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DIAGNOSTICO DE SITUACION DEL GRUPO

DE COLABORADORES

El modelo que presenta Odiorne
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en su matriz del capital humano, parte de la
consideracin de que las personas de la organizacin son un activo, a los que se trata de
realzar su valor. Las dos dimensiones bajo las cuales se puede valor este activo son: su
potencial y su desempeo.
Los dos ejes sobre los que se despliega la matriz son Desempeo (identificados
como alto y bajo) y Potencial (tambin identificados como alto y bajo). Por
desempeo se entiende a la evaluacin integral de los resultados producidos por un
empleado durante un especfico perodo de tiempo
2
, los logros actuales de la persona en
comparacin con los objetivos que se han establecido, por potencial entendemos la
capacidad que tienen los empleados para asumir mayores responsabilidades dentro de
la estructura de una organizacin, ligada al crecimiento y desarrollo del individuo o, el
cambio de valor del activo humano
3
.

El cruce entre ambas variables genera cuatro cuadrantes, que constituyen cuatro
tipos posibles para clasificar a los empleados en funcin de su desempeo y su
potencial. Veamos el siguiente grfico, que respeta las denominaciones tipolgicas
propuestas por Odiorne:

D
e
s
e
m
p
e

o

Alto 2. Empleados al lmite
(mulas de carga)
4. Estrellas
Bajo

1. Hojas Secas

3. Empleados problema
Bajo Alto
Potencial


1
Odiorne, G. Strategic Management of Human Resources Management, San Francisco, Cal.,
Jossey-Bass Pub.1984.
2
Smither J. (Editor) Performance Appraisal: State of the Art in Practice, Jossey-Bass Pub., San
Francisco, 1998, el cap. 1 de Bernardin j. et al. Effective Performance Management Pgs. 7-8.
3
Valle Cabrera R. La gestin estratgica de los recursos humanos. Ed. Addison-Wesley
Iberoamericana. USA, 1995.

2

El grupo 1. Hojas secas, se hallan las personas de bajo desempeo, y bajo
potencial y bajas posibilidades de desarrollo.
El grupo 2. Empleados calificados al lmite estn al mximo de sus
capacidades, con un alto desempeo y un bajo potencial.
El grupo 3. Empleados problemas. Son personas que estn trabajando por
debajo de sus posibilidades pero cuentan con un alto potencial. Ellas que deben ser
objeto de una atencin especial para detectar las causas que les hacen adoptar
comportamientos disfuncionales, y generar acciones hacia su desarrollo o salida de la
organizacin.
El grupo 4. Estrellas. Son personas que brindan un alto desempeo y cuentan
con un alto potencial. De ellas se esperan importantes contribuciones para el futuro,
siempre que la organizacin pueda dar respuesta a las mismas en relacin a su
estrategia del negocio.

Este cuadro es til por varios motivos
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:


1. Nos ayuda a orientar la inversin en desarrollo. Saber el potencial de la gente
implica tambin saber la eficacia de la inversin en desarrollo.
2. Nos permite planificar estratgicamente la gestin del desempeo y del
desarrollo.
3. Nos permite identificar las reas para enfatizar la gestin de mejora.
4. Es un insumo para planificar la sucesin, las carreras, las compensaciones, la
estructura organizacional y el empleo.


Las organizaciones tienen diferentes mecanismos para evaluar a sus empleados en
trminos de su potencial y su desarrollo. Tanto el desempeo como el potencial son
variables que pueden adoptar diferentes valores, de manera que los individuos de una
organizacin pueden estar en diferentes lugares incluso dentro de una misma celda.

CUNTOS EMPLEADOS QUEREMOS CONSERVAR?


4
Ojeda H. La matriz de capital humano: Una herramienta para la competitividad. Rvta. Vnculos.
ADRHA.

3

En general, no conocemos el nmero real de empleados que queremos retener en
nuestra organizacin. Una hiptesis laboral expresa que la poblacin de empleados
sigue una distribucin normal, como se describe en la figura a continuacin:

Son fundamentales para nuestro xito y estamos dispuestos a hacer todo lo posible
por reternerlos: 3%. Empleados Estrellas.
Son muy importantes y estamos dispuestos a hacer mucho por conservarlos: 13%.
Empleados problemas con acuerdos de mejora en su desempeo.
Son empleados con los que estamos contentos y nos esforzaremos por complacer
sus solicitudes: 68%. Empleados al lmite.
Necesitan mejorar o irse: 13%. Empleados problemas en desarrollo de
propuestas de mejora de desempeo a la espera de resultados.
Se encuentran en un proceso que los conduce a la terminacin del empleo: 3%.
Empleados Hojas Secas.







