Diretor Executivo

Diretor Tcnico
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Vice-Diretor de Estratgia e Mercado
Editor-Chefe
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Sede
Primeiro Presidente Fundador
Presidente
Vice-Presidentes
Carlos Ivan Simonsen Leal
Sergio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles e Marcos Cintra Cavalcante de
Albuquerque
Armando Klabin, Carlos Alberto Pires de Carvalho e Albuquerque, Ernane Galvas, Jos Luiz Miranda,
Lindolpho de Carvalho Dias, Manoel Pio Correa Jnior, Marclio Marques Moreira e Roberto Paulo Cezar
de Andrade
Alfredo Amrico de Souza Rangel, Antonio Monteiro de Castro Filho, Cristiano Buarque Franco Neto,
Eduardo Baptista Vianna, Jacob Palis Jnior, Jos Ermrio de Moraes Neto, Jos Julio de Almeida
Senna, Marcelo Jos Baslio de Souza Marinho e Nestor Jost
Presidente
Vice-Presidentes
Vogais
Suplentes
Carlos Alberto Lenz Csar Protsio
Joo Alfredo Dias Lins (Klabin Irmos e Cia)
Alexandre Koch Torres de Assis, Anglica Moreira da Silva (Federao Brasileira de Bancos), Carlos
Moacyr Gomes de Almeida, Celso Batalha (Publicis Brasil Comunicao Ltda), Dante Letti (Souza
Cruz S.A), Edmundo Penna Barbosa da Silva, Heitor Chagas de Oliveira, Hlio Ribeiro Duarte (HSBC
Investment Bank Brasil S.A - Banco de Investimento), Jorge Gerdau Johannpeter (Gerdau S.A),
Lzaro de Mello Brando (Banco Bradesco S.A), Luiz Chor (Chozil Engenharia Ltda), Marcelo Serfaty,
Marcio Joo de Andrade Fortes, Mauro Srgio da Silva Cabral (IRB-Brasil Resseguros S.A), Raul Calfat
(Votorantim Participaes S.A), Romeo de Figueiredo Temporal (Estado da Bahia), Ronaldo Mendona
Vilela (Sindicato das Empresas de Seguros Privados, de Capitalizao e de Resseguros no Estado do Rio
de Janeiro e do Esprito Santo) e Srgio Ribeiro da Costa Werlang

Aldo Floris (Brascan Brasil Ltda), Gilberto Duarte Prado, Luiz Roberto Nascimento Silva, Ney Coe
de Oliveira, Nilson Teixeira (Banco de Investimentos Crdit Suisse S.A), Olavo Monteiro de Carvalho
(Monteiro Aranha Participaes S.A), Patrick de Larragoiti Lucas (Sul Amrica Companhia Nacional de
Seguros), Pedro Aguiar de Freitas (Cia. Vale do Rio Doce), Pedro Henrique Mariani Bittencourt (Banco
BBM S.A), Rui Barreto (Caf Solvel Braslia S.A) e Srgio Lins Andrade (Andrade Gutierrez S.A)
Presidente
Vice-Presidente
Vogais

Suplentes
Publicao peridica da FGV Projetos.
Os artigos so de responsabilidade dos autores e no reetem,
necessariamente, a opinio da FGV.
Cesar Cunha Campos
Ricardo Simonsen
Antnio Carlos Kfouri Aidar
Francisco Eduardo Torres de S
Sidnei Gonzalez
Sidnei Gonzalez
Carlos Augusto Costa
Melina Bandeira
Maria Joo Pessoa Macedo
Mariana Meireles
Gabriela Costa e Petruska Perrut
Elitza Bachvarova
Gabriela Costa
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CEP 22257-970, Tel (21) 3799-5498, www.fgv.br
Luiz Simes Lopes
Carlos Ivan Simonsen Leal
Sergio Franklin Quintella, Francisco Oswaldo Neves Dornelles e Marcos Cintra Cavalcante de
Albuquerque
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Esta edio est disponvel para download no site da FGV Projetos:
www.fgv.br/fgvprojetos
Instituio de carter tcnico-cientco, educativo e lantrpico, criada em 20 de dezembro
de 1944 como pessoa jurdica de direito privado, tem por nalidade atuar, de forma ampla,
em todas as matrias de carter cientco, com nfase no campo das cincias sociais:
administrao, direito e economia, contribuindo para o desenvolvimento econmico-social do pas.
EXPEDIENTE
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SUMARIO
Editorial
Entrevista
Cesar Cunha Campos
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Ministro Gilmar Mendes
08
Indicadores de desempenho do Judicirio:
como so produzidos e qual a sua nalidade
Luciana Cunha
41
O Poder Judicirio e gesto eciente
Jos Bento Amaral Jr.
32
A busca de maior vitalidade da gesto nas
organizaes do Poder Judicirio
Armando Cunha
46
Revendo estrategicamente as organizaes do
Poder Judicirio: uma perspectiva gerencial
Paulo Motta
24
Os resultados do projeto CNJ/FGV: aplicao do BSC no
Judicirio brasileiro
Pedro Paulo Gangemi e Janana Fernandes
63
A nova cultura por resultados no Poder Judicirio Nacional
Emilia Zouain
72
O desdobramento da estratgia atravs do Balanced
Scorecard: lies da experincia no Poder Judicirio Nacional
Reinaldo Manzini
53
Artigos
Depoimento
O juiz como gestor
Desembargador Elton Leme 20
EDITORIAL
Cesar Cunha Campos
Editorial
diretoria.executiva@fgv.br
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urante muitos anos, o Poder Judicirio foi visto pela sociedade como sin-
nimo de lentido e inoperncia. Esta realidade, no entanto, vem mudan-
do muito rapidamente e de modo perceptvel.
Diante da constatao da decincia do modelo institucional de administrao at
ento adotado, no qual o juiz acumula a posio de julgador e de gestor, uma srie
de iniciativas foram implementadas a m de suprir a carncia de capacitao e instru-
mentalizao do magistrado e dos quadros tcnicos de pessoal dos tribunais brasileiros.
Tais iniciativas traduzem a busca contnua por uma prestao jurisdicional mais clere
e eciente.
Com a promulgao da emenda 45 e a criao do Conselho Nacional de Justi-
a, a gesto do Judicirio vem sendo prossionalizada e modernizada. Bons resultados
vm sendo obtidos por meio de aes de planejamento estratgico, estabelecimento
de metas, indicadores de desempenho e produo de estatsticas.
Somam-se tambm a este quadro diversas iniciativas bem-sucedidas do Con-
selho Nacional de Justia, entre as quais podemos destacar as metas plurianuais para
serem cumpridas at 2014, que tm por objetivo reforar o compromisso do Poder
Judicirio com a sociedade, tornando-o mais gil, transparente e integrado.
Esta edio do Cadernos FGV Projetos traz uma entrevista indita com o Minis-
tro Gilmar Mendes, que presidiu o Supremo Tribunal Federal e o Conselho Nacional de
Justia nos ltimos dois anos, alm de artigos de professores e especialistas em gesto
pblica. Os artigos abordam temas correlatos ao processo de transformao e mo-
dernizao do Poder Judicirio, como a aplicao da metodologia do Balanced Score-
card (BSC), que norteou o planejamento estratgico desenvolvido pelo CNJ e pela FGV
Projetos; as aes que o Poder Judicirio Nacional vem realizando, com o intuito de
melhorar a prestao dos servios sociedade; e os desaos estratgicos e obstculos
administrativos que afetam a gesto das organizaes do Poder Judicirio.
Esperamos que esta publicao revele aos leitores o quanto o Poder Judicirio
est de fato empenhado em mudar sua imagem com iniciativas capazes de reverter o
antigo cenrio, ao oferecer sociedade brasileira uma melhor prestao jurisdicional
e contribuir para o fortalecimento do Poder Judicirio Brasileiro.
Boa leitura!
D
Bachelors and Masters degrees in Law at the University of
Brasilia; Masters degree and Doctorate from Westflische
Wilhelms-Universitt Mnster, Germany. Prior to becoming
the Presiding Chief Justice of the Supreme Court of Brazil
and of the National Justice Council, he held the ofce
of Attorney General, was Legal Advisor to the General
Secretariat of the Presidency of the Republic; Technical
Advisor to the Special Rapporteur of the Chamber of
Deputies Constitutional Review; Technical Advisor to the
Ministry of Justice; Deputy Chief of Legal Affairs to the
Chief of Staff Cabinet of the Brazilian Presidency; held the
Ofce of Solicitor General of Brazil; Justice of the Supreme
Electoral Court and President of the Supreme Electoral
Court. He is currently teaching Constitutional Law at the
undergraduate and graduate levels at the University of
Brasilia Law School, and at Instituto Brasiliense de Direito
Pblico IDP (Brazilian Institute for Public Law). He is also
member of editorial boards specialized in legal issues. For
the past two years he presided over the Supreme Federal
Court and the National Justice Council.
Gilmar Mendes
Graduado em Direito e mestre em Direito e Estado pela
Universidade de Braslia, concluiu tambm mestrado e
doutorado na Westflische Wilhelms-Universitt Mnster, na
Alemanha. At chegar a Presidncia do Supremo Tribunal
Federal e do Conselho Nacional de Justia, foi Procurador
da Repblica, consultor jurdico da Secretaria Geral da
Presidncia da Repblica, Assessor Tcnico na Relatoria da
Reviso Constitucional na Cmara dos Deputados, Assessor
Tcnico do Ministrio da Justia, Subchefe para Assuntos
Jurdicos da Casa Civil, Advogado-Geral da Unio, Ministro do
Tribunal Superior Eleitoral e Presidente do Tribunal Superior
Eleitoral. professor de Direito Constitucional de graduao
e ps-graduao da Faculdade de Direito da Universidade de
Braslia e do Instituto Brasiliense de Direito Pblico (IDP).
membro de conselhos editoriais especializados na rea do
Direito. Nos ltimos dois anos presidiu o supremo Tribunal
Federal e o Conselho Nacional de Justia.
Entrevista com o Ministro Gilmar Mendes
FGV Projetos
ENTREVISTA
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RESUMO
Como Presidente do Supremo Tribunal Fe-
deral e do Conselho Nacional de Justia
(CNJ), o Ministro Gilmar Mendes esteve
est frente de todo o processo de re-
estruturao e modernizao do Poder
Judicirio. No comando do Conselho Na-
cional de Justia, ele promoveu a criao
de um sistema integrado de gesto dos
tribunais. Esse sistema estabeleceu metas
de nivelamento para que o Judicirio, um
poder nacional, tenha a mesma qualidade
de servios de prestao jurisdicional em
todo o pas. Nesta entrevista, o Ministro
avalia o projeto de planejamento estra-
tgico coordenado pelo CNJ, fala sobre a
importncia das bases estatsticas para a
denio de estratgias e metas, explica
os motivos da lentido da Justia e como
mudar este quadro, cita quais so os de-
saos do Poder Judicirio para o cumpri-
mento das metas estabelecidas at 2014,
as aes tomadas para treinamento e ca-
pacitao de servidores e, por m, a ava-
liao das conquistas do Poder Judicirio
nos ltimos dois anos.
ABSTRACT
As Chief Justice of the Supreme Federal
Court of Brazil and the National Justice
Council (CNJ), his Honor, Gilmar Mendes,
had been at the forefront of the whole
process of restructuring and modernizing
the Brazilian Judiciary. President of the
CNJ, he championed the creation of an
integrated court management system.
This system set up goals for the Judi-
ciary, i.e., the third main branch of the
national government, to ensure the same
quality of legal services across the coun-
try. In this interview, the Chief Justice
makes an assessment of the strategic
planning project coordinated by CNJ;
discusses the importance of statistical
data bases in determining strategies and
objectives; explains the reasons for the
slowness of the judicial process and how
to change this picture; cites what are
the challenges ahead for the Judiciary
in order to meet its targets by 2014, the
actions taken to train personnel and up-
grade their professional qualication;
and, nally, offers an assessment of the
achievements of the Judiciary for the
past two years.
ENTREVISTA
FGV PROJETOS - Como o senhor avalia os ltimos dois
anos da poltica do Conselho Nacional de Justia na co-
ordenao de aes positivas no mbito do Poder Ju-
dicirio Brasileiro, buscando aproximar a sociedade do
Poder Judicirio, e garantir assim uma prestao juris-
dicional compatvel com as necessidades do cidado?
Min. Gilmar Mendes - Estamos fazendo estudos e ba-
lanos e, em geral, os resultados que apresentamos so
altamente positivos. Creio que o Judicirio brasileiro
passou por um signicativo choque de gesto, introdu-
zimos ideias de um planejamento estratgico, de neces-
sidade de uma administrao gerencial, de mudana do
perl do juiz a m de que ele tambm tivesse noes de
gesto, seja um juiz gestor de sua comarca, de sua vara.
Acredito que isso tenha contribudo para as mudanas
que a comunidade jurdica e a comunidade em geral j
esto percebendo. Introduzimos a ideia de metas de ges-
to e a necessidade de que essas metas sejam cumpridas
e de que os resultados sejam apresentados e avaliados. A
atuao do Judicirio fez sentir a necessidade de reviso
de conduta de comportamento de outros setores, como,
por exemplo, o Ministrio Pblico, que um protagonis-
ta importante das cenas do Judicirio, e as defensorias
pblicas. Eles sentiram a necessidade de reviso de seu
prprio afazer e tambm esto trabalhando com a ideia
de planejamento estratgico.
FGV PROJETOS - Em sua gesto como Presidente do
CNJ, o senhor promoveu a criao de um sistema inte-
grado de gesto no Poder Judicirio Nacional. O que o
motivou a propor este desao?
Min. Gilmar Mendes - Primeiro, a percepo de que o
Poder Judicirio um poder nacional. Isso decorre do
prprio modelo constitucional, e embora a Constitui-
o dena ramos da Justia e tenha tambm denido
como uma competncia mais ampla a Justia Estadual,
ns temos pelo prprio modelo desenhado, pelo sistema
de recurso, um poder Judicirio de abrangncia nacio-
nal. Da a necessidade de que esse servio tenha uma
qualidade bsica nacionalmente avaliada e avalivel. Por
isso, ento, ns trabalhamos com as chamadas metas de
nivelamento. preciso que esse Judicirio, que institu-
cionalmente pensado como um poder nacional, na pr-
tica tambm tenha a mesma qualidade do Oiapoque ao
Chu, que algum bata s portas da Justia Federal, do
Trabalho ou Estadual, e tenha o mesmo servio bsico de
prestao jurisdicional. Foi esse o pensamento que nos
levou a realizar, em agosto de 2008, em Braslia, o pri-
meiro Encontro Nacional do Judicirio. At ento nunca
havia tido uma reunio nacional dos presidentes. Reu-
nimos 93 presidentes de Tribunais de Justia, Tribunais
Regionais, de Unidades Judicirias do Brasil e xamos a
ideia das metas, que nortearam o trabalho de 2009. Cla-
ro que a criao do Conselho Nacional de Justia permitiu
transformar essa viso institucional em realidade, porque
o Conselho deu os instrumentos necessrios para uma
poltica de planejamento nacional das atividades do Ju-
dicirio. Foi exatamente esse quadro institucional, ago-
ra baseado na Emenda Constitucional 45, de dezembro
de 2004, que nos permitiu a consolidao do Conselho,
que ensejou esse modelo de gesto muito mais integrado
e pr-ativo.
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FGV PROJETOS - E qual a sua avaliao dessa primeira
fase do projeto de Planejamento Estratgico do Poder
Judicirio Brasileiro, sob a coordenao do CNJ?
Min. Gilmar Mendes - Acho que tem sido um aprendiza-
do. Alguns tribunais j vinham fazendo um planejamento
estratgico, mas eram iniciativas isoladas, embora dig-
nas de elogios, eram atividades autnomas. Agora ns
procuramos fazer um planejamento estratgico nacional
partindo dos dados fornecidos pelos prprios tribunais.
Temos hoje uma base estatstica nacional que est so-
frendo a toda hora aperfeioamentos, correes, mas j
h alguns anos estamos consolidando essa ideia da Jus-
tia em nmeros, e isso nos permite tambm dialogar
com os tribunais sobre os seus sucessos, seus decits,
seus problemas. Por isso, ns conseguimos estabelecer
esse planejamento estratgico e aquelas primeiras me-
tas de nivelamento. Aprovamos uma resoluo de pla-
nejamento estratgico no CNJ e orientamos os tribunais
a fazerem o mesmo. Praticamente todos os tribunais
cumpriram essa meta, analisaram o estgio em que se
encontravam e estabeleceram um plano de gesto estra-
tgica. Esta uma mudana de postura, porque supera
o nosso modelo de descontinuidade bienal. Como temos
a sucesso na direo dos tribunais a cada dois anos,
muitas vezes as polticas administrativas desenvolvidas
no tinham continuidade. Ento, desenvolvemos a ideia
de continuidade administrativa e inserimos no apenas
em um plano plurianual, mas em um plano nacional. O
tribunal tem que prestar contas a sua comunidade, dizer
o que est fazendo, mas tambm tem que revelar qual
o resultado que ele est obtendo perante o CNJ. Ns
temos esse duplo controle, o resultado bastante satis-
fatrio, as metas em geral foram cumpridas em um alto
ndice. A mdia nacional de cumprimento da Meta 01
1

foi de 98,6%. Em relao Meta 02
2
ns tivemos resulta-
dos auspiciosos, alguns menos satisfatrios, mas camos
numa mdia acima de 60% de cumprimento. As metas
permitiram tambm traar um diagnstico concreto da
situao do Judicirio. Por exemplo, em relao Meta
02 em muitos tribunais ns vericamos que os proces-
sos estavam parados por falta de percia. No tem pe-
rcia porque em geral se tratam de partes pobres que
dependem da assistncia do Estado e o Estado no tem
condies, muitas vezes no tem dotao para pagar as
percias requeridas. Estamos buscando novos meios para
resolver essa questo.
FGV PROJETOS - Por que houve nfase nessas duas Me-
tas especcas?
Min. Gilmar Mendes - Por razes bsicas. Primeiro, por-
que precisvamos realmente ter um planejamento estra-
tgico, tnhamos muitas aes importantes, iniciativas
pioneiras em muitos estados que sequer eram conheci-
das em outras unidades e que podiam ser descontinuadas
na sucesso administrativa em exerccio. Era preciso de
fato introduzir essa ideia de um planejamento estrat-
gico, xar em que estgio estamos, que metas devemos
atingir num dado prazo e quais so os meios adequados
para atingir essas metas. Outro problema bsico o da
morosidade, todos reclamam do Judicirio, muitos elo-
giam porque temos um Judicirio independente e forte,
1
A Meta 01 uma das 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o Poder Judicirio
em 2009 estabelecidas no Planejamento Estratgico denido pela FGV Projetos
em parceria com o Conselho Nacional de Justia e tem por objetivo: Desenvol-
ver e /ou alinhar planejamento estratgico plurianual aos objetivos estratgicos
do Poder Judicirio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Especial.
2
A Meta 02 tem por objetivo: Identicar os processos judiciais mais antigos
e adotar medidas concretas para o julgamento de todos os distribudos at
31/12/2005 (em 1 , 2 grau ou tribunais superiores).
ENTREVISTA
mas na experincia cotidiana as pessoas dizem no queira ir Justia, porque em
geral entra-se num processo sem volta, nunca se tem a soluo para os seus casos, h
uma percepo geral da sociedade de que a Justia demorada. A Justia lenta por-
que ela muito demandada, temos um acmulo de processos e s vezes m alocao
de recursos, tudo isso precisa ser visto. Estabelecemos a ideia ousada de tentar encer-
rar os processos que entraram at uma determinada data, e descobrimos processos at
do sculo anterior, mais do que isso, processos ainda do sculo XIX em tramitao, por-
que os processos mais antigos iam sendo postergados e, s vezes, as respostas se davam
em relao aos processos mais novos. Este fato levou os juzes a se preocuparem com
essa prestao jurisdicional associada ao tempo, isto ocorreu em todas as comarcas,
Daqui a pouco (...) teremos a tranquilidade
de saber que a prestao jurisdicional est se
fazendo dentro de um devido tempo e vamos
at poder estimar quanto tempo dever
durar um processo
Ministro Gilmar Mendes
inclusive nos nossos gabinetes. Ao invs de nos preocuparmos em dar resposta pronta
para os processos que chegam, ns fomos vasculhar os armrios e gavetas, para ver os
processos mais antigos. Isso foi uma resposta muito positiva e nos ajudou, inclusive, a
projetar as novas metas que foram recentemente estabelecidas. Ento, as razes so
simples: a necessidade de organizao e planejamento e de dar resposta a esse quadro
de morosidade, e de preparar realmente o Judicirio para esses desaos do sculo 21.
Daqui a pouco certamente ns vamos dizer que j no temos mais processos de 2005,
2006, os processos mais velhos na Justia brasileira so do ano de 2006, teremos a tran-
quilidade de saber que a prestao jurisdicional est se fazendo dentro de um devido
tempo e vamos at poder estimar quanto tempo dever durar um processo.
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FGV PROJETOS - A Viso 2014 do Poder Judicirio Na-
cional aponta para o reconhecimento do Poder Ju-
dicirio pela sociedade como instrumento efetivo de
Justia, Equidade e Paz Social. Em sua opinio, quais
os desaos do Poder Judicirio para o cumprimento da
Viso 2014?

