‫إدارة الجودة الشاملة‬

‫أ ‪ .‬د ‪ .‬محمد عبد الوهاب العزاوي‬

‫أستاذ ادارة العمال‪ /‬جامعة السراء الخاصة‬
‫الردن‬
‫‪2004/2005‬‬

‫المحتويات‬
‫الفصل الول‪ :‬مفهوم الجودة‬
‫المبحث الول ‪ :‬تعريف الجودة‬
‫المبحث الثاني‪:‬مراحل تطور اساليب الرقابة على الجودة‬
‫المبحث الثالث‪ :‬ابعاد ومداخل دراسة الجودة‬
‫الفصل الثاني‪ :‬مدخل في ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مفهوم ادارة الجودة الشاملة‬

‫‪1‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬رواد ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬اهمية ادارة الجودة الشاملة‬
‫الفصل الثالث‪ :‬مبادئ ومتطلبات ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مبادئ ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الثاني‪ :‬متطلبات تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الثالث ‪ :‬مزايا ومعوقات تطبيق ادارة الجودة الشاملة‬
‫الفصل الرابع‪ :‬ادوات في ادارة الجودة الشاملة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مخطط باريتو‬
‫المبحث الثاني‪ :‬مخطط السبب‪ -‬التأثير‬
‫الفصل الخامس‪ :‬ادوات في ادارة الجودة الشاملة‪-‬مخططات الرقابة‬
‫المبحث الول ‪ :‬مخطط العملية‬
‫المبحث الثاني‪ :‬قائمة الفحص‬
‫المبحث الثالث‪:‬مخطط التبعثر‬

‫الفصل السادس‪ :‬ادوات في ادارة الجودة الشاملة‪ -‬خرائط المراقبة‬

‫المبحث الول ‪ :‬خرائط الرقابة على المتغيرات ‪.‬‬
‫المبحث الثاني‪ :‬خرائط الرقابة على الصفات ‪.‬‬

‫حالة دراسية‬
‫المراجع‬

‫‪2‬‬
 ‫بسم ال الرحمن الرحيم‬
‫المقدمة‬
‫تعد الجودة أحد السبقيات التنافسية التي يسعى لتحقيقها المدير المعاصر اليوم في‬
‫مختلف منظمات العمال ‪ .‬وهي سلح تنافسي مهم تستخدمه الشركات لجذب المستهلكين‬
‫وتحقيق التميز والريادة في السوق‪.‬‬
‫أن الموقيع السيتراتيجي المتقدم الذي وصيلت إلييه الجودة ‪ Quality‬فيي منظمات‬
‫العمال المعاصيرة ومارفقهيا مين مفاهييم وفلسيفات حديثية لم يكين ابتكارا مين ابتكارات‬
‫العصر الحالي ‪ ،‬بل أن له جذوره الموغلة في القدم ‪.‬‬
‫وتُنسيب أقدم الهتمامات بالجودة إلى الحضارة البابليية ‪ ،‬حييث سيطر الملك البابلي‬
‫حمورابيي فيي مسيلّته الشهيرة أولى القوانيين التيي أولت الجودة والتقان فيي العميل أهميية‬
‫خاصة ‪.‬‬
‫ثم جاء الدين السلمي الحنيف منذ بزوغ فجره على البشرية ليؤكد على قيمة العمل‬
‫وضرورة اتقانه ‪ ،‬ولنا في حديث النبي العربي الكريم محمد (ص) ( أن ال يحب إذا عمل‬
‫أحدكم عملً أن يتقنه ) خير دليل وتوجيه باعتماد الجادة في العمل شرعة ومنهاجا في‬
‫الحياة ‪ .‬من هذا المنطلق يتبين لنا أن السلم دعا إلى أهمية الجودة ويثيب عليها لما لها‬
‫من جوانب إيجابية بمرور الزمن من كشف الخطاء والنحرافات ومحاولة تصحيحها‪.‬‬
‫وكان للنتائج المهمة التي أحدثتها الثورة الصناعية جانبا من التطور الذي حدث في‬

‫‪3‬‬
 ‫مفاهيم الجودة وفلسفتها وأدواتها ‪ ،‬ويمكن ع ّد التطوير المهم الذي قدمه العالم الحصائي (‬
‫‪ ) W. Shewart‬للرقابة على الجودة ‪ Quality Control QC‬في بداية العشرينات من‬
‫القرن الماضي البداية العلمية الحقيقية لمرحلة الجودة بمفهومها الحديث ‪ ،‬والتي لزالت‬
‫مستمرة حتى الن ‪ ،‬والتي كان لسهامات الرواد ( ‪Feigenbaum ,Juran, Deming,‬‬
‫‪ ) Taguchi, Ishikawa, Crosby‬أثر كبير في تشكيل وصياغة فلسفاتها وأدواتها ‪.‬‬
‫يتناول هذا الفصيل مفهوم الجودة وأبعادهيا وأهميتهيا بأعتبارهيا أحدى السيبقيات التنافسيية‬
‫لمدراء العمليات في الشركات الصناعية أو الخدمية ‪ .‬ورغم أن الدب المعاصر يشير إلى‬
‫أن الهتمام بالجودة بدأ مع بداية القرن العشرين ‪ ،‬ال ان كل الشواهد والدلة تشير الى ان‬
‫العرب والمسيلمين كانوا الرواد الوائل فيي هذا المجال ومسيلة حمورابيي والهرامات‬
‫والجنائن المعلقة شواهد على ذلك ‪.‬‬
‫والقرآن الكرييم وسييرة الرسيول المصيطفى شواهيد دامغية على ان المسيلمين كانوا الرواد‬
‫المبدعين في ذلك‪.‬‬
‫واليوم تعد الجودة ( النوعية ) القاسم المشترك لهتمامات المدراء والمختصين من مهندسين‬
‫واقتصاديين وإداريين ‪ ،‬وفي كل أنحاء العالم وبشكل خاص المتقدم منه والصناعي‬
‫خصوصا ‪ .‬أن الهتمام بجودة النتاج كان نتيجة منطقية ومدخل أساسي للمنظمات‬
‫والجهزة الحكومية لمواجهة التحديات الداخلية والخارجية التي تواجهها المنظمات ‪.‬‬
‫لقد أحتل موضوع جودة السلعة والخدمة الولوية في الهتمام بهدف تحسين‬
‫النتاجية ‪ ،‬بعد أن أتضح أنها تمثل العامل الرئيس في نجاح المنظمات ‪ .‬وكان نجاح اليابان‬
‫خلل العقود الثلث الخيرة من القرن الماضي وبشكل خاص في سوق الصناعات‬
‫اللكترونية وصناعة السيارات نموذجا لسعي الشركات في الهتمام بالجودة ‪ ،‬وقد أتضح‬
‫من تلك التجارب أن الجودة العالية ل تعني بالضرورة السعر المرتفع وهذا ما أكدته أسعار‬
‫السلع اليابانية وهي تغزو السوق الوربية والمريكية بجودة إنتاجها وانخفاض أسعارها ‪.‬‬
‫وقد أتضح من خلل تتبع التجربة اليابانية أن معظم التحسينات المستمرة في الجودة قد أدت‬
‫إلى تخفيض الكلفة ‪ ،‬وبذلك تمكنت اليابان أن تحقق إنجازات على المستوى العالمي نتيجة‬
‫اعتمادها فلسفات متقدمة ورائدة منها الجودة مسؤولية الجميع ‪ ،‬والتحسين المستمر للجودة ‪،‬‬
‫والتلف الصفري ‪ ،‬وحلقات الجودة ( رقابة الجودة ) ‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫وخلل سنوات عملي الجامعي اشرفت على عددا من رسائل الماجستير وأطاريح‬

‫????? ?????‬
‫الدكتوراه في موضوع الجودة الشاملة ونظم إدارة الجودة ونظم إدارة الجودة البيئية ‪،‬‬
‫بلورت كلها فكرة القيام بأ صدار عدد من الكتب التي تبحث في هذا الموضوع الذي تفتقر‬

‫?????‬ ‫??????‬
‫المكتبة العربية إلى كتب متخصصة فيه ‪ .‬وهذا هو الكتاب الثاني بعد كتابي الول في‬
‫انظمة ادارة الجودة والبيئة اليزو ‪ 9001‬واليزو ‪ 14001‬امل ان يحظى بالملحظات من‬
‫الزملء والباحثين في وطننا العربي الكبير‬
‫وآخر دعوانا أن الحمد ل رب العالمين‬
‫أ‪.‬د‪ .‬محمد عبد الوهاب العزاوي‬

‫‪5‬‬
 ‫المبحث الول‬
‫تعريف الجودة‬
‫تعددت وتباينت التعريفات التي أوردها الباحثون والمهتمون بموضوع الجودة ‪ .‬ونتناول في‬
‫ادناه أهم التعاريف ‪:‬‬
‫‪.1‬الجودة ‪ :‬درجة التفضيل ‪Degree of Superlative :‬‬
‫فالجودة تعني لمعظم الناس التفضيل ‪ ، Superlative‬لذلك تعد سيارة مرسيدس ‪ ،‬هي‬
‫سيارة الجودة ‪ ،‬وكذلك ساعة رولكس فهي ساعة الجودة …… الخ من المثلة ‪ .‬وفي‬
‫المثالين السابقين تعد الجودة مرادف للرفاهية والتميز وهذه من الصعب قياسها ‪ .‬في ظل‬
‫المثلة السابقة تعد جودة المنتوجات متاحة للقادرين على الدفع ‪.‬‬
‫‪.2‬الجودة ‪ :‬المطابقة للستعمال ‪Fitness for use :‬‬
‫تعرف الجودة بأنها " الموائمة للستعمال " ‪ ،‬وذلك لهمية الجودة في التصميم‬
‫والنتاجية ‪ ،‬من حيث المستلزمات الضرورية للعمل بما يحقق المان للعاملين عند إنجاز‬
‫أعمالهم ‪ ،‬بالضافة إلى مشاركة الزبون في وضع متطلبات جودة السلع والخدمات التي‬
‫يحصل عليها ( أو وضع مواصفاتها وفقا للمتطلبات العلمية وتوقعاته إذا كان غير قادر عن‬
‫التعبير عنها ) ‪ ،‬ويحقق موائمة السلع للستعمال الذي يقصدهُ ‪.‬‬
‫وبهذا الصدد يكون السعر ‪ ،‬وموعد التسليم في الموعد المحدد ‪ ،‬وسهولة الصيانة‬
‫وحصول المصنع على الجزاء التي تدخل في صناعة السلع أو تقديم الخدمة ‪ ،‬عناصر‬
‫مهمة تؤثر على الزبون في اختياره منتوجا أو خدمة محددة ‪.‬‬
‫‪ .3‬الجودة ‪ :‬المطابقة مع المتطلبات ‪Conformity with the Requirements:‬‬
‫استنادا إلى هذا التعريف فأن تحقيق الجودة يتم إذا كان المنتوج أو الخدمة يشبع كل‬
‫المتطلبات المحددة من قبل الزبائن سواء حددت في عقد الشراء أو حددت بموجب‬
‫المواصفات المعلنة والمحددة أو حددت بموجب قانون أو غير ذلك ‪.‬وضمن نظام الجودة‬
‫في المنظمات فأن المتطلبات تحدد من خلل الوثائق ‪ .‬فإذا تضمن العقد بين المجهز‬
‫والزبون مطابقة وثائق نظام الجودة ‪ ،‬فأن متطلبات النظام تصبح هي متطلبات الزبون ‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫‪.a‬الجودة ‪ :‬التركيز على‬
‫‪Customer‬‬ ‫الزبون ‪:‬‬
‫‪Focus‬‬
‫وبف ضل التطورات ال تي شهدت ها أنظ مة النتاج والتطور التكنولو جي الذي د خل إلى‬
‫مياد ين الحياة كا فة ‪ .‬ف قد انعك ست آثار ها على أذواق الم ستهلكين بش كل وا ضح ‪ ،‬م ما أدى‬
‫إلى أن ي صبح تعر يف الجودة مجمو عة الخ صائص الشمول ية في ال سلع والخدمات المؤثرة‬
‫في تلبية حاجات الزبون الظاهرية والضمنية ‪.‬‬
‫أن هذا التعريف يركز على ضرورة الهتمام بالمتطلبات الظاهرية التي يرغب الزبون‬
‫في ملحظتها في السلع والخدمات ‪ ،‬فضلً عن تلمسه للمنافع المتحققة من استخدام هذه‬
‫السلع بما يلبي حاجاته الضمنية ‪ .‬وهذا التعريف الذي اعتمدته المنظمة العالمية للتقييس‬
‫بموجب المواصفة ‪. ISO 9000 / 2000‬‬
‫وفي ضوء تلك المداخل قُدمت محاولت عديدة لتعريف مصطلح الجودة نورد أهمها‬
‫بالتي‪:‬‬
‫‪‬عرفت الجمعية المريكية لضبط الجودة (‪ )ASQC‬والمنظمة الوربية لضبط الجودة‬
‫(‪ )EOQC‬الجودة بأنهيا "المجموع الكلي للمزاييا والخصيائص التيي تؤثير فيي قدرة‬
‫المنتج أو الخدمة على تلبية حاجات معينة" (‪.)Dilworth,1992,609‬‬
‫‪‬عرف (‪ )Juran‬الجودة بأنها "مدى ملئمة المنتج للستخدام (‪ )Evans,1993,44‬أي‬
‫القدرة على تقديم افضل أداء واصدق صفات‪.‬‬
‫‪‬عرّف (‪ )Feigenbaum‬الجودة بأنهيا " الناتيج الكلي للمنتيج أو الخدمية جراء دميج‬
‫خصيائص نشاطات التسيويق والهندسية والتصينيع والصييانة والتيي تمكين مين تلبيية‬
‫حاجات ورغبات الزبون " (‪. )Fisher & Barry,1996:5‬‬
‫‪‬عرّف (‪ )Crosby‬الجودة بأنها " المطاب قة مع المتطلبات "وأ كد بأنها تنشأ من الوقاية‬
‫‪ Preventative‬ولييس مين التصيحيح ‪ Corrective‬وبأنيه يمكين قياس مدى تحقيق‬
‫الجودة من خلل كلف عدم المطابقة (‪.)Crosby,1999:12‬‬
‫‪‬أ ما المهندس اليابا ني (‪ )Taguchi‬ف قد عرّف الجودة بأن ها "ت عبير عن مقدار الخ سارة‬
‫التي يمكن تفاديها والتي قد يسببها المنتج للمجتمع بعد تسليمه" ويتضمن ذلك الفشل في‬

