ‘Vani 20 10 |cotogario elas os clgos (a exTanaa) nas poate és tomba [ilar o cavalete ou tla, para colcagto # |cotocacao dor careteie uz cava oo aha, alee oa pare io Ns a Soma e motor 2 inspeao ca bones Aparar as porcas da base om forma de iia bong—— ——— psiggo 8 ia, eicar rds, vbarso © vazamen=5 | vennear 9 paso de nspepdo Wexxx-002- tan | Aesponeavel Aerio Taboragin | Raviabus Paranw ¢ Provedimenion Reacionadoe [ eworriea7 HX 00T-A > Osment Eas N-100x-002-A => Inenegse ~| x Figura 6.10 - Exemplo do Prosedimento de Manutengao) L ( — x | Ju i [Coromame] fy Grooms | | este Fare 3] de Comras Cana 3) de pega ve |] emaieco : elornase | =) veamente wimp jease | (=[ ‘navies’ | Leaner | [_medieoess | ii | f | . Canario 1 [ Pedioe a de Reforms Compra ce Troms Paras de ; Contotedo =) Sigaments rowaaar | | XK i det Z 2 | insportes | PRenamcor] Gosanaoe 7 i fafornas Estoqoe | | oon cums ¢ 1 ' ° Figura 7.1 208 © E | ||| avetapse &| |) [devise on Cy | eer] C. J : = J FALHAS co Manutengao Example do Mosele Conceitusl do Sisteme de Gorenciamento da Manuengc culdade de dimensionamento adequaclo das equipes de manutengao e das pega de reposigao. A principal conseqlléncia disso é a impossibilidade de elaborar e cumprir o orgamento da manutengiio com preciso, Neste cenério de desorganizagao, ‘98 recursos da manutengio parecem oscilar entre um extremo de trangiiilidade & outro de estresse, Em outras palavras, algumas vezes 0s recursos estartio supert- dimensionados; em outras eles serio insuficientes. 7.2. DIMENSIONAMENTO E ORGANIZACAO DO PESSOAL DE MANUTENGAO Os gerentes de muitas empresas ainda vivem atormentados pelas dividas sobre 0 dimensionamento adequado das equipes do departamento de manutengio. ‘Sempre surgem perguntas do tipo: “como saber se minha equipe de manuten eesti bern dimensionada?” “Existem valores de referéncia para a quantidade de pessoal? Se existem, qual deverd ser 0 benchmark?” Também & muito comum bavirmos comentarios assim: “o principal problema do departamento de manutengo da minha empresa é a falta de pessoal; jf nfo temos pessoal suficiente para dar conta de tantas ages corretivas € nem sobra tempo de cuiclar das agdes pre~ ventivas.” Comentarios deste tipo sto tipicos de empresas cujo gerenciamento de. manutencio ainda é deficiente. [A chave para o dimensionamento da mio-de-obra de manutengao é adefini- io do volume de agies preventivas necessérias, em homens-hora, para vim deter~ mninado periodo de tempo. Este dimensionamento varia de acordo com os requisitos de manutengio dos equipamentos e as comparagdes entre empresas sio bas tune dificcis. Existem muitas variéveis que também devem ser consideradas: 0 nivel de degradacio dos equipamentos e sua idade, 0 yolume de produgia, a gut litieagio da equipe de manuteigio, nivel de automago da producao, a impor- iinet eceatévca da manutenglo, denis outros fitores, {Um outro aspecto importante a ser considerado € que a mio-de-obra de snanutengéo tem caracteristicas diferentes da mao-de-obra de produgao, Com a antomagao dos processos prodtivos, © nimero de operadores por equipamento tende a diminuit, Ao mesmo tempo, a automagdo exige equipamentos cada vez tas soisticados e cheios de sistemas ¢ mecanismos diferentes. E verdade que tem sempre equipamentos mais complexos signifieam equipamentos mais difi- teis de manter Mesmo asim, nao se pode red o quadco de manatengao pro- porcionalmente a reduicao do quadro de operaglo, & preciso pensar em textos flobas eter em mente que o tamanho das equipes de manutengao depende das arnecessidades dos equipamentos, ou seja, da quantidade e intensidade das agées preventivas necessarias para manter os equipamentos operand sem falhas, Mas, além de se preocuparem com o dimensionamento das suas equipes, & recomendavel que os gerentes de manutengiio analisem com mais cuidado a eft cigneia na utilizagao da mdo-de-obra atualmente disponivel. Os servigos de ma ‘outengdo de equipamentos consistem de duas grandes categoria de ativi + Atividades de Gerenciamento + Atividades de Execugio Nas atividades de gerenciamento estilo inclufdos o planejamento da manu: aelaboragio de um orgamento que atenda as necessidades da manutengio para o periodo planejado, « solicitacdo de compras das pegas ¢ materials ¢ 0 seu controle no almoxarifado, o tratamento de falhas com a proposigao de contramedidas € melhorias para evitar a reincidéncia das falhas, No dia-a-dia da manutengao, cada responsivel deve circular pela sua drea, fazer as inspegbes ¢ medigoes necessdrias, fazer 0 controle de tendéncia das caracteristicas medidas, coletar dados de operagio € revisar o planejamento de manutengio, Para cada servigo, € necessario emitir a ordem de servigo, verificar as pegas e materiais ne- cessatios e verilicar seu andamento, Mas, quando ocorre uma fala num equipamento, também fuzem parte das aividades de gerenciamento se destocar imediatamente para © chiio-de-fabrica para inteirar-se das condigdes da ocorténeia, buscar as causas da falha, elaborar contramedidas para evitar sua reincidéncia, estabelecer cronograma ¢ método para o reparo, controlar 0 andamento da execugao do reparo, elaborar 0 relatério de falha e arquivé-lo. Além destes servigos, também sao atividades de gerenciamento elaborar e controlar padrdes, controlar e revisar os desenhos dos equipamentos e outros documentos técnicos, Por outro lado, as atividades de execugiio consistem na execugaio das tarefas Planejadas, com a quantidade de pessoal necesséirio, dentro do cronogrami e com alidade requcrida. Para uma boa execuedo, so necessérios conhecimentos técnicos especificos de montagem, soldagem, operagbes de levantamento e ans- porte, cletricidade, mecanica, hidraulica, pneumstica, dentre outros. Em muitos casos, é desejavel que haja dois grupos separaclos, um para as atividades de manutengao e outro para as atividades de execugio. Finalmente, um 208 grupo de apoio de engenbaria - constituindo um staff de engenheiros de diversas especialidades - completaria esta estrutura, 7.2.1. AS RESPONSABILIDADES PELAS ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO Um problema muito comum nas empresas € a separagiio das atividades de ‘manutengo em pessoas diferentes. Em outras palavras, as inspegdes ¢ 0 planejamento da manutengio estio sob a responsabilidade de pessoas ou grupos de pessoa diferentes; existem os inspetores da manutengiio existe o grupo de planeja mento da manutengio. Neste caso, os inspetores somente silo responsdveis pelas inspegdes e transferem o resultado delas para os planejadores para que providen- ciem os recursos necessarios para a realiza¢o do reparo, caso alguma anomalia tenha sido detectada, Esta forma de trabalhar éineficiente porque os inspetores aca bam ndo se responsabilizando totalmente pelas agSes resultantes das inspegbes, visan- doaevitar que as falhas ocorram, Ao invés de se responsabilizarem somente por “fazer inspecées nos equip mentos”, € preciso