Podemos trazar matrices de capital humano por rea o incluso- para toda la
organizacin. En los cuadrantes pueden haber porcentajes de participacin del total de la
Estn en un
proceso que
los conducir a
terminar el
empleo: 3%
Estamos satisfechos con
ellos y nos esforzamos
por complacer sus
solicitudes: 68%
Son muy importantes y estamos
dispuestos a hacer mucho por
conservarlos: 13%
Son fundamentales para
nuestro xito y queremos
hacer todo lo posible por
conservarlos: 3%
Necesitan
mejorar o irse:
13%

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poblacin (por ejemplo, tenemos un 20% de estrellas) o insertar en cada cuadrante los
apellidos de los empleados que aplican para cada uno (obviamente, esto es ms viable a
nivel de rea). Tambin podemos asignar a cada empleado alguno de los cuatro tipos.

CMO MEJORAR EL DESEMPEO Y EL POTENCIAL DE LA GENTE? O
mejor
CMO PASAR DE UN CUADRANTE A OTRO?

Identificado el diagnstico de situacin de nuestro grupo de colaboradores es
necesario establecer una direccin y movilizar los factores crticos que mejoren tanto el
desempeo como el potencial. Importante: la clasificacin no es esttica, ningn
designio natural congela a un individuo en un cuadrante, incluso al cambiar de tipo de
negocio, estructura o compaa, puesto un mismo individuo puede tener alto o bajo
potencial. Esta es la base para planificar los cambios de cuadrante:

1. Orientndose del cuadrante 3 al 4: el eje aqu es la mejora del desempeo. La
organizacin debe identificar las causas del bajo o regular desempeo (sabe? quiere?
puede?) y actuar en consecuencia (coaching?, capacitacin?, comunicacin?
motivacin?).
2. Orientndose del cuadrante 1 al 2: hay que darle una chance a las hojas secas
5
.
Las races del diagnstico son similares a las del anterior punto. Pero una recurrencia de
la situacin debera implicar una decisin de continuidad (y esto tambin debe ser
planificado, pensando en los que se quedan). La situacin ideal es que en este
cuadrante no haya nadie.

3. Orientndose del cuadrante 2 al 4: Muchos individuos llegaron al techo de sus
posibilidades. Un avance ms implicara el deterioro de su desempeo (y aqu se
cometieron muchos errores en la gestin de las sucesiones). Muchas personas al lmite
son verdaderas personas clave, con un altsimo costo de reemplazo. No obstante,
pueden haber quienes tengan oportunidades de mejorar su potencial, sobre todo cuando
la etapa de sus carreras les permite incrementar geomtricamente sus capacidades.

5
En este punto sin duda ser necesario revisar el puesto y las responsabilidades asignadas. Muchos
individuos fueron hojas secas en un puesto, mientras que en otros mejoraron sensiblemente su desempeo y
tambin su potencial. La clave est en acertar en ubicar a la persona correcta en el puesto correcto y en el
momento correcto de su carrera.

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Mediciones como el MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), otros tests psicolgicos,
Feedback 360, mtodos como el Assessment Centre, Entrevistas Individuales, son
herramientas tiles para establecer situaciones de potencialidad. Mecanismos de
educacin formal (programas de maestra, iniciativas acadmicas corporativas,
asignaciones temporales, etc.) y formal ms artesanales (coaching individual) permiten
ayudar a mejorar los niveles de potencial.

4. Mantenimiento en el cuadrante 4: Aquellos empleados requieren de la construccin
de acuerdos en su desarrollo para continuar con un alto desempeo y alto potencial. Y
monitoreo de posibilidades de movimientos hacia otros cuadrantes, por situaciones
personales, del puesto, o de estrategia de la organizacin.
Ahora planifique y ejecute un plan sobre la base de una orientacin estratgica.
Establezca sus lmites de aceptabilidad (cul es el nivel de hojas secas que se permite
esta organizacin? Cul es el lmite de estrellas que la estructura resiste?) y trace un
buen plan de accin por cada eje estratgico.