‫‪7‬‬
‫تلب ية توقعات الزبون‪ ،‬والف شل في تلب ية خ صائص الداء‪ ،‬والتأثيرات الجانب ية الناج مة‬
‫عن المجتمع كالتلوث والضجيج وغيرها (‪. )Barod,1989:447‬‬
‫‪‬في ما عرّ فت المنظ مة الدول ية للتقي يس (‪ )ISO‬الجودة بأن ها "الدر جة ال تي تش بع في ها‬
‫الحاجات والتوقعات الظاهر ية والضمن ية من خلل جملة الخ صائص الرئي سة المحددة‬
‫مسيبقا (‪ ، )ISO 9000:2000: p.7‬وتؤكيد المواصيفة على ضرورة تحدييد تلك‬
‫الحاجات والتوقعات وكيفية إشباعها‪.‬‬
‫نلحظ بأن الجودة وفقا للمواصفة ‪ ISO 9000‬عبارة عن مقياس لمدى تلبية حاجات‬
‫الزبائن ومتطلباتهم الظاهرية والضمنية‪ ،‬فالجودة ل تعني بالضرورة التمييز‪ ،‬وإنما ببساطة‬
‫المطابقة للمواصفات‪ ،‬وترجمة لحاجات الزبائن وتوقعاتهم‪ ،‬ومن ثم فأن الذي يحكم على‬
‫الجودة في النهاية هو الزبون الذي يقرر ما إذا كان المنتج يلبي حاجاته أم ل‪ ،‬وبذلك تكون‬
‫منظمة ‪ ISO‬قد استوعبت في تعريفها أغلب اطروحات الرواد فيما عدا المدخل المجتمعي‬
‫الذي طرحه (‪ )Taguachi‬الذي يعد تبني سلسلة المواصفات الدولية ‪ ISO 14000‬محاولة‬
‫جادة لستيعابه‪.‬‬
‫من الستعراض السابق لمفاهيم الجودة يتضح الختلف الواضح في تعريف ‪ ،‬الجودة‬
‫مما يتطلب من الشركات أن تضع أهدافها بتصميم الجودة وتكاليف الحصول على المستوى‬
‫المعين لهذه الجودة ‪ ،‬بمعنى ضرورة أن تقوم الشركة بتصميم الجودة بالشكل الذي يجعل‬
‫الفرق موجبا بين القيمة والكلفة بحده القصى ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬

‫‪8‬‬
 ‫مراحل تطور أساليب الرقابة على الجودة‬
‫شهدت أساليب الرقابة على الجودة تطورات مهمة في عملية النتاج ‪ ،‬إذ مرت أساليب‬
‫الجودة بمراحل متعددة منذ بداية هذا القرن نتيجة لتطور عمليات النتاج وتعقدها ‪ .‬لذلك‬
‫يمكن تصنيف التطور الذي مرت به الرقابة على الجودة كما يوضحه الشكل ( ‪ ) 1‬إلى‬
‫أربعة مراحل ‪( :‬آل يحيى‪ ( )11-6 :1999،‬الشاهين ‪) ,20001 :26-24‬‬
‫المرحلة الولى ‪ :‬التفتيش‪ :‬بداية الثورة الصناعية‪1940 -‬‬
‫‪.1‬كانت بدايات الرقابة على الجودة هي العامل نفسه ‪ ،‬إذ كان الحرفي يقوم‬
‫بنفسه بفحص إنتاجه الذي ينتجه ‪ ،‬وبذلك كانت عملية الرقابة على الجودة‬
‫ملزمة للعمل التصنيعي الحرفي ‪ .‬حيث كان العامل مسئولً عن تصنيع‬
‫المنتوج بأكمله ‪.‬‬
‫‪ .2‬ومع التطورات التي شهدتها بدايات القرن العشرين وظهور مفهوم المصنع‬
‫الحديث واسع النطاق والمتضمن العديد من العاملين الذين يؤدون مهام‬
‫متشابهة ويشكلون مجموعة ليكون بالمكان توجيههم من قبل رئيس العمال‬
‫الذي يتحمل مسؤولية جودة أعمالهم ‪.‬‬
‫‪ .3‬كانت عمليات الرقابة في هذه الفترات تعتمد أسلوب بسيط يطلق عليه‬
‫أسلوب المقارنات ويركز على المقارنة بين الجزء الساسي والجزء المصنع‬
‫وبتحقيق التطابق بينهما سيتحقق هدف عملية الرقابة على الجودة ‪.‬‬
‫‪.4‬ومع التطورات الحاصلة في عمليات النتاج تطلب القيام بملحظة مستمرة‬
‫للنتاج النهائي ليتحول أسلوب الرقابة على الجودة إلى أسلوب التفتيش (‬
‫‪ ) Inspection‬إذ اتسع نشاط التفتيش خلل السنوات ( ‪1920 -1930‬‬
‫) بعد أن أصبحت نظم التصنيع اكثر تعقيدا خلل الحرب العالمية الولى‬
‫واشتملت على عدد كبير من العمال وساد العتقاد بان التفتيش هو الطرق‬
‫الوحيد لضمان على عدد كبير من العمال وساد العتقاد بان التفتيش هو‬
‫الطريق الوحيد لضمان الجودة ( ‪ ) Dale , 1997: 13‬بوصفه أسلوبا‬
‫للتفتيش والختيار أو القياس الواحدة أو اكثر من خصائص السلعة أو‬

‫‪9‬‬
‫مقارنه نتائج هذا النشاط مع المعايير الموضوعة للتأكد من تحقيق التطابق‬
‫لكل الخواص ‪.‬‬

‫المرحلة الثانية ‪ :‬ضبط الجودة إحصائيا ‪1960-1940‬‬

‫‪.1‬شهدت هذه المرحلة تحول حاسما تمثل باستخدام علم الحصاء في‬
‫الرقابة على الجودة ‪ ،‬فقد أدركت الشركات الصناعية بان القيام‬
‫بنشاط الفحص اصبح غير كاف ‪ ،‬وإنما عليها البحث عن أساليب‬
‫اكثر تأثيرا ليصبح المنتوج بمستوى الجودة المرغوب ‪ .‬فكان‬
‫التغيير باتجاه السيطرة على الجودة إحصائيا وزود الفاحص‬
‫بأدوات وأساليب إحصائية مثل لوحات السيطرة وعينات القبول‬
‫بدل من الفحص الشامل ‪ ،‬لتحليل عملية التشغيل ومخرجاتها‬
‫وبذلك تحول الفحص إلى دور مميز اكثر كفاءة ( ‪Ross, 1995:‬‬
‫‪. ) 146-147‬‬
‫‪ .2‬تعد المنافسة التي شهدها عالم العمال إحدى السباب التي دفعت‬
‫المنظمات إلى الهتمام بمنتوجاتها والرتقاء بجودتها والتي تمثل‬
‫باستخدام السلوب العلمي في الرقابة على الجودة بوصفها مجموعة‬
‫من النشطة والتقنيات التشغيلية المستخدمة لنجاز متطلبات الجودة‬
‫‪.‬‬
‫‪ .3‬وقد استخدمت الساليب العلمية في ضبط الجودة والعمليات‬
‫وتشخيص المشاكل التي تحدث في أثناء عملية النتاج ‪ ،‬فأصبح‬
‫اسلب ضبط العملية إحصائيا السلوب الرئيس في الرقابة على‬
‫العمليات بعدة مجموعة من النشطة والتقنيات التي كانت تحدد فيما‬
‫إذا كانت مخرجات عملية النتاج مطابقة للتصاميم ( ‪Krajewski‬‬
‫‪.) & Ritzman, 1999:81‬‬
‫‪ .4‬تميزت هذه الفترة بالستخدام الواسع والكبير للمخططات‬
‫الحصائية في عمليات المنظمة ول سيما النتاج والجودة كمخطط‬

‫‪10‬‬
 ‫باريتو (‪ ) Pareto‬ومخطط السبب – التأثير ( ‪Cause –Effect‬‬
‫) التي أثبتت كفايتها في تشخيص المشاكل ‪ .‬لقد أنصب التركيز في‬
‫هذه الفترة في العمليات وكيفية إداراتها بكفاية وبالشكل الذي أدى‬
‫إلى جعل الرقابة على العمليات مسؤولية لكل فرد في المنظمة ن‬
‫فوجود نظام شامل للجودة متفق عليه ضمن نطاق عمليات المنظمة‬
‫وفي هيكل عمل موثق بفاعلية وتتكامل فيه الجراءات والتقنيات‬
‫الدارية لجل توجيه الفراد بأفضل الطرائق العملية نحو النشطة‬
‫المنسقة والمعلومات والساليب التي تتضمن تحقيق رضا الزبون‬
‫عن الجودة وكلفتها القتصادية تمثل الصيغة التي أنجز بها عمل‬
‫المنظمات الصناعية مما دفع خبراء الجودة في المنظمات إلى‬
‫تشخيص النحراف وتطبيق الدوات الحصائية والعمل على علج‬
‫المشاكل ‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة ‪ :‬ضمان الجودة ‪1980-1960‬‬

‫‪.1‬شهدت هذه المرحلة تطور أساليب الرقابة على الجودة مما أدى إلى‬
‫ظهور مفاهيم حديثة تؤكد على ضمان الجودة لما لها من تأثير في‬
‫تحسين المنتوجات وتعزيز مكانة الشركات ‪ .‬فالرقابة على الجودة أحد‬
‫المفاهيم التي تشير إلى بناء الجودة وليس التفتيش عنها ‪ ،‬كما تشير إلى‬
‫أن مسؤولية الحفاظ عليها هي مسؤولية جميع القسام وبمشاركة جميع‬
‫العاملين وليس ترك مسئوليتها إلى قسم الرقابة فقط ‪.‬‬
‫‪ .2‬وفي هذه المرحلة اصبح تحقيق الجودة العالية للمنتوجات هو ما تسعى‬
‫إليه جميع المنظمات الصناعية ‪ ،‬فتحقيق الثقة بأن كل شيء صحيح‬
‫وخال من العيوب ‪ ،‬هي الميزه التي يتمتع بها أسلوب عمل المنظمات‬
‫لمبدأ التلف الصفري ‪ Zero Defect‬الذي أطلقه وأستخدمه بشكل‬
‫واسع ‪.Crosby‬‬
‫‪.3‬دفع هذا السلوب المنظمات إلى تحقيق التنسيق بين العاملين والمدراء‬

‫‪11‬‬
 ‫في حل المشاكل ووضع التحسينات عن طريق برامج مخصصة لهذا‬
‫الغرض ‪ ،‬فضلً عن جعل هدف كل فرد عامل في المنظمة يتمثل‬
‫بتحقيق التلف الصفري في عملية عن طريق الصلحيات الممنوحة له‬
‫وتشجيعهم بالمكافآت والحوافز بما يحقق الدعم لعمل الفراد داخل‬
‫المنظمة من جهة ‪ ،‬وتحقيقها للهداف الستراتيجية لعملية التخطيط‬
‫للجودة من جهة أخرى ‪.‬‬
‫‪.4‬ان التطورفي مفهوم الجودة يضمن الحفاظ على مستوى الجودة‬
‫المطلوبة الذي نتج عنه تطور جديد في الجودة أطلق عليها ضمان‬
‫الجودة ( ‪ ) Quality Assurance‬بوصفة جميع الجراءات المخططة‬
‫والمنهجية اللزمة لعطاء الثقة بأن السلعة أو العملية أو الخدمة المؤداة‬
‫سوف تستوفي متطلبات الجودة ‪.‬‬

‫المرحلة الرابعة ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪2020-1980‬‬

‫‪.1‬أصبحت الجودة في هذه المرحلة ركنا أساسيا من أركان الوظيفة الدارية‬
‫للمدراء ‪ ،‬إذ يتطلب الهتمام بما يمكن المنظمة من إحراز التميز سواء‬
‫لمنتوجاتها أو لعملها وجعلها مسؤولية كل فرد فيها ‪.‬‬
‫‪.2‬ظهرت إدارة الجودة الشاملة كمدخل إداري يركز على الجودة التي تعتمد على‬
‫مساهمة جميع أفراد المنظمة لتحقيق النجاح طويل المد من خلل تحقيق رضا‬
‫الزبون وتحقيق المنافع لجميع أفرادها وللمجتمع ( ‪. )Dale,1997:24‬‬
‫‪.3‬إلى جانب الهتمام الكبير في نمط الدارة الحديثة ‪ ،‬شهدت هذه المرحلة تطور‬
‫المواصفات العالمية بما يضمن تحقيق أعلى درجات المطابقة للمواصفات‬
‫المطلوبة للزبون ‪ ،‬المر الذي وحد المواصفات الوطنية في دول العالم كافة‬
‫للخروج بمواصفة عالمية موحدة ذات شهادة لضمان الجودة أطلق عليها سلسلة‬
‫المعايير الدولية ‪ ISO 9001‬فهذه المواصفات أصبحت شرطا مهما وأساسيا‬
‫في عمليات التبادل التجاري الدولي وضرورة من ضرورات إبرام العقود‬
‫التجارية بين المنظمات في كافة دول العالم ( قدار‪. ) 25:1998،‬‬