estender esta responsabilidad para “evitar que as falhas ocorram”. Aos inspetores deveria ser dada a responsabilidade por todas as ages que evitem a ocorténeia das falas isto vai muito além de somente fazer inspegses. De forma concreta a0 detectar anomalias durante asinspegées tas como wincas, vaza- amentos,vibragGes e outras condigSes anormais - inspetores também deveriam se responsabilizar pela programago dos reparos,abertura das ordens de servigo, requ siglo das pegas, materiaise ferramentas e coordenagiio da mo-de-obra. Algumas estas tarefas poderiam ser delegadas, mas a responsabilidad final pela nd ocorrén- cia de falhas & do inspetor. £ comum ouvirmos relatos de casos de falhas em que virias pessoas sabia. «que um determinado equipamento tinha uma anomalia, mas ninguém atuou no sentido de evitara ocoméncia da falha, Esta é uma deficiéncia gerencial que poderia ser cortigida através da definigao clara das esponsabilidades das equipes de inspetores dda manutengZo: evitar que as falhas ocorram, Sugerimos ler novamente o Exemplo 4.8 a respeito da falha do alimentador do britador de uma empresa mineradora e analisé-1o sob 0 ponto de vista da responsabilidade. Para assumir estas novas responsabilidades, € preciso que as equipes recebam treinamento adequado & que te- sham a autoridade sobre os meios necessdrios para atingir suas metas Para viabilizar esta extenso das responsabilidade de cada individuo que cond as atividades de gerenciamento da manutencao, € preciso limitar sua atua- 20990 a um ndmero menor de equipamentos ou instalagdes. Para isso, as equipes de manutengio poderiam ser divididas em pequenos grupos ¢ cada grupo seria responsivel por uma parte dos equipamentos ou instalagdes da empresa E claro que a organizagao da manutengio vata de uma empresa para outrae ‘ques partiularidades de eada empresa devem ser leva em consideracio. Mas, de mancira geral, é precio cuidae para que mio aja divisdo das responsablidades pela ndo ocotrénci das falhas. Uma vez detectada uma anomali,alguém tem que Ser o responsive por todas as agdes subsequent para que a filha ni ocort! Este 60 aspecto fundamental da oxganizagio da manutengio. Como mencionado torment, poderd ser necessrio, ainda, reforgar aestrtura de pessoal dem nutengo com um staff temporiio de engenhicos para concentrar anda mis os esforgos na redugio do nimero de falas. Em muitos casos, esta modificaga0 nfo aumenta 6 quadro do departamento de manutengao, pois seri somente um reimanejamento de pessoal. Os engenheiros que desempenham fades de supe: Visio echefia poderiam formar este staf temporiro. No futuro, quando as equipes de manutengio j& tiverem conseguido reduzir fo niimero de falhas e melhorado o nivel de conhecimento gerencial e técnico dos inspetores, os engenheiros previamente alocados nas sreas individuais poderdo ser transferidos para um geupo central de manutengao. Este grupo seria responsi vel pelos grandes temas para elevar ainda mais onfvel da manutengaio daempresa, nos uais é necessario um conhecimento ainda miaios A situagdo que temos percebido em muitas empresas € que a organizagio atual da manutengio nio permite concentrar esforgos e conhecimentos numa mesma diregao: a redugio do nimero de falhas através de agdes preventivas mais cficazes. Embora exista o conhecimento técnico ¢ gerencial na empresa, as res- Ponsabilidades das equipes de manutengiio estao indetinidas e isto impede a cor- Feta utilizagdo dos conhecimentos técnicos e gerenciais, O aspecto fundamental é reforgar com conhecimento a estrutura de pessoas que conduzem as inspegdes. Como mostrado no Capftulo 5, as inspegdes sao as tarefas basieus da manutengio que visama detecgao de anomalias. Enestas tarefas que todo o conhecimento deveri estar concentrado, A Figura 72 ilustrao exemplo de uma empresa tradicional, na qual as equipes responsive pelasatividades de gerenciameno est divididas em inspegio e planejamento, numa clara divisio de responsabilidades, Neste caso, este grupo cui- As inspegdes disrias, semanais e mensais realizadas pelos operadores niio evem ser uma mera formalidade, 0 que ocorrerd se 08 operadores néo estiverem ‘adequadamente treinados. Apos a tase unicial de organizagio das condigoes bist: cas dos equipamentos, os operadores estabelecem as condigdes 6timas em termos de limpeza, lubrificago, configuraglo ¢ operagio - como seri mostrado mais adiante neste capitulo, Eles ja teri desenvolvido um maior conhecimento dos mentos ¢ desejariio manté-los em suas condigGes étimas. seus equipa A experineia adquirida pelos operadores, apés esta fase inicial, sera utilizada para estabelecer seus proprios padrOes de limpeza, lubrificagdo e inspegio. Padres elaborados por terceiros e impostos aos operadores seztio cumpridos apenas como uma formalidade, Para que os operadores possam elaborar seus préprios padroes de manuteng%o autOnoma - que incluem os padres de inspecio, limpeza € lubrificagtio - eles deverdo ter dom{nio dos seus equipamentos e conhecimento de téenicas especificas de manuten ‘Ao eluborar estes padrdes, os operadores devem definir o seguinte: 1. Que atividades deverdo ser executadas. 2. Por que é necessirio executd-las. 2593. Onde siio neces frias eem que extensio, 4. Quem devers executé-las 5. Quando deverio se executadas e quanto tempo é necessério. 6. Como deverio ser executadas. 7. Qualls sfo os eritérios de avalingo de cada atividade, ‘A Figura 8.4 mostra um exemplo de um formato de padrio de inspeg limpeza e lubrificagio utilizado para um conjunto LUB-RE-FIL, E preciso elaborar os padres de modo que as atividades possam ser cumpridas dentro do tempo disponivel da produgio, que é geralmente reduzido. Por exemplo, dez minutos para a inspegao didria, trinta minutos para a inspegao semanal e sessenta minutos para a inspegdo mensal Se 0s padres nao puderem ser cumpridos no tempo dispontvel, & preciso estudar formas de aumentar a produtividade das inspegdes utilizando os princi pios de “Gestio a Vista” - visando a preparar os equipamentos para facilitar a exccugio dos servigos necessirios. [A medida que os operadores se familarizam com as inspeges, Himpeza & Iupntiengio de seus equipamentos, os tempos consumidos nestasatividades ten- deo a diminvir nauralment ¢ os padres devem ser comtinsamente revisados. Os pares ce mantengdo automa devem ser simples, fceis de entender, cum- priv revisar 8.8.1. COMO AUMENTAR A PRODUTIVIDADE DAS TAREFAS DE MANUTENCAO ‘AUTONOMA fi Dentre varias solugées possiveis, os prinefpios de “Gestdo a Vista” podem serum dos meios para aumentar a produtividade da manutengio aut6noma. Den- ‘re uma grande variedade de solugdes praticas, as Figuras 8.5 ¢ 8.6 mostram al- ‘guns exemplos comuns da aplicagao da “Gestdo a Vista”. © aspecto fundamental da “Gestio & Vista", aplicado & manutengao, é a ‘otimizagao do tempo e aumento da eficiéncia através da simplificagio das tarefas € da melhor visibilidade de aspectos criticos. Como resultado da aplicagao da “Gestio & Vista", a utilizagio de listas de verificagao impressas no chio-de-fabri- ‘canto serd necesséria para o cumprimento das atividades dias. 260 Saf los 5/2 z| ais T i alt bie ee alate ci eas isht Ha a) |PRIPEEED - Big eat / a l@ [EEGlo« 6 = ay & == cramroenaun | en 2 a HF 8s Tie Bt ge oO ~o [ih c | i 2g = a3 © ; oa | > te Ss 2 fe Se O.