FUNKCIJE ODJELA ZA

LJUDSKE POTENCIJALE
Dr.sc. Drago Pupavac
Southwest Airlines
Profitabini cijelih 26 godina dok su
drugi npr. United, Northwest, i USAir
gubili milijune dolara.
Strategija: Ljudski resursi
Kultura brige za zaposlenike u ukupnosti
njihovog ivota, ne samo vezano uz
posao.
Troe mnogo vie na odabir i obuku od
drugih zrakoplovnih kompanija
Southwest Airlines
Ukljuivanje zaposlenika
Plae vee od prosjeka industrije
Dionice za neke zaposlenike
Zaposlenici se tretiraju kao kupci
Svi razumiju tue probleme
Nema trikova!
Cilj strategije ljudskih resursa
Upravljanje radom i oblikovanja
poslova na nain da ljudi budu to
efektivnije i efikasnije iskoriteni
Ljudi i ciljevi radnog sustava
Koristi ljude efikasno uz
ogranienja
Osigurati razumnu
kvalitetu radnog ivota
1995 Corel Corp.
Analiza i oblikovanje radnih mjesta
Analiza radnoga mjesta postupak je
pomou kojega se opisuju zahtjevi
toga radnoga mjesta. Analizom
radnoga mjesta dobivaju se podaci o
tome: to se na nekom radnom
mjestu radi, gdje se to radi, kako se
to radi, ime se radi i u kojim radnim
uvjetima se radi.
Rusty Wallaces NASCAR
Racing Team

NASCAR racing became very

NASCAR racing became very
popular in the 1990s with huge
popular in the 1990s with huge
sponsorship and prize money
sponsorship and prize money

High performance pit crews are a

High performance pit crews are a
key element of a successful race
key element of a successful race
team
team

Pit crew members can earn

Pit crew members can earn
$100,000 per year
$100,000 per year

for changing
for changing
tires!
tires!
Rusty Wallaces NASCAR
Racing Team

Each position has very specific

Each position has very specific
work standards
work standards

Pit crews are highly organized

Pit crews are highly organized
and go though rigorous physical
and go though rigorous physical
training
training

Pit stops are videotaped to look

Pit stops are videotaped to look
for improvements
for improvements
Metode Analize
Fo Fokus na izvr kus na izvr enje zadatka logi enje zadatka logi ni, neophodni i cjeloviti koraci ni, neophodni i cjeloviti koraci
u obavljanja nekog posla u obavljanja nekog posla priprema predavanja je, primjerice, priprema predavanja je, primjerice,
jedan od zadataka profesorskog posla jedan od zadataka profesorskog posla