‫‪12‬‬
 ‫?????? ???????‬ ‫??????‬ ‫??? ?????? ???????‬
‫????‬
‫????? ?????? ???????‬
‫?????? ‪2020‬‬ ‫‪1960‬‬ ‫???????‬
‫‪2010‬‬ ‫‪1980‬‬
‫‪1940‬‬
‫ويتوقع أن يشهد القرن القادم تطورات كبيرة في أساليب الجودة ‪ ،‬فالمنظمة كي تحقق‬
‫الجودة المطلوبة سوف تبدأ بالزبون وليس بالسلعة الملموسة أو العملية التصنيعية ‪ ،‬فهذه‬
‫النظرة ستغطي التفكير في الجودة ويصبح التركيز عليها منذ البداية ابتداءً بتخطيط النشطة‬
‫والفعاليات وصولً إلى المخرجات النهائية فضلً عن استبعاد المقارنات التقليدية بين جودة‬
‫السلعة والخدمة ‪ ،‬سوف يكون التجاه بالتحول نحو تحقيق القيمة الشاملة للزبون (‪Value-‬‬
‫‪ ) Total Customer‬ومكافأة العاملين ماديا ومعنويا لتحقيق تلك القيمة بما يلبي حاجات‬
‫الزبون فضلً عن تأكيد التدقيق الصناعي لزيادة إطلع الزبون نتيجة لزيادة متطلبات‬
‫الزبون في جودة السلع والخدمات التي يحصل عليها ‪.‬‬

‫شكل ( ‪) 1‬‬
‫تطور مراحل الرقابة على الجودة ‪.‬‬

‫الحاجات‬

‫الخدمات‬

‫العمليات‬

‫المنتوجات‬

‫الرقابة‬ ‫الدارة‬ ‫التحسين‬ ‫التنبؤ‬

‫‪13‬‬
 ‫المبحث الثالث‬
‫أبعاد ومداخل دراسة الجودة‬
‫أولً أبعاد الجودة‪:‬‬
‫تمتلك السلعة أو الخدمة أبعادا ( خصائص ) متعددة ترتبط بالجودة ‪ ،‬يمكن من خللها‬
‫تحديد قدرة إشباعها للحاجات ‪ .‬ومع تماثل هذه البعاد للسلعة أو الخدمة‪ ،‬إل أن الباحثين‬
‫يجدون اختلفا بين أبعاد جودة السلعة وأبعاد جودة الخدمة ‪.‬‬
‫‪ .1‬أبعاد جودة السلعة ‪:‬‬
‫تمتلك السلعة ثمانية أبعاد وهي ‪:‬‬
‫الداء ‪ : Performance :‬الكيفية التي يتم بها أداء الوظيفة ومعالمها‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪i‬‬

‫الهيئة ‪ /‬المظهر ‪ : Appearance / Features :‬الخصائص المحسوسة للسلعة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ii‬‬

‫وشكلها والحساس بها ورونقها ‪.‬‬

‫المعوليية ‪ : Reliability:‬قابليية أداء العميل المطلوب تحيت ظروف تشغيليية‬ ‫‪.‬‬ ‫‪iii‬‬

‫محددة في فترة زمنية محددة ‪.‬‬

‫المطابقة ‪ : Conformance :‬التوافق مع المواصفات المحددة بموجب العقد أو‬ ‫‪.‬‬ ‫‪iv‬‬

‫من قبل الزبون ‪.‬‬

‫ه المتانة ‪ : Durability :‬الستفادة الشاملة والدائمة من السلع ‪.‬‬
‫القابل ية للخدمة ‪ : Serviceability :‬إمكان ية تعديلها أو ت صليحها عند ح صول‬ ‫‪.‬‬ ‫‪vi‬‬

‫مشكلة في استخدامها نتيجة مشكلة في تصنيعها ‪.‬‬

‫الجمالية ‪ : Aesthetics :‬الرونق والشكل والحساس التي تولده ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪vii‬‬

‫الجودة المدركة ‪Perceived Quality :‬‬ ‫‪.‬‬

‫‪viii‬‬

‫‪ .2‬أبعاد جودة الخدمة ‪:‬‬

‫الوقت ‪ : Time :‬كم ينتظر المستهلك ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪i‬‬

‫‪14‬‬
 ‫دقة التسليم ‪ : Timeless :‬التسليم في الموعد المحدد ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ii‬‬

‫التمام ‪ : Completeness :‬إنجاز جميع جوانبها بشكل كامل ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪iii‬‬

‫التعامل ‪ : Courtesy :‬ترحيب العاملين بكل الزبائن ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪iv‬‬

‫ه التناسق ‪ : Consistency :‬تسليم جميع الخدمات بنفس النمط للزبون ‪.‬‬

‫سهولة المنال ‪ : Convenience :‬إمكانية الحصول على الخدمة بسهولة ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪vi‬‬

‫الدقة ‪ : Accuracy :‬إنجاز الخدمة بصورة صحيحة منذ أول لحظة‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪vii‬‬

‫الستجابة ‪ : Responsiveness :‬التفاعل بسرعة من العاملين لحل المشاكل‬ ‫‪.‬‬

‫‪viii‬‬

‫غير المتوقعة ‪.‬‬

‫و الجدول ( ‪ ) 2‬يقارن بين ابعاد جودة السلعة والخدمة ‪.‬‬
‫جدول ( ‪ )2‬أبعاد الجودة للسلعة والخدمة‬

‫أبعاد الجودة للخدمة‬ ‫أبعاد الجودة للسلع‬

‫‪.1‬المعولية ‪Reliability :‬‬ ‫‪.1‬الداء أو النجاز ‪:‬‬
‫اعتمادية الداء أو النجاز ‪.‬‬ ‫‪Performance‬‬
‫هو مقياس لسمات عمل المنتوج الساسية‬
‫‪.2‬الستجابة ‪Responsiveness :‬‬
‫ما دام بالمكان قياس الداء على وفق‬
‫الرغبة والستعداد لتقديم الخدمة ‪.‬‬
‫أسس كمية محددة فأن سمات أداء النتاج‬
‫‪.3‬الكفاءة أو الجودة ‪:‬‬
‫‪Competence‬‬ ‫عادة ما تقارن وترتب مع تلك التي يقدمها‬
‫توظيف المهارات والمعرفة لداء إنجاز‬ ‫المنافسون ‪.‬‬
‫الخدمة ‪.‬‬
‫‪.2‬الخصائص ‪Features‬‬
‫‪.4‬الوصول ‪Access :‬‬
‫كلما زادت وتنوعت نماذج المنتوج‬
‫إمكانية الوصول وسهولة التصال‬
‫التي تقدمها المنظمة لزبائنها فأن‬
‫‪.5‬التعامل ‪Courtesy :‬‬
‫الجودة المحددة من المستهلكين ستزيد‬
‫هل يرحب العاملين بكل زبون ؟‬

‫‪15‬‬
 ‫‪.6‬التصالت ‪:‬‬ ‫‪ .3‬المعولية ‪Reliability :‬‬
‫‪Communication‬‬ ‫تربط معولية المنتج باحتمالية فشل‬
‫التعليم وابلغ الزبائن بلغة يفهمونها‬
‫المنتوج ضمن وقت محدد وعادة ما تقاس‬
‫والصغاء للزبائن ‪.‬‬
‫المعولية بمعدل الوقت بين العطلت ‪.‬‬
‫‪.7‬الئتمان ‪credibility :‬‬
‫‪ .4‬المطابقة ‪conformance :‬‬
‫الثقة ‪ ،‬إمكانية العتقاد ‪.‬‬
‫أي أن يتطابق المنتوج مع المواصفات‬
‫‪.8‬المان ‪Security :‬‬
‫القياسية ‪.‬‬
‫التحرر من الخطر أو المخاطر أو الشك ‪.‬‬
‫‪ .5‬المتانة ‪Durability :‬‬
‫وتربط بدورة الحياة المتوقعة للمنتوج ‪.‬‬
‫‪.9‬الفهم ‪.Understanding :‬‬
‫بذل الجهود لفهم حاجات الزبائن وتعلم‬
‫‪ .6‬القابلية للخدمة ‪Serviceability :‬‬
‫الحتياجات الخاصة ‪.‬‬
‫وهذا يتعلق بمدى استعداد المنتوج لتقبل‬
‫‪ .10‬الملموسية‪Tangibles :‬‬
‫الصيانة أو التصليح ومدى سرعتها‬
‫الوجود أو الضهار المادي للخدمة ‪.‬‬
‫وكفايتها ‪.‬‬
‫‪.7‬الجمالية ‪ Aesthetics :‬ينبغي أن‬
‫يبدو المنتوج جذابا وذو جمالية ‪.‬‬
‫‪ .8‬الجودة المدركة ‪Perceived :‬‬
‫‪ Quality‬التقسيم غير المباشر للجودة ‪.‬‬

‫ثانياُ‪ :‬مداخل الجودة وتأثيراتها ‪:‬‬

‫يمكن دراسة الجودة من خلل ثلث مداخل لكل مدخل أنصار لهم وجهة نظر ‪،‬‬
‫وكما يوضحه الشكل رقم ( ‪ ) 2‬وهذه المداخل هي ‪:‬‬
‫المنتوج ‪ .‬ب‪ .‬المستهلك ‪ .‬ج‪ .‬المجتمع ‪.‬‬ ‫‪.‬‬‫‪i‬‬

‫مما سبق تبرز أهمية الجودة من خلل تأثيرها وصلتها بكل من ‪:‬‬
‫• صلتها بالمستهلك وإشباع حاجاته ‪.‬‬
‫• صلتها بالمنتوج وقدرته على التميز في السوق والحصول على الموقع التنافسي ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫وهي أحد عناصر المزيج التسويقي ‪.‬‬
‫• صلتها بالمجت مع أثر ها على النتاج ية ‪ ،‬و خبرات العامل ين ‪ ،‬وبيئة الع مل ‪ ،‬وآثار ها‬
‫الصحية والثقافية والحضارية ‪.‬‬

‫شكل ( ‪) 2‬‬
‫مداخل دراسة الجودة‬

‫تعريف‬
‫أبعاد الجودة‬ ‫وجهة النظر‬ ‫المدخل‬
‫الجودة‬
‫جودة‬ ‫أساس‬
‫التصميم‬ ‫المواصفات‬
‫الصور الساسية ‪:‬‬
‫* القيم المستهدفة‬ ‫المنتوج‬
‫* السماحات‬
‫أساس‬
‫المطابقة‬
‫الصنع‬
‫الصور الثانوية ‪:‬‬
‫* قابلية الصياغة‬
‫* قابلية الخدمة‬
‫* الزمن‬
‫البعاد الذاتية ‪:‬‬ ‫الملئمة‬ ‫أساس‬
‫المستهلك‬
‫* الجودة المدركة‬ ‫للستعمال‬ ‫المستعمل‬
‫البعاد القتصادية ‪:‬‬
‫الخسارة‬ ‫الساس‬
‫* الكلف‬ ‫المجتمع‬
‫للمجتمع‬ ‫القتصادي‬
‫* منافع تحسين الجودة‬

‫‪17‬‬
 ‫شكل ( ‪) 3‬‬
‫جوانب الجودة‬

‫أثر الجودة في تحسين النتاجية والربحية ‪:‬‬

‫يؤدي تح سين الجودة إلى زيادة مطاب قة المخرجات ‪ ،‬أي زيادة ن سبة المخرجات‬ ‫‪.‬‬ ‫‪i‬‬

‫إلى المدخلت وهذا يعني زيادة النتاجية ‪.‬‬

‫يؤدي تحسيين الجودة إلى ارتفاع كفاءة العمليات ‪ ،‬وتقلييل كلف التقوييم وتقلييل‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ii‬‬

‫كلف الفشل الخارجي والداخلي ‪ ،‬وهذا يعني تقليل الكلف ‪.‬‬

‫يؤدي زيادة النتاجية وتقليل الكلف إلى زيادة الربحية ‪.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫‪iii‬‬

‫الجودة ورضا المستهلك والمركز التنافسي ‪:‬‬

‫يؤدي تحسيين الجودة إلى تحسيين كفاءة اسيتغلل الموارد وتحسيين كفاءة العمليية‬ ‫‪.‬‬ ‫‪i‬‬

‫النتاجية ‪.‬‬
‫يؤدي تحسين كفاءة الموارد والعملية النتاجية إلى تحسين المركز التنافسي إلى زيادة‬ ‫‪.‬‬ ‫‪ii‬‬

‫نسبة السعر ‪ /‬الكلفة ‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫يؤدي تحسيين الجودة إلى زيادة رضيا المسيتهلك وإلى زيادة الحصية السيوقية الذي‬ ‫‪.‬‬
‫‪iii‬‬

‫بدوره يؤدي إلى زيادة العائد ‪.‬‬

‫يؤدي زيادة نسبة السعر ‪ /‬الكلفة وزيادة العائد إلى زيادة الربحية ‪.‬‬ ‫‪.‬‬‫‪iv‬‬