Min. Gilmar Mendes - Temos muitos desaos. Percebe-
mos que a sociedade reconhece o valor e a independn-
cia do Judicirio, tanto assim que por vrias razes ela
recorre ao Judicirio. Temos muitos processos tramitan-
do na Justia, um ndice bastante elevado se conside-
rarmos os ndices mundiais de litigiosidade. Isto se deve
tambm ao fato de o sistema ter credibilidade. Mas ns
temos tambm uma sociedade muito desigual e a reali-
zao de um modelo mnimo de justia social depende
da interveno judicial. Vamos citar um pequeno exem-
plo, os Juizados Especiais Federais, que atendem as pe-
quenas demandas, o teto de 60 salrios mnimos contra
a previdncia social, e tambm para aqueles pleitos liga-
dos assistncia social, como pessoas idosas e decien-
tes que carecem da assistncia social do Estado. Temos
nos Juizados Especiais Federais algo em torno de dois
milhes de processos, so pleitos em geral de pessoas
pobres que pedem algum tipo de auxlio, ou a correo
de uma penso, uma aposentadoria nesses valores bsi-
cos. Isto signica muito, signica que os Juizados Espe-
ciais Federais, criados em 2001 e 2002, j tm a metade
dos processos da Justia Federal como um todo. Se ns
considerarmos que at a criao dos Juizados Especiais
tnhamos apenas 180 mil, 200 mil processos tramitando,
a propsito desse assunto, ento, descobrimos que havia
um tipo de demanda recnica, pessoas que no estavam
protegidas pelo Sistema, que no vieram ao Judicirio
e passaram a vir por conta do modelo mais facilitado,
que dispensa advogado, muito menos formal. Isso re-
vela tambm que temos uma demanda que ainda no
descobrimos, pessoas que certamente tm pleitos para
formular na Justia e por diculdades do Sistema no
conseguem formular. A entram todas as reclamaes
sobre abuso de autoridade, as questes de assistncia
social, entre outras. Temos o grande desao de tornar o
Judicirio mais acessvel. Para isso, temos que melhorar
o servio do Judicirio, o conhecimento quanto ao que
o Judicirio pode fazer pelo cidado, melhorar os servi-
os de assistncia ao Judicirio, envolvendo at mesmo
a advocacia voluntria, os servios ligados ao Ministrio
Pblico. Eu acredito que estamos cumprindo esse papel,
mas precisamos nos estruturar mais, melhorar a forma de
aplicao dos recursos. O uso de tecnologia precisa ser
ampliado e estamos progredindo bastante, hoje j h um
grande ndice de informatizao. Investimos fortemente
no processo eletrnico, que de fato um instrumento de
facilitao, ele acelera a dinmica processual, simplica
a tramitao do processo. Hoje j temos os chamados
malotes eletrnicos, estamos dispensando o modelo an-
tigo das cartas precatrias, extremamente formais. Tudo
isso vai reduzir o tempo do processo e vai tornar muito
mais presente o Judicirio na vida do cidado. E acre-
dito que v mudar tambm essa cultura da litigiosidade
com relao ao retardo na realizao dos direitos, como
tambm a negativa de que se faz necessrio o reconhe-
cimento do direito para que o sujeito v Justia, e se o
direito vier a ser reconhecido ser depois de tantos anos.
Vamos mudar essa cultura de litigiosidade manipulada. O
devedor no paga e deixa que o dbito v para a Justia.
Acredito que um Judicirio mais dinmico muda essas re-
laes perversas que se estabeleceram na relao entre
o cidado e o Estado e entre os cidados em geral. Outro
efeito benco que imagino do Judicirio mais dinmico
vai acontecer no mbito de uma cultura menos judicia-
lista. Signica dizer que, se percebemos que o Judicirio
dinmico e vai reconhecer o direito com a brevidade
devida, ento por que eu no reconheo desde logo o di-
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reito? Ento, possvel haver um quadro de acesso ao di-
reito sem necessariamente ter ocorrido acesso Justia.
Essa a viso que eu espero que ns possamos realmente
consolidar em 2014.
FGV PROJETOS - Ainda no processo de desdobramento
da estratgia nacional, foi identicada a necessidade
de desenvolvimento de competncias em servidores e
magistrados? Poderia descrever as aes tomadas nes-
te sentido?
Min. Gilmar Mendes - Esse um dos notveis apren-
dizados que tivemos. Detectamos inmeras falhas no
processo de prestao jurisdicional e vimos que, muitas
vezes, essas falhas decorriam de falta de aparelhamen-
to tcnico por parte dos servidores do Judicirio. Muitas
vezes, falta estrutura, temos alguns decits nessa rea,
estamos buscando compensar, o Conselho tem distribu-
do material de informtica, ajudando na informatizao
dos tribunais. Uma das metas, inclusive, melhorar a
comunicao entre o tribunal sede e as varas e as comar-
cas e tambm entre os tribunais e o Conselho Nacional
de Justia. Temos grandes problemas no que diz respeito
a recursos humanos, decits de formao dos funcion-
rios, s vezes falta funcionrios prossionais, no entanto
h excesso de funcionrios terceirizados ou comissio-
nados, e falta de servidores efetivos. Temos combatido
isso, e temos sentido a necessidade de treinamento e
de capacitao do pessoal do Judicirio. Estamos ten-
tando estabelecer uma poltica de capacitao, no s
dos servidores como tambm dos juzes, e agora mesmo,
por exemplo, implementamos o Programa Integrar, que
auxilia o Judicirio dos Estados a adotar boas prticas
de gesto. Comeamos pelo Piau, levamos vrios juzes
e servidores de vrios estados do Brasil para cooperar
na melhoria da prestao dos servios jurisdicionais. Te-
mos feito essa cooperao tcnica at no plano da ges-
to administrativa. Em Alagoas, por exemplo, levamos
pessoas para contriburem para uma melhor gesto dos
recursos no mbito do tribunal. Acho fundamental que
possamos dar continuidade a essa poltica e, por isso,
estamos criando um centro de capacitao tcnica que
permita multiplicar esses conhecimentos, padronizar
determinadas prticas e contribuir continuadamente na
melhoria dos recursos humanos disponveis no mbito dos
diversos tribunais. claro que numa poltica de longo
prazo precisamos ter uma prossionalizao completa
desses quadros.
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FGV PROJETOS - Como o senhor avalia o cumprimento nas Metas Nacionais de Nive-
lamento de 2009?
Min. Gilmar Mendes - Acredito que avanamos bem nas metas, os ndices so muito
satisfatrios e tambm estamos aprendendo a analisar as eventuais respostas negati-
vas. Se no conseguimos cumprir a meta 02 ou se um determinado Tribunal cou muito
aqum da mdia no cumprimento da meta 02, qual a razo? O que precisamos fazer?
Faltam juzes? Falta estrutura? Falta percia? fundamental que haja um referencial
em relao a isto. Creio que o no cumprimento das metas, em alguns casos, tambm
tenha esse efeito positivo, de permitir um diagnstico mais preciso sobre a situao,
os problemas existentes em uma determinada unidade judicial. Mas eu acredito que as
metas contriburam decisivamente para que em dois anos tivssemos um outro quadro
no Judicirio Nacional e, sobretudo, ns temos medidores, critrios de aferio, sabe-
mos em que estgio estamos. Por outro lado, com relao s metas tambm estamos
prestando contas, declarando como os recursos da sociedade esto sendo investidos
no mbito do Judicirio. Acredito que todos esses elementos propiciam uma anlise
bastante positiva do cumprimento das metas nacionais de nivelamento de 2009 e j
permitem que ns trabalhemos no cumprimento das metas de 2010, com a obrigao
que cou estabelecida pelos prprios Tribunais de que as metas que no foram cumpri-
das tero que ser cumpridas como metas adicionais.
FGV PROJETOS - Ento esse seria o plano de ao para as metas no cumpridas?
Min. Gilmar Mendes - Existe um plano de ao que foi aprovado solenemente no ter-
ceiro Encontro Nacional do Judicirio, realizado em fevereiro deste ano, em So Paulo.
A parte no cumprida das metas continua como meta em 2010, atuamos nesse sentido
e muitos Tribunais esto fazendo um grande esforo. Claro que, em muitos casos, isso
depende de auxlio externo, por exemplo, em questes de informatizao, s vezes,
depende de recursos que sero providos pelos prprios poderes. A questo, por exem-
plo, de modernizao do quadro de pessoal, prossionalizao do quadro, realizao
de concursos, tudo isto precisa ser realmente estabelecido dentro dos padres que a
prpria ordem constitucional exige.
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ENTREVISTA
FGV PROJETOS - Aps o processo de desdobramento da
Estratgia Nacional, como o senhor percebe a apro-
ximao institucional entre os segmentos da Justia?
Min. Gilmar Mendes - Eu tenho a impresso de que ga-
nhamos muito em termos de unidade do Judicirio com
essa ideia do planejamento estratgico nacional, a ideia
de um Poder Judicirio de fato nacional, com metas de
nivelamento para aproximao. No so poucos os ju-
zes, especialmente os juzes da Justia Estadual, que
agora dizem que j no se sentem discriminados, porque
se olharmos o quadro geral, veremos que os investimen-
tos e os gastos so maiores no mbito da Justia Federal
e, s vezes, h um sentimento de abandono por parte
de determinados Tribunais de Justia, especialmente de
estados menos favorecidos. Eles percebem agora que h
essa preocupao de unidade. Inclusive isso est propi-
ciando modelos de maior integrao, de compartilha-
mento de utilizao de estruturas no interior da Justia
Estadual pela Justia Federal, pela Justia do Trabalho.
Estamos at pensando em um fundo comum de moder-
nizao para ajudar aquele elo mais fraco da corrente.
Acho que ns temos ganhos signicativos em prol do Ju-
dicirio e da prpria comunidade, que a destinatria
dos servios.
FGV PROJETOS - Em sua avaliao, quais as principais
conquistas do Poder Judicirio, a partir do processo de
planejamento estratgico liderado pelo CNJ?
Min. Gilmar Mendes - A conquista de fato ter esse
poder, que formalmente era um poder nacional, agora
transformado em um servio pblico que h de ter uma
mesma qualidade no plano nacional. Isso certamente re-
verte para a populao, o indivduo saber que na me-
dida do possvel a qualidade do servio judicial em So
Paulo ser igual a que prestada em Roraima, o que se
obtm na Justia do Trabalho tem a mesma qualidade do
que se obtm na Justia Estadual do Rio ou do Piau. Esse
o nosso objetivo. E havendo um Judicirio independen-
te no plano nacional, o desrespeito a um eventual direito
ser corrigido dentro de um prazo razovel. Parece que
so conquistas que permitem que andemos no proces-
so civilizatrio, que estabeleamos um outro patamar
civilizatrio. As pessoas vo se sentir mais prximas de
padres elevados de cidadania, essa uma conquista
importante. Em relao ao cumprimento da meta 02,
recebemos muitas manifestaes, como por exemplo de
pessoas que diziam que acompanhavam um inventrio de
uma tia h muitos anos e que queriam apenas cumprir o
ltimo desejo dessa pessoa, que era destinar um aparta-
mento para uma entidade de caridade, no entanto, no
conseguiam concluir o inqurito, sentindo-se ento vin-
culadas quela hipoteca moral. Uma juza nos escreveu
dizendo: as minhas oraes de m de ano vo para as
pessoas que inventaram a Meta 02. Quando vamos aos
mutires de conciliao e vm pessoas com o ttulo da
casa prpria dizendo que nalmente agora so donas,
depois de 30 anos, constatamos que essas demandas so
realmente transformadoras. A sociedade est perceben-
do essas transformaes, at mesmo na rea penal, com
o trabalho que estamos realizando nos mutires carcer-
rios, no reconhecimento dos direitos dos presos. Estamos
exigindo respeito a essas pessoas quando desativamos
presdios e evitamos a superlotao, e estamos exigin-
do o cumprimento dos prazos processuais para que as
pessoas no quem presas alm do tempo. Ou quando
estamos criando condies de informatizao das varas
de execuo penal, tudo isso vem em prol da cidadania e
est inserido nesse contexto de reforma.
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FGV PROJETOS - O senhor incentivou e investiu no processo de consolidao das
informaes e estatsticas do Judicirio brasileiro. Isto contribuiu para uma melhor
viso sobre o Judicirio?
Min. Gilmar Mendes - Hoje ns j temos dados mais slidos, embora ainda caream de
aperfeioamento, vericamos que h inconsistncias nos dados. Os prprios Tribunais
inicialmente no tinham um bom servio de estatstica, o que prejudicava enormemen-
te o seu planejamento e organizao. Hoje ns temos um quadro muito mais avanado.
Se olharmos o Justia em Nmeros
3
, ser possvel termos uma viso de como o Judici-
rio aplica os seus recursos numa dada unidade, quanto se investe em pessoal, quanto
se gasta com informtica, qual a produtividade do juiz. Conseguimos, portanto, fazer
uma avaliao razovel daquela unidade judiciria e fazer comparaes quanto ao
aproveitamento dos recursos materiais e humanos envolvidos. Precisamos aprimorar a
anlise desses dados. Hoje temos um departamento de pesquisa judiciria, uma estru-
tura autnoma dentro do CNJ, que foi criado na lei que estruturou o CNJ e que vem
se incumbindo muito bem da elaborao desses dados e da leitura, porque a tarefa de
interpretao desses nmeros cada vez mais sosticada. Acho extremamente impor-
tante que possamos dar continuidade a esse trabalho e aprimorar continuadamente
esse servio, porque ele fundamental para o planejamento estratgico, para a xa-
o de metas e tambm para a prestao de contas, para mostrar o que alcanamos e
o que podemos melhorar.
A conquista de fato ter esse poder, que
formalmente era um poder nacional, agora
transformado em um servio pblico que
h de ter uma mesma qualidade no plano
nacional. Isso certamente reverte
para a populao (...)
Ministro Gilmar Mendes
3
O Justia em Nmeros um sistema que visa ampliao do processo de conhecimento do Poder Judicirio por meio da
coleta e da sistematizao de dados.
ENTREVISTA
FGV PROJETOS - O senhor deixou a presidncia do STF e do CNJ no ms de abril e
notrio o avano obtido no posicionamento da instituio Poder Judicirio Brasilei-
ro. Qual sua avaliao desses ltimos dois anos?
Min. Gilmar Mendes - Eu fao uma avaliao bastante positiva do trabalho realizado,
ns logramos um salto de qualidade em termos de gesto graas a esses novos instru-
mentos e adeso que tivemos dos mais diversos setores do Judicirio e tambm ao
apoio do Poder Executivo e do Poder Legislativo. Avanamos muito na modernizao
das leis processuais, celebramos o chamado Pacto Republicano n 2, havia o n 1 ainda
com o ministro Nelson Jobim. Aprovamos leis importantes de modernizao de aper-
feioamento institucional, defensoria pblica, lei de mandado de segurana, a pr-
pria lei que criou agora o departamento de monitoramento do sistema de scalizao
do sistema prisional, que um departamento que j foi instalado e vai funcionar no
prprio CNJ, para acompanhar todos os eventos do sistema prisional. Portanto, um
instrumento de gesto e de direitos humanos tambm. Lanamos projetos importan-
tes, como o de gesto estratgica, planejamento estratgico de modelo gerencial de
gesto, mutires carcerrios, o projeto Comear de Novo, que prope a ressocializa-
o dos presos. Este ano estamos enfatizando a necessidade de dar ateno Justia
criminal, que envolve aspectos de direitos humanos e tambm de segurana pblica.
Desenvolvemos esse projeto de assistncia tcnica, o projeto Integrar, cobramos for-
temente a regularizao da situao dos cartrios no Brasil, que um tema muito
sensvel, uma herana que vem da poca colonial e no se resolve bem a exigncia de
que haja concursos regulares nos cartrios. Isso signica tambm uma melhoria dos
servios judiciais em sentido estrito, criamos fruns importantes para discutir questes
bsicas do Judicirio como a fundiria. Todos esses problemas dos conitos agrrios,
dos conitos fundirios urbanos esto sendo discutidos e se v busca de melhoria.
Criamos o Frum de Sade, para discutir temas muito importantes ligados poltica
judicial de sade, como as pessoas que no obtm tratamento digno no SUS e buscam
medicamentos no Judicirio. Isto agora discutido em um ambiente geral, os juzes
esto tendo essa participao. Procuramos melhorar toda a poltica de informatizao
do Judicirio, criamos as Casas de Justia e Cidadania, que so instituies voltadas
para aproximar a Justia do cidado, em geral elas esto situadas em locais acessveis
nas grandes cidades, s vezes se integram nesses servios que o estado ou a muni-
cipalidade coloca disposio do cidado, esses centros de prestao de servios.
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No local, permanece um quiosque do Judicirio prestan-
do informaes, orientando as pessoas sobre o que pre-
cisam fazer quando querem ter um direito reconhecido.
Iniciamos a ideia republicana de prestao de contas,
com a criao de um sistema chamado CIAF JUD, inspira-
do no CIAF federal
4
, para que todos os Tribunais se inte-
grem neste modelo, e que contas dos Tribunais estejam
na internet para que todos possam conhec-las e eventu-
almente reclamar quanto aplicao dos recursos. Creio
que zemos realmente um grande trabalho, tanto de es-
truturao do Judicirio quanto de melhoria dos servios
judiciais. Acredito tambm que a melhoria dos servios
judiciais ou a reforma do Judicirio uma parte impor-
tante da reforma do Estado brasileiro. Ao fazermos essa
reforma mais profunda do Judicirio, estamos mudando
realidades no elogiveis do Estado brasileiro, essa ideia
do patrimonialismo. Quando adotamos um modelo mais
transparente de gesto no Judicirio Estadual, isso h de
produzir tambm efeitos no mbito de outros poderes.
Por que a Assembleia Legislativa tambm no vai atu-
ar assim? Por que o Tribunal de Contas Estadual no vai
atuar assim? Eu brinco dizendo que a contaminao do
bem. Essa a nossa contribuio. Quando somos mais c-
leres na prestao jurisdicional, certamente quebramos
o ndice de aproveitamento naquele estado retardatrio
na prestao de servios, do estado caloteiro. Creio que
aqui ns estamos realmente contribuindo para a reforma
do Estado brasileiro. E de alguma forma haver uma mu-
dana na prpria cultura desenvolvida pela sociedade, e
essa aposta no retardo, a ideia de que os compromissos
no precisam ser cumpridos ser colocada em xeque.
Acredito que tudo isso efeito dessa reforma realizada.
4
O Sistema Controle da Impresso e Autenticao de Documentos e Livros Fiscais (CIAF) foi implantado em 1 de agosto de 1994, pela Instruo Normativa n.
165/94-GSF, com o objetivo de controlar, por meio de processamento eletrnico de dados, a confeco e a utilizao dos documentos e livros scais utilizados pelos
contribuintes deste Estado.
DEPOIMENTOS
RESUMO
Em seu depoimento, o desembargador Elton Leme expli-
ca porque foi necessrio o choque de gesto no Judicirio
brasileiro, que conferiu ao juiz o papel de administrador.
A burocracia interna dos tribunais, que por sua vez era
mal administrada, impedia que os julgamentos aconte-
cessem de forma clere e eciente. Alm da ampliao
das funes do juiz, o Judicirio tomou outras medidas
de gesto, como utilizao da informtica de forma mais
eciente, investimentos na capacitao de funcionrios
e a implantao do Justia em Nmeros, um sistema
que visa ampliao do processo de conhecimento do
Poder Judicirio por meio da coleta e da sistematizao
de dados. A criao do Conselho Nacional de Justia
citada pelo desembargador como medida fundamental
para aumentar a responsabilidade do Judicirio perante
a sociedade.
ABSTRACT
In his statement, Judge Elton Leme explains that the
Brazilian Judiciary has been in dire need of drastic
administrative reforms that end up conferring on the
judge the role of a manager. Mismanaged, the inter-
nal bureaucracy of the courts has been an obstacle to
a speedy and efcient execution of legal proceedings.
In addition to expanding the scope of responsibilities of
judges, the Judiciary has adopted other administrative
measures, such as the more efcient use of informa-
tion technology; staff training and upgrading; and the
creation of Justice in Numbers, a system aimed to
promote the public awareness of the Judiciary through
data collection and systematization. The creation of the
National Justice Council is cited by the judge as key to
improving the Judiciarys social accountability.
Holds a Law Degree from the University of the State of Rio
de Janeiro and a graduate degree in Environmental Law
from the Catholic University at Louvain, Belgium. Member
of the Judiciary since 1992, currently holds the position
of Justice of the Court of the State of Rio de Janeiro.
In Braslia, served as Cabinet member of the Federal
Supreme Courts Extraordinary Institutional Affairs Ofce
and as Auxiliary Justice to the Presidency of the National
Justice Council. He is currently a professor at EBAPE
(Brazilian School for Public and Business Administration of
Fundao Getulio Vargas).
Desembargador Elton Leme
Graduado em Direito pela Universidade do Estado do Rio
de Janeiro e ps-graduado em Direito Ambiental pela
Faculdade Catlica de Direito da Universidade de Louvain,
Blgica. Ingressou na Magistratura, em 1992, e atualmente
ocupa o cargo de Desembargador do Tribunal de Justia do
Estado do Rio de Janeiro. Em Braslia, atuou como membro
do Gabinete Extraordinrio de Assuntos Institucionais do
Supremo Tribunal Federal e tambm como Juiz Auxiliar da
Presidncia do Conselho Nacional de Justia. Atualmente,
professor da Escola Brasileira de Administrao Pblica e
de Empresas da Fundao Getulio Vargas (EBAPE).
O juiz como gestor
Desembargador Elton Leme
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O conceito de gesto prossional no Poder Judicirio
brasileiro muito recente. Nos anos 90, o Judicirio co-
meou a perceber que no era mais possvel atender a
demanda da sociedade com o modelo amadorstico de
gesto que possua. No me rero, obviamente, tarefa
de julgar em si, mas sim disfuno da burocracia nos
trmites cartorrios, que deveriam ser viabilizadores da
distribuio rpida e eciente de Justia, contudo ape-
nas contribuam para o retardamento dos julgamentos.
A funo precpua do Judicirio julgar, e isso, como se
pode comprovar historicamente, sempre fez muito bem.
No entanto, nos dias atuais, no basta ao Judicirio ape-
nas julgar. preciso que o julgamento se faa de modo
eciente, com resultados efetivos e em tempo social-
mente justo.
Vericou-se que o Judicirio precisava sair da
clausura na qual ele mesmo havia se inserido, visto que
o juiz somente se encarregava do ato de julgar, e de-
legava a tarefa que considerava menos nobre, menos
expressiva, para a burocracia interna do Tribunal. Essa
burocracia interna era improvisada, no preparada para
responder a contento as novas demandas impostas pela
sociedade.
O juiz, na sua posio pouco interativa de querer
apenas se encarregar dos julgamentos, conava a tare-
fa de gesto da mquina judiciria a administradores
amadores, que geralmente eram funcionrios antigos,
sem capacitao especca ou mesmo comprometi-
mento com a prpria funo do Judicirio, no sentido
mais amplo. Esses funcionrios cumpriam aquela tare-
fa burocrtica, oramentria, de gesto de pessoas, de
material, com razovel discricionariedade, sem que os
juzes, que representam a cpula do Judicirio, mani-
festassem nimo para interferir nesse processo.
Essa modalidade de gesto se renovava man-
dato a mandato. Os funcionrios antigos dominavam
o conhecimento dessa burocracia interna e, assim, se
perpetuavam, eram, portanto, imprescindveis, num
sistema fechado. A burocracia atendia prpria buro-
cracia, deixando de cumprir, como atividade-meio, a
nalidade de viabilizar a atividade-m.