@y oO 4 ae 4a Figura 8.4 - Exemplo de Padrio de Inspec, Limpeza ¢ Lubrificago 261Conjunto LUB-RE-FIL }) Regulador Filtro Lubiticar toga primeira segunda-teira e cada més Tadicar a regiao de trabalno Mandmetro Marcas de nivel 0 nivel do éleo deve estar entre as duas marcas Tndicar a diregao do tluxo Marcagao com faixa olorida para indicar a regiao ide trabalho Haste sors Teen po ae tid | Usando codigo de cores operagao Transmissao por Correia 2, —toreav | Fixagoes devem estar epertadas Identificagao de Regio de Trabalho de Medidores (temperatura, pressao, vacuo) a Marcagao de Uniao por S&S. (masacieeretee™ | e Porca Coy = SSE Bintar faixa apos ci © aperto da porca es SE—— ( b Desencontro das marcas indica afrouxamento Figura 8.5 - Exemplos de "Gestao & Vista" Figura 8.6 - Exemplos de "Gestio & Vista® 263Bastard olhar para ocquipamento para saber suas condig6es de funcionamentoe sehé alguma anomalia. Por exemplo, em virios carros modemos, os pontos de manu tengo de rotina sob o capo do motor -vareta do nivel de leo, tampas dos reservat rio do radiador,fluido de freio e dégua do pia-brisa- esti identificados com cores vivas para que 0 motorista no se esquega de verificé-los. Algumas das solugdes priticas para garantir 0 cumprimento das ages pre~ ventivas pelos operadores e aumentar a produtividade da manutengao auténoma podem incur: simplificagao e melhoria dos procedimentos de inspegao, limpeza ¢ lubrificagao através de lubrificagao centralizada, reposicionamento dos pontos de lubrificacao, afixagdo dos padroes de manutengo auténoma junto dos equipa- menos, marcagio de medidores, uilizago de marcas de afrouxamento em porcas ‘ou de mecanismos autofrenantes. Aplicagio dos prineipios de “Gestdo & Vista” através da identificagdo da fiagdo elétriea (por exemplo, 110 ou 220V), marcagdo das tubulagées, ferramentas, cabos de ago e pontos de lubrificago com eédigos de cores, identificagio das posigSes das vilvulas (por exemplo, abertafechada), instalagio de tampas de acrilico para facilitar a inspegdo de partes internas do equipamentoc identifica- io de intertuptores disjuntores, + Priorizar a inspego dos itens do equipamento que sto mais problemticas e que tendem a afetar a qualidade do produto e a seguranga, principalmente. Para as inspegdes mais freqiientes, como as inspegbes difrias, evite 0 uso de listas de vetificagio impressas no chio-de-fabrica, dando preferéncia a aplicagio da “Gestio a Vista”. E bom lembrar que isto nfo elimina a necessidade de manter estas informagdes nos padroes de manutengdo auténoma, + Incentive os operadores a introduzirem melhorias nos equipamentos para eliminar a necessidade de algumas tarefas, tais como a limpeza e lubrificagao. Além disso, os operadores devem reavaliar continuamente os intervalos das atividades com base na sua propria experiéncia e revisar 0s padres de manutengio auténoma de acordo com estas melhorias. & o ; 8.9. A MANUTENCAO AUTONOMA NA PRATICA A implantagao da manutengdo auténoma consiste em um grande esforgo de ‘aumentar a capacitagio dos operadores para que possam lidar melhor com seus equipamentos, Neste sentido, o desenvolvimento da manutengo auténoma depen- 264 de do conhecimento dos operadores para a execugiio das agies preventivas de manutengio. Esta capacitagio pode levar muito tempo, principalmente quando seu «nico trabalho ao longo de varios anos tem sido o de apertar bodes, carregar e descarre- gar a matéria-prima ¢ manuscar o produto, ‘A manutengiio auténoma deve serimplementada em etapas que acompanham 0 desenvolvimento das habilidades dos operadores, Nakajima propde a implementagio cem sete etapas bdsicas, embora seja possivel adapté-las & realidade de diferentes empresas, juntando uma ou mais etapas ou estabelecendo etapas intermediarias A seguir apresentaremos as etapas de preparagio para implantagZo da manutengdo autnoma ¢ cada uma das sete etapas basicas de implantago em detalhes. 8.10. AS ETAPAS DE PREPARACAO PARA IMPLANTACAO DA MANUTENGAO AUTONOMA Inicialmente, é preciso obter 0 comprometimento formal e 0 apoio da alta, administragao. Esta deve formalizar 0 seu apoio a iniciativa de implantagao da ‘manutengdo autSnoma, fornecendo os recursos financeiros e matertais necesst- 0. O comprometimento formal deve ser divulgado por toda a empresa Em seguida, € necessario formar um grupo de implantago com pessoas de staff e de supervisio da producdo e da manuteng%o, com o objetivo de se ter uma equipe comprometida com a implantagio. Este grupo deve tomar cursos especttfi- cos e visitar empresas que estejam avangadas no gerenciamento da manutengdo, ‘A proxima etapa & selecionar equipamentos-pilotos, nos quais 0 infeio da mplantagao da manutengdo auténoma forneca resultados répidos eeficazes © que ppermitam o treinamento da equipe. O cuidado na selegao de bons equipamentos- pilotos definiré 0 sucesso da implantag2o da manutengo autOnoma. Dentie os principaiseritérios para seleco dos equipamentos-pilotos, destacamos: 1. Oequipamento deve ter importancia dentro do processo produtivo para manter a atengdio dos gerentes e supervisores, 2. 0 equipamento deve estar num bom estado de conservagio e ser relativamente ‘novo, Equipamentos muito degradados apresentardo um desafio extra para o grupo 265,de trabalho cexigittio mais tempoe dinheiro. Oequipamento deve apresentar resultados ripidos -redugio do ntimero de falhas e do tempo de parada em relagdo ao investi- mento realizado na implantago da manutengo autGnoma, 3. O equipamento ja deve estar adequadamente assistido pelo departamento de ‘manutengio quanto a existéncia de um plano de manutengio preventiva ¢estoque de pegas de reposig. Para gerenciar a implantagao da manutenao autOnoma, é necesstirio elaborar um plano de implantagdo, que deverd conter todos os passos futuros, definindo claramente os SWIH da implantagio. Desta forma, consegue-se um maior comprometimento da equipe para atingir as metas dentro do tempo previsto, Também € necessirio elaborar planos de agdo especificos para cada etapa, de modo que se ;possa giraro PDCA em cada etapa de implantagio. A passagem de uma etapa para a outta deve ser precedida por uma avaliagdo (check). Finalmente, a divulgagio da manutengo auténoma tem 0 objetivo de mostrar aos operadores a importancia da detecga0e relato das anomalias, da execucao dainspegio, limpezae lubrificagdo, além de outras agbes preventivas e de methoria dos equipamentos. Apesar da grande diferenga entre os objetivos gerais ¢ 0 contesido das etapas de implantagio, a preparagao para a implantagao da manutencao autnoma pode seguir uma linha semelhante & preparagao para o langamento de um programa SS. Alids, a experigneia tem mostrado que a prética do 5S € uma base fundamental para a implantago bem-sucedida da manutengio auténoma. 