‫المبحث الرابع‬
‫تكاليف الجودة‬
‫تتمثل تكاليف الجودة بالكلف المرتبطة بعدم الحصول على السلع أو الخدمات‬
‫المطابقة للمواصفات بطريقة صحيحة منذ المرة الولى ‪ ،‬وهي عادة ما تصنف إلى أربعة‬
‫أنواع هي ‪. )Dilworth , 1996:611) ( Schonberger , 1997: 54 ( :‬‬
‫‪ .1‬تكاليف الوقاية ‪. Prevention cost :‬‬
‫وهي التكاليف المرتبطة لمنع حدوث العيوب ( النحرافات عن الجودة ) وهي عادة ما يتم‬
‫أنفاقها قبل أن يتم تقديم السلعة أو الخدمة ‪ ،‬وتشمل هذه التكاليف تخطيط الجودة ‪ ،‬الفعاليات‬
‫المستخدمة لمنع عيوب التصميم ‪ ،‬مراجعة التصميم ‪ ،‬التعليم ‪ ،‬التدريب ‪ ،‬التحكم بالعملية ‪،‬‬
‫تحسين العملية ‪.‬‬
‫‪ .2‬تكاليف التقييم ‪. Appraisal Cost :‬‬
‫وهي تلك التكاليف الناجمة عن محاولة معرفة إذا كانت المنتجات مطابقة للمواصفات‬
‫المعتمدة ‪ ،‬وتختلف هذه التكاليف في السلع عن تلك التكاليف في الخدمات إذ تتحدد في‬
‫الخدمة على تكاليف إجراءات الرقابة الخاصة بالتأكد من مدى توافق ممارسات العمل‬
‫الموصوف ‪ .‬وفيما يخص تكاليف التقييم للسلع فأنها تتضمن تكاليف موظف الفحص‬
‫والتفتيش كما تتضمن تكلفة المعدات والنفقات المترتبة على صيانة قسم التفتيش ‪.‬‬
‫‪ .3‬تكاليف الفشل الداخلية ‪. Internal Failure Cost :‬‬
‫وهي التكاليف المرتبطة بالتخلص من المنتج نتيجة عدم المطابقة للمواصفات أو إعادة‬
‫تشغيله أو التكاليف المترتبة على الكفالت ‪.‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪ .4‬تكاليف الفشل الخارجية ‪External Failure Cost :‬‬

‫‪19‬‬
 ‫وهي التكاليف مرتبطة بالفشل خارج نطاق المنظمة ‪ ،‬وتتضمن نتائج‬
‫عدم شراء الزبائن للمنتجات مرة أخرى أو إعلم الخرين بان منتجات‬
‫المنظمة ل تستحق الشراء ‪.‬‬
‫وفي ظل المدخل التقليدي لكلف الجودة ‪ ،‬فأن هناك عدد مثالي يعني‬
‫المعيبات التي تجعل من الكلفة الكلية للجودة باشكالها السابقة اقل ما‬
‫يمكن ‪ ،‬حيث أن كلف الوقاية والتقسيم سوف تقل بتزايد المعيبات‬
‫وبالعكس ‪ ،‬وان العدد المثل‬
‫من المعيبات يتحقق في مستوى معين وكما يوضحه الشكل (‪. )4‬‬

‫أما المدخل المعاصر فأنه يختلف كثيرا عن المدخل السابق في أن كلف الوقاية والتقييم ل‬
‫حاجة لها لتتزايد من اجل تخفيف العيوب ‪ ،‬ولهذا فانه ليس هناك عملية مبادلة بين كلفة‬
‫العيوب وكلفة تجنبها ‪ ،‬فالمستوى المثالي يحدث عند نقطة العيوب الصفرية وكما يوضحها‬
‫الشكل ( ‪. )5‬‬

‫شكل ( ‪) 4‬‬
‫العلقة بين كلف الجودة وعدد الوحدات المعيبة في ظل المدخل التقليدي ‪.‬‬
‫كلف ة العيو ب ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي ي الكلف ة الكلي ة للجودة‬
‫الكلفة‬

‫كلفة التقييم‬

‫كلفة الوقاية‬
‫عدد العيوب‬

‫‪20‬‬
 ‫العددالمثالي‬
‫?????? ?????‬
‫????? ?? ????‬
‫شكل ( ‪) 5‬‬ ‫?????? ??????‬
‫العلقة بين كلف الجودة وعدد الوحدات المعيبة في ظل المدخل المعاصر‬

‫الكلفة الكلية للجودة‬ ‫كلفة العيوب‬ ‫كلفة التقييم‬

‫كلفة الوقاية‬

‫عدد العيوب‬

‫‪21‬‬
 ‫المبحث الول‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة‬
‫تعد إدارة الجودة الشاملة من اكثر المفاهيم الفكرية والفلسفية الرائدة التي استحوذت‬
‫على الهتمام الواسع من قبل الختصاصيين والباحثين والداريين والكاديميين الذين يعنون‬
‫بشكل خاص في تطوير وتحسين الداء النتاجي والخدمي في مختلف المنظمات ‪ .‬وتعزى‬
‫النجاحات الكبيرة في الصناعات اليابانية إلى تطبيقات إدارة الجودة الشاملة التي تعرف‬
‫أحيانا بضبط الجودة على مستوى الشركة ككل (‪C W Q C ) Company Wide‬‬
‫‪. Quality Control‬‬
‫استخدم مصطلح ادارة الجودة الشاملة ‪ Total Quality Management‬لول مرة‬
‫عام ‪ 1985‬من قبل الطيران في البحرية المريكية يصف فيه الطريق إلى تحسين الجودة‬
‫بالسلوب الياباني للدارة ‪ ،‬وهي طريقة لتحقيق نجاحات مستمرة وصغيرة ومتواصلة على‬
‫المدى البعيد من خلل تحقيق رضا الزبون ‪.‬‬
‫تعرف منظمة التقييس العالمية ادارة الجودة الشاملة بأنه عقيدة او عرف متأصل وشامل‬
‫فيي اسيلوب القيادة والتشغييل لمنظمةٍ ميا‪ ،‬بهدف التحسيين المسيتمر فيي الداء على المدى‬
‫يع عدم إغفال متطلبات‬
‫يز على متطلبات وتوقعات الزبائن مي‬
‫ين خلل التركيي‬
‫يل مي‬
‫الطويي‬
‫المسياهمين (‪ )Stockholders‬وجمييع أصيحاب المصيالح الخريين ()‪Stakeholders‬‬
‫‪.)(ISO9004,2000:4‬‬
‫اعتمدت اللجنة الفنية ‪ ISO/TC 176‬بعد دراسة متكاملة لساسيات مفاهيم وفلسفة‬

‫‪22‬‬
 ‫ادارة الجودة الشاملة على ثمانية مبادئ لدارة الجودة الشاملة (‪ )TQM‬تعكس افضل‬
‫الممارسات الدارية الواجب تنفيذها ‪ ،‬وقد شكلت تلك المبادئ اساس تم الستناد إليه عند‬
‫إجراء التغييرات في سلسلة المواصفات الدولية ‪ ،ISO 9000‬وهي كالتي (‬
‫‪( )ISO9004,2000:4-5) (BSI,2000:6‬نصر ال‪.)38-46 :2000 ،‬‬

‫أولً‪ :‬التركيز على الزبون ‪)Customer Focus( :‬‬

‫تعتمد المنظمة على زبائنها في استمرارها ونجاحها‪ ،‬مما يتوجب عليها فهم حاجاتهم‬
‫الحالية والمستقبلية والعمل على تلبيتها والسعي بجد لتجاوز توقعاتهم‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬القيادة ‪)Leadership( :‬‬
‫تقع على قيادة المنظمة مسؤولية خلق وحدة الغرض والتوجه الكلي للمنظمة‪ ،‬وإيجاد‬
‫البيئة الداخلية المناسبة التي تسمح للعاملين بالمشاركة الفاعلة في تحقيق الهداف‪،‬‬
‫والمحافظة على تلك البيئة‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مشاركة الفراد ‪)Involvement of People( :‬‬
‫إن الفراد في جميع المستويات هم أساس (‪ )Essence‬المنظمة والسماح لهم‬
‫بالمشاركة الكاملة تمكنهم من إظهار قدراتهم ومواهبهم من أجل فائدة المنظمة‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مدخل العملية ‪)Process Approach( :‬‬
‫إن الوصول للنتائج المرجوة يتحقق بصورة اكثر كفاءة عندما يتم ادارة النشطة‬
‫والموارد ذات العلقة من خلل نموذج العملية‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬استخدام مدخل النظام للدارة ‪)System Approach to Management( :‬‬
‫إن تحديد وفهم وادارة العمليات المترابطة والمتفاعلة (‪)Interrelated Processes‬‬
‫كنظام‪ ،‬يسهم في تحقيق المنظمة لهدافها بفاعلية وكفاءة‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬التحسين المستمر ‪)Continual Improvement( :‬‬
‫إن التحسين المستمر للداء الكلي للمنظمة‪ ،‬يجب ان يكون هدفا ثابتا ومستمرا‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬مدخل الحقائق في اتخاذ القرار ‪:‬‬
‫(‪)Factual Approach to Decision Making‬‬

‫‪23‬‬
 ‫إن القرارات الفاعلة هي تلك المستندة على تحليل البيانات والمعلومات وليس على‬
‫الحدس والتخمين او الخبرة‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬علقات المنفعة المتبادلة مع المجهزين ‪:‬‬
‫(‪)Mutually Beneficial Supplier Relationships‬‬
‫تعتميد المنظمية والمجهزيين كلً على الخير‪ ،‬إذ تربطهيم علقية مصيلحة مشتركية‪،‬‬
‫تؤدي عند اداراتها بكفاءة الى تعزيز قدرتهما على خلق قيمة مضاعفة لكل منهما‪.‬‬
‫وعلى هذا الساس فأن إدارة الجودة الشاملة هي أبعد من مواصفات أنظمة إدارة‬
‫‪ ، ISO 9000‬ولكن كلهما ليسا بديلين مختلفين لفلسفة واحدة ‪ ،‬وفي الوقت‬ ‫الجودة‬
‫نفسه ل يوجد تعارض بينهم ‪ . ) Aroar: 1996:84 ( .‬ولتوضيح ماهية العلقة بين‬
‫مواصفات أنظمة إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬وإدارة الجودة الشاملة يجب طرح التساؤلت‬
‫التية ‪:‬‬
‫‪.1‬هل أن الشركات لديها برنامج لدارة الجودة الشاملة بحاجة إلى الحصول على‬
‫شهادة المطابقة؟‬
‫‪.2‬هل أن الشركات الحاصلة على شهادة المطابقة بحاجة إلى تطبيق برنامج لدارة‬
‫الجودة الشاملة؟‬
‫‪.3‬اما الشركات التي لم تطبق برنامجا لدارة الجودة الشاملة ولم تحصل على‬
‫شهادة المطابقة ‪ ،‬من أين تبدأ من مواصفات أنظمة إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬أم‬
‫من إدارة الجودة الشاملة أم كلهما ؟‬
‫أن الشركات التيي تمتلك براميج لدارة الجودة الشاملة ومن ها الشركات التيي تميزت‬
‫في تطبيقها والذي اهلتها للحصول على جوائز الجودة الخاصة بالشركات الكثر نجاحا‬
‫فيي تطيبيق إدارة الجودة الشاملة مثيل ( جائزة ‪ Deming‬فيي اليابان ‪ ،‬وجائزة مالكوم‬
‫‪ Malcom‬فييي الوليات المتحدة ‪ ،‬وجائزة الجودة الوربييية‬ ‫بالدرج ‪Baldrige‬‬
‫‪ European Quality‬في أور با ) قد ا صبحوا م سجلين على موا صفات ‪ISO 9000‬‬
‫حييث وجدت تلك الشركات أن تطبيقهيا لتلك مواصيفات سياعدتها على تقيييس واضفاء‬
‫الصيفة الرسيمية على أنظمية جودتهيا وأشارت كذلك إلى الفوائد التشغيليية والتسيويقية‬
‫وتحسيين العمليات المتحققية ‪ .‬والذي يثبيت إن إدارة الجودة الشاملة ومواصيفات أنظمية‬