to analizirati?
to analizirati?
1.
1.
Kretanje osoba i materijala
Kretanje osoba i materijala
Dijagram toka i mapa procesa Dijagram toka i mapa procesa
2.
2.
A
A
k
k
tiv
tiv
nosti pojedinaca, strojeva i osoblja
nosti pojedinaca, strojeva i osoblja
na jednom poslu
na jednom poslu
Mapa aktivnosti Mapa aktivnosti
3.
3.
Pokrete tijela
Pokrete tijela
Mapa m Mapa mi ik kro ro- -pokreta pokreta
Dijagram toka
Spremnik Spremnik
Stroj Stroj 1 1
Stroj 2
Stroj 3 Stroj 4
Od
Stroja
za
presu
Boja Boja
nje nje
Welding Welding
Spremnik
Stroj1
Stroj 2
Stroj 3
Stroj 4
From
press
mach.
Boja Boja
nje nje
Welding Welding
Moe i drugije
Procesna
mapa
Mapa aktivnosti
Mapa operacija
Rezultat analize su dva kljuna dokumenta, i to:
1) opis radnoga mjesta i 2) zahtjevi radnoga mjesta
Specijalizacija posla
Ukljuuje
Podjela poslova na sve manje i manje
dijelove
Pridruivanje specijaliste za svaki dio
posla
Prvi je zamjetio Adam Smith (1776)
Promatrajui kako radnici u tvronici igli
dijele zadatka u manje dijelove
Primjena u proizvodnji &
uslunoj industriji
Vea spretnost & bre uenje
Manji gubitak vremena zbog
promjene posla ili alata
Uporaba vie specijaliziranih
alata
Plaaju se samo potrebne
vjetine
Specijalizacija posla najee
dovodi do sniavanja trokova
Preoblikovanje posla
Proces dodavanja raznolikijih zadataka
Namjera je da se posao uini manje dosadnim zbog
specijalizacije rada istraivanje na uzorku od 56 000
ljudi zanimljiv posao je navelo kao najznaajniji faktor u
poslu.
Metode
Poveanje posla
Obogaivanje posla
Rotacija
Poveanje posla/obogaivanje
Trenutni
posao
Kontrola
Kontrola
Planiranje
Planiranje
Obogaivanje posla
Zadatak #3
Zadatak #3
Zadatak #2
Zadatak #2
Poveanje posla
Prije sam imao samo jedan dosadan posao, a sad, zahvaljujui
proitenju, imam tri.
Poveanje posla/Obogaivanje
posla
Trenutni posao
Runo umetanje i
lemljenje est
otpornika
Zadatak #3
Zatvaranje strujnog
kruga i fiksiranje za
sljedeu operaciju
Zadatak #2
Stavljanje oznake na
strujni krug
Kontrola
Testiranje strujnog
kruga nakon
montiranja
Planiranje
Sudjelovanje u meu
funkcijskim timovima za
unapreenje kvalitete
Obogaivanje
posla
Poveanje
posla
Rotacija posla- omoguuje raznolikost
aktivnosti kako bi se ublaila dosada
Gerijatrija
.
Pedijatrija
Porodiljski odjel
Vei trokovi
Mnogi pojedinci preferiraju jednostavne
poslove
Vee plae jer zaposlenik mora koristiti
veu razinu vjetina
Mali je broj djelatnika koji su sposobni i
spremni za poveanje/obogaivanje posla
Poveanje ozljeda na radu
Neke tehnologije ne dozvoljavaju
poveanje/obogaivanje posla
Ogranienja
poveanja/obogaivanja posla
Ciljevi analize radnih mjesta
Temelj za izbor pravog djelatnika za odgovarajue radno mjesto. Profil radnog mjesta