8.11, AS ETAPAS DE IMPLANTAGAO DA MANUTENCAO AUTONOMA 8.11.1. ETAPA 1 - FAZER A LIMPEZA INICIAL O objetivo desta etapa é limpar completamente o equipamento e éreas adjacentes, eliminando a sujeira ¢ o aciimulo de residuos - matérias-primas, limalha, cavacos, pb, dleos e graxas em excesso. Nesta limpeza, devem ser retirados do equipamento e reas adjacentes objetos nfo necessirios,tais como ferramentas, panos, vasilhames, pegas danificadas, pegas de reposigio e objetos pessoais dos operadores. Também devem ser organizadas as éreas adjacentes aos equipamentos, locais de armazenagem e caixas de ferramentas. 266 ‘Durante alimpeza inicial, devem ser identificadas as anomalias que antes estavam ‘encobertas pela sujeira e residuos. Por exemplo, pontos de vazamento, tincas, folzas, partes deterioradas ou desgastadas, deformagio, danos superficiais, corrosao, porcas « parafusos soltos c partes faltantes. A consolidagio desta etapa é a familiaizagio do ‘operador como seu equipamento, identficando suas nevessidades de manutengio no dia-a-dia da operagio. Os pontos-chaves desta etapa so os seguintes: + Reforgar 0 conceito de “limpeza ¢ inspegao”. Os operadores devem aprender, na pritica, que limpar significa muito mais do que manter o equipamento brilhan- doe com boa aparéncia. O objetive fundamental da limpeza inicial ¢ incentivar ‘0s operadores a tocarem, olharem ¢ ouvirem 0 equipamentoe se conscientizarem, das anomalias, aprendendo a identified-las. + Durante alimpeza inicial, os operadores devem ficaralerta para detectar anomalias ¢ nfo fazer a “limpeza somente pela limpeza”. + Estabelecer crtérios de limpeza que devem ser utilizados pelos operadores como referencia durante a limpeza inicial. Se possfvel, preparar com anteced@ncia um cequipamento para servir de modelo para os operadores durante a limpeza iniial + Caso ndo seja posstvel fazer a Himpezs inivial de una s6 vez, os supervisorcs devem alocar horirios especificos, durante um determinado periodo de tempo, ‘alé que 0 equipamento esteja completamente limpo. + Registrar em fotos ou video o progresso da limpezainicial. + Durante a limpeza inicial, identificar com etiquetas azuis, ou outros meios, € reparar imediatamente as anomalias que nio exigem contramedidas complica- 4a e que nfo dependem da compra de materias ou ferramentas ou da contratago de terceiros. Estas anomalias so de responsabilidad da operagdo, pois nio cexigem a assisténcia do pessoal de manaten + Quanto as anomalias que exigem a assisténcia do pessoal de manutengéio, maresi- Jas com atiquetas vermelhas ou outros meios para tratamento futuro. Neste caso, ‘stabelecer um Plano de Ago (SW1H), identificando o responsivel pelo reparo € até quando deveri estar coneluido, «+ Retirar todos os paingis e tampas de acesso dos equipamentos. Limpar até mes- ‘mo nos locais mais dificeis, que nunca tinham sido limpados antes. + Bessencial o apoio dos supervisores e gerentes durante a limpeza inicial, 27Antes de passar para a etapa seguinte, 0 supervisor deverd verificar, no local, os resultados da limpezainicial,em termos do aspecto geral do equipamentoe do ntimero de anomalias identificadase trtadas pelos proprios operadores. Utilizaro registro fo- togritico eos critéris previamenteestabelecidos, comparando as melhoriasaleangadas ‘com oequipamento-modelo. Verificar se nfo existem anomalias que ndo foram idemificadas. Verificar se todas as anomalias de responsabilidade da manutengdo estilo identificadas e se as providéncias para sua eliminacao esto sendo tomadas, Exemplo 8.5 ‘Numa empresa fabricante de bebidas, na qual estava sendo implementada a manutencdo autBnoma, uma visita ao chdo-de-fbriea revelou um grande nimero de anomalias de responsabilidade da manuten¢ao e que estavam pendentes havia pelo menos seis meses, sem que houvesse um plano de aco (SWIK) para sua eliminagao. Neste caso, hd 0 risco de que a manutengéo autdnoma figue desacre ditada entre 0 operadores ¢ isto pode piorar as relagées entre a produgdo e a ‘manutengao. Na implantaedo da manuten¢do autdnoma, é preciso assegurar que «as equipes de manutengdo terdo os recursos necessdrios ~ materiais mdo-de- obra para eliminar as anomalias sob sua responsabilidade. Exemplo 8.6 Um grande fabricante brasileiro de autopegas decidiu aumentar tempora- riamente 0 quadro de pessoal do departamento de manutengdo em 30%, como arte do esforgo de implantar a manutengdo autonoma, Foram contratados mais ‘meciinicos, eletricistas e serratheiros, especialmente para cuidar das anomalias emelhorias originadas pelos relatos dos operadores. Depots de um certo tempo - quando muitas das anomalias e methorias jd tinham sido solucionadas - a méo- de-obra retornou aos niveis anteriores. 8.11.2. ETAPA 2 IDENTIFICAR AS CAUSAS DAS ANOMALIAS E ESTABELECER CONTRAMEDIDAS O objetivo desta etapa é identificare eliminar as eausas das anomalias - sujeira «econtaminago do equipamento, vazamentos, vibragdes, folgas, rufdos, dentre outras - projetando contramedidas que evitem sua reincicéncia. A limpeza inicial (etapa 1) toma visfveis as causas das anomalias, permitindo estabelecer contramedidas. 268 Além disso, evitar 0 acdmulo de matérias-primas, p6,cavacos, limalhas, 6leo e sraxa nas diversas partes do equipamentoe aumentar a confiabilidade intrinseca do equipamento. Os operadores devem ser treinados a questionar “por que a sujeira eos residuos se acumuulam no equipamento?” Introduzir methorias no projeto original do equipamento, facilitando e tomnan- dlo mais rpida sua limpeza, inspegdo ¢ ubrificagdo. Reapertar todos os parafusos e poreas importantes e estabelecer contramedidas para evitar seu afrouxamento. (Os pontos-chaves desta etapa so os seguintes: + Ensinar aos operadores como identificar outras causas de deteriorago dos equi- Pamentos, tais como: calor, vibrago e ruido, espalhamento de dleo de corte, gua e outros contaminantes. + Interromper a deterioragao acelerada dos equipamentos através da eliminagao dda vibragZo - reapertando todos os seus parafusos e poreas importantes ¢ evitando seu afrouxamento no futuro. Trabalhar na redue!o do tempo necessitio para limpeza, inspeedo e lubrificagao. + Buscar a participagdo de toda a equipe nas melhorias. Sempre que necessétio, buscar o apoio do pessoal de manuiengio e da engenharia de equipamentos, ‘mas sem depender dela para implementar as melhorias mas simples, + Sempre avaliar a relago custo/beneficio das melhorias propostas, evitando solugdes caras ou trabalhosas e que trazem beneficios pouco significativos em letmos da redugao dos tempos de limpeza, inspegiio e lubrific + Terem mente que as contramedidas para as causas das anomalias podem contri- buir para a reduedo das ocorréncias de falhas nos equipamentos, redugio do indice de produtos refugados e redugo do tempo de ajuste da miquina, dentre outros beneficios. + Localizar todas as partes do equipamento que precisam de reaperto e reaperté las. Utilizar a “Gestao & Vista” para identificar poreas e parafusos criticos que podem afrouxar, Fazer marcagdes (faixas pintadas) para constatar afrouxamen- ‘o, Substituir porcas e parafusos que afrouxam com freqiiéncia ou instalar me- ‘canismos que evitem seu aftouxamento. + Listar todos os pontos de lubrificagao e identific4-los com cores idénticas as dos reservat6rios de lubrificantes. Codificar os pontos de lubrificagao com cores, para identificar 08 tipos e quantidades de lubrificantes a serem usados € 0s intes~ valos de lubrificago. Evitar a lubrificagio em excesso. 