‫‪24‬‬
‫يد أي تعارض‬
‫يا متوافقان ( ‪ ) Compatible‬ول يوجي‬
‫إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬همي‬
‫بينهما ‪ ، ) Own & Cothran: 1994: 262 ( .‬ذلك أن التطبيق الناجح لدارة الجودة‬
‫الشاملة تتطلب وجود نظام جودة مشا به لنظام الجودة القائم على موا صفات أنظمة إدارة‬
‫الجودة ‪ ISO 9000‬وبهذا فأن الشركات التي طبقت برامج لدارة الجودة الشاملة سوف‬
‫تحتاج إلى تغيرات ثانوية لليفاء بمتطلبات التسجيل مما يوفر عليها كلفة ووقت التطبيق‬
‫‪) Corrigan: 1994:33 ( .‬‬
‫أميا الشركات الحاصيلة على شهادة المطابقية فأن أنظمية جودتهيا تمثيل قاعدة قويية‬
‫تسيتطيع أن تبنيي ثقافية إدارة الجودة الشاملة عليهيا مين خلل التركييز على الزبون‬
‫ومشاركة العاملين والتحسين المستمر ‪ ،‬وفي هذا الصدد اثبتت الدراسات الستطلعية‬
‫أن مواصفات ‪ ISO 9000‬هي الرضية التي يمكن الشركة أن تستند إليها للبدء بتطبيق‬
‫براميج لدارة الجودة الشاملة حييث أدرك المدراء أن الخطوة المنطقيية التاليية بعيد‬
‫ييبرنامج لدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫ييو البدء بي‬
‫يية هي‬
‫ييول على شهادة المطابقي‬
‫الحصي‬
‫( ‪)Weston.: 1995:68‬‬
‫أ ما شركات الدول النام ية وال تي ل تمتلك برا مج لدارة الجودة الشاملة ولم تح صل‬
‫على شهادة المطابقية فأن عليهيا أولً العميل على توفيير هيكيل أو نظام رسيمي للجودة‬
‫متمثل بتطبيق مواصفات ‪ ISO 9000‬لخلق الستقرار في بيئة العمال الداخلية للشركة‬
‫ولتحقيق جودة ثابتة لمنتوجاتها ( ‪ . ) Lal:1996:205‬حيث يتوجب من تلك الشركات‬
‫استخدام مواصفات ‪ ISO 9000‬إداة للوصول إلى إدارة الجودة الشاملة من خلل توفير‬
‫بيئة ع مل مهيكلة تن سق عمليات التح سين وتكامل ها ‪ ،‬ف هو ي ساعد الشركات على تطو ير‬
‫وتعزيز ممارسات النتاج الكفوءة وبالتالي إذا وضع نظام الجودة في محله الصحيح فأن‬
‫ذلك يسهل من عملية تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫اما الشركات التي تطبق فلسفة الجودة الشاملة ولم تحصل على شهادة الجودة فأنها تستطيع‬
‫اعتماد مجموعة من التقنيات والدوات والساليب والمنهجيات التي تمثل مواصفات ‪ISO‬‬
‫‪ 9000‬قاعدة أساسية لها وصولً إلى إدارة الجودة الشاملة‪.‬‬
‫أن الحصول على شهادة المطابقة يمكن الشركة من التوجه نحو تطبيق الساليب الساسية‬
‫لدارة الجودة الشاملة وهي ‪:‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪.1‬تحليل كلف الجودة وتطبيقاتها ( إضافة إلى ما ورد في المواصفة ‪ISO 9004-1‬‬
‫)‪.‬‬
‫‪.2‬مشاركة وقيادة وتوجيه الدارة العليا فرق الجودة وتخطيط وضبط وتحسين‬
‫استراتيجيات العمال القائمة على الجودة ‪.‬‬
‫‪.3‬مشاريع التحسين المستمر ‪.‬‬
‫‪.4‬مشاركة العاملين من خلل فرق العمل وحلقات الجودة ‪.‬‬
‫‪.5‬ضبط العملية الحصائية ( ‪. ) SPC‬‬
‫‪.6‬أنظمة إدارة الخزين ‪ /‬النتاج مثل نظام النتاج في حينه ( ‪. ) JIT‬‬
‫‪.7‬التأكيد على مشاركة المجهز المستندة إلى الخبرة والثقة أكثر من التقييم ‪.‬‬
‫‪.8‬البداع في المنتوجات والعمليات ‪.‬‬
‫‪.9‬استخدام مصفوفة أنتشار وظيفة الجودة ( ‪. ) QFD‬‬
‫‪.10‬إستخدام قواعد المقارنة مع أفضل المنافسين في الصناعة من حيث المنتوجات‬
‫والعمليات والنظمة ‪.‬‬
‫ويمكن توظيف عناصر نظام الجودة ‪ ISO 9000‬قاعدة أساسية لتطوير عناصر‬
‫التكنولوجيا ‪ /‬الصناعة وعناصر المنافسة من خلل توفير أطار تكاملي يصل بالشركة إلى‬
‫التفوق والتميز‪.‬‬
‫فالختلف بين مواصفات أنظمة إدارة الجودة ‪ ISO 9000‬وإدارة الجودة الشاملة‬
‫تبرز في دافعية الشركة لتطبيق كل منهما ‪ .‬فال ‪ ISO 9000‬هو مواصفة يمكن تقييم‬
‫اللتزام بها من قبل هيئة معتمدة يمنح على أساسها شهادة مطابقة لذا فالشركة التي يكون‬
‫هدفها الشهادة فقط سوف تنتهج مدخلً يختلف جوهريا عن تلك الشركات التي تتبنى مدخلً‬
‫لدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬والتي هدفها الوحيد هو أرضاء الزبون ‪ ،‬على الرغم من أن‬
‫مواصفات ‪ ISO 9000‬تهدف إلى أرضاء الزبون ايضا لكن عندما تكون الشهادة اكثر من‬
‫خلل سعيه لخلق بيئة يكون فيها رضا الزبون في المنزلة الولى ‪Charif & jalal: ( .‬‬
‫‪) 1995 : 466‬‬
‫أن الرؤى المستقبلية تؤكد رغبة الشركات في أن تتطور مواصفات ‪ISO 9000‬‬
‫باتجاه إدارة الجودة الشاملة وهذا ما أخذته شركة ال ‪ ISO‬بالعتبار عند إعدادها لمسودة‬

‫‪26‬‬
 ‫المواصفة ‪ ISO 9000‬والتي صدرت في عام ‪ 2000‬والمتضمنة تركيزا أكبر على رضا‬
‫الزبون أو ما يعرف بالتركيز على الزبون ( ‪ ) Customer Focus‬حيث يمثل هذا التعديل‬
‫في جوهره تناغما مع فلسفة إدارة الجودة الشاملة ‪) ISO 9000 / 2000 ( .‬‬

‫وبذلك فان الجودة تُعد ركنا من أركان العمل المتميز والرتقاء بها سمةٌ سعت المنظمات‬
‫كافةً إلى تحقيقها بما ينعكس بقبول الزبائن للمنتجات المقدمة لهم بشكل واضح ‪ ,‬فضلً عن‬
‫إحرازها الميزة التنافسية والتفوق على المتنافسين ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫رواد إدارة الجودة الشاملة‬
‫عند الحديث عن تطور مفهوم الجودة قان ذلك يقودنا للوقوف أمام الرواد الذين اسهموا‬
‫ويشكل فاعل في تطوير مفاهيم ومعالم الجودة والسيطرة عليها ومنهم ‪:‬‬
‫‪ .1‬أرماند فيغنباوم ‪: Armand Feigenbaum‬‬
‫يعد فيغنباوم أول من قدم مفهوم رقابة الجودة الشاملة ( ‪ ) TQC‬في كتابه الخاص‬
‫بالرقابة على الجودة ‪ ،‬الطبعة الولى (‪ )1950‬وهو طالب دكتوراه في معهد‬
‫‪ Massachusetts‬للتكنولوجيا ‪ ،‬وقد أوضح أن الوصول إلى هذه المرحلة كان إنتاج‬
‫نصف قرن من التطوير وعبر المرور بخمس مراحل أخذت كل منها (‪ )20‬سنة من‬
‫بدايتها و لحين تحققها وإدراكها وهي ( الجنابي ‪)25:2001 :‬‬
‫‪.1‬ما قبل القرن العشرين وكانت الجودة مسؤولية الحرفي عند الصنع ‪.‬‬
‫‪.2‬من ‪ 1900-1918‬مرحلة مسئولية رئيس العمال عن الجودة ‪.‬‬
‫‪.3‬من ‪ 1919-1937‬مرحلة الرقابة على الجودة بالفحص ‪.‬‬
‫‪.4‬من ‪ 1938 -1960‬مرحلة الرقابة على الجودة إحصائيا ‪.‬‬
‫‪.5‬من ‪ 1961‬بدأت الرقابة على الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫وأوضح ان ادارة الجودة الشاملة فعالة لتحقيق التكامل بين جهود كافة الطراف‬
‫والمجموعات داخل المنظمة ‪ ،‬والتي تتولى تطوير الجودة والمحافظة عليها وتحسينها‬
‫بالشكل الذي يمكن من القيام بالنتاج وتقديم الخدمة بأكثر الساليب اقتصادية مع تحقيق‬
‫الرضا الكامل للزبون ( ‪. )S lack , 1998:761‬‬

‫‪ .3‬أدوارد ديمنغ ‪. Edwards Deming‬‬

‫‪ .4‬يعد ديمنغ بمثابة الب للرقابة على الجودة إذ قاد ثورة الرقابة الحصائية للجودة عام‬

‫‪28‬‬
 ‫( ‪ )1947‬بالعتماد على أفكار ‪ ( Shewart‬أول من طور مخططات الرقابة‬
‫واستخدام الساليب الحصائية في ضبط الجودة أثناء الحرب العالمية الثانية ) ‪.‬‬
‫ومن خلل تطبيق هذا المدخل في جميع المستويات نجحت العديد من الشركات اليابانية في‬
‫استخدام الساليب الحصائية في الرقابة على أعمالها ‪.‬‬
‫تتركز فلسفة ‪ Deming‬الساسية على أن الجودة النتاجية تزداد عندما ينخفض تقلب‬
‫العملية ( عدم القدرة على التنبؤ بالعملية )‬
‫طور ‪ Deming‬أربعة عشر مبدأ تتعلق بتحسين الجودة والتي تتطلب طرائق السيطرة‬
‫الحصائية والمشاركة والتعليم والتحسين الهادف وهي ‪:‬‬
‫‪.1‬تحديد الهدف من تحسين المنتج ‪ :‬ويتضمن ايجاد القناعة‬
‫بتحسين جودة السلع والخدمات المزمع تقديمها ‪.‬‬
‫‪.2‬التكيف مع الفلسفة الجديدة ‪ :‬وتعني تبني فلسفة جديدة تقوم‬
‫على ضوء اعتبارات المنظمة ‪ ،‬تحقق أهدافها من خلل‬
‫تجاوز الخفاقات المقترنة بالهدر والضياع في المواد‬
‫اللوية وانخفاض كفاءة العاملين ‪.‬‬
‫‪.3‬تقليل العتماد على الفحص والستعاضة عنه بنظام الرقابة‬
‫الشامل كطريقة أساسية لتحسين الجودة‪.‬‬
‫‪ .4‬استخدام الساليب الحصائية في الرقابة والتخلص من‬
‫الخفاقات في الداء النتاجي بدل من العتماد على‬
‫التفتيش النهائي ‪.‬‬
‫‪.5‬التوقف عن النظر إلى المشروع من خلل السعر ‪ :‬وتعني‬
‫عدم اعتماد السعار كمؤشر أساسي للشراء بل اعتماد‬
‫المجهزين الذين يعتمدون الجودة العالية في بيع منتجاتهم ‪.‬‬

‫‪.6‬التحسين المستمر لعملية إنتاج السلع والخدمات ‪ :‬وتعني‬

‫متابعة المشاكل التي ترافق الداء وتجاوزها وتحسين‬

‫‪29‬‬
 ‫الداء المتعلق بالنشطة التشغيلية بشكل مستمر والهتمام‬
‫باستخدام الساليب الحصائية ‪.‬‬
‫‪.7‬إيجاد التكامل بين الساليب الحديثة والتدريب ‪ ،‬وتعني‬
‫اعتماد الطرق الحديثة في التدريب والتعليم في العمل مع‬
‫تبني قيادة بديلة ‪.‬‬
‫‪.8‬تحقيق التناسق بين الشراف والدارة ‪ :‬وتعني تحسين‬
‫العمليات الشرافية وتمكين المشرفين من العمل بشكل‬
‫مباشر مع العاملين في الخطوط والشعب النتاجية وتحسين‬
‫أدائهم وفق التوجيهات المختلفة وتعميق توجيهات المشرفين‬
‫نحو تحسين الجودة ‪.‬‬
‫‪.9‬أبعاد الخوف ‪ :‬وتتضمن إزالة الخوف من العاملين وجعل‬
‫أنشطتهم تتوجه دائما نحو معرفة المشاكل في الداء وإبلغ‬
‫الدارة المسؤولة عن ذلك بشكل مستمر ودون تردد أو‬
‫خوف ‪.‬‬
‫‪.10‬إزالة الحواجز الموجودة بين الدارات ‪ :‬وتعكس كسر‬
‫الحدود الموضوعية بين القسام المختلفة وجعلهم يعلمون‬
‫سوية وبروح متفاعلة كفريق واحد نحو إنجاز الجودة‬
‫الملئمة والنتاجية العالية ‪.‬‬
‫‪.11‬تقليل الشعارات‪ :‬تفادي استخدام الصيغ والساليب غير‬
‫القادرة على تحقيق الهداف الساسية لتحسين النتاج ‪.‬‬
‫‪.12‬اعتماد فرق العمل ‪ :‬تقليل الجراءات التي تتطلب تحقيق‬
‫نتيجة محددة من كل موظف على حده والتركيز بدل من‬
‫ذلك على تكوين الفرق داخل منظمة العمال ‪.‬‬
‫‪.13‬إزالة العوائق في التصالت ‪ :‬وتتضمن إزالة الحواجز‬
‫بين الدارة العليا والعاملين ‪.‬‬
‫‪.14‬إقامة البرامج التطويرية ‪ :‬وتعني إحلل برامج التعليم‬

‫‪30‬‬
 ‫والتطوير المستمرين في الداء واعتماد سياسات تطويرية‬
‫جديدة ‪ ،‬لكي تحل محل السياسات القديمة ثم تنحية الطرق‬
‫القديمة واعتماد الساليب الجديدة باستمرار ‪Slack , ( .‬‬
‫‪.) 1998 :762‬‬

‫‪Joseph Juran‬‬ ‫‪ .3‬جوزيف جوران‬

‫قدم جوران ثلثية الجودة التي تضم العناصر الساسية التية ‪:‬‬
‫( حمود ‪) 94:2000 ،‬‬
‫تخطيط الجودة ‪Quality Planning‬‬ ‫‪.‬‬‫‪i‬‬