Com a introduo da informtica, comeou-se
a buscar instrumentos e mtodos mais geis de traba-
lho, pois essa burocracia arcaica j havia se tornado
incompatvel com a evoluo institucional do Poder Ju-
dicirio. Os juzes comearam a perceber que sua fun-
o no mais poderia se restringir ao ato de julgar, mas
deveriam tambm assumir a tarefa de bem adminis-
trar. Se o Poder Judicirio uma instituio do Estado,
os juzes, que representam a cpula dessa instituio,
precisavam escolher os melhores caminhos da gesto.
Neste momento, compreendeu-se que a gesto
precisava ser prossionalizada. No s os funcionrios
do Judicirio precisavam ser capacitados prossio-
DEPOIMENTOS
nalmente na rea de gesto, mas tambm os prprios
magistrados, que conduzem os destinos superiores da
instituio, deveriam estar mais bem preparados para o
exerccio de suas funes administrativas, para expres-
sar, sem redundncia, os comandos de gesto. Os juzes,
por exemplo, revelavam apatia na elaborao oramen-
tria do Tribunal, o que contribua para que uma parcela
signicativa de receitas fosse consumida pela burocracia
interna, em desprestgio da atividade-m.
Diante de novos paradigmas administrativos e
valendo-se de indicadores de gesto, novas tecnologias
e mtodos gerenciais, alm de muita inovao, os juzes
passaram a promover uma verdadeira reforma silen-
ciosa da Justia. A partir deste ponto, foi fortalecida
a opo poltica brasileira de no contratar um gestor
externo, terceirizado, alheio aos quadros do Judicirio,
para administrar a Justia do pas, devendo o juiz ser o
gestor de sua prpria instituio. E a partir da, come-
ou-se a valorizar e prossionalizar a gesto, que passou
a dirigir seu foco atividade-m, fornecendo os meios
pelos quais possvel servir ecientemente jurisdio.
No nal dos anos 90, este cenrio alcanou um
patamar universalizado. Alguns tribunais logo percebe-
ram os novos rumos do Judicirio e se anteciparam. O
Tribunal de Justia do Rio de Janeiro, por exemplo, em-
preendeu um grande projeto, em parceria com a Fun-
dao Getulio Vargas, para a racionalizao de funes
e do quadro de pessoal, extinguindo os Tribunais de Al-
ada, eliminando caminhos burocrticos, que, ao longo
dos anos, perderam a razo de existir, promovendo com
isso uma completa reestruturao administrativa. Tudo
isso s foi possvel mediante a adoo de um conceito
moderno de gesto.
Por meio dessa reestruturao, houve uma nova pers-
pectiva na utilizao da informtica que, com todo o seu
potencial tecnolgico e de funcionalidades, pde garan-
tir o acesso imediato informao, conferindo maior
transparncia e democratizando o acesso aos dados acu-
mulados. Assim, a tarefa de scalizar a prpria atividade
tornou-se muito mais fcil, alm de possibilitar a tomada
consciente de deciso para suprir carncias presentes e
futuras com base em pesquisas, ndices estatsticos de
produtividade e indicadores gerenciais de tendncias.
A gesto passou a ser algo primordial para que o
juiz pudesse continuar a julgar bem, com rapidez e e-
cincia diante da imensa demanda que se apresentava.
Nesse universo de acontecimentos, h vezes em que o
prprio sucesso da iniciativa judiciria constitui, mais
frente, a causa dos novos problemas que se apresentam.
Um exemplo disto foi a criao dos Juizados Especiais,
que facilitaram o acesso Justia de uma imensa gama
de pessoas que no tinha a quem recorrer para solucio-
nar questes do cotidiano. O sucesso trouxe aos Tribunais
uma multido vida por cidadania e justia, muito alm
da capacidade prevista para atender a demanda, acarre-
tando um novo colapso que agora tentamos solucionar.
Esses so, portanto, em linhas gerais, os desa-
os da gesto prossional nos Tribunais, que obrigam o
incessante pensar sobre as solues, para responder aos
desaos impostos por uma sociedade dinmica e a cada
dia mais exigente. No podemos enfrentar o agigantado
universo atual de demandas e de conitos com uma pro-
porcional hipertroa da estrutura judiciria.
Por meio da gesto eciente, deve-se buscar
mecanismos que atendam com a devida efetividade as
pessoas que procuram o Judicirio e que, de outro lado,
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tambm concorram para solucionar na origem a razo de existir do prprio conito.
Nessa linha de viso, o Judicirio deve atuar somente naqueles casos em que a socie-
dade no conseguiu neutralizar as suas pendncias. Para isso, precisa estar inserido em
um campo mais amplo de atuao, administrando a prpria conciliao e os meios de
mediao de conitos. Todas essas aes esto relacionadas gesto, necessidade
de compreender o processo que est acontecendo e busca por mecanismos gerenciais
que atendam a essas necessidades, que so muito dinmicas.
A criao do Conselho Nacional de Justia, com a Emenda Constitucional 45,
que trouxe uma srie de outras responsabilidades, colocou o Judicirio num novo pata-
mar, no que diz respeito s suas responsabilidades perante a sociedade. O CNJ, como
rgo denidor de polticas gerais de gesto e de controle, tem desempenhado um
papel relevante para uniformizar a atuao gerencial dos Tribunais do Pas, que sempre
foi muito desigual.
Para desempenhar essa tarefa, foi preciso conhecer com profundidade toda a
realidade do Judicirio no Pas. Como atividade inicial, temos em curso um grande pro-
jeto, intitulado Justia em Nmeros, que tem por objetivo reunir numa nica base
de dados informaes estatsticas de toda a Justia brasileira. Para administrar bem,
preciso conhecer bem.
No se pode negar que o juiz exerce uma atividade hbrida: precisa gerenciar
bem seu meio de trabalho para que possa cumprir sua misso nal de distribuir a justi-
a, o que exige uma vocao prossional mais ampla. Esse o novo paradigma do Poder
Judicirio, a grande mudana que hoje testemunhamos ativamente.
Revendo estrategicamente as organizaes do
Poder Judicirio: uma perspectiva gerencial
Paulo Motta
Doctorate and Masters degrees in Administration from
the University of North Carolina - USA. Tenured Professor
at EBAPE (Brazilian School for Public and Business
Administration of Fundao Getulio Vargas), Visiting
Professor at The National Institute of Administration
(Portugal) and at the Otto-von-Guericke-University
Magdeburg (Germany); and Project Coordinator at
FGV Projetos.
Paulo Roberto Motta
Doutor e Mestre em Administrao pela Universidade
de Carolina do Norte EUA. Professor Titular da Escola
Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da
Fundao Getlio Vargas (EBAPE); Professor Visitante
do Instituto Nacional de Administrao (Portugal) e da
Otto-von-Guericke-Universidade Magdeburg (Alemanha); e
Coordenador de Projetos da FGV Projetos.
RESUMO
Por caractersticas singulares que afetam toda a sua
gesto, mais do que outras organizaes, as do Poder
Judicirio precisam de uma viso mais integrada na re-
construo dos seus processos de trabalho e no seu de-
senvolvimento gerencial. Para tanto, necessitam vencer
obstculos administrativos tradicionais, sobretudo os de-
correntes da separao excessiva entre o que se compre-
ende por rea tcnica e rea administrativa. A sustenta-
bilidade da ecincia e eccia organizacionais depende
da capacidade de moldar o futuro em funo dos novos
conhecimentos, tecnologias e alteraes sociais.Torna-se
necessria uma nova prtica contraditria com um coti-
diano administrativo mais voltado para o presente. Assim,
pretende-se a insero de uma perspectiva estratgica
centrada em menos ferramentas administrativas e mais
no desenvolvimento de novas formas de pensar e agir.
ABSTRACT
Due to the uniqueness of its characteristics that bear on
all management aspects, the Judiciary, more than other
organization, requires a more integrated approach to
reformulating its work processes and managerial devel-
opment. Thus, it is necessary to overcome long-standing
administrative obstacles, especially those arising from
the much too great separation between the technical
and the administrative areas. Sustainable organization-
al efciency and effectiveness depend on the capacity
to shape the future in light of new knowledge, technolo-
gies and social change. New practices are needed which
may run counter to extant administrative routines,
poorly suited to a future-oriented outlook. Thus, the
intention is to introduce a strategic perspective focused
less on administrative tools and more on developing new
ways of thinking and acting.
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INTRODUO
A relevncia social do Poder Judicirio normalmente reconhecida mais pelo seu es-
toque de recursos morais e de saberes jurdicos do que pela sua capacidade de res-
posta clere s demandas externas, apesar dos esforos. Altamente fundamentadas na
competncia e no conhecimento de seu corpo tcnico-prossional, as organizaes do
Poder Judicirio possuem caractersticas singulares, que afetam toda a sua gesto. No
entanto, como todas as organizaes contemporneas, as judicirias enfrentam igual-
mente presses de mudanas.
Anuncia-se o reforo sustentabilidade, qualidade e celeridade dos sis-
temas de atendimento, alm de garantia de maior incluso social pelo acesso aos
servios. Para tanto, pretende-se ampliar a capacidade das instituies do setor, pela
introduo de novas conquistas e inovaes administrativas.
O processo de inovar complexo, pois, alm de anlises e escolhas entre op-
es valiosas, envolve modicar prticas administrativas associadas a um passado de
imagens institucionais relevantes. Signica, em parte, desistir de algumas crenas e
prticas tradicionais.
Pela amplitude do conhecimento e de presses para inovar, o mundo contempo-
rneo oferece solues novas e variadas, tornando as escolhas mais difceis, mas, por
outro lado, mais atraentes.
Com o aumento das demandas sobre o Poder Judicirio, foi-se acentuando a
carga de trabalho dos magistrados e dos funcionrios administrativos, com pouca revi-
so das formas tradicionais de gesto. Aos poucos surgiram presses internas e externas
para uma nova concepo de gesto.
ARTIGO
DESAFIOS ESTRATGICOS E OBSTCULOS ADMINISTRATIVOS
H vrios desaos: desde os estratgicos, como as novas formas de insero das orga-
nizaes judicirias na sociedade, at o desenho de novos processos de trabalho, com
dimenses mais integradoras das diversas atividades.
Por processos de trabalho diferentes e decises independentes, prossionais da
magistratura e funcionrios administrativos exercem suas funes com alto grau de au-
tonomia. Cria-se uma separao excessiva entre o que se compreende por rea tcnica
e rea administrativa, desenvolvendo-se conitos latentes entre as reas e impedindo
a prtica de formas mais participativas e ecazes de gesto.
Magistrados respondem s demandas da sociedade por meio de anlises indivi-
duais, gerando a tendncia ao trabalho isolado e autnomo, o que aumenta a distncia
entre pares e fortalece a crena na independncia de suas tarefas. No cotidiano admi-
nistrativo, tendem a ver tanto seus superiores quanto seus subordinados como pessoas
encarregadas de simplesmente ajud-los no seu desempenho individual. Por vezes, ten-
dem a ter pouca conscincia sobre o trabalho diretivo, pois percebem deles o dever de
controlar seu prprio trabalho e de determinar a qualidade do servio a ser prestado.
Por outro lado, a chamada rea administrativa maneja importantes recursos de po-
der organizacional nanceiros, humanos, materiais e simblicos e acaba por cons-
tituir-se em um grupo capaz de desenvolver uma autonomia prpria. Nesse sentido, as
organizaes do Poder Judicirio possuem naturalmente laos frgeis de coordenao e
controle, pois seus prossionais agem e progridem motivados menos por interesses co-
muns e mais por interesses particulares de suas prprias tarefas. Essa separao exces-
siva cria diculdades imensas na remodelao administrativa, alm de gerar crenas
falsas de que a mera introduo de novos instrumentos administrativos seria suciente
para modernizar a instituio.
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Promover a remodelao isolada da rea administrativa pode resultar simplesmente
em racionalizao do erro, ou seja, pode torn-lo mais eciente. Prticas estrutural-
mente disfuncionais, quando inecientes, emperram menos exatamente por serem ine-
cientes. Se tornadas mais ecientes, sem alterao de suas nalidades, emperrariam
muito mais. Alm disso, vale notar que, em um contexto de percepo global de ine-
cincia, unidades administrativas com imagem de ecincia, mesmo que disfuncionais
ao todo, adquirem defensores, e as resistncias para transform-las so mais intensas.
A modernizao administrativa se constitui mais numa conquista gradual da
instituio, pela introduo de novas formas de pensar e agir, e menos pela mera intro-
duo de novas ferramentas administrativas.
Por serem menos questionveis em sua relevncia, as prestaes de servios ju-
risdicionais tendem a ser mais conitantes quanto a mtodos de implementao admi-
nistrativa, concorrendo para maior dissociao entre deciso e ao. A necessidade de
garantir alguma consistncia leva aceitao de estruturas burocrticas mais estveis,
complexas e menos adaptveis.
Como as estruturas no so facilmente adaptveis, a maior parte das inovaes
acaba por resultar no na introduo do inusitado, e sim numa simples variao do
status quo administrativo. Muitas vezes, os recursos tendem a ser canalizados para a
manuteno dos padres correntes, conservando problemas administrativos que dicul-
tam a introduo rpida de novidades. Diculdades administrativas para a introduo de
mudanas podem ser encontradas, por exemplo, dentre outros, nos seguintes fatores:
ARTIGO
1) Obstculos administrativos constituem-se em preos no monetrios a se pagar
pela diculdade em atender demanda. Diculdade de recursos normalmente gera
aumento de entraves administrativos. Na prtica, quanto maior a escassez de recur-
sos, maior a presso para disciplinar e racionalizar o acesso aos servios existentes
tanto internos quanto externos. Se no h condio de atender demanda (externa
ou entre as unidades internas), com rapidez e qualidade, e no se pode cobrar pelos
servios, criam-se alguns obstculos administrativos que funcionam como preos no
monetrios. Aumentando-se os entraves (preos no monetrios), reduz-se o acesso.
Portanto, os entraves no so facilmente removveis por simples alterao das ferra-
mentas administrativas.
2) Constatao ou sentimento de impossibilidade geram justicativas para a acomo-
dao e inrcia. Em meio enorme demanda, as presses para mudanas e a escassez
de recursos, dirigentes e gestores se veem limitados ou quase impotentes perante um
jogo poltico e administrativo cujos fatores mais crticos lhes escapam ao controle.
Por se sentirem obstados em suas aes, por diculdade de recursos e outros entraves
burocrticos, muitos dirigentes anunciam a soluo de problemas como possveis so-
mente em longo prazo e dependentes de fatores externos, fora do alcance imediato da
direo. Reduzem-se, assim, as possibilidades de curto prazo, facilitando-se, portanto,
as justicativas para a acomodao e a inrcia. Somente com o desenvolvimento de
novas vises estratgicas sobre a instituio, de forma envolvente e participativa, e
no por meio de imposies burocrticas, se torna possvel mobilizar as pessoas para
novas conquistas de inovao organizacional.
3) Acomodaes tradicionais contaminam o todo e levam gestores e funcionrios alta-
mente competentes a aceitarem de si prprios comportamentos de inecincia, refor-
ando o imobilismo institucional. As diculdades, inclusive de recursos, para valorizar
carreiras por competncias administrativas estratgicas, aliadas ao desempenho, fa-
vorecem a criao de frustraes e de pessimismos individuais. pouco til alterar
somente as dimenses humanas das carreiras, mesmo com o aumento de benefcios.
Em contexto de pessimismo e de frustraes, os funcionrios tendem a ver qualquer
benefcio como algo j devido, que afetar muito pouco ou quase nada o desempenho.
As dimenses humanas devem ser pensadas e analisadas em conjunto e de forma inte-
grada, desde os primeiros momentos do pensamento estratgico.
Programar de forma contnua e sistemtica a prpria transformao no s torna-
ria as organizaes judicirias mais ecazes e sustentveis, como tambm evitaria o imo-
bilismo interno, gerador da degradao das relaes entre as instituies e seu pblico.
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Vale notar o esforo atual das organizaes judicirias em se preparar para enfren-
tar novas demandas e a expanso dos servios jurisdicionais. Ao iniciarem uma nova
prtica de gesto estratgica, comeam a conceder maior ateno s anlises sobre o
futuro, aprimorando o controle sobre seus destinos. Como resultado, as decises sobre
o futuro tendem menos a pequenas melhorias nas condies existentes e mais visua-
lizao de alternativas de direcionamento estratgico.
Se, de um lado, novas demandas tendem a ressaltar problemas administrativos,
fazendo as unidades prestadoras de servios parecerem subdimensionadas e incapazes
de atender sociedade, por outro, incitam os dirigentes a novas anlises e busca de
alternativas estratgicas.
Por se inserirem em um sistema social e econmico maior, as organizaes
judicirias so tanto entidades autnomas e independentes quanto partes de redes
complexas em constante alterao. Apesar de rupturas bruscas no ocorrerem com
frequncia, h um processo cotidiano e incremental de mudanas afetando objetivos
e metas j programados: aes e consensos so provisrios e sujeitos ao dinamismo
organizacional.
Por exemplo, novas demandas trazidas ao Poder Judicirio reetem situaes
problemticas variadas, experimentadas por uma diversidade de grupos populacionais.
Mesmo problemas de grande visibilidade, e de soluo aparentemente fcil, so de
implementao difcil, em razo de as diferenas sociais e as formas de agregao de
interesses inuenciarem as decises sobre distribuio de recursos. Ademais, a maior
conscincia sobre os direitos de cidadania e de acesso leva no s ao crescimento da
demanda como tambm maior expectativa sobre a qualidade dos servios.
Sistemas criados para a proteo de saberes, pessoas, regras e padres tradicio-
nais de conduta no so facilmente modicveis por conta de novos padres de unifor-
midade administrativa. Conhecer situaes problemticas importante, mas preciso
avaliar tambm a capacidade de resposta e at que ponto ela se encontra danicada
por tradies e prticas locais arraigadas.
H limites e desaos para se atingir o melhor; nem tudo pode ser aprimorado
rapidamente, tampouco os fatores cruciais que levam a grandes inovaes so total-
mente controlveis ou inuenciveis por decises internas de cada organizao do se-
tor. Alm do mais, o ambiente de mudanas rpidas faz qualquer ideal de inovao se
tornar altamente vulnervel a fatores totalmente incontrolveis pelos condutores do
processo. Nesse contexto, todas as organizaes, inclusive as judicirias, se tornam
vulnerveis a variaes signicativas de crescimento ou mesmo reduo das possibi-
lidades de atendimento.
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CONSIDERAES FINAIS: A RECONSTRUO
ADMINISTRATIVA PELA PERSPECTIVA
ESTRATGICA
Se o retrato do mundo hoje o de transformaes rpi-
das, o aviso que haja preparao para um ritual con-
tnuo de mudanas. A sustentabilidade da ecincia e
eccia organizacionais depende da capacidade de mol-
dar o futuro em funo dos novos conhecimentos, tecno-
logias e alteraes sociais.
No entanto, para a maioria dos dirigentes, gesto-
res e funcionrios, o cotidiano administrativo tende a ser
pouco voltado para o futuro e quase nada proativo: na
prtica diria, as pessoas detectam problemas e reagem
com base em referncias produzidas por suas concep-
es e experincias.
Percepes acentuadas sobre decincias ad-
ministrativas fazem as pessoas tornarem-se crticas da
realidade e frustrarem-se diante da impossibilidade das
solues que julgam necessrias, mas tambm provocam
nelas a busca de alternativas para o melhor desempenho
de suas tarefas.
As pessoas reconstroem continuamente sua viso
de problemas e de solues medida que compreendem
novas dimenses produzidas por novos dados. Nessas
reaes individualizadas, surgem percepes contradi-
trias sobre a soluo de problemas, nem sempre com
tempo e espao para reconciliaes harmoniosas. Adiam-
se consensos e a possibilidade de se aumentarem coni-
tos de natureza estratgica.
As diculdades de harmonizar vises estratgicas
no cotidiano administrativo so imensas e, por vezes, in-
superveis. Para se proteger de potenciais conitos, a
maioria dos gestores protege-se igualmente das possibili-
dades de progresso organizacional, acentuando a prtica
administrativa de comunicaes restritas e cautelosas.
A discordncia e o dissenso, antes de serem ma-
les a evitar, so momentos positivos de pensamento e
interao construtiva. Na tentativa de harmonizao,
provocam-se vises, alternativas e novos signicados
para a organizao. Harmonizar diferenas de interpre-
taes toma tempo: requer alguma ao planejada, em
momento apropriado e especco, para reforar dilogos
mais autnticos e desenvolver novas maneiras de pen-
sar e agir administrativamente, por parte de magistrados
e funcionrios.
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Por isso, pensar estrategicamente um exerccio singu-
lar de cada organizao, para melhor conhecer as de-
mandas e as respectivas capacidades de resposta. Trata-
se de um processo educacional coletivo, capaz de mudar
o signicado de cada pessoa na sua prtica cotidiana.
Novos signicados criam novas interdependncias e inte-
raes e, assim, facilitam a introduo do inusitado nos
processos de trabalho.
Reativar o pensamento estratgico signica de-
senvolver nova compreenso sobre a forma de insero
das organizaes do Poder Judicirio na sociedade: re-
quer mudanas mais radicais na forma de pensar e agir
administrativamente.
A viso estratgica pode signicar o incio de uma
grande transformao administrativa: traz uma dimen-
so de globalidade, integrao e ao direcionada para
um longo prazo; requer novas habilidades de gesto, pois
exige anlises e aes sobre fatores que, na sua quase
totalidade, no esto sob o controle de uma nica unida-
de administrativa.
Problemas de intensidade de novas demandas ra-
ramente podem ser resolvidos de forma independente:
exigem perspectivas estratgicas e globalistas capazes
de agregar maior apoio poltico e maior possibilidade de
comprometimento de novos recursos.
Alm disso, um sentido de direo claro e expec-
tativas realistas despertam a criatividade de funcion-
rios e usurios dos servios, no sentido de colaborarem
com sua qualidade e eccia.
Reexo estratgica signica a utilizao em
menor escala de ferramentas e preenchimento de for-
mulrios e exercitar mais o repensar coletivo sobre os
objetivos institucionais e as formas de insero da orga-
nizao na sociedade. Trata-se de um processo de libe-
rar o potencial criativo e de concretizao existente nas
pessoas. Valorizar essa capacidade humana de construir
e reconstruir valorizar o processo de aperfeioar a ins-
tituio judiciria, e no de domin-la em um esque-
ma analtico restrito, apesar de sua aparente retido e
sosticao. Investir algum tempo em conhecer melhor
o caminho e o futuro torna o cotidiano mais eciente
e esperanoso.