usporeuje s psiholokim profilom i profilom fiziolokih osobina djelatnika.
Temelj za izradu programa za obrazovanje i struno osposobljavanje. Analiza radnog
mjesta daje odgovor na pitanje: to radnik na svom radnom mjestu treba znati? Sukladno
tome, Program osposobljavanja radnika prometnog poduzea = Kvantum znanja koji je
potreban za odgovarajue radno mjesto kvantum znanja koja radnik posjeduje.
Temelj za vrednovanje radnog mjesta, tj. odreivanje visine plae. to se sve moe
vrednovati na radnom mjestu: potrebna teorijska naobrazba (zavrena kola, teaj), potrebno
prethodno radno iskustvo, potrebne intelektualne (ili neke druge) sposobnosti, potrebna
emocionalna stabilnost (npr. pri radu s korisnicima prijevoznih usluga), napor osjetila (vid,
sluh, okus), energetska potronja (kJ), odgovornost na poslu, nepovoljni uvjeti rada (opasnosti,
zraenje, opasni alati). Za pobrojane imbenike napravi se ljestvica vrednovanja, a na
konkretnom radnom mjestu radnik dobije onoliko bodova koliko se analizom radnoga mjesta
pokazalo da postoji imbenika koje je potrebno bodovati. Bodovi se pretvore u kune, i tako se
vrlo jednostavno dobija cijena radnog mjesta.
Temelj za otkrivanje opasnosti i tetnosti na radnom mjestu, kako bi strunjak za
sigurnost mogao odrediti mjere zatite na radu, odnosno osobe s posebnim potrebama.
Temelj za pronalaenje radnih mjesta za invalide , hendikepirane osobe i sl. Osoba koja
ne razlikuje boje ne moe biti voza autobusa, ali moe biti na nekom drugom radnom mjestu
gdje razlikovanje boja ne igra bitnu ulogu.
Temelj za pojednostavnjenje rada. Pojednostavnjenje rada sustavnim radom pronalazi
mjesta na kojima se rad treba pojednostaviti te ga pretvoriti u sigurniji i laki.
Planiranje ljudskih potencijala
Plan ljudskih potencijala je kvantitativni i kvalitativni
pregled potrebnih ljudi, njihovih znanja, vjetina,
intelektualnih i psihofizikih sposobnosti, pozicija u
organizacijskoj strukturi, mogunosti njihova pribavljanja,
znaajnijih trendova na tritu rada i pravnih aspekata
radnih odnosa te potom specificiranja mjera potrebnih za
pribavljanje, obuku, razvoj, premjetanje ili prekid radnoga
odnosa. Svrha plana ljudskih potencijala je davanje
menadmentu uvida u poslove koje postojei ljudski
potencijali mogu obavljati. Tako se osigurava djelotvornija
uporaba i vee zadovoljstvo ljudskih potencijala, smanjuju
trokovi ljudskih potencijala, te esto izbjegavaju i
nepotrebni prekidi radnoga odnosa.
PROMOCIJA 18
DEMOCIJA 12
UMIROVLJENJE 6
DRAGOVOLJNI
ODLASCI 3
OTPUTANJE 2
SADANJI BROJ
PROMETNIKA 320
IZLAZ 41 ULAZ 28
TRANSFER 20
PROMOCIJA 8
Usporedba potreba i ponude ljudskih potencijala
Usporedba potreba i ponude ljudskih potencijala
Planiranje ljudskih potencijala
1.
1.
Slijeenje potra
Slijeenje potra