‫ويتضمن وضع أهداف الجودة ‪ ،‬تحديد الزبائن ( الداخلية والخارجية ) ‪ ،‬تطوير‬

‫خصائص المنتج ووضع ضوابط العملية ‪ ،‬تحويل إلى العمليات ‪.‬‬
‫‪.‬ضبط الجودة ‪. Quality Control‬‬ ‫‪ii‬‬

‫وتضم اختيار موضوعات الضبط والتحكم ‪ ،‬واختيار وحدات القياس وضع الهداف ‪،‬‬
‫استخدام نظام المجسات لكشف المعيبات ‪ ،‬قياس الداء الفعلي ‪.‬‬
‫‪.‬تحسين الجودة ‪. Quality Improvement‬‬ ‫‪iii‬‬

‫ويضم إثبات الحاجة ‪ ،‬تحديد المشاريع ‪ ،‬تنظيم فرق المشاريع ‪ ،‬تشخيص السباب ‪،‬‬
‫توفير الحلول واثبات فاعليتها ‪.‬‬
‫وحاول تغيير وجهة النظر التقليدية للمنظمة فيما يتعلق بالجودة ( مطالبة المواصفات ) إلى‬
‫مدخل يعتمد على خدمة المستخدم بشكل اكبر ‪ ،‬بحيث يمكن الوصول إلى ما يسمى ‪،‬‬
‫الموائمة للستخدام ‪ ،‬إذ أن المنتوج الخطر يمكن أن يطابق المواصفات لكنه غبر موائم‬
‫للستخدام ( ‪)Slack , 1998:762‬‬

‫‪Kaoru Ishikawa‬‬ ‫‪ .4‬كاورو ايشيكاوا‬

‫لقد تركز عمل ‪ Ishikawa‬على ما قام به ‪ Juran , Deming , Feigenbaum :‬إذ‬
‫استطاع أن يتوصل إلى حلق مفهوم ما يعرف ب حلقات الجودة‪) Quality Circles َ(.‬‬

‫‪31‬‬
 ‫والمخططات البيانية المتعلقة بالسبب والتأثير‪ ) Cause Effect ( .‬ويعد من المساهمين‬
‫الذين أكدوا على تعليم وتدريب العاملين على تقنيات الرقابة على الجودة في الشركة ككل ""‬
‫‪ "" C W Q C‬بالشكل الذي أدى إلى انخفاض نسبة المفتشين ‪.‬‬
‫ولقد رأى أن مساهمة العامل تعد مبدأ أساسي للتنفيذ الناجح لل "" ‪ "" T Q M‬حلقات‬
‫الجودة ‪ ،‬فقد كان يعتقد بأنها وسيلة مهمة لتحقيق ذلك ‪. ) Slack , 1998: 761 ( .‬‬

‫‪. Genichi Taguchi‬‬ ‫‪ .5‬جنيجي تاكوجي‬

‫مهندس ياباني أكد على قياس الخسارة التي يتحملها المجتمع نتيجة التغيير في المنتجات‬
‫والنحراف عن المعايير الموضة ‪ ،‬وأدخل تصميم التجارب الحصائية كوسيلة للسيطرة‬
‫"" ‪Q L E‬‬ ‫على جودة المنتوج منذ البداية ‪ .‬وتتضمن دالة خسارة دالة الجودة "" (‬
‫‪ ) Quality loss Function‬مثل تكاليف الضمان وشكاوي الزبون ‪ ،‬وخسارة‬
‫استحسان الزبون للمنتوج أو الخدمة ‪ ،‬فضل عن كونه شجع على اجتماعات الفريق‬
‫التفاعلية بين العاملين والمدراء بغية تطوير تصميم المنتوج ‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫فيليب كروسبي ‪Phillip B. Crosby‬‬ ‫‪.6‬‬

‫قدم ‪ Crosby‬أربعة مسلمات لدارة الجودة هي ‪:.‬‬
‫‪.1‬تعريف الجودة ‪ :‬وتعني مطابقة‬
‫الحتياجات ‪.‬‬
‫‪.2‬نظام لتحقيق الجودة ‪ :‬المنهج‬
‫العقلني لمنع‬
‫‪.3‬معيار الداء ‪ :‬المعيار الوحيد للداء‬
‫هو المغيب الصفري ‪.‬‬
‫‪.4‬القياس ‪ :‬مقياس لداء هو كلفة الجودة‬
‫‪ ،‬حيث أكد على كلف عدم المطابقة ‪،‬‬
‫والعمل المعاد ‪ ،‬والمخزون ‪،‬‬
‫والفحص والختبارات ‪ ( .‬اللوزي‪،‬‬

‫‪32‬‬
 ‫‪. )249:1998‬‬

‫المبحث الخامس‬
‫أهمية إدارة الجودة الشاملة‬
‫يمكن القول ان ادارة الجودة الشاملة هي النظام الذي يمكن من خلله تحقيق التحسين‬
‫المستمر لكل أنشطة إضافة القيمة ( أنشطة إضافة القيمة هي التي تتضمنها سلسلة القيمة‬
‫وتتضمن النشطة الساسية والنشطة الداعمة ) التي تمارسها المنظمة ‪ ،‬ويحدد الزبون ما‬
‫إذا كانت هناك قيمة مضافة فعلً اعتمادا على رضاه الشخصي ‪ .‬وينبغي على إدارة‬
‫الشركة هنا أن تخطط لجراء مراجعات دورية للجودة ‪ ،‬ويقصد بهذا إجراء مراجعات‬
‫دورية شاملة طبقا لخطة محددة لتحديد ما إذا كانت أنشطة الجودة ونتائجها تتوافق مع‬
‫سياسة وأهداف الجودة وأنه قد تم تحقيقها كاملة ( قدار ‪. ) 1998 :96 ،‬ويمكن تناول‬
‫مفهوم إدارة الجودة الشاملة على وفق العناصر التي تتألف منها وهي ‪:‬‬
‫‪ .1‬الدارة ‪ :‬يقصد بها التركيز المباشر على تطبيق العاملين للنشطة بما يمكنهم من‬
‫توفير الجودة المطلوبة للزبون ‪ ،‬ويساعد المدراء على تفهم العمليات التي يقومون بها‬
‫وكيفية تحقيق التفاعل مع الخرين من اجل تحقيق النجاح التام ‪ ،‬فينبغي أن تحسن تلك‬
‫العمليات عن طريق أدوات وتقنيات إدارة الجودة الشاملة بما يمكنها من تقديم السلع‬
‫والخدمات الملبية لحاجات الزبون ورغباته ‪.‬‬
‫‪ .2‬الجودة ‪ :‬تحديد رضا الزبون ومستوى الشباع الذي تحققه السلعة أو الخدمة مقابل‬
‫مقياس متطلباته الخاصة والعامة التي تمثل محرك المنظمة في إحراز الميزة التنافسية ‪.‬‬
‫‪ .3‬الشاملة ‪ :‬تشمل جميع الفراد والقسام في المنظمة ‪ ،‬مما يتطلب تحقيق التكيف‬

‫‪33‬‬
 ‫للتحسين المستمر للعمليات بما يضمن تحقيق التسليم الجيد للقيمة إلى الزبون ‪.‬‬
‫أما ( ‪ ) Slack .et.al , 1998:763‬فقد تناول مفهوم ‪ T Q M‬بأعتبارها فلسفة إدارية‬
‫للعمال توضع كيفية الدخول لدارة الجودة ‪ ،‬فهي طريقة للتفكير وإدارة العمليات تشمل‬
‫التركيز على التي ‪:‬‬
‫‪.1‬تلبية حاجات وتوقعات الزبائن ‪.‬‬
‫‪.2‬تغطية ( مشاركة) جميع أجزاء المنظمة ‪.‬‬
‫‪.3‬التعرف على جميع التكاليف (الكلف) المرتبطة بالجودة وخاصة تكاليف الفشل‬
‫‪.‬‬
‫‪.4‬الحصول على الشياء الصحيحة من المرة الولى ‪.‬‬
‫‪.5‬تطوير النظمة والجراءات التي تدعم الجودة والتحسين ‪.‬‬
‫‪.6‬تطوير عملية مستمرة للتحسين ‪.‬‬
‫وردت تعاريف تشير إلى إدارة الجودة الشاملة من كونها مدخل لداء العمال يحاول‬
‫تعظيم القدرة التنافسية للمنظمة من خلل التحسينات المستمرة لجودة منتجاتها ‪ ،‬أفرادها ‪،‬‬
‫عملياتها ‪ ،‬بيئتها ‪( .‬الجنابي ‪) 2001 :66 ،‬‬
‫ويرى آخرون بان إدارة الجودة الشاملة ثقافة يتأصل فيها اللتزام الشامل بالجودة وتعبر‬
‫عن مواقف الفراد العاملين عن طريق مشاركتهم في عمليات التحسين المستمر للسلع‬
‫والخدمات عن طريق الستخدام المبدع للساليب العلمية ‪ ( .‬آل يحيى ‪. ) 1999 :14 ،‬‬
‫وعرف ( العزاوي ‪ " ) 2001 :4 ،‬إدارة الجودة الشاملة " بأنها فلسفة وثقافة ‪ ،‬وثقة الفرد‬
‫والمنظمة بأنها يمكن أن تعمل اليوم افضل من المس وأنها ستعمل غدا بمستوى افضل من‬
‫اليوم من خلل وضع العمليات والنظمة في الموقع الذي سيحقق التمييز ويقلل الخطاء ‪.‬‬
‫مما تقدم يمكن القول أن إدارة الجودة الشاملة ‪ :‬فلسفة وخطوط عريضة ومبادئ تدل وترشد‬
‫المنظمة لتحقيق وتحسين مستمر ‪ ،‬بحيث تعد مهمة أساسية لكل الفراد العاملين في‬
‫المنظمة ‪ ،‬بغية خلق قيمة مضافة لتحقيق رضا زبائنها الداخلين والخارجين من خلل تقديم‬
‫ما يتوقعونه أو ما يفوق توقعاتهم من هنا تتضح أهمية "إدارة الجودة الشاملة" من حيث أن‬
‫تبنيها يؤدي إلى تحقيق التي ( الشبراوي ‪:) 1995 :8-7،‬‬
‫‪.1‬التركيز على حاجات الزبائن والسواق بما يمكنها من تلبية متطلبات الزبائن ‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫‪.2‬تحقيق الداء العالي للجودة في جميع المواقع الوظيفية وعدم اقتصادها على‬
‫السلع والخدمات ‪.‬‬
‫‪.3‬القيام بسلسة من الجراءات الضرورية لنجاز جودة الداء ‪.‬‬
‫‪.4‬الفحص المستمر لجميع العمليات واستبعاد الفعاليات الثانوية في إنتاج السلع‬
‫وتقديم الخدمات ‪.‬‬
‫‪.5‬التحقق من حاجة المشاريع للتحسين وتطوير مقاييس الداء ‪.‬‬
‫‪.6‬تطوير مدخل الفريق لحل المشاكل وتحسين العمليات ‪.‬‬
‫‪.7‬الفهم الكامل والتفصيلي للمنافسين والتطوير الفعال للستراتيجية التنافسية لتطوير‬
‫عمل المنظمة ‪.‬‬
‫‪.8‬تطوير إجراءات التصال لنجاز العمل بصورة جيدة ومتميزة ‪.‬‬
‫‪.9‬المراجعة المستمرة لسير العمليات لتطوير استراتيجية التحسين المستمر إلى البد‬
‫‪.‬‬
‫لذا فأن أهميةإدارة الجودة الشاملة تتأتى من كونها منهج شامل للتغيير أبعد من كونه‬
‫نظاما يتبع أساليب مدونه بشكل إجراءات وقرارات وان اللتزام من قبل أية منظمة‬
‫يعني قابليته على تغيير سلوكيات أفرادها تجاه مفهوم الجودة ‪ ،‬ومن ثم تطبيقه يعني أن‬
‫المنظمة باتت تنظر إلى أنشطتها ككل متكامل بحيث تؤلف الجودة المحصلة النهائية‬
‫لمجهود وتعاون الزبائن الداخلين والخارجين ‪ .‬كما أن أهميته ل تنعكس على تحسين‬
‫العلمات المتبادلة بين المجهزين والمنتجين فحسب ‪ ،‬وانما على تحسين الروح‬
‫المعنوية بين العاملين وتنمية روح الفريق والحساس بالفخر والعتزاز ‪ ،‬حينما تتحسن‬
‫سمعة المنظمة ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ?????? ?????
??????? ?????? ????? ???????? ?????