269+ Completar os equipamentos conforme configuragaio do projeto, substituindo ou re- ‘cuperando partes desgastadas, danificadas ou faltantes. Antes de passar para a etapa seguinte, a equipe de facilitadores deverd verificar, no local, os resultados desta etapa quanto a eficécia das contramedidas estabelecidas para as fontes de origem de sujeira, & identificago dos pontos de lubrificagio e 0 reaperto de poreas e parafusos, Verificar se foi estabelecido um plano de ago para reparar todas as anomalias pendentes ¢ se 0 plano esti sendo acompanhado. Verificar os niveis de vibragdo, rufdo e temperatura do equipamento. Avaliar a utilizagio da “Gestio a Vista” e mensurar 0 tempo necessario para limpar, inspecionar e lubrificar 0 equipamemto, 8.11.3, ETAPA 3 - PADRONIZAR AS ATIVIDADES DE MANUTENCAO AUTONOMA 0 objetivo desta etapa é controlar as atividades bisicas para evitar a deteriorago dos equipamentos: limpeza/inspeedo, lubrificago e reaperto. Além dis- 0, elaborar padres de procedimentos provisérios para as rotinas de inspecao, limpeza ¢ lubrificagio, estudar e compreender as diversas fungdes € sistemas do equipamento ¢ manter as condigdes baisicas do equipamento para evitar sua degra- dagiio acelerada, ‘Os pontos-chaves desta etapa sto os seguintes: + Com base na experiéneia adquirida nas ctapas anteriores, os operadores devem relacionar 0 que precisa ser feito no equipamento para evitar sua deterioragao acelerada e preparar os padres de procedimentos para as rotinas biisicas de manutengdo auténoma, visando a manter condigdes 6timas do equipamento, Esta etapa conclui a formagao dos operadores com consciéncia dos equipamentos, iniciada na etapa 1 * Garantir que os operadores tenham a habilidade € motivago necessérias para cumpriros padres estabelecidos. Para isso, os préprios operadores devem preparar seus padres, em eooperagdo com o staff de engenhacia, supervisores de produgdo ou pessoal de manutengio. Além disso, essencial esclarecer para os ‘operadores a importincia de cumprir os padres eas consequéneias do nao cum- Primento. Treinar os operadores nos padiies. 20 + Os operadores que participaram das etapas anteriores de limpeza e melhorias devem manter as condigées que cles mesmos estabeleceram para os equipamentos, Se as condigées basicas nfo forem mantidas, todos os seus esforgos sero desperdicados. + Ensinar 0s operadores como elaborar bons padrdes, tendo em mente o SW1H: 0 que, quem, quando, onde, por que e como. Encorajar os operadores a desenhar as figuras dos padres, ao invés de copiar figuras dos manusis ou outras fontes. + Geralmente os operadores ndio tm muito tempo de sobra para as rotinas de limpeza, inspectio, ubrificagSio ¢ reaperto, tendo em vista sua atividade principal que € produzit. E preciso estabelecer metas de tempo para as atividades de manutengo auténoma. Por exemplo, dez minutos a cada dia, uma hora a cada semana ou duas horas a cada més. Estas metas devem ser estabelecidas pelo gerente de produgdo juntamente com seus supervisores. Os padres devem ser elaborados de modo que possam ser cumpridos dentro do tempo alocado, Se necessério, simplificar as tarefas ou redistribui-las methor. Evitar 0 uso do papel = listas de Verificagiio - nas inspegdes didrias. Para isso, identificar pontos de inspegiio no equipamento através da “Gestdo 3 Vista” + Com a assisténcia do staff de engenharia, do gerente ¢ supervisores da produ- ‘GH, 05 operadores devem busear solugées para aumentar a produtividade das atividades de manutengio avténoma, reduzindo o tempo necessirio para realizé las, Dentre algumas solugdes possiveis, sugerimos: utilizar a “Gestao a Vista” para facilitar a visualizagtio dos pontos de inspegdo, marcar os instrumentos (manémetros, indicadores de nivel, termOmetros, dentre outros) com faixas de ‘operagao-padrio, marcar poreas ¢ parafusos com marcas de afrouxamento, ificagdo, estender os intervalos de manutengio reposicionar os pontos de lu autOnoma. + Oconjunto de padrdes elaborados constitui o manual de manutengao autonoma do equipamento. Incluir no manual outros documentos, como 0 esquema de lubrificagto, jtadores deverd ‘Antes de passar para a etapa seguinte, a equipe de fa verificar se os padres elaborados contém todas as informagdes necessérias, se silo féceis de entender ¢ utilizar. Garantir que os operadores aprenderam que devem estabelecer e cumpri rigorosamente suas prprias rotinas de manutengio dos equipamentos. m8.11.4, ETAPA 4 - DESENVOLVER HABILIDADES DE INSPECA EQUIPAMENTOS Seong objetivo desta etapa & inspecionar visualmente as partes principais dos equipamentos para detectar anomalias ou falhas ocultas, utilizando os padres previamenteestabelecidos. Os operadores devem aprender a reconhecer as condi- ‘gBes 6timas de funcionamento dos equipamentos e desenvolver habilidades de iagnosticar falhas ¢ fazer reparos simples. Facilitar as atividades de inspegtio auavés da “Gestio A Vita, identiicando com etiquetasadesivas colores ou outros meios permanentes os pontos de inspecdo. Marcar as faixas de operagtio nos instruments Moen or equpaento aera insegfo. Os pontos-chaves desta etapa sio os seguintes: * 0s operadores devem ser treinados a reconhecer 0s pontos eriticos dos seus equipamentos através de treinamento no trabalho (OT) e cursos especificos em disciplinas como eletrcidade basia, lubrificagto, sistemas hidrdulicos, siste- ‘mas pneumaticos, motores elétricos, atuadores, dentre outros. i (Os operadores devem ser trenados nos mecanismos, fun pegao de seus equipamentos. : oo + O principal objetivo desta etapa 6 desenvolver operadores com habilidades de inspegio e conhecimento dos equipamentos para melhorar a sua confiabilidade através da melhor deteegio de anomalias. Para isso, desenvolver manuais de coin com desenhos em corte, diagramas dos sistemas e identificagao O treinamento deve ser repassado através do treinamento em cascata, ou seja, dos gerentes para os supervisores e destes para os operadores. . + O treinamento dos operadores deve enfatizar no somente “ ‘anomalias mas também 0 “porqué” de encontré-las. ‘omo” encontrar ‘Outro importante material de treinamento slo as listas de verificagdio da manutengio autnoma, as