ARTIGO
Degree in Civil Engineering at the So Jose dos Campos
Engineering School, Masters of Science degree by the
Institute of Aeronautical Technology; Ph.D. in Social
Science from the Catholic University of So Paulo; a
former executive of several companies (Danone, Suzano
Papel e Celulose, Audits & Survey Latin America, BMC
Bank). He is presently a Professor at the EAESP (So Paulo
School of Business Administration of Fundao Getulio
Vargas), and a Project Coordinator at FGV Projetos.
Jos Bento Carlos Amaral Junior
Engenheiro Civil pela Faculdade de Engenharia de So Jos
dos Campos; Mestre em Cincias pelo Instituto Tecnolgico
de Aeronutica; Doutor em Cincias Sociais pela Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo; Ex-executivo de
empresas (Danone, Cia. Suzano de Papel e Celulose,
Audits & Survey Latin America, Banco BMC); atualmente
Professor da Escola de Administrao de Empresas de So
Paulo da Fundao Getulio Vargas (EAESP) e Coordenador
de Projetos da FGV Projetos.
O Poder Judicirio e gesto eficiente
Jos Bento Amaral Jr.
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RESUMO
O objetivo deste artigo apresentar al-
gumas das aes que o Poder Judicirio
vem realizando, sobretudo acerca de seu
Planejamento Estratgico, com o intuito
de melhorar a prestao jurisdicional.
Para tanto, so apresentados o contexto
e os desaos que envolvem essas aes;
o projeto realizado pelo CNJ em parce-
ria com a FGV Projetos para construo e
anlise de cenrios prospectivos; e a im-
plementao do planejamento estratgi-
co nos tribunais. Os principais resultados
revelam que as aes do Poder Judicirio
so convergentes com produtos dos cen-
rios prospectivos e que as correes mais
expressivas que esse Poder deve realizar,
na gura do CNJ, recaem sobre aspectos
operacionais e administrativos.
INTRODUO
Esse artigo tem por objetivo apresentar o contexto e os desaos que o Poder Judicirio
tem enfrentado nos ltimos anos, destacando a execuo do projeto do CNJ realizado
junto com a FGV Projetos, especialmente, a construo e anlise de cenrios pros-
pectivos que podero impactar esse Poder ao longo do tempo. Os resultados visam um
melhor planejamento estratgico, caracterizado pela busca da excelncia na prestao
jurisdicional.
ABSTRACT
The aim of this paper is to present some
of the actions undertaken by the Judi-
ciary, particularly in relation to its Stra-
tegic Planning, in order to improve court
services. The context and the challenges
related to these actions are detailed.
The project undertaken by CNJ (National
Justice Council) in partnership with FGV
Projetos for the elaboration and analy-
sis of future scenarios as well as for the
implementation of strategic planning in
the courts is also discussed. The main
results show that the Judiciarys policies
converge to the outcomes of the future
scenarios and that the more signi-
cant changes that must be undertaken,
through CNJ, have to focus on operation-
al and administrative issues.
ARTIGO
CONTEXTO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO NO PODER JUDICIRIO
So notrias as intensas e signicativas mudanas que vm ocorrendo no mundo, provo-
cando uma constante adaptao por parte das organizaes para conviverem com esse
contexto. Novos desaos e novas demandas sociais surgem a todo instante, solicitando
respostas adequadas e rpidas das organizaes. A postura simplesmente reativa s
demandas geradas por tais mudanas no pode mais ser sustentada em uma sociedade
informacional interligada pelas facilidades tecnolgicas e de multirrelacionamento.
Aes estratgicas devem ser tomadas com rapidez e norteadas por essas mudanas.
Tal cenrio de instabilidade leva a atividade de planejamento, sobretudo o es-
tratgico, a ser de fundamental importncia para as organizaes e elaborada de forma
exvel, engajada e participativa com os servidores da organizao, tende, portanto, a
ser uma ferramenta gerencial indispensvel. Com o cenrio futuro traado e as aes
disseminadas, os riscos da postura empresarial reativa e o consequente no cumpri-
mento de seus objetivos cam mitigados. As organizaes passam a ter condies de se
adaptar diante das mudanas e agilizar o seu processo de tomada de deciso.
O DESAFIO
Diante desse cenrio e por recomendao do Tribunal de Contas da Unio TCU, em
seu acrdo n 1.603/2008 Plenrio, essencial que o Poder Judicirio Brasileiro,
na gura do Conselho Nacional de Justia CNJ, promova aes visando disseminar a
importncia do Planejamento Estratgico e induza os rgos de Justia a efetuarem
medidas para a elaborao, implementao e aperfeioamento do planejamento es-
tratgico institucional.
Por outro lado, o CNJ tem como propsito a realizao da gesto estratgica e o
controle administrativo do Poder Judicirio e da atuao de seus membros, com o intui-
to de integrar e aperfeioar a prestao jurisdicional, elaborando aes participativas
e alinhadas com as necessidades prementes do Poder Judicirio. Essas aes precisam
estar contidas em um planejamento estratgico que oriente o processo de tomada de
decises, segundo o contexto global apresentado acima, em atuao proativa de seus
gestores e abarcando as ameaas e as oportunidades latentes.
Criar um sistema integrado de gesto e o planejamento estratgico um de-
sao que levou o CNJ a rmar, em 25 de agosto de 2008, uma Carta do Judicirio
com os rgos desse Poder presentes no Encontro Nacional realizado naquela data em
Braslia. Esta iniciativa foi um marco do projeto de planejamento estratgico nacional
coordenado pelo CNJ. A Resoluo n 70 CNJ, de 18 de maro de 2009, formalizou e
institucionalizou o Planejamento Estratgico do Poder Judicirio Brasileiro.
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Essas medidas enfatizaram o desejo e a preocupao
com o planejamento, execuo de forma compartilhada,
do conjunto de aes voltadas ao aperfeioamento do
Poder Judicirio e efetividade da prestao jurisdicio-
nal. Basicamente, foram evidenciadas as necessidades
de criar mecanismos que facilitassem e simplicassem a
prestao jurisdicional, visando a:
ampliar o acesso Justia e aos meios de alcance
informao processual;
aprimorar a comunicao interna e externa e o
atendimento ao pblico;
aproveitar, de forma racional e criativa, os recur-
sos humanos e materiais;
valorizar e qualicar o corpo funcional;
aperfeioar os instrumentos de tecnologia da in-
formao; e
otimizar o uso dos recursos oramentrios.
Para o alcance desses objetivos, foi imperativa a cria-
o de um modelo integrado de gesto para o Judicirio,
conforme recomendado pelo TCU e ocializado pela Re-
soluo n 70 CNJ.
A AO
Para cumprir esta etapa, o CNJ desenvolveu seu plane-
jamento estratgico baseado na metodologia do Balan-
ced Scorecard BSC. Nesse contexto, a FGV Projetos, em
conjunto com o CNJ, elaborou e implementou um Modelo
de Gesto Estratgica, com base no BSC, integrado para
o Poder Judicirio Nacional, alinhando as estratgias dos
Tribunais Superiores e Conselhos, a saber: Supremo Tri-
bunal Federal STF; Superior Tribunal de Justia STJ;
Tribunal Superior do Trabalho TST; Tribunal Superior
Eleitoral TSE; Superior Tribunal Militar STM; Conselho
Nacional de Justia CNJ; Conselho da Justia Federal
CJF; e Conselho Superior da Justia do Trabalho CSJT.
Alm desses rgos, o desdobramento da estra-
tgia se deu, simultaneamente, nos 24 (vinte e quatro)
Tribunais Regionais do Trabalho; 27 (vinte e sete) Tribu-
nais de Justia Estaduais; 27 (vinte e sete) Tribunais Re-
gionais Eleitorais; 5 (cinco) Tribunais Regionais Federais;
e 3 (trs) Tribunais de Justia Militar.
As atividades que envolveram a participao da
FGV Projetos nessa empreitada foram estas:
I - desdobramento do mapa estratgico do Poder
Judicirio para os Tribunais Superiores e Conselhos;
II -treinamento e nivelamento de conhecimentos
sobre a metodologia BSC, para mais de 90 (noventa) ges-
tores dos tribunais;
III - ocinas de trabalho para construo dos ma-
pas estratgicos dos tribunais, seus indicadores, metas
estratgicas, denio dos objetivos estratgicos;
IV - suporte e assessoria tcnica in loco e dis-
tncia para a realizao das ocinas de trabalho;
V - validao no Pleno dos Tribunais do Planeja-
mento Estratgico;
VI - elaborao do modelo integrado de gesto
estratgica; e
VII - construo e anlise de cenrios prospectivos.
O PROJETO
Com o intuito de construir e analisar os cenrios pros-
pectivos, que de certa forma impactam ou impactaro o
Poder Judicirio e, desse modo, constituem-se em pea
imperativa na gesto estratgica e no prprio planeja-
mento estratgico do Judicirio Nacional, a FGV Projetos
utilizou a seguinte abordagem metodolgica:
Na fase de planejamento, foram construdos os
cenrios mediante a realizao de um seminrio e, como
consequncia, os respectivos instrumentos de coleta de
dados para a aplicao da pesquisa.
Os cenrios prospectivos focaram os temas pr-selecionados, a saber:
I - tecnologia da informao;
II - meio ambiente;
III - aspectos legais;
IV - empresarial; e
V - econmico:
relaes interpessoais;
relaes do trabalho;
necessidade de conhecimento;
As descries de cada um dos cenrios so as que se apresentam a seguir:
CENRIO DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
A informtica est revolucionando as relaes comerciais, prossionais, pessoais etc.
Sua inuncia ser cada vez maior e mais denidora. As pessoas tero acesso a toda in-
formao que quiserem, em qualquer parte do mundo, a qualquer hora e de forma ime-
diata. As fronteiras, da forma como conhecemos hoje, deniro muito pouco as trocas
e relaes, uma vez que a globalizao ser uma realidade conquistada virtualmente.
Os deslocamentos de pessoas, papis e coisas fsicas diminuiro e podero ser evitados
pelo uso de videoconferncias, convergncia de servios pelo celular, assinatura digital
etc. As fraudes de todos os tipos e os crimes, sobretudo nanceiros, realizados virtual-
mente, aumentaro e sero a maioria, exigindo novos mecanismos e instrumentos de
segurana, defesa e julgamento.
CENRIO DE MEIO AMBIENTE
O Brasil um dos pases mais visados quando se fala em responsabilidade pelo meio
ambiente, tambm por isso a populao ter que se formar e se informar para lidar de
forma responsvel com os recursos naturais. As instituies governamentais, empre-
sariais e sociais devero ter participao ativa nessa conscientizao e mudana de
hbitos. Estaremos vivenciando o desao de compatibilizar crescimento econmico e
sustentabilidade ambiental.
CENRIO DE ASPECTOS LEGAIS
Todos os campos de atividade mercantil e todas as atividades sociais esto se integran-
do mundialmente, gerando novos conhecimentos, novas experincias, novos produtos,
novos servios, novas demandas e novas oportunidades. Pela prpria evoluo do Brasil,
nos ltimos anos, e por sua integrao e liderana global, o Poder Judicirio brasileiro
ter que ser outro, com novos instrumentos, novos procedimentos, novas estruturas etc.
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CENRIO EMPRESARIAL
O Brasil viver, nos prximos anos, um perodo de grande atividade empresarial, com
entrada maior de empresas internacionais, com importantes fuses de grandes em-
presas nacionais para enfrentar a nova concorrncia e com alto volume de entrada de
capital estrangeiro. A participao dos negcios internacionais tambm aumentar de
forma signicativa. Alm disso, haver o impulso que a construo civil ganhar com
a proximidade da Copa do Mundo de futebol no Brasil e da Olimpada 2016, no Rio de
Janeiro. Com esta nova realidade, o cidado comum melhorar sua condio de renda,
com maior oferta de crdito e maiores condies e necessidade de se informar e se
formar, tcnica e culturalmente.
CENRIO ECONMICO
RELAES INTERPESSOAIS - O pas est mudando o perl de sua populao e de suas re-
laes interpessoais. A mdia da populao est cando mais velha, com as mulheres
tendo uma taxa de fertilidade menor, assim tendo menos lhos, e famlias vm-se cons-
tituindo em variados formatos, como uma mulher e um lho, um homem e um lho,
duas mulheres, dois homens, casais separados com lhos do primeiro casamento e com
lhos em comum etc. As estruturas de previdncia social, jurdica, servios a idosos,
sade, educao etc. devero se adaptar a essa nova realidade.
RELAES DE TRABALHO - As pessoas esto cada vez mais trabalhando de forma autnoma,
sem local de trabalho denido, sem horrio pr-estabelecido e sem atividade formal-
mente descrita. Com isso, a maioria das pessoas (desde que no se constituindo como
empresa) ter um trabalho de outra natureza, que exigir novo marco regulatrio.
NECESSIDADE DE CONHECIMENTO - A sociedade atual est ancorada no conhecimento; as
decises que devem ser tomadas, nos inmeros mbitos da vida, implicam necessidade
de conhecimento, cada vez mais amplo e multifacetado. Assim, para o exerccio de
qualquer prosso, dever haver uma educao continuada e plural.
Na fase do projeto de coleta de dados efetuada via web, a base amostral obteve
como respostas vlidas o total de 1.724 questionrios, sendo 234 relacionados ao pbli-
co especco do Poder Judicirio, como apresenta o Quadro 1. A pesquisa foi aplicada
entre os dias 14/01/2010 e 07/02/2010.
ARTIGO
Do pblico participante dentre os segmentos selecionados, destaca-se que a idade m-
dia foi de 44 anos, diferenciando-se apenas o Poder Judicirio cujo registro foi de 55
anos; 25% tm prosses (advogado, juiz, desembarcador, procurador) vinculadas ao
Poder Judicirio; o maior percentual de retorno pesquisa (26,9%) foi do Poder Judi-
cirio; a experincia prossional superior a 10 (dez) anos foi de 77% dos participantes;
e a distribuio geogrca teve representantes de todas as regies brasileiras, sendo
menor a Regio Norte, com 14%, e maior, a Sudeste, com 26%. Em suma, houve grande
participao do pblico vinculado ao Poder Judicirio, com boa experincia prossio-
nal e idade madura, o que aponta para uma perspectiva de conhecimento de causa e
senioridade das respostas.
OS RESULTADOS
De forma sucinta, os principais resultados dessa atividade do projeto desenvolvido
entre o CNJ e a FGV Projetos foram:
- como mostra o Quadro 2, todos os cenrios foram validados por mais de 90%
dos participantes, independentemente do segmento a que pertencem;
Quadro 2 - Validao dos cenrios
Quadro 1 - Amostra da pesquisa
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- os cenrios de tecnologia da informao e meio ambiente, alm de serem valida-
dos com mais de 97%, devero ocorrer de forma mais rpida que os demais. Para a
tecnologia da informao, 47% estimam que esta progresso ocorrer no curto prazo
(1 ano), e 31% para o cenrio de meio ambiente. Para os demais, 2/3 acreditam que se
concretizaro em at cinco anos;
- por estes cenrios, as relaes entre pessoas, empresas e instituies rapida-
mente se tornaro, em sua maioria, realizadas virtualmente. No diferente de qual-
quer processo, o avano tecnolgico introduz pontos positivos e negativos. Ao mesmo
tempo que promove o aumento e fortalecimento das relaes citadas, proporcional-
mente, produz crimes e fraudes na utilizao deste recurso. Isso ocorrer com muita
rapidez, provavelmente em 1 ano (47%) ou em at 5 anos (42%);
- adicionado a esses novos procedimentos, vivenciaremos o desao de compati-
bilizar crescimento econmico e sustentabilidade ambiental; e
- completando essa constatao a curto e mdio prazos, teremos que nos adap-
tar e saber regular as novas relaes interpessoais, com novos formatos de famlias, os
quais quebram e confrontam valores tradicionais.
As anlises dos resultados dos cenrios prospectivos tambm revelaram que o
Poder Judicirio Brasileiro deve preparar-se, principalmente, para:
desenvolver um tipo de gesto mais dinmico e menos burocrtico (83,6% das
citaes);
criar varas especializadas em meio ambiente (82,4%);
ampliar seu conhecimento em direito internacional (78,8%);
validar juridicamente um depoimento realizado pela Internet com o mesmo
peso de um depoimento presencial (73,6%);
ter um rgido sistema jurdico para normatizar a nova realidade da inexistncia
do sigilo da vida privada (73,0%);
integrar o mundo virtual que substituir a presena fsica dos parceiros (71,4%);
dar segurana, quanto aos direitos, a uma empresa ou pessoa que trabalhe pela
Internet para clientes em vrios pases (70,2%); e
desenvolver uma agenda ambiental prpria (69,2%).
A pesquisa dos cenrios prospectivos tambm sinalizou os pontos fortes e fracos
do Poder Judicirio. Vejamos:
Dentre 17 (dezessete) atributos, os pontos fortes foram:
Seriedade / Prossionalismo / Qualicao tcnica / tica prossional / Acertos
nos julgamentos.
Para os pontos fracos, temos:
Rapidez / Cumprimento de prazos / Comunicao clara e objetiva / Clareza em
saber a quem se dirigir / Facilidade de acesso pela populao / Transparncia / Excesso
de procedimentos administrativos / Inovao / Acesso informao / Imparcialidade /
Possibilidade de recursos processuais / Legislao processual.
CONSIDERAES FINAIS
louvvel a iniciativa do Poder Judicirio Nacional, na gura de seu Conselho Nacional
de Justia CNJ, de dar incio s atividades de planejamento estratgico integrado, seu
desdobramento e efetiva execuo e monitoramento.
A participao da FGV Projetos neste projeto, em conjunto com o CNJ, de cons-
truo e implementao de um Modelo de Gesto Estratgica, em todos os tribunais
brasileiros, consolida e coroa essa iniciativa, revelando, sobretudo, a disposio dos
gestores desses tribunais em cooperar e executar os seus respectivos planejamentos
estratgicos.
Os resultados das anlises dos cenrios e da pesquisa revelaram que as medidas
e aes do CNJ esto convergentes com as necessidades e expectativas do pblico em
geral, em particular do Poder Judicirio.
As avaliaes e consideraes crticas recaem sobre aspectos operacionais e
estruturais, como instrumentos administrativos, logstica, procedimentos de trabalho,
e no os de carter de imagem institucional e de valores ticos e morais, sendo os
primeiros mais fceis de agir.
O Planejamento Estratgico do Supremo Tribunal Federal STF, aprovado por
unanimidade pelos seus Ministros, no dia 05/03/2010, refora a concretizao dessa ini-
ciativa e o desao do Poder Judicirio em atingir seus principais objetivos no quinqunio
2009-2013. Esses objetivos corroboram os resultados deste projeto, realizado pelo CNJ
em parceria com a FGV Projetos, tais como: implantao do processo judicial eletrni-
co, o gerenciamento eletrnico de documentos, operao da central de atendimento ao
jurisdicionado, sistema de recursos extraordinrios eletrnicos, dentre outros.
Por m, as aes j realizadas, como o mutiro para desafogar os tribunais e os
juzes de primeiro grau, um fato, mas ainda se faz necessrio continuar esse avano
e pautar aes voltadas necessidade de mudana cultural na prestao jurisdicional,
mais diretamente atreladas s necessidades da sociedade e no somente s operaes
do Direito.
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Indicadores de desempenho do Judicirio:
como so produzidos e qual a sua finalidade
Luciana Cunha
Masters degree and Doctorate in Political Science from
University of So Paulo. She teaches full-time at Direito
GV (So Paulo Law School of Fundao Getulio Vargas). She
is the coordinator of ICJBrasil - Brazilian Condence in
Justice Index.
Luciana Gross Cunha
Mestre e Doutora em Cincia Poltica pela Universidade
de So Paulo (USP). professora em perodo integral da
Escola de Direito de So Paulo da Fundao Getulio Vargas
(Direito GV). coordenadora do ICJBrasil ndice de
Conana na Justia Brasileira.
RESUMO
O objetivo do artigo analisar as informaes produzi-
das pelo Judicirio brasileiro sobre suas atividades, sua
conabilidade e sua instrumentalidade, como indica-
dores de desempenho. O processo de modernizao do
Judicirio envolve tambm a produo de informaes
sobre as suas atividades. Quais so essas informaes?
Como so produzidas? Qual a sua nalidade? Responder
a essas perguntas essencial a m de podermos avaliar
a performance e ecincia do Judicirio como prestador
de servio pblico e elaborar polticas pblicas para a
melhoria da administrao da Justia.
ABSTRACT
The aim of this paper is to analyze the information pro-
duced by the Brazilian Judiciary on its activities, its re-
liability and instrumentality as performance indicators.
The process of modernizing the Judiciary also involves
the production of information on its activities. What
does this information comprise? How is it produced?
What is its purpose? Answering these questions is essen-
tial to evaluate the performance and efciency of the
Judiciary as a public service provider and to devise pub-
lic policies for improving the administration of justice.
ARTIGO
ARTIGO
INTRODUO
A existncia de informaes conveis sobre as ativi-
dades desenvolvidas pelo Judicirio critrio essencial
para que a instituio seja transparente e accountable.
A demanda por transparncia e accountability
1
das ins-
tituies aponta no somente para um aspecto de mo-
dernizao das instituies da Justia, como tambm
se mostra uma necessidade, a m de que (i) o pblico
possa conhecer quais so as atividades desenvolvidas
pelo Judicirio; (ii) os rgos de cpula possam moni-
torar seu desempenho e planejar projetos futuros; (iii)
os governos possam elaborar e promover polticas p-
blicas de reforma e melhoria nesta rea; (iv) os experts
possam avaliar o funcionamento do Sistema da Justia
como um todo. Partindo dessas premissas, surgem algu-
mas questes: quais so as informaes produzidas pelo
Poder Judicirio brasileiro? Elas so capazes de avaliar a
performance das instituies do Sistema da Justia como
prestadoras de servio pblico? De que forma so produ-
zidas? Qual a sua nalidade?
A dcada de 2000 foi marcada pela existncia de
diversos programas de modernizao e principalmente
de informatizao da Justia brasileira. Esse movimen-
to avanou paralelamente ao esforo do Judicirio em
enfrentar os efeitos da crise do Judicirio, que teve seu
diagnstico prescrito h mais de vinte anos. A aprova-
o da Emenda Constitucional n 45, em 2004, tambm
conhecida como a Reforma do Judicirio, trouxe um
novo flego para esse movimento, principalmente aps
a criao e instalao do Conselho Nacional de Justia,
que tem entre as suas atribuies controlar a atuao
administrativa e nanceira dos tribunais, garantindo que
o Judicirio seja transparente e accountable
2
.