nje
nje

Pridru
Pridru

iti izravne tro

iti izravne tro

kove rada
kove rada
proizvodnji
proizvodnji

Pove
Pove

avaju se tro
avaju se tro

kovi zapo
kovi zapo

ljavanja
ljavanja
i prestanka rada, pla
i prestanka rada, pla

anja
anja
nezaposlenima (osiguranje)
nezaposlenima (osiguranje)
,
,
otpremnine
otpremnine

Rad se tretira kao varijabilni tro

Rad se tretira kao varijabilni tro

ak
ak
Politika zapo
Politika zapo

ljavanja
ljavanja
Planiranje ljudskih potencijala
2.
2.
Dr
Dr

anja stalnog broja zaposlenika

anja stalnog broja zaposlenika

Tro
Tro

kovi obuke radne snage

kovi obuke radne snage

Minimiz
Minimiz
iraju se tro
iraju se tro

kovi
kovi
zapo
zapo

ljavanja, otkaza, tro

ljavanja, otkaza, tro

kovi
kovi
nezaposlenosti
nezaposlenosti

Zaposlenici slabije iskori

Zaposlenici slabije iskori

teni u
teni u
vremenima kada tvrtki ide malo lo
vremenima kada tvrtki ide malo lo

ije
ije

Rad se tretira kao fiksni tro

Rad se tretira kao fiksni tro

ak
ak
Politika zapo
Politika zapo

ljavanja
ljavanja
Pribavljanje ljudskih potencijala na
razini poslovnih sustava
Opi proces pribavljanja ljudskih potencijala
karakterizira pribavljanje ljudskih potencijala za nie
radne pozicije. Radi se o kontinuiranoj potrebi
pribavljanja ljudskih potencijala, i to za najee
otvorena slobodna radna mjesta (nekvalificirani ili
polukvalificirani radnici, kancelarijsko osoblje, vratari,
domari).
Posebni proces pribavljanja ljudskih potencijala
karakterizira pribavljanje ljudskih potencijala za radna
mjesta koja zahtijevaju specifina struna znanja i
umijea (menaderi, inenjeri, medecinske sestre,
piloti).
Proces pribavljanja i privlaenja
kandidata za zapoljavanje
Izvori:
Unutarnje izvore ine vlastiti ljudi u poduzeu. Proces
pribavljanja iz unutarnjih izvora odvija se posredstvom oglasne
ploe i tvornikoga lista, evidencije ljudskih potencijala i plana,
znanaca. Prednosti pibavljanja ljudskih potencijala iz unutarnjih
izvora reflektiraju se u manjim trokovima pribavljanja te u
poveanju lojalnosti i motiviranosti vlastitih zaposlenika.
Vanjski izvori se odlikuju bogatijom ponudom ljudskih
potencijala, a proces pribavljanja iz vanjskih izvora odvija se
posredstvom medija (tisak, radio, TV) i agencija (zavoda za
zapoljavanje, neprofitnih organizacija, privatnih ureda head
hunting), kolskih institucija, pote, telefona, elektronike pote,
interneta, strune prakse, seminara, simpozija, kongresa,
poslovnih sastanaka.
Selekcija
1) Inicijalne selekcije. Takva selekcija predstavlja utvrivanje
injenice udovoljavaju li prijavljeni kandidati postojeim
(formalnim) zahtjevima. U toj fazi se oni koji nemaju zahtjevanu
kvalifikaciju, radno iskustvo, zdravstvenu sposobnost, pismene
preporuke, reguliranu vojnu obvezu (), izuzimaju iz daljnjega
postupka selekcije.
2) Prijedlog za odabir. Prijedlog za odabir ljudskih potencijala
se temelji na biografskim informacijama, psihologijskim
testovima (mentalnih sposobnosti, kognitivnih sposobnosti,
motorikih sposobnosti, testovi postignua), intervjuima
(strukturirani i nestrukturirani), ocjenama kolega.
3) Odabir kandidata. Obavlja se na kauzistikoj sjednici.
Odluku o odabiru odreenoga kandidata donose skupno:
intervjuist, psiholog, lijenik, menader odjela. Prigodom
donoenja odluke o odabiru kandidata bitno je imati na umu
injenicu da pravilno odabrana osoba ostaje u poduzeu
dugorono.
Uvoenje u tvrtku i posao
Prilagodba pridolih radnika na situaciju radnog
mjesta i novu okolinu.
Potrebe:
1. Potreba dovravanja profila znanja iz kole
nadopuniti znanjima koje trai radno mjesto
2. Problemi ulaska u socijalnu grupu nain kako e biti
prihvaen
3. Naivna oekivanja mladi su u tvrtki nali neto
drugo od onog to su bila njihova ranija predvianja
4. Okruenje prvog zaposlenja moe li se napredovati,
dalje kolovati? Koliko je posao siguran, i to su
uzroci premjetanja ili otputanja?
U INI pripravniki sta sa SSS traje 6
mjeseci, za viu 9, a za visoku 12 mjeseci.
Povjerenstvo ocjenjuje:
1) Ostvarenje pripravnikog programa
2) Uspjenost stairanja
3) Struni rad pripravnika
4) Odgovore na ispitu
5) Seminarski rad
Razvoj karijere
Karijera predstavlja predvidljive serije
povezanih poslova koji progresivno
napreduju prema statusu, nagradi i
odgovornosti. Karijere su mogu razvijati
unutar jedne tvrtke ili mijenjanjem tvrtke.
Za uspjenu karijeru potrebni su srea,
osobne sklonosti, pojedinane sposobnosti,
kreativnost, spremnost na preuzimanje
rizika i prihvaanje mogunosti koje se
pruaju.
Scheinov trodimenzionalni model
napredovanja
Tri smjera
kretanja
karijere:
1) vertikalno,
2) horizontalno
3) dijagonalno
Obrazovanje
Kada Alica iz zemlje udesa razmatra prednosti toga
to nikad nee biti starija kae:
To e biti dobro, u jednu ruku, to nikad neu biti stara
ena ali opet zar da uvijek uim zadae? Oho, to
nije dobro, to nikako ne bi bilo dobro. Cf. Lewis, C.:
Alica u zemlji udesa, (prijevod Mira Jurki-unji,
Mladost, Zagreb, 1974., p. 37.
Parafrazirajui Alicu moglo bi se dodati da odustajanje od
cjeloivotnoga uenja nikako ne bi bilo dobro, ni za
pojedinca ni za drutvo u cjelini.
Potencijalni uinci obrazovanja
A
verage A
nnual
Training H
ours/
E
m
ployee
U
.S
.
7
S
w
eden
170
Japan
200
Tri razine obrazovnih programa u
poduzeu
3. Razvijanje karijere
(obrazovanje uz rad,
stipendije,
specijalizacija, MBA)
1. Osposobljavanje
za tekue poslove
(instruktaa, pripravniki,
Seminari, dopuna profila)
2. Dodatni potencijali
(interne kvalifikacije, premjetanje, rotacije)
Ocjenjivanje uspjenosti na
radu
Svrha - poboljanje uinka radnika, razrada objektivnoga
instrumentarija, izbjegavanje nepouzdanosti ocjena
uspjenosti, promicanje dobrih radnika, democija ili
otputanje loih radnika, razvijanje sustava razvoja
karijere s utvrivanjem potencijala za svakoga pojedinog
radnika, pomo pri odreivanju programa obrazovanja i
kandidata za obrazovanje unutar i/ili izvan prometnoga
poduzea, odreivanje organizacijskih potencijala.
Ocjenjivanje uspjenosti radnika moe
se kategorizirati u tri skupine: 1)
ocjenjivanje uinka, 2) ocjenjivanje
mogunosti i 3) ocjenjivanje s ciljem
nagraivanja.
Metode ocjenjivanja
1) upitnici (skale)
2) metoda rangiranja
3) metoda usporedbe u parovima
4) metoda prinudne distribucije
5) metoda samoocjenjivanja
6) ocjenjivanje kolega
7) metoda Check-liste
Upitnik
unaprijed
sastavljeni
sustav
pitanja na
koja
menader
najee
odgovara
popunjava
njem skale
A