quais devem conter todos os itens que os operadores de- ‘vem inspecionar, utilizando os sentidos ou outros meios mais sensiveis. Para assegurar 0 bloqueio das melhorias, os supervisores devem continuamente revisar 0s padrées de manutencio autOnoma, avaliar as habilidades de . s les de inspecio dos operadores ¢ retreinar os operadores nos aspectos deficientes (pontos fracas) 27 + Para tomar o treinamento mais pritico e interessante, utilizar as “ligdes de um ponto” na drea. Produzir vitias ligbes e promover 0 treinamento junto a miqui- tna durante quinze minutos de cada vez. Dar este treinamento continuamente, no dia-a-dia da operacio. Inicialmente, os supervisores devem identificar os pon- {os fracos dos operadores ¢ elaborar ligBes espectficas para reforgé-los, + Durante esta etapa, buscar a assisténcia do pessoal de manutengio para preparar ministrar parte do treinamento, Isto geralmente impde uma carga de trabalho extra para 6 pessoal de manuteneiIo, o que deve ser muito bem avaliado. + Para tornar otreinamento mais completo, buscar apoio dos fubricantes dos equi- jpamentos para fornecer videos, apostilas, eartazes, posters e outros materiais de treinamento. ‘Antes de passar para a etapa seguinte, a equipe de facilitadores devers ava liar 0 aprendizado dos operadores através de exames formais ou diagn6stico da capacidade de executar inspegées, feilo na area, junto dos equipamentos. O supervisor deve exercer continuamente a fungao de treinamento no trabalho, veri~ ficando o nivel de habilidade dos operadores. 8.11.5, ETAPA 5 - PROMOVER A INSPEGAO DOS EQUIPAMENTOS Nesta etapa, os operadores devem utilizar as listas de verificagio e provedi- ‘mentos operacionais (Padrées de Manutengo AutGnoma) coma mixima efetividade. CObservar a operacdo correta dos equipamentos, reconhecendo as anomialias es belecendo ages corretivas adequadas. Aperfeigoar os padrées de manutengao aut6- noma - revisando os padrdes provisérios elaborados na etapa 3 - sem 0 apoio do pessoal de manutengio. O objetivo desta revisto € incorporar novos itens que surgi- tam como resultado da inspoglo geral desenvolvida durante a etapa 4. Aprender a importancia de registrar dados dos equipamentos de forma basica. (Os pontos-chaves desta etapa siio os seguintes: + 0 objetivo principal desta etapa ¢ inserir novos itens de inspeco nos procedi- rmenios provis6rios elaborados durante a etapa 3, Estes novos itens fora le- ‘vantados durante 0 desenvolvimento das habilidades de inspegdo, na etapa 4. Sempre que forem encontradas anomalias, para as quais nao hd um item de inspegdo especifico, estudar a revisdo dos padres de manutengao auténoma para incluir itens de inspecao, limpeza ¢ lubrificagao espectficos. 28* Inserir nos padroes de manutengGo aut6noma outros itens de inspeglo provenientes da garantia da qualidade para evitar produtos defeituosos. + Tomar cuidado para que os noves itens de manutengio autaoma ndo estejam cm desacordo com outros procedimentos de operagdo e manutengio dos equipamentes, © que poderia gerar falhas nos equipamentos ou defeitos de qualidade nos produtos. + Os supervisores & pessoal da manutencio devem revisar cuidadosamente os novos itens de inspegiio e observar, na drea, como os operadores executam as inspegdes, mensurando o tempo necessério para cada item, Os operadores de- ‘vem ser encorajados a revisar continuamente seus padrdes, através da observa- lo de anomalias no dia-a-dia, + Os operadores devem coletar ¢ analisar dados simples sobre seus equipamentos, tais como © niimero de interrupgdes por falhas e © tempo de interrupgo. Os operadores dos equipamentos que ndo apresentaram falhas durante um determinado més deve ter seus esforgos reconhecidos através de premiagtio ou carta- es na area, parabenizando pela “zero falha”. + O pessoal de manutengao deve trabalhar em conjunto com os operadores revisar seus proprios manuais de inypeyo periédica, ajustando-os de acordo com os zanuats de manutengo auténoma em termos da abrangéncia dos itens e sua periodicidade, Comparar os dois manuais para verificar omissGes ou sobreposigoes. ‘Antes de passar para a etapa seguinte, os supervisores deverio av. operadores entendem o que precisa ser feito para evitarfalhas nos equipamentos. Verificaraautonomia de elaborar revisar seus prprios padroes. Avaliar a capacidade dos operadores de estabelecer e manter condigSes 6timas dos equipamentos. Verficaracoleta de dados as contramedidas estabelecidas. 8.11.6. ETAPA 6 - ORGANIZAR E GERENCIAR 0 LOCAL DE TRABALHO Esta etapa visa a aumentar a abrangéncia da manutengéio auténoma através do melhor gerenciamento do local de trabalho. £ preciso melhorar a organizagio das dreas para aumentar a eficiéncia do trabalho, melhorar a qualidade do produto © a seguranga do-ambiente, Reduzir os tempos de ajuste e setup e eliminar WIP (work-in-process) - estoque de produtos inacabados entre as méquinas. Padroni- zar 0 manuseio de materiais nas éreas. Padronizar a coleta de dados na frea sobre ‘0 descmpenho dos equipamentos. Revisar 0 fayout das dreas e praticar a“Gestio 24 | Vista’ Aperfeigoaro uso de métodos de melhoria(utilizagio do PDCA de Solutio de Problemas o ferramentas de Engenharia Industral). Asetapas | a 5 enfatizaram atividades relativas & inspegao e manutengo de condigdes basicas dos equipamentos - inspeydo, limpeza e lubrificago, Na etapa 6, a atuagao dos operadores é ampliada, tornando 0 escopo da manutengdo auto- ‘noma mais abrangente. (Os pontos-chaves desta etapa siio os seguintes: + Os operadores devem organizaro local de trabalho e padronizar atividades que desejam controlar. Estas atividades se dividem em trés categorias distintas: (1) cestabelecer itens de inspegao adicionais para os equipamentos; (2) organizar € gerenciar 0 manuseio de ferramentas € materiais (3) estabelecer padres para as responsabilidades individuais. + Para eliminar perdas e lidar com anomalias rapidamente, 0s operadores devern ‘manter todos os itens dos seus locais de trabalho de forma organizada e ordena- da, tais como materiais, matérias-primas,ferramentas, gabuaritos e equipamentos auxiliares. Utilizar 0s prinepios do SS com a maxima eficécia, particular- ‘mente os dois primeiros sensos (ordenagio e utlizagio). + Utilizar com proficigneia os prinefpios de “Gestio a Vista”. Tornar o ambiente de trabalho © mais visual possivel. + Com o aumento da complexidade dos equipamentos, torna-se fundamental operar corretamente os equipamentos. Padronizar esta operagio através de procedi- ‘mentos ou padrdes de operagio. Muitas empresas tém se esforgado para promover atividudes direcionadas para (05 operadores, tais como 0 5S. Entretanto, enfrentam dificuldades de aplicar plenamente os conceitos difundidos. Esta etapa da manutengdo autOnoma con- solida a disciplina dos operadores no sentido de manterem organizado o sett local de trabalho. Utilizar mecanismos ou sistemas “fool-proof’ ~ a prova de bobeira- para evitar ‘erros