Em perspectiva comparada, possvel indicar um
conjunto de variveis mnimas que as informaes sobre
as atividades do Judicirio, em termos de accountabili-
ty e responsiveness
3
, devem apresentar. Essas variveis
pautam-se principalmente por organismos internacio-
nais envolvidos na avaliao da ecincia do Sistema da
Justia. De forma geral, esses organismos recomendam
que o Judicirio produza informaes sobre as suas ativi-
dades, que essas informaes sejam acessveis, de qua-
lidade, atualizadas e que possam ser comparadas com
outros sistemas de informaes, sejam eles nacionais ou
internacionais
4
. Entre as informaes consideradas im-
portantes esto (i) o nmero de processos iniciados por
ano; (ii) o nmero de casos resolvidos por ano; (iii) o
nmero de casos pendentes no nal de cada ano; (iv) a
taxa de congestionamento; (v) a mdia de durao dos
casos; (vi) o nmero de juzes por habitante. Esses dados
devem estar organizados por rea, por instncia judicial
e por jurisdio, e ser de fcil acesso, com apresentao
e linguagem claras.
As informaes sobre as atividades do Judici-
rio devem, ainda, ser coletadas, preferencialmente, a
partir do sistema de andamento processual. O tamanho,
o contedo e a idade do acervo de dados tambm so
importantes, a m de que cada um dos tribunais possa
identicar o que no est sendo decidido. Alm disso,
os sistemas estatsticos construdos a partir dessas in-
formaes devem servir como mecanismos objetivos de
avaliao da administrao judiciria, na medida em que
instrumentalizam (i) os juzes, na administrao de seus
tribunais; (ii) os legisladores, na avaliao dos conitos
gerados a partir da elaborao de uma lei; e (iii) os cida-
dos que utilizam o Judicirio, como forma de reduzir a
incerteza jurdica.
A PRODUO DE INFORMAO NO
JUDICIRIO BRASILEIRO
No caso brasileiro, a produo de estatsticas judiciais
cumpre, em parte, as orientaes dos organismos inter-
nacionais, indicadas anteriormente.
1
O termo accountability de difcil traduo para o portugus, tem a ver com os
mecanismos de controle das instituies do Estado na democracia. No sentido
lato, ele signica a obrigao que algum ou uma instituio tem em prestar
contas de seus atos.
3
Responsiveness corresponde capacidade das instituies pblicas serem no
somente responsveis pelas suas aes, como tambm responderem pelos seus
atos.
2
Vide Constituio Federal de 1988, art. 103-B:
4, incisos I, II, IV, VII
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www.cejaamericas.org.br
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No que diz respeito ao tipo de dado coletado, principalmente aps a instalao do
Conselho Nacional de Justia, em 2005, o Judicirio segue as recomendaes dos or-
ganismos internacionais, possuindo um sistema de estatstica judicial que apresenta
um conjunto considervel desses indicadores e que, a cada ano, vem melhorando em
quantidade e qualidade
5
. Todos os anos, por exemplo, o Conselho Nacional de Justia
publica em sua pgina na Internet o relatrio Justia em Nmeros, que apresenta as
atividades dos tribunais estaduais e federais.
Com uma srie histrica, que compreende o perodo de 2004 a 2008, os rela-
trios Justia em Nmeros esto organizados em dois grupos: (i) os nmeros sobre
o custo e a estrutura dos tribunais; e (ii) os nmeros sobre movimentao processual.
De acordo com esses relatrios, entre os anos de 2004 e 2008, o custo da Justia
Federal brasileira passou de 0,15% do PIB brasileiro para 0,18%. Nesse mesmo perodo,
os gastos dos tribunais federais com recursos humanos (pessoal) que representavam
86,9%, em 2004, chegaram a 90,9% em 2008.
No perodo de 2004 a 2008, a Justia Federal cou R$11,44 mais cara para cada
cidado brasileiro, passando de R$16,44 para R$27,68 por habitante.
De acordo com esses relatrios, organizados pelo Conselho Nacional de Justi-
a, a partir de informaes fornecidas separadamente por cada um dos 27 tribunais
estaduais do pas (considerando os 26 estados mais o Distrito Federal), as despesas
dos estados com a Justia Estadual passaram de R$64,23 por habitante, em 2004, para
R$100,56 por habitante, em 2008.
No que diz respeito movimentao processual, a Justia Federal recebeu, em
2004, 623.825 casos novos em primeiro grau. Em 2008, esse nmero chegou a 617.397
casos novos em primeiro grau, representando uma carga de trabalho de 1.985 processos
por juiz
6
. Na Justia Estadual, por sua vez, deram entrada, em 2004, 9.607.571 casos
novos em primeiro grau. Em 2008, esse nmero chegou a 12.250.758, o que representa
uma carga de trabalho de 5.277 processos por juiz.
Comparando esses nmeros com a quantidade de processos resolvidos, os re-
latrios do Conselho Nacional de Justia mostram que, na Justia Federal, em 2008, a
taxa de congestionamento representava 76,1%, no primeiro grau. Na Justia Estadual,
esse dado corresponde a 79,6%, no primeiro grau.
Apesar de a produo de informao no Judicirio brasileiro possibilitar o co-
nhecimento das atividades desempenhadas e atender em certa medida as orientaes
das organizaes internacionais na rea, essa mesma produo apresenta problemas
quanto forma como os dados so coletados, a sua organizao, a sua consistncia e
conabilidade e a sua instrumentalidade na administrao dos tribunais.
5
A Resoluo n 4 do CNJ, de agosto de 2005, criou o Sistema de Estatstica do Poder Judicirio, o qual obriga todos os tri-
bunais estaduais e federais a produzir e enviar dados sobre suas atividades para o Conselho Nacional de Justia,responsvel
pela sua publicao.
6
A carga de trabalho calculada pelo resultado da soma do nmero de casos que no foram decididos em perodo anterior
(casos pendentes) com o nmero de casos novos recebidos por juiz em atividade.
De forma geral, todos os tribunais brasileiros possuem sistemas informatizados que
garantem o acesso s informaes sobre os processos em andamento em cada uma
dessas instituies. Esses sistemas, no entanto, foram construdos a m de permitir que
juzes, advogados e partes envolvidas acompanhassem o andamento processual, ou o
ltimo ato dentro do processo, via Internet. Nesse sentido, a arquitetura do sistema de
informtica foi concebida para gerar dados individuais sobre cada processo, e no vari-
veis coletivas sobre o conjunto dos processos em andamento. Assim, do ponto de vista
estatstico, o sistema de informtica tem pouca utilidade. Ele no gera espontanea-
mente dados globais como, por exemplo, o volume do contencioso no que diz respeito
matria, s partes, durao mdia de cada feito e ao nmero de recursos gerados
por cada pedido. Mais difcil ainda o cruzamento entre esses dados, para saber, por
exemplo, se o Estado, como parte, recorre mais ou menos do que os particulares, ou
para saber se os processos nos quais o Estado parte duram mais do que os processos
entre particulares.
A ausncia desses dados se deve ao fato de que as informaes existentes sobre
o Judicirio brasileiro, publicadas tanto pelos tribunais quanto pelo Conselho Nacional
de Justia, so produzidas a partir de relatrios mensais que os juzes enviam para as
corregedorias dos tribunais. Esses relatrios tm como objetivo informar s corregedo-
rias o tipo e a quantidade de atividades que os juzes desenvolvem durante o ms, de
forma individualizada, sendo incapazes de informar o percurso do processo dentro do
Judicirio, o tempo que esse processo leva para ser concludo e que soluo o tribunal
confere a cada tipo de caso.
A coleta de dados a partir de relatrios individuais tambm impede que as infor-
maes sejam organizadas por assunto, tornando impossvel conhecer qual a natureza
dos conitos que chegam aos tribunais ou mesmo quais so os conitos que os tribunais
so incapazes de solucionar. No que diz respeito a uma classicao dos processos
que poderia levar identicao das reas do Direito mais demandadas na Justia,
alguns tribunais possuem tal base de dados, porm o sistema de classicao utiliza
critrios diversos, como o tipo da ao (ex.: ao declaratria, ao civil pblica), o
tipo de processo (ex.: processo de conhecimento, cautelar ou execuo), o tipo de
procedimento (ex.: ordinrio ou sumrio), ou o assunto do processo. Esses critrios so
utilizados indiscriminadamente. Como exemplo, podemos citar o sistema de classica-
o de processos do Tribunal de Justia do Estado de So Paulo, onde so empregadas
1.084 categorias de classicao de processos, o que signica ser este, portanto, um
instrumento limitado para a anlise das atividades dos tribunais e para a elaborao de
polticas pblicas na rea.
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A forma individual de coleta de dados prejudica tambm
a sua organizao e instrumentalidade na administrao
dos tribunais: os relatrios individuais dicultam a re-
construo do caminho que os processos fazem dentro
da instituio, atrapalhando a integrao das estatsti-
cas judiciais de todo o tribunal.
Assim, apesar de contarem com um servio que
manipula as informaes sobre as atividades e que, de
alguma forma, produz estatsticas, os tribunais no dis-
pem totalmente de um sistema integrado entre as duas
instncias a de primeiro e a de segundo grau. A falta de
integrao faz com que as informaes se percam e no
seja possvel reconstruir o uxo dos processos no interior
do sistema. A impossibilidade de reconstruir o caminho
dos processos impede, por sua vez, que seja identicada
a performance da instituio: os pontos crticos dentro
do Sistema e que, portanto, devem ser objeto de trans-
formao e aqueles ecientes.
Alm disso, cada um dos tribunais possui siste-
mas de informtica particulares para a manipulao das
informaes sobre as suas atividades. Esses sistemas de
informtica possuem tecnologias especcas, sem que
seja possvel a comunicao ou integrao com outros
softwares, de outras instituies que integram o Siste-
ma de Justia. Assim, no existe comunicao de dados
entre os Tribunais de Justia e os Ministrios Pblicos
ou as Procuradorias do Estado: pesquisa recente realiza-
da junto a estas instituies em oito Estados brasileiros
mostrou que elas possuem sistemas de estatsticas parti-
culares, utilizando tecnologia especca, que nem sem-
pre capaz de trocar informaes com outros sistemas
7
.
Por m, quanto consistncia e conabilidade
das informaes, basta cruzar algumas das informaes
disponveis para vericar que a estatstica judicial brasi-
leira no possui essas caractersticas.
Confrontando os dados apresentados pelos rela-
trios anuais do CNJ e as informaes disponveis nas
pginas dos tribunais, vericamos, por exemplo, haver
discrepncia dos dados disponveis no site da Justia
Federal
8
sobre a relao entre o nmero de juzes e a
populao. Outro exemplo o nmero de casos novos
em 2008, na Justia Estadual: de acordo com o site do
Tribunal de Justia de So Paulo, em 2008, foi dada
entrada em 6.153.640 casos novos no primeiro grau
(Justia comum mais juizados especiais)
9
; segundo o
Conselho Nacional de Justia, em 2008, entraram no Tri-
bunal de Justia de So Paulo 6.268.657 casos novos no
primeiro grau
10
.
CONCLUSO
Voltando s perguntas que nortearam este artigo, vericamos que o Judicirio brasileiro produz dados sobre as suas
atividades, mas estes se referem basicamente ao volume de casos processados pela instituio, no sendo possvel
identicar o tempo dos processos, as partes ou mesmo os tipos de casos mais frequentes. Dessa forma, difcil iden-
ticar o objetivo da estatstica judicial no Brasil.
Diferentemente do que ocorre em outras reas da atuao do Estado, como sade ou educao, as informaes
atuais produzidas pelo Sistema da Justia ainda no so capazes de se transformar em propostas de polticas pblicas
que tenham como nalidade a melhoria dos servios prestados. Este diagnstico pode indicar at que ponto o Judici-
rio se v como um poder do Estado prestador de servio pblico e, dessa forma, ainda no se adequa no atendimento
aos requisitos da democracia contempornea acerca da existncia de mecanismos de accountability e responsiveness.
O processo de modernizao do Judicirio brasileiro e as polticas de informatizao no podem simples-
mente representar uma substituio do papel pelos sistemas eletrnicos, tampouco reduzir o processo compra de
equipamentos de informtica. preciso questionar qual a funo da informatizao e em que medida ela pode ser
um instrumento importante para informar e organizar a elaborao de polticas pblicas na rea. A integrao dos
sistemas e a sua capacidade de produzir informaes de forma automtica e convel so essenciais para a evoluo
e a melhoria dos servios pblicos dentro do Judicirio brasileiro.
7
HAMMERGREN, Linn and GREGORIO, Carlos. Brazil Making Justice Count: measuring and improving judicial performance in Brazil. Washington, D.C.: The World Bank:
Poverty Reduction and Economic Management Unit: Latin America and The Caribbean Region. Report No. 32789-BR: December 30, 2004.
9
http://www.tj.sp.gov.br/Handlers/FileFetch.ashx?id_arquivo=12699, acessado em 5 de abril de 2010.
8
http://daleth.cjf.gov.br/atlas/atlas.htm. De acordo com estes dados, a populao da 3 regio da Justia Federal, que corresponde aos estados de Mato Grosso do
Sul e So Paulo, teve um decrscimo de 700.000 habitantes entre 2005 e 2006.
10
Relatrio CNJ Justia em Nmeros 2008.
ARTIGO
Armando Cunha
Doutor em Gesto, Mestre em Administrao Pblica
e Bacharel em Administrao. Professor da Escola
Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da
Fundao Getlio Vargas (EBAPE) desde 1972 e Membro
da Assembleia Geral da FGV. Diretor da EBAPE no perodo
1992-1999. Primeiro Presidente da Associao Nacional
de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao ANPAD
(1977-1978) e da Comisso Consultora para a rea de
Administrao da CAPES/MEC (1978). Professor Colaborador
do Curso de Mestrado Prossional e dos Cursos de Ps-
Graduao na rea da Gesto do Poder Judicirio do
Direito Rio/FGV. Participa, desde 2001, da coordenao de
projetos de Consultoria Tcnica desenvolvidos pela FGV
Projetos, para organizaes do Poder Judicirio no pas:
TJRJ, TRT 1 Regio, TJMA, TJMS, TJCE, TJPB.
Doctorate in Management, Masters degree in Public
Administration and BA in Business Administration.
Professor at EBAPE (Brazilian School for Public and
Business Administration of Fundao Getulio Vargas) since
1972 and member of the FGV General Assembly. Director
of EBAPE, 1992-1999. President of the National Association
of Graduate Studies and Research in Administration -
ANPAD (1977-1978) and of the Advisory Commission for the
eld of Business Administration of CAPES (Coordination for
the Improvement of Higher Education Personnel) in 1978.
Collaborating Professor in the Professional Masters Degree
Program and in Graduate Courses in Justice Administration
at Direito Rio (Rio Law School of FGV). Since 2001, he
coordinates projects in Technical Consulting developed by
FGV Projetos for the organs of the countrys Judiciary: TRT
1a Regio (Regional Labor Court of the 1st District), TJRJ,
TJMA, TJMS, TJCE and TJPB (Justice Courts of the States
of Rio de Janeiro, Maranho, Mato Grosso do Sul, Cear
and Paraba, respectively).
A busca de maior vitalidade da gesto nas
organizaes do poder judicirio
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RESUMO
A discusso e as aes voltadas para a reforma do Judici-
rio no pas, num cenrio de transformaes institucio-
nais, reetem a enorme complexidade de se colocar em
congruncia diferentes pensares, expectativas e respon-
sabilidades por parte de atores em distintas instncias
de deciso do Poder Pblico e da sociedade civil. Repen-
sar os modelos de gesto em vigor nas organizaes do
Judicirio constitui-se em um dos requisitos crticos para
que os propsitos da reforma possam ser alcanados. O
desenvolvimento da Inteligncia Administrativa Susten-
tada, como referncia para os esforos de reforma da
gesto pblica judiciria, implica investir no hibridismo
magistrado-gestor e na explorao de determinadas
trilhas que possam alavancar as mudanas necessrias,
contribuindo para que que claro o signicado da refor-
ma, as coisas que devem ser feitas e se recupere o sen-
tido de urgncia.
ABSTRACT
The discussion and policies for judicial reform in Bra-
zil, in the context of institutional changes, reect the
enormous complexity of harmonizing the distinct out-
looks, expectations and responsibilities on the part
of the actors in various decision-making positions - in
Government or in civil society. Rethinking the extant
managerial models of the judiciary organs is critical to
achieving the goals of the reform. The development of
Sustained Administrative Intelligence as a reference
for the efforts to carry out the reform of the public
management of the Judiciary involves investing in the
magistrate-manager hybridism and the exploration of
certain paths that can leverage the necessary changes,
helping to clarify the meaning of the reform and the
policies to be put in place, while recovering the sense
of urgency.
As tentativas voltadas para a ecincia econmica, para o progresso social e para a consolidao democrtica no
Brasil nos ltimos vinte e cinco anos ressaltam que a observncia das normas legais crtica para esses propsitos.
No mundo contemporneo, caracterizado pela acelerao das mudanas sociais e polticas, progride a cons-
cincia dos direitos de cidadania, gerando novas expectativas sobre a gesto da coisa pblica. Assim, as instituies
pblicas tornam-se mais visveis e mais sujeitas intensidade das prticas reivindicatrias. Para melhor responder
s novas necessidades e demandas, as instituies pblicas necessitam ampliar sua vulnerabilidade s mudanas,
buscando a novidade de forma sistemtica e antecipada.
O sentido contemporneo da inovao aponta no s para uma gesto pblica mais eciente, ecaz e cuida-
dosa com os recursos pblicos, mas, sobretudo, para as diferentes formas de canalizao dos interesses comunitrios.
Um ambiente de estabilidade e segurana judiciria constitui-se em requisito fundamental para os esforos voltados
para o desenvolvimento econmico e social no pas, seja no que concerne s aes empreendidas pela iniciativa pri-
vada, seja em relao s transformaes necessrias governana. A governana um conceito amplo, que abriga
mltiplos componentes. Assim, envolve a proteo dos direitos dos cidados, a base legal apropriada busca do pro-
gresso econmico e social, as condies indispensveis atuao do setor empresarial, a alocao eciente e ecaz
ARTIGO
dos recursos pblicos. Inclui, ainda, a observncia de padres de responsabilidade,
tica e transparncia em todas as esferas da gesto pblica.
O alcance dos objetivos mais amplos da macrogovernana e do desenvolvimento
econmico enfrenta, no contexto brasileiro, um grande desao: aumentar a vitalidade
das instituies governamentais, como requisito tanto construo das novas relaes
entre o governo e a sociedade civil, quanto capacidade do governo em atender s
demandas dos cidados.
Desde os anos 90 e, mais recentemente, no incio de 2000, intensicaram-se os
debates e a mobilizao para a modernizao das instituies judicirias no pas. Tal
movimento observvel tambm no mbito da Amrica Latina e na atuao, inclusive,
de organismos internacionais.
Nesses cenrios de transformao institucional, dois aspectos assumem espe-
cial importncia como pontos de partida. Primeiro, quaisquer reformas tm na inde-
pendncia do Judicirio o principal alicerce para garantir, efetivamente, a prestao
dos servios jurisdicionais. Segundo, outras instncias de deciso e a prpria sociedade
civil tero que ser envolvidos para a consecuo das mudanas imprescindveis. Sero
necessrias novas bases legais, de adequado suporte administrativo e nanceiro, alm
do envolvimento dos cidados, das empresas, dos partidos polticos, da imprensa e de
outras organizaes da sociedade.
A grande discrepncia hoje observada no contexto brasileiro entre o volume
da demanda por decises judiciais e o tempo necessrio sua soluo agura-se como
alvo maior dos investimentos na reforma do Poder Judicirio. Parece haver razovel
consenso de que o alcance do almejado equilbrio entre a demanda por soluo de
conitos e a capacidade do Judicirio em processar as decises em tempo compatvel
com as expectativas da sociedade depende de um conjunto de aes e medidas con-
vergentes em diferentes esferas. H que se repensar a natureza da prpria demanda,
uma vez que, seguramente, muitos conitos no precisariam ser judicializados. H que
se criar, certamente, mecanismos complementares ao do Poder Judicirio para
agilizar o atendimento parte dessa demanda j revista. H, ainda, que se investir em
novos modelos de gesto para as organizaes do Poder Judicirio.
O repensar de estruturas e processos de gesto para o Judicirio implica adap-
tar novos conceitos, ideias e prticas natureza e s peculiaridades do papel da Justia
nas relaes sociais.
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DESENVOLVENDO INTELIGNCIA ADMINISTRATIVA SUSTENTADA (IAS)
A construo de um quadro de referncia para o desenvolvimento da capacidade de
gesto nas organizaes do Poder Judicirio parte de uma ideia central que difere de
simplesmente honrar dicotomias originais como a separao entre meios e ns. A
inovao est exatamente no sentido oposto, isto , conceber solues que promovam
simbioses relevantes entre a ao que justica a prpria existncia da instituio e os
processos e estruturas indispensveis sua formulao e implementao. Um exemplo
disto a prestao dos servios aos cidados.
As iniciativas direcionadas a se alcanar maior ecincia e produtividade na
prestao dos servios jurisdicionais (mais produtos com menos recursos), j em
andamento, reetem, no mbito do Poder Judicirio, o movimento mais amplo de re-
formas na gesto pblica, intensicado no mundo a partir dos anos 80.
O desenvolvimento do que aqui se denomina IAS tem como aposta bsica a de
que investir no hibridismo magistrado-gestor propiciar as condies necessrias para
que os prossionais do Poder Judicirio colonizem o mundo da gesto, e no o contrrio
(Ferlie e Geraghty, 2005). Sob essa orientao, a ideia a de que se construam sistemas
de gesto mais inclusivos, que melhor respondam s demandas da sociedade.
A criao de IAS, como ao empreendedora para uma poltica de gesto nas or-
ganizaes do Judicirio, requer a identicao e mobilizao de lideranas. As coisas
acontecem muito em funo da iniciativa, energia, persistncia e talento de pessoas
que empreendem as mudanas (Barzelay, 2001). As questes que se impem so: (a)
como generalizar essa atitude? e (b) como essas pessoas podem se certicar como
agentes da reforma de gesto?
ARTIGO
A DETERMINAO DE OBJETIVOS E METAS
Duas dimenses ganham relevo para se promover
IAS. A primeira tem a ver com a determinao de ob-
jetivos e metas das organizaes: o foco em resultados.
Trata-se da identicao e denio dos efei-
tos (impactos) que se almeja provocar na sociedade, os
quais determinaro o teor e formato dos servios a se-
rem prestados.