36
 ‫المبحث الول‬
‫مبادئ ادارة الجودة الشاملة‬
‫تتباين رؤى الباحثين والكتاب في تحديد المبادئ التي تستند إليها إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ ،‬غير انهم اتفقوا على مبادئ أساسية تمثلت بما يأتي ‪ ( :‬العزاوي ‪:9-6‬‬
‫‪ ) 2001‬و ( ‪. ) Goetsch & Davis , 1997:13-17‬‬
‫‪.1‬التخطيط الستراتيجي ‪.‬‬
‫‪.2‬السناد والدعم ‪.‬‬
‫‪.3‬مشاركة العاملين في العمليات ‪.‬‬
‫‪.4‬التحسين المستمر للعمليات والجودة ‪.‬‬
‫‪.5‬اتخاذ القرارات على أساس الحقائق ‪.‬‬
‫‪.6‬تحقيق رضا الزبون ‪.‬‬
‫‪.7‬التدريب والتطوير ‪.‬‬
‫والتي استعراض للمبادئ الساسية‪:‬‬
‫‪.1‬التخطيط الستراتيجي ‪ :‬أن وضع خطة شاملة تعتمد رؤيا ورسالة وأهداف‬
‫واسعة سيمكن من صياغة الستراتيجية ‪ ،‬ومن ثم تسهل وضع السياسات‬
‫والبرامج في ضوء تحليل معمق للبيئة الداخلية والخارجية باعتماد تحليل نقاط‬
‫القوة والضعف في البيئة الداخلية والفرص والمخاطر في البيئة الخارجية لغرض‬
‫وضع الخطط الشاملة بالشكل الذي يوفر قابلية دعم للميزة التنافسية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪.2‬السناد والدعم ‪ :‬تذهب أهمية إسناد الدارة العليا إلى ابعد من مجرد تخصيص‬
‫الموارد اللزمة ‪ ،‬إذ تضع كل منظمة مجموعة أسبقيات ‪ ،‬فإذا كانت الدارة‬
‫العليا للمنظمة غير قادرة على إظهار التزامها الطويل بدعم البرنامج فلن تنجح‬
‫في تنفيذ إدارة الجودة الشاملة ( ‪. ) Slack : 1998:778‬‬

‫‪37‬‬
‫‪.3‬الترك يز على الزبون ‪ :‬الزبون هو المو جه في إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬وه نا ل‬
‫تقتصير كلمية على الزبون الخارجيي الذي يحدد جودة المنتوج ‪ ،‬بيل تمتيد كلمية‬
‫الزبون الداخلي الذي يسياعد فيي تحدييد جودة الفراد والعمليات وبيئة العميل ‪،‬‬
‫لكونهيم الطراف الذيين يقومون بإنتاج المنتوج ‪ ،‬ويشكيل اهتمام الدارة العلييا‬
‫بالزبون الداخلي بو صفة الفرد الذي يعت مد على مخرجات العامل ين الخر ين في‬
‫الق سام الخرى في المنظ مة ( ‪. ) Krajewski & Ritzman: 1996:145‬‬
‫ضرورة ميين ضروريات عمييل الجودة الشاملة ‪ ،‬لن عدم الهتمام بالزبون‬
‫وإغفال الدارة العلييا له وعدم وصيول التغذيية العكسيية له عين العمليات ونتائج‬
‫العمال التي يقوم بها سيشكل عوائق كبيرة تقف أمام تحقيق رضاه ‪.‬‬
‫‪.4‬التحسسين المسستمر ‪ :‬يشميل التحسيين المسيتمر كل مين التحسيين الضافيي (‬
‫‪ ) Incremental‬والتحسين المعرفي البداعي الجديد ( ‪Break – Through‬‬
‫) بوصيفها جزء مين العمليات اليوميية ولجمييع وحدات العميل فيي المنظمية‬
‫( الجنابيي ‪ ) 68:2001 ،‬أن التحسيين المسيتمر فيي ظيل إدارة الجودة الشاملة‬
‫يتجلى في قدرة التنظيم على تصميم وتطبيق نظام إبداعي يحقق باستمرار رضا‬
‫تام للزبون ‪ ،‬من خلل ال سعي المتوا صل للو صول إلى الداء الم ثل من خلل‬
‫تحقيق التي ( ‪: ) Evans 1997: 59‬‬
‫‪.‬تعزيز القيمة للزبون من خلل تقديم منتجات جديدة ‪.‬‬ ‫‪i‬‬

‫‪.‬تقليل الخطاء ‪ ،‬الوحدات المعيبة ‪ ،‬الضياع ‪.‬‬ ‫‪ii‬‬

‫‪.‬تحسين استجابة المنظمة وأداء وقت الدورة ‪.‬‬ ‫‪iii‬‬

‫‪.‬تحسين النتاجية والفاعلية في استخدام جميع الموارد ‪.‬‬ ‫‪iv‬‬

‫وهكذا يمكن أن يتحقق التحسين المستمر ليس فقط بواسطة تقديم منتجات افضل ‪ ،‬بل أن‬
‫تكون المنظمة اكثر استجابة ‪.‬‬
‫‪.5‬التدريب والتطوير ‪ :‬ينظر إلى التدريب والتطوير المستمر على انه وسيلة لتنمية‬
‫إمكانات الفراد كل ضمن وظيفته بما يحقق النجاز المثل ‪ ،‬والتدريب يحتل‬
‫أهمية متميزة لنه سلسلة من النشطة المنظمة المصممة لتعزيز معرفة الفراد‬

‫‪38‬‬
 ‫ما يتصل بوظائفهم ومهاراتهم وفهم تحفيزهم ( ‪Goetsch & Davis ,‬‬
‫‪ ) 1997:16‬والدارة تشجع أفرادها وترفع من مهاراتهم التقنية وتزيد من‬
‫خبراتهم التخصصية باستمرار ونتيجة لذلك الفراد يتفوقون في أداء وظائفهم ‪،‬‬
‫فالتدريب والتطوير يرفع من مستوى قابليتهم على أداء تلك الوظائف ‪.‬‬
‫‪.6‬المشاركة وتفويض الصلحية ‪ :‬يقصد بالمشاركة وتفويض الصلحية للعاملين‬
‫تفعيل دورهم بطريقة تشعرهم بالهمية وتحقيق الستفادة الفعلية من إمكاناتهم‬
‫والمشاركة المقصودة هنا هي المشاركة الجوهرية ل الشكلية ‪ ،‬إذ يفترض أن‬
‫تحقق المشاركة أمرين ‪ :‬الول تزيد من إمكانية تصميم خطة افضل ‪ ،‬والثاني‬
‫تحسن من كفاءة صنع القرارات من خلل مشاركة العقول المفكرة ( ‪Think‬‬
‫‪ ) Tank‬التي تعد العقول القريبة من مشاكل العمل وليس جميع العاملين في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫أما تفويض الصلحية ‪ ،‬فهي ل تعني فقط مشاركة الفراد بل يجب أن تكون مشاركتهم‬
‫بطريقة تمنحهم صوتا حقيقيا عن طريق هياكل العمل والسماح للعاملين بصنع القرارات‬
‫التي تهتم بتحسين العمل داخل أقسامها الخاصة ( ‪.) Goetsch , 97:17‬‬

‫‪.7‬اتخاذ القرارات على أساس الحقائق ‪ :‬يمثل مبدأ اتخاذ القرارات على أساس‬
‫الحقائق أحد المكونات التي تركز عليها إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬ويتطلب تطبيقه‬
‫العتماد على تقنيات وموارد تهيئه القنوات اللزمة لتمكين الفراد وإيصال ما‬
‫يمتلكونه من معلومات تتحدث عن الحقائق إلى حيث يجب أن تصل هذه‬
‫المعلومات للستفادة منها في تحقيق الجودة ( المنصور ‪. ) ,69:1997‬‬
‫تشكل المعلومات أساسا مهما في فلسفة إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬فتوافرها للدارات العليا‬
‫مختلف أنواعها سيعكس مدى إمكانية هذه المنظمات من تطبيق إدارة الجودة الشاملة ‪،‬‬
‫أن أهمية المعلومات تتبلور في توافر البيانات المهمة ‪.‬‬

‫للمنظمة ‪ ،‬كالمعلومات المالية التي توضح للدارات العليا الموارد المالية التي تحتاج‬
‫إليها المنظمة فيما إذا طبقت إدارة الجودة الشاملة وما هي الستثمارات المطلوبة لتبني‬

‫‪39‬‬
 ‫هذه الفلسفة بالشكل الذي سيؤثر في درجة اللتزام التي ستبديها الدارات العليا نحو‬
‫اتخاذ قرار التطبيق لهذه الفلسفة ‪.‬‬
‫أن طبيعة العمل الجديد تتطلب توافر المعلومات الضرورية لمختلف العاملين بما يوسع‬
‫آفاقهم وتطلعاتهم على وفق المهام الجديدة التي ألغتها إدارة الجودة الشاملة على عاتقهم‬
‫‪ .‬فالمنهج العلمي الصحيح الذي تسير عليه إدارة الجودة الشاملة في حل المشاكل يكون‬
‫ذا فائدة كبيرة لها لنه يمثل إمكانية إجراء التحسينات اللحقة للعملية وللجودة بعد‬
‫توافر المعلومات اللزمة لنجاز هذه التحسينات وبمشاركة العاملين كافة بما يجعل‬
‫نشاط المنظمة فعال ومؤثرا ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬

‫أن تفهم المنظمات لمبادئ إدارة الجودة الشاملة يتطلب تهيئة مستلزمات ضرورية‬

‫‪40‬‬
 ‫لتحقيق التطبيق الناجح والفعال لهذه الفلسفة في المنظمات الهادفة إلى الرتقاء بجودة‬
‫منتوجاتها وعملها وإحراز رضا الزبون الساس الذي أنشأت من اجله المنظمات ويمكن‬
‫إجمال أهم متطلبات تطبيق إدارة الجودة الشاملة بالتي ‪(.‬العزاوي ‪) 2001 :11-9 ،‬‬
‫‪.1‬القيادة ‪.‬‬
‫‪.2‬اللتزام ‪.‬‬
‫‪.3‬فرق العمل ‪.‬‬
‫‪.4‬التصميم الفعال ‪.‬‬
‫‪.5‬التركيز على العمليات ‪.‬‬
‫أن المتطلبات أعله تتفاعل بعضها مع البعض الخر من اجل تطبيق إدارة الجودة الشاملة‬
‫بنجاح ‪ ،‬والشكل ( ‪ ) 6‬يوضح هذا التفاعل ‪.‬‬
‫‪ .1‬القيادة ‪ :‬أن أسلوب البحث والتقصي ( ‪.) Management by Wonder Around‬‬
‫أو ما يسمى بالتجوال (‪ ) Management by Around‬يتطلب من القيادة القيام‬
‫بالبحث والتقصي عن أعمال المنظمة كافة والستماع إلى مشكلت العاملين في نفس الوقت‬
‫‪ ،‬وتدريبهم على التقنيات الجديدة وقامة شبكة اتصالت مع أقسام المنظمة ككل بما يضمن‬
‫تحقيق تحسين فعال في أداء العاملين ‪.‬‬
‫كما أن اتباع منهج الدارة على المكشوف ( ‪ )Open Book Management‬الذي يقوم‬
‫على مبدأ مكاشفة أو مصارحة العاملين على اختلف مستوياتهم بماهية أهداف الشركة وما‬
‫تصبو إليه من أهداف سواء متمثلة بتحقيق أعلى الرباح أو فضل عائد إلى الستثمار أو‬
‫رضا الزبون ‪....‬الخ يعد منهجا في غاية الهمية لتطبيق فلسفة إدارة الجودة الشاملة‬
‫( ‪. )Horton & Thomas , 1997: 1-2‬‬

‫الشكل (‪)6‬‬
‫العلقة بين متطلبات إدارة الجودة الشاملة‬

‫‪41‬‬
 ‫????????‬
‫?????‬
‫??? ?????‬ ‫???????‬
‫???????‬ ‫?????? ????????‬

‫ادارة الجودة الشاملة‬

‫لذا فان القيادة ‪ ،‬ضمن مفهوم إدارة الجودة الشاملة تعني القدرة على حث الفراد وتشجيعهم‬
‫في أن تكون لديهم الرغبة والقدرة في إنجاز الهداف ‪.‬‬
‫‪ .2‬اللتزام ‪ :‬أن اللتزام الدارة العليا بإدارة الجودة الشاملة يتطلب من القادة التدرب‬
‫على المفاهيم والمبادئ الساسية لهذه الفلسفة بما يحقق الستفادة من مزاياها ول تقتصر‬
‫أهمية دعم الدارة العليا على مجرد تخصيص الموارد اللزمة وانما تمتد لتشمل قيام كل‬
‫منظمة بوضع مجموعة أسبقيات ‪ ،‬فإذا كانت الدارة العليا للمنظمة غير قادرة على إظهار‬
‫التزامها الطويل بدعم البرنامج فلن تنجح في تنفيذ إدارة الجودة الشاملة ( ‪Slack , 1998:‬‬
‫‪ ) 778‬كما وان التزام العاملين كافة يتوجب معرفة استعداداتهم الذاتية في تقبل أنماط العمل‬
‫الجديد والمركزة على الرقابة الذاتية للعمل ومشاركتهم في عمليات تحسين العملية والجودة‬
‫بالشكل الذي يحقق جميع المتطلبات والمواصفات التي يرغب الزبون في الحصول عليها‬
‫في السلع والخدمات المقدمة له ‪.‬‬
‫‪ .3‬فرق العمل ‪ :‬أن العمل الجماعي هو أحد متطلبات نجاح إدارة الجودة الشاملة إذ تعد‬
‫فرق العمل وسيلة مهمة لندماج العاملين والسبب في ذلك يكمن في القول "" انك مهما تكن‬
‫كبيرا أو متمكنا في التنظيم فأن عظمتك ومكانتك ل تتجسد في فرديتك ‪ ،‬إنما في نجاح‬
‫المنظمة كونها كيانا واحدا وشامل ‪ ،‬كما أن فشلها كمن لو كنت عاطل عن العمل (‪Hall‬‬
‫‪) & Torrinton,1998:336‬‬
‫فطبيعة عمل الفريق ينصب في كونه مجموعة من الفراد تكون مهاراتهم متممه بعضها‬