C
D
E
Razmotri uspjenost u radu
radnika u odnosu na ocjenu
od ______ i oznai
|x| odgovarajuu promjenu
Proitaj paljivo i oznai znakom x odgovarajuu procjenu
Bez
promjene Poboljanje
Pogoranje
1.SIGURNOST
NA RADU
2.PRISUTNOST
I TONOST
Pridaje veliku
brigu sigurnosti
i djeluje
preventivno
Prakticira dobre
sigurnosne navike
i uviavan je prema
drugima
Prihvaa
sigurnost kao
sastavni dio
posla
Razmotri sigurnosne
odredbe u vezi sa
sadanjim poslom
i provoenjem
sigurnosne politike
poduzea
Tijekom posljednje 2 godine
Broj ozljeda na radu __
Broj dana na lijeenju __
Broj prometnih nesrea __
Povremeno
uzrokuje
manje
nezgode
Razmotri izostajanje
s rada I zakanjavanje Tijekom prole godine
Broj sluajnih izostanaka __
Broj nagradnih dana __
Broj zakanjavanja __
Neovisni,
izostaju,
kasne bez
javljanja
esto
izostaju
ili kasne
Izostaju,
ali s
dobrim
razlogom
Povremeno
izostaju ili
kasne, ali
to javljaju
unaprijed
Ne izostaju
i ne kasne
Ima problema s utvrivanjem ciljeva. Postavlja
nerealne ciljeve. Ima problema s utvrivanjem
prioriteta i potreba poduzea, te neefikasno
koristi resurse. Uvijek ga treba kontrolirati.
B
Postavlja realne ciljeve. Nema problema
s utvrivanjem prioriteta I potreba poduzea.
Efikasno koristi resurse. Ne treba ga kontrolirati.
1 5
9
1. Ocijeni kvalitetu njegovog/njenog radnog uinka
2. Ocijeni kvantitetu njegovog/njenog radnog uinka
Kooperativnost
Dobro surauje s drugima
Sklon timskom radu
Odluivanje
Sposobnost donoenja dobrih odluka.
Sposobnost percepcije i rjeavanja novih problema.
Prosuivanje drugih.
Svjesnost meuodnosa veliine dobiti i dobrog odluivanja.
Radni uinak
Izuzetan - stalno bolji od zahtjeva
Dobar - esto premauje zahtjeve
Zadovoljava - prosjean
Ispod prosjeka - povremeno ne zadovoljava zahtjeve
Ne zadovoljava - ne ispunjava zahtjeve
Oznai
odgovarajue
Odnos prema drugima
esto stvara
sukobe, netrpeljivost
ili loe meuljudske
odnose
Ponekad iritira
druge. Lako se
uzruja i izbaci
iz ravnotee.
Uglavnom ljubazan.
Ispravno i pozitivno
djeluje na meuljudske
odnose.
Stabilna je i
zrela osoba.
Temperamentan,
ali dobrog duha.
Svojom ljubaznou
ulijeva povjerenje, vrlo
je pouzdan i promiljen.
F
Nema potrebnu fiziku izdrljivost
u radu - preslab je za napore
koje posao zahtijeva
Vrlo je boleljiv - radno mjesto
mu ne odgovara zbog zdravlja
Ima neke posebne tekoe
ili smetnje, zbog kojih ne
moe raditi na svom
radnom mjestu
Ima potrebnu fiziku izdrljivost
za posao koji radi
Dobrog je zdravlja, na radnom
mjestu nema potekoa
Nema nikakvnih posebnih smetnji
koje bi imale utjecaj na
uspjean rad
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
G
Podlonost alkoholizmu
Podloan je alkoholizmu Radnik nije sklon alkoholizmu
Metoda rangiranja
Metoda je vrlo prikladna ukoliko se ne radi o velikom
broju radnika u grupi. Nije primjenjljiva na
usporeivanje ljudi iz razliitih odjela poduzea.
Jednostavnost metode ogleda se u tome to se u
skupini radnika iji se rad ocjenjuje najprije odabire
najbolji radnik (1), a potom najloiji (primjerice 30).
Potom se o preostalih 20 radnika bira najbolji kojemu
se dodjeljuje br. 2, te najloiji kojemu se dodjeljuje
br. 29. Metoda se sastoji o stalnom pronalaenju
odgovora na pitanje Tko je najbolji?, odnosno Tko
je najloiji?, mijenjajui vrh i dno ljestvice dok se ne
rangiraju svi radnici.
Metoda usporedbe uspjenosti
zaposlenika u parovima
I. 7 + + + + + + + Mia
II. 6 - + + + + + + Sanja
VIII. 0 - - - - - - - Toni
III. 5 - - + + + + + Mate
VI. 2 - - + - - + - ime
V. 3 - - + - + + - Jure
VII. 1 - - + - - - - Ivica
IV. 4 - - + - + + + Ana
Rang Zbroj Mia Sanja Toni Mate ime Jure Ivica Ana
Metoda prinudne distribucije
Veina ljudi u svome radu
ima prosjenu uspjenost