Dentre outras, as questes relevantes associadas
a essa dimenso seriam: (1) Como identicar e explorar
as interdependncias institucionais no setor pblico e na
sociedade civil para garantir o alcance da misso das or-
ganizaes do Judicirio? (2) Quais so as relaes entre
resultados de curto e de longo prazos? (3) Como reforar
a relao entre o desempenho (compromisso com resul-
tados) individual e em equipes, a misso e os objetivos
e metas das organizaes? (4) Como construir acordos
sobre o desempenho envolvendo a liderana poltica no
Judicirio, os gestores de topo e de linha, e os prossio-
nais magistrados e servidores nos tribunais? (5) Que
prticas de gesto reforam o compromisso e o alcance
de resultados?
A segunda dimenso refere-se dinmica por
meio da qual os objetivos e metas sero xados e cons-
tantemente revisados, sempre com o horizonte temporal
estendido. A questo central nessa dimenso : como
assegurar um processo de alto envolvimento e forte in-
teratividade?
TRILHAS PROMISSORAS PARA AS REFORMAS E SEUS DESAFIOS
Idealmente, o teor das reformas nos modelos de gesto no Poder Judicirio ser sustentado medida que resultar de
permanente e complexo processo de aprendizagem institucional e organizacional. Para isso, duas fontes de inspirao
so de grande relevncia: de um lado, a prpria experincia acumulada no setor pblico mais amplamente, no pas
e no cenrio internacional, desde o incio dos anos 80; de outro, a interpretao partilhada sobre as especicidades
do Poder Judicirio, com suas prprias diferenas em mbito nacional, as quais requerem adaptao e recriao de
conceitos, ideias e prticas para inovao contnua.
Deixando de lado qualquer pretenso globalstica, trs trilhas associadas aos esforos de aperfeioamento
da gesto do Judicirio sero exploradas a seguir: (a) a determinao dos objetivos e metas das organizaes do
Judicirio; (b) as relaes entre essas organizaes e seus pblicos; e (c) a implementao das aes para o alcance
da misso institucional.
Dentre os fenmenos a observar nos atuais esforos de
mudana na gesto do Judicirio no pas, cabe ressaltar
a disseminao do planejamento estratgico como m-
todo para o desenvolvimento de estratgias. A prtica
do planejamento estratgico parece constituir-se em po-
tencial e poderosa alavanca para melhorar a qualidade
da gesto no Poder Judicirio como um todo, isto , a
metarreforma.
O desenvolvimento de estratgias, como concei-
to, por outro lado, remete ao mbito mais especco de
cada organizao do Judicirio, com suas respectivas
caractersticas e desaos, isto , a pararreforma. Nessa
perspectiva, o desenvolvimento de estratgias depende
da situao em dado momento, dos contextos externo
e interno, bem como das estruturas e culturas organi-
zacionais. Novamente, o papel da liderana crtico:
organizao do processo; sustentao da argumentao;
capacidade de improviso; asseguramento da continuida-
de e da aceitao de concluses e decises.
O desenvolvimento de estratgias, como moto
perptuo, transforma-se, assim, na fonte de inuncia
maior para duas outras prticas indispensveis mo-
dernizao da gesto: (a) as estruturas organizacionais
a adotar e (b) as decises sobre alocao de recursos
oramento. Sobre esta, importante notar que o inves-
timento no planejamento estratgico poder tornar as
decises oramentrias menos arbitrrias (Schick, 1996).
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AS RELAES ENTRE AS ORGANIZAES E SEUS PBLICOS
O reforo das relaes entre as organizaes ju-
dicirias e seus pblicos implica discutir dois outros con-
ceitos e prticas: a orientao para os jurisdicionados
e a transparncia. A compreenso e a mobilizao da so-
ciedade em torno da reforma do Judicirio brasileiro e a
ampliao do grau de accountability pblica de gestores
e prossionais, em todos os nveis, nas organizaes do
Judicirio esto relacionadas a essas ideias e prticas.
No obstante a fora retrica da expresso, for-
talecer a orientao das organizaes do Judicirio para
os clientes (cidados, eleitores, contribuintes) impe
desaos e cuidados. Dentre os desaos, esto a necess-
ria mudana cultural nas organizaes e os novos papis
nas relaes entre gestores e prossionais em face dessa
orientao. Dentre os cuidados, convm destacar os ris-
cos associados eventual exacerbao das relaes das
organizaes com indivduos os clientes em detri-
mento de uma perspectiva mais coletiva dessas relaes.
A nfase na transparncia, um princpio constitu-
cional, na gesto das organizaes do Judicirio, como
j se observa no contexto brasileiro, impe considerar
os mltiplos focos e formas de expresso deste princpio.
A transparncia, como conceito e prtica propulsora de
reforma da gesto, traz em si a ideia de melhor orien-
tar agentes pblicos e privados, bem como de propiciar
compreenso das decises e aes implementadas. Nes-
sa perspectiva, o investimento em transparncia requer
a reviso de outros conceitos e prticas de gesto. Caso
contrrio, determinadas informaes, ainda que farta-
mente levadas ao pblico, no favorecero a orienta-
o e compreenso por parte da sociedade. Exemplo
do que se est aqui a ressaltar o caso do oramento
dos tribunais, uma das atuais prioridades para aumentar
a transparncia na gesto do Judicirio (vide recentes
resolues do CNJ, em 2009).
As decises sobre alocao de recursos oramen-
trios, em qualquer organizao do setor pblico, se
do sob trs linguagens diferentes, embora inter-rela-
cionadas. Os recursos so alocados com base nas unida-
des administrativas a estrutura orgnica responsveis
por realizar determinadas aes e tarefas. Os recursos
so alocados, tambm, com base nos diversos itens de
despesas custeio e investimentos que promovero di-
ferentes efeitos econmicos do gasto. E, a mais impor-
tante, os recursos so alocados pelos produtos que as
organizaes entregam sociedade a estrutura progra-
mtica. exatamente esta ltima linguagem orament-
ria a de maior relevncia para mostrar o que, de fato, se
pretende entregar aos jurisdicionados, num determinado
perodo, sob uma perspectiva individual e coletiva.
Ao se examinarem os oramentos dos tribunais,
tal como constantes das leis oramentrias, verica-se
que as estruturas programticas adotadas podem ser
muito aperfeioadas, de modo a propiciarem informa-
es substanciosas sobre o que as organizaes fazem
com os recursos que lhes so disponibilizados.
Frequentemente, confunde-se o que so produ-
tos (por exemplo, processamento judicirio de 1 e 2
instncias) e o que so os meios necessrios para se
prover os produtos (Construo e reforma de unida-
des prediais ou Remunerao de Magistrados da Ati-
va e Encargos Sociais). Tal linguagem no favorece a
transparncia. Ainda que a expresso Processamento
Judicirio de 1 e 2 Instncias possa ser considerada
um produto, confunde-se com a prpria misso do tri-
bunal, visto a amplitude de sua abrangncia. Melhor que
fosse desmembrada, para que os diferentes pblicos pu-
dessem compreender o que realmente o tribunal entrega
sociedade.
Em sntese, a linguagem oramentria, alm de
se constituir a base para orientar a alocao, imple-
mentao e controle dos recursos oramentrios, pode
moldar a prpria imagem das organizaes do Judicirio
junto aos seus pblicos.
Assim, investir, por exemplo, no processo e na
estrutura do oramento dos tribunais, alm de crucial
para a qualidade da gesto, requisito indispensvel
para aumentar a transparncia e a accountability pbli-
ca, vertical e horizontal (Bovens, 2005), de gestores e
prossionais.
IMPLEMENTAO DAS AES PARA O ALCANCE DA MISSO INSTITUCIONAL
Em face dos argumentos anteriores, dois aspectos associados s novas realidades da
gesto do Judicirio assumem especial importncia para a identicao e implemen-
tao das aes que garantem o alcance da misso institucional dos tribunais: o foco
em resultados, como explanao para a transformao qualitativa da gesto; e a
convivncia com a escassez, como descrio das condies sob as quais atua a maior
parte dessas organizaes.
Nesse sentido, a busca de inovao quanto s formas de prestao de servios
aos jurisdicionados agura-se, igualmente, como trilha promissora para as reformas,
colocando em congruncias os dois aspectos acima mencionados. Para isso, a conexo
organizao como conceito externo s organizaes a ideia crtica. Em essncia,
trata-se de juntar esforos, propsitos, recursos, experincias e, at mesmo, as espe-
ranas de que se possam provocar os efeitos almejados pela sociedade.
As trs formas mais usuais de conexo parcerias, redes organizacionais e o
uso de benchmarking podem oferecer oportunidades valiosas. A premissa a de que,
isoladamente, muito difcil para qualquer organizao governamental provocar re-
sultados (efeitos, impactos) socialmente relevantes. Os resultados ocorrem como con-
sequncia das intervenes concomitantes de diferentes organizaes, em distintas
reas de polticas pblicas, num determinado espao temporal, numa complexa teia
de interdependncias.
A busca de articulao e complementaridade entre essas mltiplas intervenes
o grande desao para o alcance de resultados. A solidariedade oramentria soma
de recursos individuais (institucionais) escassos , seguramente, um dos requisitos
para isso.
No so triviais os desaos que se apresentam gesto das organizaes para
viabilizar parcerias ou constituir redes. So signicativamente diferentes as compe-
tncias requeridas dos gestores para que as organizaes transitem de um modelo
centrado na ao direta para a explorao de conexes na prestao dos servios.
So processos e instituies que alteram acentuadamente o teor da ao governamen-
tal (Kettl, 2000), com novas divises de responsabilidades entre diferentes atores,
dentro e fora do setor pblico. Nessa direo, para alm de acordos formais, outras
caractersticas de natureza nitidamente informal se fazem necessrias, sobretudo as
relacionadas ao funcionamento de redes organizacionais.
A crescente judicializao do processo administrativo na ao governamental,
dentre outras caractersticas na atualidade brasileira, parece indicar que a explorao
da conexo, como conceito e como prtica, um dos promissores caminhos na busca
de novos modelos para a gesto do Poder Judicirio.
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Reinaldo Manzini
Consultor da FGV Projetos. Doutorando em Administrao
de Empresas (Gesto de Operaes e Competitividade) pela
Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas
(EAESP); Mestre em Administrao de Empresas (Inovao)
pela FEI e Graduado em Administrao de Empresas
pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor
da Business School So Paulo (BSP), professor convidado
da EAESP, Fundao Dom Cabral (FDC) e Fundao
Educacional Inaciana (FEI). H cerca de 10 anos atua como
representante exclusivo para a Amrica Latina do sistema
de gesto Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido pelo
professor Robert S. Kaplan (Harvard Business School) e
David P. Norton.
Consultant at FGV Projetos pursuing a Doctorate in
Business Administration (Operations Management and
Competitiveness) at EAESP (So Paulo School of Business
Administration of Fundao Getulio Vargas), Masters
degree in Business Administration (Innovation) at FEI
(St. Ignatius Educational Foundation) and BA in Business
Administration from Mackenzie Presbyterian University.
Professor at BSP - So Paulo Business School, a visiting
professor at EAESP, Fundao Dom Cabral and FEI. For
nearly 10 years, has served as the sole representative
for Latin America of the Balanced Scorecard (BSC)
management system, developed by Professor Robert S.
Kaplan (Harvard Business School) and David P. Norton.
O desdobramento da estratgia atravs do Balanced
Scorecard: lies da experincia no Poder Judicirio Nacional
Reinaldo Manzini
RESUMO
Nas duas ltimas dcadas, a incorporao de prticas
de governana e sistemas de gesto mais prximos aos
da iniciativa privada movimento denominado de nova
gesto pblica tm provocado uma verdadeira trans-
formao no setor pblico (CHANG, 2007). Esta dinmica
tem precipitado a adoo de sistemas mais sosticados
de gesto, tais como o Balanced Scorecard (BSC), que
tem sido amplamente adotado por organizaes com e
sem ns lucrativos em escala mundial (LAWSON et al.,
2006, YANG et al., 2005, DAVIS; ALBRIGHT, 2004). O BSC
h muito tem sido reconhecido no somente como um
modelo para avaliao de desempenho, mas, sobretudo,
como uma metodologia de implementao da estratgia
(TENNANT; TANOREN, 2005, REISINGER et al., 2003).
ABSTRACT
In the past two decades, the integration of corporate
governance practices and management systems closer to
those used by private business an initiative known as
new public management is responsible for a genuine
transformation in the public sector (CHANG, 2007). This
dynamic has prompted the adoption of more sophisticat-
ed management systems, such as the Balanced Scorecard
(BSC) one, which has been widely adopted worldwide by
prot and nonprot organizations (LAWSON et al., 2006,
YANG et al. 2005, DAVIS; ALBRIGHT, 2004). BSC has long
been recognized not only as a model for performance
evaluation, but mainly as a methodology for strategy
implementation (TENNANT; TANOREN, 2005, REISINGER
et al., 2003).
ARTIGO
ARTIGO
INTRODUO
A reforma do setor pblico, iniciada nos anos 80 em pases como Austrlia, Gr-Bre-
tanha e Nova Zelndia, embora tenha sido mais prevalente nestes, transformou-se
em referencial para outros, que, ainda hoje, esto passando por processos internos
de mudana (BOYNE, 2003; MASCARENHAS, 1993; POLLITT, 2000). De maneira geral,
observa-se que, atualmente, o setor pblico se encontra sob uma maior presso, tanto
interna quanto externa, para que demonstre, com a devida transparncia, o resultado
de suas aes estratgicas e, mais pormenorizadamente, os nveis de desempenho de
suas operaes (McADAM et al., 2005). Desse modo, os governos, assim como outros
rgos pblicos, passaram a se interessar pela mensurao do desempenho e pelo pro-
cesso de comunicao da estratgia como um caminho para se alcanar as melhorias
e demonstrar responsabilidade pelo uso dos recursos pblicos (BARRY, 2000; BERMAN;
WANG, 2000).
A literatura de administrao pblica sugere que os grupos de interesse, assim
como a sociedade de modo mais amplo, esto consideravelmente mais atentos aos
programas e aes governamentais quanto sua habilidade de execuo e alcance dos
resultados pretendidos. Muitos governos esto revendo seus processos de planejamen-
to, oramento, gesto e implementao de programas, e de atendimento s demandas
dos cidados e do prprio governo, de modo a lhes oferecer uma melhor prestao de
contas e responsabilizao pelas aes estratgicas e nveis de desempenho. A nfase
da responsabilidade, no entanto, no deve ser vista como uma mera apresentao
de relatrios de conformidade com os procedimentos, mas sim como um processo de
gesto til e indispensvel para a compreenso do desempenho dos programas estra-
tgicos e dos servios prestados, negociao sobre as expectativas de desempenho,
melhoria dos processos e demonstrao sociedade de que as expectativas esto, ou
no, sendo cumpridas com sucesso.
Neste sentido, como parte do modelo de gesto, os administradores de organi-
zaes pblicas necessitam de um sistema de gesto da estratgia baseado em indica-
dores de desempenho para avaliar se a organizao est funcionando como esperado,
assegurar que os servidores estejam produzindo as coisas certas, motivar as pessoas
para que realizem o necessrio para melhorar o desempenho, determinar as priorida-
des de alocao de recursos, convencer tanto legisladores como partes interessadas
que a organizao est se desempenhando bem. (BEHN, 2003).
BREVE HISTRICO DO BSC E SUA APLICAO NO SETOR PBLICO
Originalmente, o BSC foi desenvolvido para o setor privado. No entanto, de acordo com
Umashev e Willett (2008), na ltima dcada, o modelo tambm tem sido considerado
para preencher a lacuna do processo de gesto da estratgia nas organizaes pblicas.
O surgimento do BSC est relacionado percepo de limitaes dos sistemas
tradicionais de avaliao de desempenho (KAPLAN; NORTON, 1992). O incio do desen-
volvimento deste sistema de gesto se d com a publicao, em 1992, do artigo The
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Balanced Scorecard Measures that Drive Performance.
Nesta poca, os autores o deniram como um conjunto
de indicadores de desempenho inter-relacionados que
permitiria s pessoas obterem uma viso integrada da
organizao a partir de quatro perspectivas-chave:
ECONMICO-FINANCEIRA;
MERCADOLGICA;
DE PROCESSOS INTERNOS; E
DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO.
Nos artigos seguintes, Putting the Balanced Sco-
recard to Work (1993) e Using the Balanced Scorecard
as a Strategic Management System (1996), os autores
ampliaram as propostas iniciais, articulando-as em torno
de um sistema de gesto da estratgia: o Balanced Sco-
recard fornece uma estrutura bsica para se administrar
a implementao da estratgia ao mesmo tempo em que
permite que a estratgia se desenvolva por si mesma, em
resposta s mudanas nos ambientes de competio, de
mercado e nos cenrios tecnolgicos onde a empresa se
insere (KAPLAN; NORTON, 1996, p. 85).
Esta evoluo seria um desdobramento da aplica-
o prtica das propostas: (...) constatamos que as em-
presas adeptas estavam usando o BSC para a soluo de
um problema mais importante do que a mensurao do
desempenho na era da informao. A questo (...) con-
sistia em como implantar novas estratgias (KAPLAN;
NORTON, 2000, p. 8).
As primeiras organizaes que adotaram o BSC,
buscando monitorar a execuo de novas estratgias, te-
riam conseguido mobilizar as pessoas para que atuassem
de maneira distinta, criando um foco comum e colocan-
do suas estratgias no centro da gesto. Este padro de
resultados levou os autores a cunhar o termo Organiza-
es Orientadas Estratgia (Strategy Focused Organi-
zations) e sistematizao do que eles denominaram de
cinco princpios de uma organizao orientada estra-
tgia (conforme ilustra a Figura 1):
a) mobilizao;
b) traduo;
c) alinhamento;
d) motivao; e
e) gesto.
Figura 1 Os Cinco Princpios de uma Organizao Orientada Estratgia
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton 2000
Orientado para Estratgia
Organizao
- Patrocnio do CEO/Liderana
- Engajamento do Time Executivo
- Nova forma de gesto
- Responsabilidade pela estratgia
- Uma cultura de desempenho
Liderana Executiva
Mobilizar
- O papel corporativo
- A relao Holdings UENs
- A relao UENs UA
- Fornecedores
- Clientes
Alinhamento Organizacional
Alinhar
- Conscincia estratgica
- Alinhamento de metas
- Incentivos vinculados
Estratgia Tarefa de Todos
Motivar
- Vnculo entre o planejamento e o oramento
- Estabelecimento de metas e aprovao de iniciativas
- Alinhamento dos programa (ABM, TQM, EVA)
- Sistemas de feedback
- Reunies gerenciais
- Aprendizado e Adaptao
Estratgia um Processo Contnuo
Gerenciar
- Misso/Viso
- Mapas Estretgicos
- Balanced Scorecard
- Objetivos
- Indicadores
Traduzir a Estratgia
Traduzir
ARTIGO
O princpio da mobilizao diz respeito, especicamente, s atribuies e responsa-
bilidades da liderana. A adoo do sistema BSC implica a incorporao e adaptao
de alguns elementos da cultura. Neste sentido, os lderes devem criar o clima para a
mudana, mostrar seu propsito, atribuir responsabilidades pelos temas estratgicos
etc. O princpio da traduo implica a construo dos elementos do BSC: mapa estra-
tgico, indicadores de desempenho, metas de curto, mdio e longo prazos e projetos
estratgicos. O princpio do alinhamento trata do desdobramento da estratgia e inclui
discusses acerca do modelo de negcios, do papel corporativo, das relaes da corpo-
rao com as demais unidades e grupos de interesse (tais como clientes e fornecedores
considerados estratgicos). O princpio da motivao tem como propsito expandir
a conscincia estratgica da organizao por meio da comunicao, da identicao
das contribuies pessoais e do alinhamento do sistema de avaliao e remunerao
estratgia. O princpio da gesto trata da transformao da implantao da estratgia
em um processo contnuo pelo encurtamento do seu ciclo de reviso, de usualmente
anual para trimestral.
No setor pblico, vrias instituies tm implementado o BSC, uma vez que,
tambm nele, a gesto tem se tornado cada vez mais complexa e a nfase na otimi-
zao do uso dos recursos tem sido uma necessidade preponderante. A coordenao,
a integrao e a execuo de aes de modo transversal entre os Poderes Nacionais,
seus programas, departamentos e agncias so necessrios e esto ocorrendo de forma
sem precedentes. Este movimento fez emergir um novo conjunto de temas a serem
considerados pelas Agendas Estratgicas Pblicas, como por exemplo:
Orientao para o cidado-usurio, nfase na qualidade do servio e do aten-
dimento (integrado);
Gesto baseada em resultados (em bases contratuais), gesto por programas e
projetos, responsabilizao;
Flexibilizao, simplicao burocrtica e autonomia;
Novas formas de prestao de servios pblicos por meio de parcerias com en-
tes de cooperao e pblico-privada;
Novo padro de gesto de pessoas, novas competncias, liderana e trabalho
em equipe, remunerao varivel por resultados, novos regimes, horizontalizao de
carreiras, nova tica pblica;
Descentralizao e desconcentrao, proximidade ao-deciso, redes de go-
vernana;
Fortalecimento de um ncleo estratgico por meio da prossionalizao da alta
burocracia e do desenvolvimento de formas inovadoras na gesto de polticas pblicas
(contratualizao, transversalidade e relaes intergovernamentais); e,
Mudanas nas relaes governo-sociedade, controle social, transparncia, parti-
cipao, governana social.
Alm disso, a scalizao por parte da sociedade intensa e tende a aumentar.
As expectativas so elevadas. Nos atuais ambientes operacionais do setor pblico, a
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gesto, a mensurao e a prestao de contas acerca da ecincia e eccia das aes, so fundamentais para ga-
rantir a satisfao dos grupos de interesse e da sociedade de modo mais amplo.
Uma estratgia global e integrada a nica forma de enfrentar estes desaos. Tal estratgia deve ser apoiada
por pessoas, informaes e processos capazes de gerir ecazmente sua execuo. Para tal, no basta apenas formular
uma estratgia de qualidade; necessrio comunic-la de modo efetivo a toda organizao. Pesquisas realizadas pelo
Balanced Scorecard Collaborative entre 2003-2005 revelaram que apenas 5% do nvel operacional das organizaes
compreende a viso de futuro. De acordo com a empresa de consultoria Accenture, apenas 12% dos funcionrios com-
preende a estratgia
1
. Nestes casos, como esperar que a estratgia seja executada com sucesso?
A IMPORTNCIA DO ALINHAMENTO/DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA.
O desdobramento da estratgia fundamental para que as unidades organizacionais se alinhem em torno dos dire-
cionadores de futuro e possam contextualiz-los frente s demandas de seu ambiente. Neste sentido, o processo de
desdobramento tambm atua na comunicao da estratgia, uma vez que o signicado e propsito de seus vrios
elementos so debatidos e, potencialmente, internalizados pelas pessoas.