de operagio © manutengio dos equipamentos. sua Antes de passar para a etapa seguinte, os supervisores deverdo ava papel dos operadores no estabelecimento de suas proprias responsabilidad autonomia e disciplina, 2788.11.7. ETAPA 7 - CONSOLIDAR A IMPLANTACAO DA MANUTENCAO AUTONOMA (Os operadores continuam a desenvolver suas préprias habilidades de diag, -0 e reparo dos equipamentos. Os operadores auxiliam 0 pessoal de manu tengiio na coleta de varios tipos de dados dos equipamentos. Desenvolver a capa ‘cidade de analisar os dados coletados e propSem melhorias adicionais nos equipa- ‘mentos para aumentar sua confiabilidade, mantenabilidade ¢ facilidade de opera- 20. Ajudam a implementar methorias para estender a Vida ttl dos equipamentos & estender seus intervalos de inspegao, ‘Ano 3 A MANUTENGAO AUTONOMA, Os pontos-chaves desta etapa sfio os seguintes: Ano? rls EE + Nesta etapa, os operadores devem estar plenamente engajados em atividades de melhoria continua (kaizen), visando a melhorar 0s equipamentos de acordo com os dados coletados. Os operadores devem saber girar o PDCA com proficiéncia, todos eaupamentos HE - exrparent pte + Para facilitar 0 giro do PDCA, utilizar formulérios simples para a elaboragio = demais equpamentos ‘not Teele Figura 8.7 - Exemplo de Cronograma de Implantagao da Manutene3o Auténoma_ dos planos de Acdo (SWIH). Isto assegura que as ages serio realmente execu- 5 Ul tadas, pois cada atividade te um cronograma e um responsivel pela sua exe 8 custo. Também & importante nfo deixar o plano de agao parado no “Plan”. Uma < vez estabelecidas as agoes necessarias, partir logo para Sua exccugo, Elz 2 aol 3 ae eyes 2 + Trabalhar em conjunto com o pessoal de manutengio pa lcalizar os pontos ale (el) GR) le lel i fracos dos equipamentos através da andlise de dados, visando a estabelecer ¢ 2/2 /le |: |e ig is Ig 3/8 3 «executar planos de ago para estendera vida dtl dos equipamentos © os interva- ale le lek | le |e Ee lele lslelé los de inspegaio, alo /|é |3 alg |s le | Ele |e ms |= / |e |2 |e | Zl |g 2 |8| |e] 2\2 *+ Os supervisores da operago devem promover treinamento e dar assisténcia z le fs (2 [els fe | le el esl é ‘técnica na melhoria dos equipamentos. As melhorias alcangadas devem ser con- & Ie | lf |i 2 s |sis |3 eS 8 G 7 ale |s es lsis|s solidadas através da padronizagio, 8 RE ELE EE lah lf |2)slt 8 ie 2 |E e 2a |SB | el els Ao final desta etapa, 0s operadores deverio ter plena consciéncia dos seus s fe IE Sel els le glee eles \ale equipamentos e trabalhar em cooperagio com o pessoal de manutengiio. Os opera 2 |e las] (2 |5 | 2\24) 284 =| 2] s dores deverio ter adquirido as quatro habilidades mencionadasanteriormente. B |e joa] Se lee\ = |az] 3 |e 2| 8/2 ole leat a leeled| seals lau el ele AA Figura 8.7 mostra um exempl de eronograma com as etapas de prepari- a Bale ele 8] 2 |e sea] 2 Be] 2 8s] 2 [3 | 5 io ¢ implantagdo que acabamos de descrever. A duragdo da implantagio pode. = . variar de uma empresa para outra - em fungo do némero de equipamentos ¢ da —| ocwacncoco sszR oo capacitagdo dos operadores. a on8.12. AVALIANDO A IMPLANTACAO DA MANUTENGAO AUTONOMA Para assegurar que as melhorias aleangadas se perpetuem, é necessério fazer auditorias periddicas para avaliar a implantagtio da manutengao auténoma. Além . descontadas os fempos gastos com jidade dos Equipamentos a coreativa nas equipamentos Janejada da produgso devido a: hrérios de pico de energa (horo- 0 izado para operagio, descontado o tempo gesto com a manutengdo preventive. Em 1980 possul para produzir, ou tempo em quo a operagao pode planejar a produgao manuiongo preventiva que exigem a parada do equipamento,incluindo insperSes, testes, substiuigio de pecasicomponentes, monilorament, ubificagaa, impeza, Xe “Tempo Disponivel para Operaglor ara produgs, descontados todos os alrasos e perdas anteriores. Equvele ao tempo efetivo de alas nesperadas ou deconentes de manuten Funcionamentor decorrentes de operagto Indevida, Consideramos qualsquer "tempos Ives" ou de inter a0: Taxa de Utilizagao, Taxa de Falhas e Disponil |. redugdo de produgan, ete ‘Tempo Planejado para Operapao: L “Tempo Total de Operagao: Tempo perdido por set up, espera por materia, arse por inferrupeao de processos anteriores ou posterior: ‘Considerar o “tempo de tino" durante © qual a emcresa se prope a operat. Por exemy ‘pera sob o regime de vs tumas de B horas cada, est lompo equivale a 24 horas, atrasos causados por alhas nos equipamentos, pradupso de prodtos defeituosos, cust FTempo Planejado de Wi Tempo em que 0 equipamento se encontra disponivel rata operar quando solicited, _manutenga preventva ereparos de thas nos equipamentos (6) ‘Tempo de Reparo de Falhas nos Equipamentos: Tempo am que o equipamento pode se ‘ouras palavras, é 0 tempo qua opera (considerando que nao havera falhas) "Tempo de Manutengao Preventiva: produgde do ecupamento, “Tempo gasto para par ‘Birasos de Processo: Figura B.1 - Como calcular a Taxa de Utiizegao, Tava de Falhas e Disponibil © @® © © © © @ @ Anexo C Aplicagae dos Principios do 5S em Areas de Manutencao C.1. INTRODUCAO O termo 58 ¢ derivado de cinco palavras japonesas - Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke - ¢ que foram traduzidas para a Iingua portuguesa como os Sensos de Utilizago, Ordenagdo, Limpeza, Satide e Autodisciplina, A implanta- ‘$40 formal do 58 visa a melhoraras condigdes de trabalho e criar um “ambiente da qualidade” propicio a um gerenciamento mais eficiente, A Figura C.1 ilustra os principios basicos de cada senso, [Em varias empresas brasileiras, as reas de manutengio - incluindo as oficinas, o almoxarifado e 0s escrit6rios, dentre outras freas - ainda sio muito desorganizadas, Existem muitas oportunidades de melhoria também na organizagto fisica das éreas de ‘manutengtio e a implantagao formal do 5S pode trazer excelentes resultados, Nas prOximas segdes faremos uina descrig20 sucinta da aplicagiio do 5S as ‘reas de manutengiio. Para uma descrigio mais detalhada do 5S, sugerimos a leitura do livro “O Ambiente da Qualidade na Pritica” do Prof. Joo Martins da Silva. Sugerimos também a leitura de casos reais de implantago do 5S em seas de manutengio no livro “Gestdo pela Qualidade Total em Produgdo - Casos Reais" (Fundagdo Christiano Ottoni, 1996). C.2. 0 5S E A MANUTENCAO AUTONOMA. Existe uma esteta relugio entre o 5S c a manutengéo autGnoma. Alguns autores sustentam que o 5S é uma das bases da manutengdo auténoma. O principio de “impeza < inspego” - amplamente difundido na manutengdo aut6noma - comprova esta idéia. 