(oko 50 posto), dok je
znatno manji broj onih koji
su izrazito bolji ili slabiji od
prosjeka. Sukladno tome,
zamjetno je da se metoda
prinudne distribucije temelji
na Gausovoj krivulji, koja
svoju primjenu nalazi i za
procjenu drugih ljudskih
osobina.
5% 20% 50% 20% 5%
Metoda samoocjenjivanja
U praksi se vrlo esto kombinira s
menaderskim procjenjivanjem. ini se vrlo
primjerenom kada ima razvojnu
komponentu. Naime, vrlo je uinkovita
kada radnici u poduzeima trebaju
procijeniti svoju strunu sposobnost vezanu
za obavljanje nekoga posla, a koji zahtijeva
neka dodatna ili posebna znanja. Primjerice
poznavanje stranoga jezika ili rada na
raunalu.
Ocjenjivanje kolega
Ta metoda se naziva i metodom
meusobnoga procjenjivanja.
Posebice je znaajna u na poslovima
koji zahtijevaju grupni rad. lanovima
radnih grupa se preputa da
meusobno procjenjuju rad svojih
radnih kolega, te na taj nain grupa
prestaje biti paravan za neradnike.
Metoda Check-liste
Metoda se temelji na nizu konkretnih tvrdnji, dotino
opisu razliitih oblika ponaanja nekoga radnika na
odreenom poslu. Ocjenjiva na dobivenoj listi
oznaava samo one opise ponaanja koji najbolje
odgovaraju radniku kojega se ocjenjuje. Lista obino
sadri i do 40 opisa ponaanja od kojih je polovica
pozitivna, a polovica negativna. Koliko e se opisa
oznaiti je nebitno, bitno je da se oznae oni opisi koji
najbolje odgovaraju ocjenjivanoj osobi.
Rezultat ocjene dobiva se tako da se od zbroja
pozitivnih osobina za nekoga radnika oduzme zbroj
negativnih osobina. Svaka oznaena osobina vrijedi
jedan bod te dobivena razlika moe biti pozitivna ili
negativna. Tako primjerice radnik moe imati 7
pozitivnih osobina i to mu donosi 7 bodova, te 5
negativnih osobina to mu oduzima 5 bodova. Radnik
ocjenjen na takav nain ima 2 boda.
Metoda Check-liste - primjeri
(+) Potrebno ga je stalno nadgledati.
(+) Uvijek se pridrava pravila i propisa o radu.
(+) Nikada, ili vrlo rijetko, izostaje s posla.
(-) Razbjesni se za svaku sitnicu.
(+) Izdri s lakoom vee i dulje napore.
(+) Nikad ne prigovara za prekovremeni rad.
(+) Uvijek postupa sukladno propisima sigurnosti na
radu.
(-) Nerado pomae kolegama.
(+) Dobro planira i izvrava posao.
Motiviranje ljudskih potencijala
Motiviranje ljudskih potencijala moe
se definirati kao dinamiki proces kreiranja
ili poveavanja unutarnjih potreba
pojedinaca kako bi oni u im veoj mjeri
usmjerili svoje napore ka ostvarivanju
individualne i organizacijske svrhe.
Neprijeporna je injenica da je glavnina
ljudskih potencijala slabo motivirana za
rad. Vie od 80%.
Razina ljudske izvedbe
Konana ljudska izvedba = [Znanje]
[Sposobnost] [Motivacija]
Ako je bilo koji parametar navedene
jednadbe nizak, ishod e biti slab, a
izvedba pojedinca ispod optimalne.
Za upravljanje ljudskim potencijalima
najvee znaenje imaju sljedee teorije
motivacije: Maslowljeva, Herzbergova,
Vroomova motivacijska teorija, teorija
jednakosti i teorija postignua.
Maslowljeva teorija potreba
Polazi od
pretpostavke da
su ljudi motivirani
hijerarhijom
psiholokoga rasta
potreba. Po njemu
e motivi niih
razina, ako se jave
istodobno s
ostalim motivima
dobiti prednost.
Maslows Hierarchy of Needs
Self-Actualization
Use of abilities
Self-fulfillment
Social
Group Interaction
Job Status
Safety
Physical Safety
Job Security
Physiology
Food
Shelter
Ego
Self Respect
Herzbergova motivacijsko-
higijenska teorija
Prema Herzbergovoj teoriji da bi se
unaprijedilo upravljanje ljudskim potencijalima
potrebno je osigurati prisustvo ekstrinzinih ili
higijenskih i intrizinih imbenika.
Intrizini imbenici (postignua, priznanja, sam
rad, odgovornost, napredovanje, razvoj) su