Resultados de pesquisas realizadas por Kaplan e Norton (2006), com quatro grupos de organizaes adeptas ao
BSC, mostram que as organizaes que mais investem no princpio do alinhamento so aquelas que percebem os maio-
res resultados, conforme ilustra o Grco 1. Apenas para lembrar, o princpio do alinhamento trata do desdobramento
da estratgia e inclui discusses acerca do modelo de negcios, do papel corporativo, das relaes da corporao com
as demais unidades e grupos de interesse (tais como clientes e fornecedores considerados estratgicos).
Grco 1 - Grupos de Empresas versus Nvel de Desenvolvimento dos Princpios de uma Organizao
Orientada Estratgia.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2000).
Grupo 1: Organizaes que se destacam
quanto ao alcance dos resultados de suas
estratgias.
Grupo 2: Organizaes que percebem re-
sultados surpreendentes, porm, que no
se destacam em seu grupo estratgico.
Grupo 3: Organizaes que percebem
apenas alguns resultados pontuais.
Grupo 4: Organizaes que visam apenas
comunicar e alinhar pontualmente suas
estratgias.
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Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
4.0
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1
Estudo realizado com 500 executivos americanos em 2003
ARTIGO
A hiptese a de que indivduos efetivamente compro-
metidos com a gerao de resultados almejam participar
da formulao da estratgia, de sua execuo e de seu
monitoramento. Para tanto, importante que haja um
ambiente que propicie e valorize a contribuio de cada
um. Dessa forma, a transparncia ao longo de todo o pro-
cesso de gesto da estratgia fundamental. Conforme
expe Kaplan (2000), [...] sem a compreenso da viso
e da estratgia da empresa, as pessoas no estaro aptas
para, pr-ativamente, encontrar alternativas inovado-
ras para ajudar a organizao a atingir seus objetivos.
Claramente, o alinhamento da estratgia a principal
alavanca para se atingir o sucesso ao longo do processo
de execuo da estratgia.
O DESDOBRAMENTO DA ESTRATGIA DO
PODER JUDICIRIO NACIONAL
Consciente das transformaes na gesto pblica, o Po-
der Judicirio Nacional, atravs do Conselho Nacional de
Justia (CNJ), iniciou o dilogo acerca de sua agenda es-
tratgica ao longo do 1 Encontro Nacional do Judicirio,
realizado em 2008, cujo propsito foi a unicao das
diretrizes estratgicas de atuao, com base na coope-
rao mtua entre as instituies. Em maro de 2009,
atravs da Resoluo n 70, o planejamento e a gesto
estratgica foram institudos no mbito do Poder Judi-
cirio Nacional. Dessa forma, como muitas outras orga-
nizaes, o Poder Judicirio Nacional iniciou o processo
com a criao de um BSC de alto nvel, que traz em seu
bojo os direcionadores estratgicos necessrios para que
a instituio tenha sucesso no futuro. Consistente com
a teoria do BSC, o CNJ trabalhou exaustivamente para
criar um documento que descrevesse a histria da es-
tratgia do Poder Judicirio Nacional.
Posteriormente, entre o nal de 2009 e incio de
2010, a estratgia do Poder Judicirio Nacional foi des-
dobrada para praticamente todas as suas instncias em
todos os segmentos da Justia, conforme mostra a Tabe-
la 1, perfazendo um total de 88 painis de desempenho
estratgico (BSCs).
Tabela 1 Unidades da Justia envolvidas no Processo de Desdobramento da Estratgia
do Poder Judicirio Nacional.
Fonte: FGV Projetos.
De acordo com Nirmul (2003), uma questo importante a ser considerada no processo
de desdobramento da estratgia a determinao de qual abordagem empregar, pois,
esta determinar o modelo futuro de sua execuo. Conforme mostra a Tabela 2, so
trs as abordagens para o desdobramento das estratgias de acordo com a especici-
dade de suas denies (KAPLAN; NORTON, 2006).
Na abordagem contributiva, cada unidade organizacional executa parte da estratgia
corporativa (ou de nvel superior); coletivamente, as unidades formam a arquitetura
global da estratgia. Nesta abordagem, as unidades organizacionais so fortemente
acopladas visto que dependem umas das outras para executar a estratgia corporativa.
Esta abordagem empregada por organizaes que administram negcios com um grau
de sinergia que varia de moderado a forte (e.g. um grupo econmico que atue na pro-
duo de cimento, construo civil, gerao de energia e saneamento bsico).
A caracterstica chave da abordagem compartilhada a de que as vrias enti-
dades organizacionais possuem uma estratgia comum que denida no nvel superior;
o BSC corporativo (de alto nvel) simplesmente replicado para cada unidade. Neste
caso, estas executam uma verso limitada da estratgia corporativa; nenhuma delas
formula a estratgia. Esta abordagem mais notadamente empregada por organiza-
es dispersas geogracamente e que operam de modo semi-autnomo (e.g. cadeias de
hotis, cadeias de lojas de varejo, unidades de explorao e produo de petrleo, etc.).
A abordagem hbrida a mais complexa das trs. Uma unidade organizacional
pode ter responsabilidades de execuo compartilhadas ou contributivas estas, vincu-
ladas ou comuns a outras unidades assim como objetivos estratgicos, independentes
de outras unidades, no s devem estar alinhados viso e misso corporativas, mas,
como tambm representar algo singular para a unidade organizacional. Esta abordagem
extensamente empregada por organizaes que administram portfolios de negcios
cujo grau de sinergia entre eles notadamente pequeno (e.g. um grupo econmico que
atue nas indstrias txtil, de alimentos e eletroeletrnico).
Tabela 2 Abordagens de Desdobramento da Estratgia a partir do BSC.
Fonte: FGV Projetos.
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Exceto para a Justia Eleitoral, que se utilizou da abordagem compartilhada, no mbi-
to do Poder Judicirio Nacional, a abordagem empregada foi a hbrida. Apesar de mais
complexa, a abordagem que oferece exibilidade estratgica, ao mesmo tempo em
que assegura o alinhamento com o nvel decisrio superior.
O processo de desdobramento do BSC foi fundamental para garantir
que todas as entidades organizacionais do Poder Judicirio Nacional entendes-
sem como poderiam contribuir para a concretizao da estratgia global. Por-
tanto, uma vez que o BSC do Poder Judicirio Nacional foi estabelecido, desen-
volveu-se uma agenda intensa para o seu desdobramento. No que diz respeito
perspectiva metodolgica e ao envolvimento das pessoas, ressaltam-se os
seguintes pontos:
O DESENVOLVIMENTO DE RESPONSABILIDADE. Provavelmente, a ao mais simples e valiosa
a ser efetivada em relao ao desdobramento de BSCs, em organizaes similares ao
Poder Judicirio Nacional, o fornecimento de orientaes e responsabilidades claras.
Para a maioria dos servidores, o BSC representa um fenmeno totalmente novo e po-
der ser encarado por muitos com ceticismo e ser percebido como algo imposto. De
modo a mitigar estas questes, importante desenvolver mecanismos que mostrem o
encadeamento futuro de atividades e seus propsitos, incluindo-se ento os cronogra-
mas e a participao de cada um, para que todos possam saber exatamente o que deles
esperado e quando, como tambm a utilizao de modelos consistentes ao longo da
organizao. O CNJ desenvolveu vrios modelos simples a partir do BSC do Poder Judi-
cirio Nacional, tais como: mapa estratgico, cha de indicadores, metas plurianuais e
projetos. Os documentos caram disponveis em seu stio na Internet e todos os grupos
puderam utiliz-los como um roteiro para o desenvolvimento de seus prprios BSCs. O
CNJ tambm editou guias do tipo cartilhas, de modo a auxiliar as pessoas ao longo
do processo. Finalmente, e talvez o mais importante, o CNJ ofereceu assistncia indi-
vidual s Unidades da Justia. A Assessoria de Gesto Estratgica do CNJ cou, e ainda
est disponvel, para auxiliar as assessorias locais a desenvolverem seus prprios BSCs.
EXTENSIVA UTILIZAO DE PLANOS DE NEGCIO DAS UNIDADES DA JUSTIA. Estes planos so uma
excelente fonte de insumos para a criao dos BSCs. Os planos contm os ingredientes
chave para o BSC, tais como viso e misso, direcionadores estratgicos, objetivos,
projetos e custos da derivados. O desenvolvimento do BSC tem se mostrado muito
complementar ao planejamento do negcio, visto que possibilita uma estrutura organi-
zada para a mensurao do alcance da estratgia.
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VNCULO VERTICAL DE OBJETIVOS (QUE REPRESENTA A PRINCIPAL CRENA DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DO BSC).
A reviso dos objetivos do BSC, a partir do nvel decisrio superior neste caso os BSCs do
Poder Judicirio Nacional, Conselhos e Tribunais Superiores e a identicao daquilo
que poderia ser inuenciado pelas Unidades da Justia representam o fator crtico do pro-
cesso, pois forjar este vnculo aos objetivos assegura o alinhamento entre as estratgias
da organizao.
BASE NICA DE INDICADORES DE DESEMPENHO. Gerar uma ampla lista de indicadores de de-
sempenho para cada objetivo, sem considerar quaisquer critrios para a determinao
do que seja um bom indicador, constitui-se em uma atividade importante no desen-
volvimento do BSC, uma vez que a lista revela as variveis de desempenho crticas, sem
a presso de gerar indicadores no contexto da estratgia e nas perspectivas do BSC. No
entanto, trata-se de uma atividade que apresenta alta demanda de tempo e de recur-
sos. A Assessoria de Gesto Estratgica do CNJ antecipou esta atividade e ofereceu s
Unidades da Justia uma cesta de 46 indicadores de desempenho estratgicos.
CONCLUSO
Este artigo teve por objetivo introduzir a importncia de uma reviso do movimento
de modernizao da gesto pblica, enfatizando a necessidade de incorporao de
sistemas de mensurao de desempenho por parte das organizaes pblicas que de-
monstrem, de forma transparente, sua responsabilidade pelo uso dos recursos pblicos.
Abordou o modelo de gesto da estratgia BSC, mostrando sua evoluo ao longo do
tempo e sua crescente incorporao pelas organizaes pblicas.
Tendo como pano de fundo o caso do Poder Judicirio Nacional, o artigo tam-
bm procurou mostrar como o modelo do BSC pode ser utilizado para, simultanea-
mente, funcionar como um sistema de mensurao do desempenho, um sistema de
gesto da estratgia e uma ferramenta de comunicao. A srie de BSCs alinhados
atravs das vrias entidades organizacionais que compem o Poder Judicirio Nacional
demonstra como a instituio pretende fazer uso de toda a potencialidade dos trs
papis. Presume-se ainda que a utilizao do BSC, como um sistema de mensurao do
desempenho, far com que as unidades organizacionais enfatizem seus direcionadores
crticos e levem o Poder Judicirio Nacional a alcanar sua estratgia como um todo.
Quanto ao processo de desdobramento da estratgia, procurou-se mostrar que
aquele empregado pelo Poder Judicirio Nacional sinalizou, para cada uma das mais
de 46.000 pessoas que o compe, o que permitir a elas determinar como suas aes
cotidianas contribuir para seu futuro sucesso. Neste sentido, o BSC pode se tornar
a ferramenta chave para o processo de aprendizado estratgico no mbito do Poder
Judicirio Nacional. Procurou-se mostrar tambm que o processo de desdobramento
oferece um excelente mtodo para reforar o conhecimento sobre a estratgia e a
utilizao do BSC como ferramenta chave para sua implementao. A partir do proces-
so de desdobramento, uma nova linguagem desenvolvida na organizao, e todos,
potencialmente, passam a compreender e agir a partir de uma perspectiva estratgica
compartilhada.
Como prximas etapas para o Poder Judicirio Nacional, vislumbram-se o vn-
culo do BSC aos processos chave (administrativos e judiciais), de maneira a assegurar
que todas as energias estejam voltadas execuo da estratgia. Mais alm, h de se
considerar os BSCs pessoais, que iro vincular o desempenho estratgico individual ao
sistema de avaliao e recompensa.
Finalmente, para que toda a potencialidade aqui descrita seja alcanada,
necessrio constncia de propsito, principalmente, nos nveis decisrios superiores.
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Os resultados do projeto CNJ/FGV:
aplicao do BSC no Judicirio brasileiro
Pedro Paulo Gangemi e Janana Fernandes
Janaina de Mendona Fernandes
Doutora em Administrao pela Escola Brasileira de
Administrao Pblica e de Empresas da Fundao
Getulio Vargas (EBAPE); com Participao no Programa
de Doutorado no Pas com Estgio no Exterior (PDEE da
CAPES) na Escuela Superior de Administracin y Direccin
de Empresas (ESADE, Barcelona, Espanha), Mestre em
Pesquisa e Planejamento Urbano e Regional pelo IPPUR/
UFRJ (Instituto de Planejamento Urbano e Regional da
Universidade Federal do Rio de Janeiro); atualmente
consultora da FGV Projetos e professora da
graduao da EBAPE.
Pedro Paulo de Toledo Gangemi
Mestre em Administrao Pblica pela Escola Brasileira de
Administrao Pblica e de Empresas (EBAPE); Bacharel em
Produo Cultural, pela Universidade Federal Fluminense
(UFF); Consultor da FGV Projetos, atuando em projetos
nas reas de Administrao Pblica e Privada em seus
diferentes segmentos. Professor em cursos de graduao e
ps-graduao da FGV, em disciplinas relacionadas s reas
de Estratgia, Marketing, Administrao Pblica e Produo
Cultural. Professor-Tutor do FGV Online, programa de
educao a distncia da FGV. Pesquisador em estudos
nanciados pela Capes e pelo CNPq nas reas correlatas.
PhD in Business Administration from EBAPE (Brazilian
School of Public and Business Administration of Fundao
Getulio Vargas); participant in the Doctorate at Home
with Internship Abroad Program of CAPES (Coordination
for the Improvement of Higher Education Personnel) at
the Escuela Superior de Administracin y Direccin de
Empresas (ESADE, Barcelona, Spain), Master in Urban and
Regional Research and Planning at IPPUR/UFRJ (Institute
of Urban and Regional Planning at the Federal University
of Rio de Janeiro); she is currently a consultant at FGV
Projetos and a professor for undergraduate studies
at EBAPE.
Master in Public Administration at EBAPE (Brazilian School
of Public and Business Administration of Fundao Getulio
Vargas). BA in Cultural Production at the Fluminense
Federal University (UFF). Consultant at FGV Projetos,
working on projects in Public and Private Administration
in their different segments. Teaches undergraduate and
graduate courses at FGV in disciplines related to Strategy,
Marketing, Public Administration and Cultural Production.
Tutor for FGV Online, FGVs distance learning program.
Researcher in studies funded by CAPES and CNPq (National
Research Council) in related elds.
ARTIGO
RESUMO
No presente artigo, apresenta-se, de for-
ma sucinta, o debate sobre a aplicao
de ferramentas do setor privado na ad-
ministrao pblica e a necessidade de
adaptaes neste processo por conta da
natureza diversa do Estado. Alm disso, o
artigo reconhece as distines entre pol-
ticas pblicas e estratgias empresariais
e apresenta alguns resultados alcana-
dos pela FGV na aplicao do Balanced
Scorecard (BSC) nos Tribunais do pas.
Adicionalmente, so mostrados alguns
resultados obtidos e conclui-se que tais
ferramentas podem auxiliar a superao
de uma suposta crise em que a adminis-
trao pbica estaria inserida. Esta supe-
rao levaria a aumentar os nveis de e-
cincia e eccia e atenderia os anseios
dos cidados, por meio da criao de uma
ferramenta de aferio da qualidade dos
servios prestados, ou seja, o planeja-
mento estratgico.
ABSTRACT
This article provides a concise presenta-
tion of the debate over the application of
private sector tools to public administra-
tion and the need for adjustments in this
process, in view of the distinct nature of
the State. Moreover, the article recogniz-
es the differences between public policy
and business strategies and shows some
of the results obtained by FGV when ap-
plying the Balanced Scorecard (BSC) sys-
tem in the Brazilian Courts of Justice.
Moreover, some of the obtained results
are shown and the conclusion is that
these tools can help overcome a possible
crisis that pubic administration would be
going through. This success would bring
about enhanced levels of efciency and
effectiveness and would meet the pub-
lics expectations by creating a tool for
gauging the quality of the public services
provided, i.e., strategic planning.
INTRODUO
Com o objetivo de constituir um contguo de aes voltadas ao aperfeioamento insti-
tucional da mquina pblica e ao aprimoramento da prestao jurisdicional, a Funda-
o Getulio Vargas (FGV) apoiou o Conselho Nacional de Justia (CNJ) na elaborao
de um planejamento estratgico para o Poder Judicirio Nacional. Foram utilizados
modelos e ferramentas gerenciais, adequadamente adaptados realidade da admi-
nistrao pblica, tais como o Balanced Scorecard e mtodos correlacionados para o
estabelecimento de planos de ao e mensurao de indicadores e resultados.
O objetivo deste planejamento foi reduzir as incertezas acerca dos processos de
deciso em relao administrao do Judicirio, alm de analisar os cenrios futuros
para adequar as diretivas do presente, visando o bom funcionamento das instituies
judicirias, alicerado nos princpios da ecincia, efetividade e monitoramento de
resultados.
importante destacar que historicamente predomina o argumento de que as
particularidades entre polticas pblicas, de um lado, e estratgias empresariais, de
outro, so estanques e pouco se correlacionam. Existem ainda autores que demons-
tram a ineccia em resultados organizacionais originados pela aplicao desmedida
ou incorreta de instrumentais fora de contexto (com foco para aquelas ferramentas
originrias do setor privado e aplicadas no setor pblico).
Este artigo defende, no entanto, que apesar de se reconhecer uma acentuada
distino tanto na forma de gesto quanto nas bases para os processos de tomada
de deciso, em muitos casos, latente uma inter-relao e inuncia mtua entre
organizaes pblicas e privadas. Essas distines (e tambm aproximaes) devem,
portanto, ser reconhecidas e traduzidas em ferramentas gerenciais que, por sua vez,
necessitam do devido ajuste aos contextos de sua aplicao, seja no mbito pblico
ou privado.
Partindo-se deste entendimento, e reconhecendo as particularidades do Poder
Judicirio e da esfera pblica como um todo, a equipe da FGV mobilizou e alinhou o
seu quadro de tcnicos para melhor aplicar seus conhecimentos nas discusses acerca
da congurao de uma estratgia factvel para o Poder Judicirio. Tendo como obje-
tivo a ecincia (com foco em produtos) e efetividade (pautada no reconhecimento da
sociedade) dos servios prestados populao, foi traada uma metodologia coerente
e abrangente a todos os tribunais do pas, incluindo-se as instncias superiores da Jus-
tia, orquestrados pelo reconhecido esforo do CNJ.
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PANORAMA HISTRICO
Tendo como base a premissa de que o setor privado pode operar alguns servios com
maior ecincia que o setor pblico, nas ltimas dcadas muitos pases se voltaram
iniciativa privada e/ou aplicao de metodologias surgidas no mbito empresarial, a
m de superar perodos de crise. Dentre as explicaes para essa incorporao de outro
tipo de ferramenta, pode ser destacada a mudana nas bases produtivas da economia
que sustentava uma atuao estatal notadamente industrializada.
A partir deste entendimento, toda uma hegemonia estatal, calcada em um mo-
dus operandi predominantemente regulador, ou mesmo autoritrio, comea a sofrer
bruscas mudanas iniciadas na dcada de 70, com o advento da globalizao e com a
ascenso dos mercados transnacionais. Vislumbrava-se o dinamismo do setor privado,
pautado em mtodos com foco em resultados expressamente econmicos para susten-
tar uma recuperao da capacidade de investimentos pblicos ou, minimamente, a
manuteno da qualidade operacional dos servios prestados pela administrao p-
blica (THOENIG, 2007; MITCHELL e SIMMONS, 2003; BRESSER-PEREIRA, 2001; ESPING-
ANDERSEN, 1996).
Em termos mais prticos, pode-se assumir que uma organizao pblica, ao fun-
cionar de acordo com regras globais, passa tambm a ser baseada em diretrizes merca-
dolgicas que tendem a separar aspectos poltico-sociais de aspectos econmicos, em
diferentes nveis, dependendo do contexto e do pas (ORTIZ, 1994).
No Brasil, no foi diferente. A crise do Estado, impulsionada pelo esgotamento
e sobrecarga da mquina pblica e pela falta de capacidade para a manuteno da
qualidade de atendimento ao cidado, dentre outros fatores, zeram com que gover-
nos comeassem a buscar alternativas de gesto e de modelagem de polticas pblicas.
Uma das alternativas foi a incorporao de solues advindas do setor privado. Entre
elas, uma gama de ferramentas anteriormente exclusivas estratgia empresarial, que
tiveram seu marco no ideal do New Public Management (novo estado gerencial).
A aplicao do conceito e de modelos de estratgia empresarial na adminis-
trao pblica foi alcanada paralelamente a um abrupto aumento na velocidade das
mudanas econmicas, sociais e polticas do ambiente em que estavam inseridas. Com
essas mudanas estruturais, tambm se alteraram os meios e as condies, tanto para
obteno de resultados mais satisfatrios quanto para se afastarem resultados indese-
jveis. Assim, veio tona a necessidade por alternativas de melhor direcionar as aes
de instituies pblicas (MOTTA, 2003), de modo racional, e, na medida do possvel,
controlvel e previsvel.
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Foi assim que o conceito de estratgia no setor privado, que auxiliou grandes corpora-
es a alcanarem vantagens estratgicas e posies em seus mercados, passa a ser in-
corporado por alguns Estados em suas administraes. Quando se observa tal conceito
no setor pblico, constata-se que este est mais fortemente vinculado denio de
prioridades e diminuio de ameaas s quais o Estado possa estar exposto (PFEIFFER,
2000). Alm disso, o Estado, necessariamente deve estar pautado tanto por resultados
de ecincia em produtos quanto em efetividade de resultados para a populao. O
Estado possui funes nicas, tais como ser simultaneamente formulador e executor de
polticas e passvel de uso do monoplio pela fora (FERLIE, 2002).
Essas nuances de entendimento e consequente aplicao de modelos e fer-
ramentas privadas em um cenrio diferenciado obriga, portanto, primeiramente, o
entendimento dessas distines e, posteriormente, a adaptao do que se pretende
implementar.