205Resulndos ~ Conaarte desenvob ‘mento pessal © pot Resultados ‘obemderostoe, + Local de tabatno ade + Enprapados sausvois ‘ued. "SENSO DE AUTODISCIPLINA (SANTSUKE) Principio Bi % ‘SENSO DE SAUDE (SEIKETSU) Principio Basico rent ee ter conciges de ‘ano tavoravee & sauce LUberagio ce espago. + Rescrevetamenta de + Ganhode targa, + Reaugiodoriesa oe sass. ‘SENSO DEUTILIZAGAO (GEIR, Principio Bai {quar tem da nossa si ipios Basicos do 8S ¢ Seus Resultados 3 3 pessoa deeticar separa esnevessano, 208 ‘do do conser Mar eon Figura C1 - Os Pri Result 1 Evacuagto répda em + Mair facade para Basico ‘SENSO DE LIMPEZA (SEISOU) ine ‘SENSO DE ORDENAGAO (SEITON Detemninar ool cert para guar ce ‘erent, ferment ¢ pega ‘Na manutengdo auténoma, o objetivo da limpeza niio é somente a limpezaem si Durante a limpeza, o operador tem que utilizar seus sentides para detectar falhas potenciais nos equipamentos, Uma limpeza bem feita normalmente implica uma ins- pesto detalhada. Se. limpeza nao foi bem feita, provavelmente a inspego foi pouco Figorosa, Afinal de contas, ndo é possivel inspecionar equipamentos sujos. Além dis~ 0, enquanto 0s operadores fazem a limpeza, devem pensar sobre como preventr a ‘ocorréncia de sujeira. Na pritiea, quando os operadores no entendem como ocorrem as falhias nos ‘equiipamentos, 0 5S fieard limitado as 4reas 6bvias -corredores, passarelas, armiari~ oe prateleiras - € nao sera praticado nas partes menos visiveis ¢ evidentes dos equipamentos e que realmente precisam do 5S, 0 5S que nio estiver apoiado por ‘um entendimento dos principios de funcionamento dos equipamentos serd ineficaz. ‘como uma medida de prevengio de falhas. (Ou seja, quando os operadores siio treinados para entender os prineipios por nds das falhas n0s equipamentos, o 5S ganha novo impulso.e passa a ser praticado ‘mais intensamente nas partes criticas dos equipamentos, contribuindo para a ob- tenedo de resultados concretos. Assim, os operadores precisam determinar por ‘que 0 58 é necessirio, onde e em que extensio precisa ser praticado. Os gerentes supervisores devem se preocupar em explicar claramente aos operadores o si ficado de cada senso do 5S. Nao basta ensinar somente as palavras, € preciso explicar seu significado. [Na implantagiio do 5S, é preciso definir os padrdes de limpeza dos equipamentos de acordo como tipo de indstria. Por exemplo, numa indistria siderdrgi- ‘caé uma utopia querer que todas as partes dos equipamentos fiquem brilhando 0 tempo todo, pois isto € incompativel com a natureza do processo de producto, Neste caso, no se pode comparar a limpeza clos escritérios da empresa com 0 chito-de-fabrica, Mas, mesmo no chio-de alguns. componentes © pegas dos equipamentos tém que ser mantidos bem limpos, tais como painéis de controle, rolamentos, centrais hidrulicas, engrenagens ¢ tilhos. C.3. COMO POTENCIALIZAR OS RESULTADOS DO 5S NA MANUTENCGAO Muitas empresas comegaram recentemente um programa intensivo de 5S para limpar e organizar as éreas de trabalho, Fstas empresas tém adotado as ativi- dads de 5S como uma abordagem simples e eficaz para melhorar a limpeza dos oar{equipamentos ¢ reduzira ccorréncia de falhas, obtendo resultados tangiveis- medidos através de equipamentos que falham menos e opera com maior produtividade. 0.58 deve ser visto como um pano de fundo do gerenciamento da manuten= 40 na abordagem da Gestao pela Qualidade ‘Total, Infelizmente, ao implantar o 58, muitas empresas se preocupam somente com sua forma e nfo enfatizam 0 contetido ¢ 0 resultado das atividades. Assim, 0 5S acaba sendo deixado de lado ou é praticado somente quando ha uma folga na proddugao. Algomas pessoas mais resistntes usum falta de tempo como desculpa para nfo praticarem 0 58. E preciso pensar: ser que realmente n20 hd tempo? Serii que no dé para encaixar 0 S$ dentro das atividades da jornada normal de trabalho? Nio podemos nos esquecer do senso de autodisciplina. Por ser o dltimo senso, algumas pessoas nio dio a ele a importancia devida e enfatizam somente 0s trés primeiros sensos, esperando obter resultados. Sem um estimulo & autodisciplina, o 5S sera praticado superficialmente ¢ os resultados nfo seutio du- radouros. Além disso, nfo se pode praticar © SS somente pelo 5S. Ele nfo € um fim em si mesmo. Nao podemos desperdicar tempo ¢ dinheiro; todo esforgo para implantar 0 5S tem que trazer resultados. 0 5S significa a busca da eficincia do trabalho de cada pessoa. Nio existe tum programa SS especifico para a manutengiio As atividades de 5S da manuten- ‘vio tém que estar sintonizadas com 0 58 geral da empresa, No caso da manuten- «io auténoma, © que muda é a extensio das atividades, ou seja, 0 5S deve ir além das dreas dbvias e tem que estar voltado também para 0s equipamentos. © 5S é para toda a empresa. Porém, no contexto da manutengao de equipa- Imentos, 0 5S ¢ essencial. Assim, enquanto houver equipamentos, sera necessirio Praticar 0 38. Os gerentes devem reforcar continuamente 0 significado dos cinco ‘sensos no contexto da manutengao de equipamentos. A Tabela C.1 foi adaptada do livro do Prof. Jolio Martins da Silva “O Ambiente da Qualidade na Pritica - 58" ¢ ‘mostra um exemplo de lista de verificagtio do SS para as dreas de manutengao, ‘Tabela C.1 - Exemplo de itens de uma Lista de Verificago 5S na Manutengao ene de Verificagao ‘cera! aos em exceonios indleagao cava do eaponsdvel por cade anise! to «Shales ce nconament; no bio cu lem ra ofa; todos esto impos macgh creo siagto dace ede Tabtcadres cnt a quanidade d lo elo numero de oicos s rnagem sr ites ¢ wang a au pei onde Ss Eavipenerts aa |i presi pai, ode eis Inge (tesa: aon 6 Lbiteeio [Pomoza‘ereubsiceinete love weeen: nao ha varamento nat "ub ov atas Ge ongerape Ton a oes sj a ab cant, ds sa agdumonn ass: See ee ee a a eit tes tan isos materia exranhoa nos paix, doe 08 Tide ha visa, pooia 08 ou hos 58 pind: ots os pines bm elagremas ae eeu; fade eeao et hs ts eld au perlote estado de funcinnameno (operarae auiondtice 3: fio ha abertoas Gesnecerssring nos palndls: fo ha ralacos ov cliques fesnecessdris, todas 48 ampucas incicadoras est20 om pereto estado de unclonamanto rintis se Controle nao ha caicas ovat estado do gem nas eas. Tudo no lugar cera, obedecendo a angulos tinh Gairas para | inages ou com stra naor Ques especiiads; ces Transports | esnarvagae (eto Ma alas queradae), 80a sje 00 To vasonaion rs bares nde oe ano 1 ct pc bcs er russes ees |b op xa neapaoy eres om cova os etna ne - ne emer ‘nas tubulagSes com feixes ou fios; nf Git ‘ou uigam no cho; nBo Ra Ina ou peyas no eho: no hé pegas revestidos eon Sptheeae; 2 peor ssa linpor: os piss sto Pinot | patna sntsrapnt: nda estos ou pingos dein pee ent. 05 odes esta lias « m0 Tao nd matrile desnocessrios nas banced Banendes | fovesenam chats, Todos eto linpos « nfo a avis angeaati Md soma eis eosencai & vis : uals; 2 daposgto dos avisas ao guar ear «o1ganizadaReferéncias Bibliograficas 1. CAMPOS, V. Palconi. TQC- Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonés). Fundagao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte, 1992. 2, CAMPOS, V. Falconi, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. 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11 - Livro Gerenciando A Manutenção Produtiva

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