zapravo motivatori i o njihovom postojanju,
odnosno nepostojanju ovisi stupanj
zadovoljstva radnika i stupanj njihovog
angamana na radnome mjestu.
Higijenski imbenici (politika poduzea i
administracija, nadzor, uvjeti rada, plaa,
odnosi s nadreenima, odnosi s kolegama,
poloaj, sigurnost), ne djeluju na motivaciju za
rad, ve su samo pretpostavka otklanjanja i
spjeavanja nezadovoljstva.
H Hi igi gij jen enski ski
Motivatori
Vroomova motivacijska teorija
ili teorija oekivanja
Polazi od pretpostavke da su ljudi motivarani na rad za
ostvarivanje cilja samo pod uvjetom ako oekuju da e im se
uloeni trud isplatiti. Sukladno tome, radnici moraju biti u stanju
prepoznati jasne veze izmeu posla i nagrade. U suprotnom e
izostati njihova motiviranost.
Po teoriji oekivanja radni angaman i aktivnosti na poslu ovise o
dva koncepta: konceptu valencije ili privlanosti (pretpostavljeno
zadovoljstvo ostvarivanjem cilja) i konceptu oekivanja
(vjerojatnost da e odreenu aktivnost slijediti odreeni ishod).
Matematikim jezikom reeno:
RA = O P
gdje je
RA radni angaman, odnosno motiviranost osobe za rad
O oekivanje, odnosno postotak uvjerenja pojedinca da e radni
angaman dovesti do ostvarivanja osobnoga cilja (od 0 do 1)
P privlanost, odnosno nagrada za radni angaman (od 1 do 1).
Teorija jednakosti
Outcome/input omjer 400 000 usd na
poetku
inputi to zaposlenici ulau (vjetine)
outcomes to zaposlenici dobivaju (plaa)
Usporedba s drugima
osoba/drugi usporeuje se s pojedincima na sl
poslovima
Vrednovanje jednakosti
Usporeba omjera s omjerom relevantnih
kolega, ako su omjeri nejednaki osjeaju
nepravdu
Pristranosti
Vi
Usporedba s
drugima
Rezultat Rezultat
Inpu Input t
Rezultat Rezultat
Input Input
Prekomjerno
nagraeni
Rezultat Rezultat
Input Input
Rezultat Rezultat
Input Input
Nedovoljno
nagraeni
Posljedice pristranosti
Promjena inputa
Promjena outputa
Promjena percepcije
Napustiti posao
Navesti druge da promjene svoje
inpute ili rezultate
Izabrati drugu referentnu skupinu za
usporedbu
Teorija postignua ili McClellandova
motivacijska teorija
Utemeljena je na istraivanjima koja
su potvdila pretpostavku da pojedini
ljudi imaju potrebu za veim
postignuima od drugih. Takve osobe
zahtijevaju izazovne zadae,
prihvaaju individualnu odgovornost,
vole puno raditi te su spremni
preuzeti rizik pri obavljanju posla koji
bi im mogao posluiti kao odskona
daska za budua priznanja.
Nasuprot osobama orijentiranim na
postignua osobe s velikom potrebom
povezivanja ne pokazuju
natjecateljski interes, skloniji su
timskom radu i vanije im je da ih
grupa prihvati nego da li je posao
obavljen.
Potreba za Potreba za
p pripad ripadn no o u u
Potreba Potreba z za a
mo mo i i
Potreba za
postignuem
Nagraivanje ljudskih
potencijala
Materijalne strategije motiviranja mogu biti izravne i
neizravne, to ovisi o vrsti dobitka koji pojedinac dobiva.
Novano nagraivanje predstavlja jedan od najizravnijih i
najasnijih naina izraavanja strategije nagraivanja unutar
jednog poduzea. Ljudi oekuju da budu dobro plaeni, da im se
plati potena i pristojna cijena njihova rada. Nakon toga,
materijalno nagraivanje prestaje biti motivator. Neizravne
materijalne strategije nagraivanja ine zdravstveno i
mirovinsko osiguranje, stipendije i kolarine, slobodni dani,
godinji odmor, rekreacija, prijevoz, topli obrok, radno odijelo,
neplaeni dopust, poklon bon za blagdane, financiranje rada
kulturnih i sportskih udruga (...).
Nematerijalne strategije motiviranja ine dizajniranje posla,
stil menadmenta, participacija, upravljanje pomou ciljeva,
fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanje i feedback,
organizacijska kultura, usavravanje i razvoj karijere (...).