Para proceder elaborao de um planejamento estratgico para o Poder Ju-
dicirio Nacional, a FGV lanou mo de uma metodologia originria do setor privado,
mas trazendo para essa ferramenta a evidncia nos processos de agilidade de respon-
sividade em relao aos anseios do cidado. O referido processo de planicao foi
elaborado com base na metodologia Balanced Scorecard BSC, criada por professores
da Harvard Business School e amplamente difundida e aplicada em entidades pblicas
e privadas, tanto no Brasil como no exterior (KAPLAN e NORTON, 1996).
METODOLOGIA
O ponto inicial da elaborao de um planejamento estratgico com base na metodolo-
gia BSC visa traduzir o caminho (mapa estratgico) para se alcanar a viso de futuro
(o que queremos ser) e realizar a misso organizacional (por que existimos?). Para
tanto, a referida metodologia alinhou as aes operacionais do Poder Judicirio com
a estratgia delineada pela alta hierarquia do mesmo. Essa ao possibilitou partir-se
de uma situao atual para se buscar e conquistar patamares de melhoria e satisfao,
tanto nos pilares da ecincia quanto nos da efetividade.
Esse resultado satisfatrio foi alcanado por meio da articulao de objetivos
estratgicos dispostos em dimenses com metas predenidas e projetos, todos for-
mando uma cadeia de valor coesa. Cabe ressaltar que tambm foram identicados
indicadores para mensurar o alcance da estratgia, visando a um salto de desempenho
na atuao da instituio.
Por ser originalmente delineado para o setor privado, ao ser aplicado no Ju-
dicirio Brasileiro, a metodologia sofreu algumas adaptaes, uma delas refere-se s
dimenses que passaram originalmente de 4 - aprendizado e crescimento; processos
internos; clientes; e nanas - para 3 dimenses - recursos, processos internos; e so-
ciedade, conforme ilustrado a seguir:
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Figura 1 Adequao Metodolgica do BSC para Aplicao na rea Pblica
Figura 2 Exemplo da identicao das Relaes de Causa e Efeito
Fonte: FGV Projetos
Fonte: FGV Projetos
Para proceder ao desenho dos mapas estratgicos de cada tribunal, buscou-se construir
a gesto estratgica a partir da observao de suas realidades. Foram tambm traados
indicadores e respectivas metas de curto, mdio e longo prazos, bem como os meios
necessrios para seu alcance, sempre procurando aderncia aos mapas dos respectivos
tribunais superiores e com a devida identicao de causa e efeito entre os objetivos
estratgicos para traar uma cadeia de valor, conforme ilustrado a seguir:
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Quadro 1 Total de Projetos por segmento da Justia
*mdia ponderada
Fonte: FGV Projetos
Algumas premissas tambm foram denidas junto ao CNJ. A primeira dizia respeito ao
horizonte de tempo dos Planos, que foi estabelecido tendo por limite o ano de 2014.
Outra premissa foi a necessidade de envolvimento tanto dos magistrados quanto dos
burocratas como fator preponderante na constituio dos mapas de todos os tribunais,
visando com isto a sustentao dos Planos no horizonte de tempo delineado, assim
como adequao dos mesmos s realidades regionais em que cada tribunal est inse-
rido. Esta sustentao e os resultados esperados com a implementao dos planos de-
pende, em parte, do compromisso assumido pelos partcipes do processo, assim como
da customizao correta de cada estratgia delineada.
RESULTADOS DO PROJETO
Aps o desenvolvimento da metodologia descrita pela FGV, com as devidas adaptaes
para sua aplicao no setor pblico, o Poder Judicirio passou a gurar com 90% dos
seus tribunais (de um total de 94 Tribunais e Instncias Superiores da Justia) deten-
tores de um plano estratgico alinhado e vinculado ao plano do CNJ, com aderncia s
respectivas Justias Superiores, contemplando ainda: viso de futuro, misso, objeti-
vos estratgicos, indicadores, metas e portflio de projetos, com matriz de priorizao
para alcanar os objetivos delineados.
Este processo propiciou ao CNJ consolidar uma base de aferio da qualidade
dos servios prestados por tribunal, assim como um quadro de orientao para cada um
deles alcanar a excelncia no que tange ao atendimento dos anseios da populao em
relao Justia.
No total, foram delineados 1.849 Projetos, subdivididos nos segmentos da Justi-
a, com predomnio para os Tribunais Estaduais, os do Trabalho e Eleitorais, conforme
o quadro a seguir.
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Com base nos mesmos segmentos da Justia, foram subdividos os projetos de acordo com sua tem-
tica propositiva, com destaque para os temas de Ecincia Operacional, Gesto de Pessoas e Atuao
Institucional, conforme ilustra o quadro a seguir:
Alm disso, muitos projetos foram recorrentes em mais de um tribunal, ilustrando, a priori, a ade-
rncia ao modelo proposto e a possibilidade de se estenderem os resultados de uma unidade para os
demais tribunais.
Quadro 2 - Projetos por Temas Estratgicos (corrigir na tabela as duas aparies
Segmentos da Justia e Sistema da Justia)
Fonte: FGV Projetos
CONSIDERAES FINAIS
Partindo do caso aplicado do CNJ no projeto de elaborao de um planejamento estratgico
para o Poder Judicirio nacional, conduzido pela FGV, foi possvel resgatar um debate na rea ge-
rencial que ora reconhece, ora ignora, as distines latentes entre polticas pblicas e estratgias
empresariais.
No caso apresentado, a FGV lanou mo de uma metodologia reconhecidamente proveniente
do setor privado e, aps as devidas adequaes de escopo e metodologia, aplicou no setor pblico,
obtendo resultados expressamente satisfatrios.
Conforme j defendido por alguns autores, Bresser-Pereira (1997) corrobora para a relevncia
na adaptao de modelos gerenciais privados para o mbito pblico. Este mesmo autor ressalta que
existem entraves de adaptao e que, a cada contexto especco, devem ser feitos os devidos ajustes.
A partir da disseminao de prticas e metodologias como esta, acredita-se contribuir para a
superao de uma suposta crise em que a administrao estaria vivendo em ciclos de modismos ou,
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metaforicamente, em uma camisa de fora, seja em polticas pblicas, seja em estra-
tgia empresarial (THOENIG, 2007; CLARK, 2003; BETTIS, 1991). Esta diculdade, por
sua vez, poderia ser superada por meio do incentivo a estudos comparativos, pesquisas
prescritivas verossmeis e, notadamente, na variao da aplicao de metodologias,
empricas e prticas.
Em termos mais prticos e destacando os impactos do projeto para a sociedade
como um todo, o Poder Judicirio dever dar um salto de qualidade em relao aos
servios prestados, de maneira normatizada e integrada, tanto no que diz respeito ao
alcance nacional das aes do Judicirio, quanto na transversalidade das aes que
reetiro um maior dilogo entre instncias superiores, instncias regionais e mesmo
em cada uma das unidades ou comarcas. Alm disso, a criao de indicadores, que se-
ro mensurados regularmente, permitir um quadro comparativo do funcionamento da
Justia em todo o pas, permitindo um aprimoramento entre todas elas, e a correo
de distores que limitam ou dicultam um acesso rpido e de qualidade Justia,
gerando celeridade nos processos e qualidade no atendimento sociedade.
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A nova cultura por resultados no Poder Judicirio Nacional
Emlia Zouain
Emlia Zouain
Engenheira de Produo pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e Mestre
em Marketing pela Pontifcia Universidade
Catlica do RJ (PUC-RJ); foi gerente de
consultoria na empresa Andersen Consulting
e diretora das reas de Processos,
Planejamento Comercial e Inteligncia
de Mercado na Redecard. Atua como
consultora na FGV Projetos.
Holds a degree in Production Engineering
at the Federal University of Rio de Janeiro
and a Masters degree in Marketing from
the Catholic University of Rio de Janeiro
(PUC-RIO); she was a manager at Andersen
Consulting and Director of Data Processing,
Business Planning and Market Intelligence
in Redecard, a credit card company. Works
as a consultant at FGV Projetos.
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RESUMO
O Planejamento Estratgico Nacional do
Poder Judicirio, divulgado em 2009, que
tem o Conselho Nacional de Justia como
seu principal coordenador, apresenta
como diretriz a ecincia operacional na
prestao dos servios sociedade. Para
que a sociedade possa perceber este novo
posicionamento, foram estabelecidos te-
mas e objetivos estratgicos nacionais,
de forma a alinhar os diferentes segmen-
tos do Judicirio no cumprimento da Vi-
so 2014. Para assegurar essa unidade,
a Estratgia Nacional foi desdobrada aos
Tribunais e Conselhos Superiores, alm
de s Unidades Regionais, atravs de par-
ceria estabelecida entre a FGV Projetos
e o CNJ, para a execuo de ocinas es-
tratgicas. Este novo posicionamento se
baseia, ainda, numa cultura de busca por
resultados, indita e desaante para este
Poder. Esses resultados foram caracteri-
zados em indicadores de desempenho e
metas plurianuais, denidos em todos
os rgos da Justia. Trata-se de passo
importante e fundamental para a exe-
cuo da estratgia que possui natureza
evolutiva, requerendo contnua crtica
e atualizao.
ABSTRACT
The Strategic Planning of the National
Judiciary, released in 2009, with the Na-
tional Justice Council as its chief coor-
dinator, specied operational efciency
in service delivery to society as its main
directive. In order that society may come
to recognize this new orientation, na-
tional themes and strategic objectives
were established to align the different
segments of the judiciary so as to car-
ry out Vision 2014. To secure unity, the
National Strategy was deployed at the
Courts and Higher Councils levels as well
at the Regional Units, through a partner-
ship established between CNJ (National
Justice Council) and FGV Projetos for the
implementation of strategic workshops.
This new positioning is based, further-
more, on a results-oriented culture,
something new and challenging for this
branch of Government. These results
were featured in performance indica-
tors and targets, dened in all organs of
justice over a period of years. This is an
important and fundamental step for the
implementation of an evolving strategy
calling for continuous review and update.
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INDICADORES DE DESEMPENHO E BALANCED SCORECARD
O Planejamento Estratgico Nacional do Poder Judicirio, divulgado em 2009, que
tem o Conselho Nacional de Justia como seu principal coordenador, apresenta como
diretriz a ecincia operacional na prestao dos servios sociedade. Para que a
sociedade possa perceber este novo posicionamento, foram estabelecidos temas e
objetivos estratgicos nacionais, de forma a alinhar os diferentes segmentos do Ju-
dicirio no cumprimento da Viso 2014. Para assegurar essa unidade, a Estratgia
Nacional foi desdobrada aos Tribunais e Conselhos Superiores, alm de s Unidades
Regionais, atravs de parceria estabelecida entre a FGV Projetos e o CNJ, para a exe-
cuo de ocinas estratgicas. Este novo posicionamento se baseia, ainda, numa cul-
tura de busca por resultados, indita e desaante para este Poder. Esses resultados
foram caracterizados em indicadores de desempenho e metas plurianuais, denidos
em todos os rgos da Justia. Trata-se de passo importante e fundamental para a
execuo da estratgia que possui natureza evolutiva, requerendo contnua crtica
e atualizao.
A metodologia Balanced Scorecard de gesto da estratgia, escolhida pelo Po-
der Judicirio, enfatiza a observao e a interpretao do padro de comportamento
dos indicadores de desempenho e de suas relaes causais. Os prpositos deste pro-
cesso de anlise so identicar e reduzir as lacunas entre os valores estimados (metas)
e os valores observados (realizado) ao longo da execuo da estratgia, no horizonte
de planejamento denido. Nesse sentido, Kaplan e Norton, autores da metodologia
Balanced Scorecard, armam que:
todo indicador parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito;
todos os indicadores devem vincular-se aos resultados organizacionais;
indicadores tornam claros conceitos que, usualmente, so vagos;
indicadores so utilizados para comunicar, no para controlar; e
uma estratgia pode ser descrita com uma srie de relaes de causa e efeito
entre os indicadores de desempenho.
A partir do conjunto de armaes acima, verica-se que o estabelecimento
de indicadores de desempenho permite a traduo da estratgia para o conjunto de
processos e aes cotidianas dentro da organizao. No entanto, no se deve restringir
a importncia do estabelecimento de indicadores somente ao papel de traduo da es-
tratgia, como tambm contnua avaliao da estratgia e motivao das pessoas.
Nesse contexto, a mensurao de desempenho ferramenta bsica para o pro-
cesso de comunicao junto alta direo; estabelecer papis e responsabilidades;
alocar recursos; monitorar e avaliar a execuo da estratgia e tomar decises para o
redirecionamento. Sem indicadores, os gestores da organizao no tm subsdios para
avaliar o progresso da organizao em direo aos objetivos estratgicos estabelecidos.
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No que diz respeito s pessoas que integram a organizao, o estabelecimento de indi-
cadores permite que elas possam:
entender como a estratgia se aplica s suas aes cotidianas, de forma a en-
tender o que esperado deles;
monitorar seu prprio desempenho, avaliar-se criticamente e compreender o
sistema de recompensas; e
identicar reas que necessitam melhoria de desempenho, em um processo
contributivo para cumprimento de resultados.
Quanto construo de indicadores, a metodologia Balanced Scorecard enfati-
za a importncia de entend-la como um processo de aprendizagem. Isto porque mui-
to difcil selecionar e denir um conjunto de indicadores que possuam rigor estatstico
e, alm disso, impliquem um nvel de interpretao claro e equnime na organizao.
Aspectos como indisponibilidade de dados, interfuncionalidade dos indicadores, apego
a indicadores j existentes e inuncias organizacionais na denio de indicadores
so fatores de risco comumente encontrados nas organizaes. No h frmula perfei-
ta para o estabelecimento de indicadores que contemple as solues para os fatores
mencionados. Todavia, trata-se de um processo evolutivo, no qual a organizao ganha
maturidade, atravs de sua contnua reavaliao.
DEFINIO DE INDICADORES ESTRATGICOS NO PODER JUDICIRIO
Pela primeira vez em sua histria, o Poder Judicirio Nacional estabeleceu um conjunto
de objetivos estratgicos, de forma a alinhar todos os segmentos da Justia brasileira
em torno de uma nica Viso Estratgica. Pela coordenao executiva do Conselho
Nacional de Justia (CNJ) no processo da formulao estratgica nacional, buscou-se,
ainda, a disseminao de uma nova cultura, a saber, a cultura por resultado, consonan-
te com a diretriz estratgica de excelncia operacional.
A escolha dessa diretriz estratgica j denota preocupao com a ecincia
e qualidade dos servios prestados sociedade, uma vez que enfatiza indicadores de
custo, qualidade, durao e agilidade dos ciclos de processos operacionais. Esta pre-
ocupao perfeitamente vlida, num contexto em que a cultura do papel e do ca-
rimbo contrasta com a tramitao eletrnica de processos, havendo, ainda, grande
desnivelamento entre os servios entregues pelos rgos da Justia e a expectativa
da sociedade.
No Plano Estratgico Nacional, o Mapa Nacional do Poder Judicirio composto por 8
(oito) temas e 15 (quinze) objetivos estratgicos. Para o acompanhamento desses obje-
tivos, foram estabelecidos 46 (quarenta e seis) indicadores de desempenho nacionais,
sendo 2 (dois) deles diretamente relacionados Viso. Esses indicadores que suportam
a Viso, relacionados na Tabela 1, apontam ferramentas para avaliao da credibilida-
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de e satisfao quanto prestao de servios pela sociedade. Neste ponto, destaca-se
a preocupao do CNJ, considerando o pano de fundo de alinhamento e viso inte-
grada, em estabelecer fontes e metodologias de pesquisa, alm de periodicidades de
apurao nicas entre os rgos da Justia.
Para cada um dos demais 44 (quarenta e quatro) indicadores, tambm foi apresen-
tado pelo CNJ o nvel de detalhamento que se encontra na Tabela 1. A distribuio desses
indicadores por objetivos e temas estratgicos nacionais apresentada na Tabela 2.
Tabela 1 Indicadores Estratgicos que do suporte Viso 2014
Tabela 2 Nmero de Indicadores por Objetivos Estratgicos no Poder Judicirio
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Ainda sobre a Tabela 2, observa-se que 37% dos indica-
dores estabelecidos esto diretamente relacionados ao
gerenciamento eciente de processos e custos opera-
cionais, raticando a diretriz estratgica de ecincia
operacional. Este mesmo percentual de indicadores est
relacionado aos objetivos presentes na Perspectiva Es-
tratgica de Recursos no Mapa Estratgico Nacional do
Judicirio, o que denota a importncia do fortaleci-
mento da infraestrutura organizacional, contemplando
pessoas, recursos fsicos, tecnolgicos e oramentrios.
Nesse contexto, foi proporcional a representatividade
dos projetos estratgicos priorizados nesses temas, em
todos os segmentos da Justia.
Considerando a expressiva quantidade inicial de indica-
dores estratgicos, fato reconhecido pelo CNJ, possvel
depreender o esforo desse rgo no alinhamento junto
aos Tribunais Superiores e Conselhos dos segmentos da
Justia, bem como na comunicao e treinamento dos
colaboradores das Unidades Regionais.
A partir deste fato, o trabalho realizado em parceria en-
tre o CNJ e a FGV Projetos, que sugere o desdobramento
da Estratgia Nacional do Poder Judicirio, por meio de
ocinas estratgicas nos Tribunais Superiores, Conselhos
e Unidades Regionais de todos os segmentos da Justia,
delineou quatro linhas de ao como fundamentais para
a disseminao e aplicao dos indicadores estratgicos
nacionais:
I - recomendao sobre a seleo de indicadores, a par-
tir da Cesta de Indicadores do CNJ , composta pelos 46
indicadores nacionais;
II - adoo, como ferramenta nica de trabalho, da Ma-
triz de Controle de Indicadores e Metas, apresentada na
Figura 1;
III - a recomendao sobre o registro de linha de base e o
estabelecimento de metas plurianuais at 2014; e
IV - a adoo, para 25% dos indicadores constantes da
Cesta de Indicadores do CNJ, das metas j estabelecidas
e sistematizadas por este rgo.
Mesmo com a recomendao de adoo da Cesta de In-
dicadores do CNJ, observou-se que, em mdia, 60% dos
indicadores nacionais foram utilizados pelos segmentos
da Justia. Soma-se a isso o fato de que 20% desses indi-
cadores nacionais no foram utilizados. Houve, portan-
to, a criao de novos indicadores de desempenho, que
variou, substancialmente, de acordo com o nvel de ma-
turidade das Unidades Regionais. O nmero expressivo
de novos indicadores criados constitui ponto de ateno
para o gerenciamento da estratgia e, acima de tudo,
denota a necessidade de aperfeioamento e reavaliao
contnua desses instrumentos, prevista no processo de
aprendizagem estratgica.
Ainda sobre o estabelecimento de indicadores, cabe res-
saltar o posicionamento da Justia Eleitoral, que, dada
sua orientao para o planejamento e execuo das elei-
es, adotou, em suas Unidades Regionais, sob direcio-
namento do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), um mapa
estratgico nico com alguns objetivos estratgicos es-
peccos para este segmento da Justia. Da mesma for-
ma, o TSE divulgou um total de 23 indicadores estrat-
gicos que mantiveram a correspondncia com alguns dos
indicadores presentes na Cesta de Indicadores do CNJ.
Figura 1 Matriz de Controle de Indicadores e Metas
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DEFINIO DE METAS
Sobre o processo de denio de metas, a FGV Projetos
buscou, nas ocinas estratgicas realizadas nos rgos
da Justia, como demonstra a Figura 1, um histrico dos
indicadores, presentes na Cesta de Indicadores ou novos,
de forma a estabelecer metas plurianuais at o ano de
2014. Como resultado deste trabalho, percebeu-se que
o registro histrico, denitivamente, no era uma prti-
ca entre os rgos dos diferentes segmentos da Justia.
Na Justia do Trabalho, registrou-se o maior nmero de
indicadores com linha de base aproximadamente 64%
do total de indicadores para este segmento da Justia,
enquanto nas Justias Federal e Militar este patamar
atingiu, respectivamente, 25% e 37%.
No entanto, em todos os segmentos da Justia,
houve forte empenho na denio de metas plurianuais.
Em mdia, 92,6% dos indicadores estratgicos tiveram
metas estabelecidas de curto, mdio e longo prazos.
Certamente, este j um reexo da mudana de postu-
ra, ocasionada pela divulgao da cultura por resultados.
Um fator que certamente incentivou este pensamento
da busca pelo resultado foi o estabelecimento das Dez
Metas Nacionais de Nivelamento para o Poder Judicirio
em 2009. Dentre elas, pela parceria entre a FGV Projetos
e o CNJ, foi possvel cumprir a META 1: desenvolver e/
ou alinhar planejamento estratgico plurianual (mnimo
de 5 anos) aos objetivos estratgicos do Poder Judici-
rio, com aprovao no Tribunal Pleno ou rgo Espe-
cial. E tambm a META 2 Identicar os processos
judiciais mais antigos e adotar medidas concretas para
o julgamento de todos mobilizou todos os rgos dos
diferentes segmentos da Justia, resultando em mais de
2,7 milhes de processos julgados, conforme informao
disponvel em 17 de fevereiro, no site ocial do CNJ.
CONSIDERAES FINAIS
Em 2010, o Poder Judicirio rearma seu compromisso
com a Viso Estratgica estabelecida para 2014, pela de-
nio de dez novas metas prioritrias. Da mesma forma
que as metas de nivelamento de 2009, as novas metas
retratam as diretrizes sobre a agilidade e ecincia na
tramitao dos processos judiciais, sobre a melhoria do
acesso da comunidade Justia e sobre a qualidade do
servio jurisdicional prestado.
Alm da representao de diretrizes estratgicas
amplamente discutidas desde 2008, as dez novas metas
raticam o alinhamento entre os segmentos da Justia
na busca por resultados, marcado pela transparncia na
divulgao dos mesmos. Este alinhamento prev, ainda,
o compartilhamento de experincias, atravs da bem-
sucedida iniciativa de criao de um Banco de Boas Pr-
ticas de Gesto no Poder Judicirio.
Admitindo que, na metodologia do Balanced Sco-
recard, a gesto da estratgia um processo evolutivo,
a unidade entre os segmentos da Justia ser importan-
te diferencial para vencer desaos, tais como o melhor
aproveitamento de recursos fsicos, nanceiros e tecno-
lgicos; a capacitao de magistrados e servidores para
a modernizao da gesto no Poder Judicirio; e a cont-
nua atualizao da estratgia, com a reavaliao de ob-
jetivos e racionalizao de indicadores de desempenho.
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[1] Chatham House - Reino Unido
[17] Kiel Institute for World Economy -
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[28] Fundao Getulio Vargas - Brasil
[38] International Institute for Strategic
Studies (IISS) - Reino Unido
[43] ETH Zurich Forschungsstelle fr
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