‫‪42‬‬
 ‫لبعضها الخر وملتزمين بالهدف العام وموجهين أدائهم نحو الغاية والمدخل الذي يلزمهم‬
‫بمحاسبة بنفسهم ‪.‬‬
‫أن الفائدة المتوخاة من تشكيل الفريق تنصب على تقديم إنجازات الفريق للدارة العليا يعزز‬
‫مكانة الفريق لديها والقتناع بفاعلية عملها وكافة الحلول المنفذة في ضوء الساليب الجديدة‬
‫التي اختصرت الوقت والجهد والكلفة مقارنة بأساليب العمل الروتينية السابقة في حل‬
‫المشاكل‪ .‬وتعتمد آلية عمل هذه الفرق على جملة من المبادئ هي على وفق التي ‪( :‬‬
‫‪. )Quinn ,et.al ,1996.76‬‬
‫‪.‬تشجيع التعلم المشترك ونشر المعرفة بين مجموعة المحترفين ‪ ،‬بغية تحقيق‬ ‫‪i‬‬

‫الفائدة المرجو ة ‪.‬‬

‫‪.‬إشاعة روح التعاون بين مجموعة المحترفين ‪ ،‬وخلق المناخ التنظيمي المناسب‬ ‫‪ii‬‬

‫‪.‬‬
‫‪.‬تطوير آلية فاعلية التغذية العكسية ‪ ،‬تسمح بمعرفة ما يدور في الهيئة الخارجية‬ ‫‪iii‬‬

‫أول بأول ‪.‬‬

‫لذا فان مثل هذا التفاعل ( فرق العمل ) يجعل بالمكان التغلب على مشكلت بالغة التعقيد‬
‫فضل عن أنها تسمح بجمع قدرات متباينة سواء من ناحية التخصص العلمي أم الموقع‬
‫الجغرافي في مشروع واحد ‪.‬‬
‫‪.4‬التصميم الفعال ‪ :‬تعد السلعة محمر النشاط الذي يعكس المكانيات العمليتين للمنظمة‬
‫من جهة ‪ ،‬كما يمثل أهم متطلبات الزبون من جهة أخرى ‪ ،‬واولت إدارة الجودة الشاملة‬
‫السلعة والخدمة المقدمة للزبائن اهتماما واضحا لنه يعد الدافع القوي لبقائها في‬
‫السواق سواء المحلية أم الدولية ‪.‬‬
‫لذلك فامتلك المنظمة لقسام البحث والتطوير تضم خبراء كفوئين سيساعدها في تصميم‬
‫منتوجات تحقق رضا للزبون عن طريق المطابقة مع المواصفات التي يرغب الزبون في‬
‫إيجادها في السلع والخدمات المقدمة له ‪.‬‬
‫وعليه فان اختيار مصممي المنتوجات المواد والمكائن والمعدات المطلوبة سيكون اثر‬
‫واضح في قدرة المنظمة على تحقيق التطابق مع المواصفات التي تتطلبها طلبيات الزبون‬
‫بما يمكن المنظمة من مواكبة التطور في أذواق المستهلكين أولً وتحسين عمليات المنظمة‬

‫‪43‬‬
 ‫ثانيا ‪ ،‬بالشكل الذي يتناسب مع إمكانياتها على تلبية حاجات الزبون ورغباته ‪.‬‬
‫‪.5‬التركيز على العمليات ‪ :‬أن سبب بناء منظمات العمال ميزة تنافسية قوية في‬
‫السواق العالمية يعود إلى ارتكازها على السلع والخدمات المقدمة للزبون ‪ ،‬لن اتجاه‬
‫الحديث يؤكد أهمية دور مدير العمليات إذ أصبحت إدارة العمليات حقيقة يتوجب على‬
‫الجميع تفهمها أو إدراكها بعدها الساس لرضا الزبون أو رفضه لمنتوجات المنظمة ‪،‬‬
‫فادارة العمليات الحديثة تتوجه نحو جعل مدراء المنظمات هم مدراء العمليات ‪.‬‬
‫أن توافر الموارد اللزمة والضرورية للعمليات ‪ ،‬تدفع المنظمات لتحقيق للستثمار‬
‫المثل لها بما يحقق الخطط الستراتيجية المرسومة ويفر منتجات مطابقة للمواصفات‬
‫وذات جودة عالية ‪ ،‬وهذا يتطلب بالتأكيد تنظم فعاليات التحسين المستمر ‪.‬‬

‫المبحث الثالث‬
‫مزايا ومعوقات تطبيق الجودة الشاملة‬

‫حققت إدارة الجودة الشاملة للمنظمات الحديثة مزايا متعددة يمكن إجمالها بما يأتي‬
‫‪ ( :‬حمود ‪. ) Schonberger & Knod 1997, 54 ( ) 2000 :79-78 ،‬‬
‫‪.1‬تعزز المتوقع التنافسي لهذه المنظمات طالما يجري التركيز من خلله إدارة‬
‫الجودة الشاملة على تقديم السلعة ‪ /‬الخدمة ذات الجودة العالية للزبون وبالتالي‬
‫زيادة النتاج بأقل التكاليف ‪.‬‬
‫‪.2‬يمثل تطبيقها سلسلة من الفعاليات المتتابعة التي تتيح للمنظمة إنجاز أهدافها‬
‫الممثلة في تحقيق النمو وزيادة الرباح والستثمار المثل لمواردها البشرية ‪.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪.3‬تمثل أحد أهم التحديات التنظيمية الكبيرة التي تستلزم تعبئة جهود الجميع وذلك‬
‫يتم من خلل التركيز على الزبون ‪ ،‬فهي نقطة البداية الموفقة في هذا المجال ‪،‬‬
‫من خلل أفراد التنظيم حيث المناخ التنظيمي الملئم الذي يمثل أحد أهم‬
‫مستلزمات نجاح التطبيق لهذه الفلسفة‪.‬‬
‫‪.4‬التركيز المستمر على تحسين العملية ‪ :‬فالتركيز على المخرجات أو النتائج تعد‬
‫مسالة في غاية الهمية ‪.‬‬
‫‪.5‬زيادة الكفاءة من خلل تقليص الضياع في المخزون ‪ ،‬وتقليص الخطاء‬
‫بالعمليات التشغيلية وتقليص المشاكل المتعلقة بالزبائن ( شكاوى الزبائن‬
‫الداخلين والخارجين ) ‪.‬‬
‫‪.6‬زيادة الحصة السوقية ‪ :‬لقد أسهمت النشطة المتعلقة باستخدام إدارة الجودة‬
‫الشاملة في زيادة الحصة السوقية للمنظمات النتاجية والخدمية بشكل كبير ‪.‬‬

‫إل أن هذه الفلسفة ل تخلو من الصعوبات عند تطبيقها ‪ ،‬ومعوقات تطبيقها تعود إلى التي‬
‫( العزاوي ‪: ) 2001 :12-11‬‬
‫‪.1‬جعل تطبيق الجودة الشاملة علج شافي لجميع مشاكل المنظمة ‪.‬‬
‫‪.2‬عجز الدارة العليا عن توضيح التزامها بإدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪.3‬عجز الدارة الوسطى عن تفهم الدوار الجديدة لنمط قيادة الجودة الشاملة‬
‫وشعورهم المهدد بان فلسفة الجودة الشاملة ستفقد العاملين قوتهم في إنجاز‬
‫العمل ‪.‬‬
‫‪.4‬التركيز العالي على الفعاليات الداخلية للجودة والهتمام بها لنها مهمة في الداء‬
‫الرئيس للجودة وإعفاءها من حاجات الزبائن الخارجين ورغباتهم ‪.‬‬
‫‪.5‬تشكيل فرق عمل كثيرة ‪ ،‬وعدم توفير الموارد والدارة المطلوبة بما يكفل‬
‫نجاحها‪.‬‬
‫‪.6‬يبني برامج ممتازة للجودة دون إجراء تعديلت عليها بما ينسجم مع خصائص‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫‪.7‬ضعف الربط بين أهداف الجودة والعوائد المالية ‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫المبحث الرابع‬
‫جوائز الجودة‬

‫تم إدراك أهمية الجودة الشاملة من حيث كونها فلسفة إدارية شاملة ومتكاملة مع‬
‫تحسين العمليات وبالشكل الذي بات من الضروري استحداث جوائز الجودة ‪ .‬وان افضل‬
‫ثلث جوائز للجودة هي ‪Slack , 1998:783-784) ( Shafer & Meredith , ( :‬‬
‫‪. ) 1998: 92, 96‬‬
‫‪.1‬جائزة ‪. Deming‬‬
‫‪.2‬جائزة الجودة الوطنية المريكية ‪. Malcolm Baldrige‬‬
‫‪.3‬جائزة الجودة الوربية ‪.‬‬
‫أولً‪:‬جائزة ‪: Deming‬‬
‫تأسست جائزة ‪ . Deming‬من قبل اتحاد العلماء والمهندسين اليابانيين عام (‬
‫‪ ) 1951‬وهي تنمح لتلك الشركات الموجودة في اليابان ‪ ،‬لكنها فسحت المجال مؤخرا‬
‫للشركات عبر القارات والتي تطبق بنجاح الرقابة على الجودة على مستوى الشركة‬
‫ككل اعتمادا على الرقابة الحصائية للجودة ‪:‬‬
‫وهي تضم عشرة أصناف تقييم رئيسية ‪:‬‬
‫•السياسة والهداف ‪.‬‬
‫•المنظمة وعملياتها ‪.‬‬
‫•التعليم واتساعهِ‪.‬‬
‫•التجميع والنشر للمعلومات ‪.‬‬
‫•التحليل ‪.‬‬
‫•التقييس ‪.‬‬
‫•الرقابة ‪.‬‬
‫•ضمان الجودة ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫•الخطط المستقبلية ‪.‬‬
‫ويطلب من المتقدمين أن يقدموا تفصيليا لممارسات الجودة ‪ ،‬وبعد ذلك تحدد قائمة صغيرة‬
‫وتتم على وفقها زيارة المصانع من قبل المفتشين ‪ .‬ويتضمن الزيارة واجهة الشركة ‪،‬‬
‫اجتماعات مع الدارة العليا مع منح الفاحصين فرصة زيارة كل جزء من أجزاء المصنع‬
‫والستفسار من كل عامل فيه ِ ‪.‬‬

‫‪.‬‬ ‫ثانيا‪ :‬جائزة الجودة الوطنية ‪Malcolm Baldrige‬‬

‫صادق مركز النتاجية والجودة المريكي في بداية الثمانينيات على ضرورة استحداث‬
‫جائزة سنوية مماثلة لجائزة ‪.Deming‬‬
‫وكان الغرض من هذه الجائزة هو لتحفيز الشركات المريكية بشأن تحسين الجودة فقد‬
‫أدرك مركز النتاجية والجودة المريكي حقيقة أن النجاح غالبا ما يتوقف على قدرة‬
‫الشركة أما على القيام بأمر ما بطريقة مختلفة ‪ ،‬واما بشكل افضل من الغير فالتمييز عن‬
‫المنافسين يتطلب من الشركات أن تدرك تماما حاجات زبائنها حتى افضل منهم ‪ ،‬وتحد أهم‬
‫عوامل النجاح ‪ ،‬ويركز معيار بالدريج على ثلث مواضيع رئيسية هي ( براون ‪:10-9 ،‬‬
‫‪) 1999‬‬
‫•توقعات الزبائن ‪.‬‬
‫•رسم خطط تركز على أهم عوامل النجاح التي تمتاز بها المنظمة ‪.‬‬
‫•مراقبة التغيير في أعمال ‪ ،‬بحيث يحصل زبائنها دائما على سلع ذات‬
‫جودة عالية في كل مرة ‪.‬‬
‫وتستخدم آلف الشركات الكبيرة ‪ ،‬منها الصغيرة ‪ ،‬معايير بالدريج كدليل إلى التحسين‬
‫وقلما تهتم هذه الشركات بالترشيح لنيل هذه الجائزة أو إحرازها بل هدفهم الساسي تحسين‬
‫أعمال الشركة ولقد وزعت اكثر من مليون نسخة من معايير بالدريج لكن لم تتقدم سوى (‬
‫‪ ) 600‬شركة لترشيح لنيل الجائزة ‪ ،‬خلل السنوات القليلة الماضية مما يعني أن القسم‬
‫الكبر منها يستعين بالمعيار لتحسين الداء ل لنيل الجائزة والفوائد الملموسة لذلك ‪.‬‬
‫•زبائنها اكثر رضى ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫•موظفون اكثر رضى ‪.‬‬
‫•مبيعات وأرباح وحصة اكبر في السوق ‪.‬‬
‫•استمرارية على المدى البعيد ‪.‬‬

‫أما معايير بالدريج فهي ( ‪) Ross,1995:13-15‬‬

‫•القيادة ‪.‬‬
‫•التخطيط الستراتيجي ‪.‬‬
‫•التركيز على الزبائن والسوق ‪.‬‬
‫•المعلومات والتحليل ‪.‬‬
‫•تنمية الموارد البشرية وإدارتها ‪.‬‬
‫•إدارة العملية ‪.‬‬
‫•نتائج الشركة ‪.‬‬

‫وتعمل هذه الفئات السبع معا كنظام ‪ ،‬حيث أن النظام بطبيعته مجموعة عمليات يتم اتباعها‬
‫على التوالي تحقيقا للنتيجة المرجوة ‪ .‬لكل من مكونات النظام الساسية مدخلتها وعمليات‬
‫خاصة ونتائج ومعلومات مسترجعة ‪.‬‬
‫أن إدراك رغبات الزبائن وحاجاتهم هو المدخلت في نظام معايير بالدريج على أساس هذه‬
‫المدخلت ‪ ،‬تحدد القيادة وجهة عمل الشركة ومهمتها وقيمها وسلعها ‪ /‬أو خدماتها ( الفئة‬
‫‪ ،‬القيادة ) ثم تتخذ الشركة القرار المناسب حول إستراتيجيتها الجمالية التي تقودها إلى‬
‫النجاح والتحسين ‪ ( .‬الفئة ‪ : 4‬المعلومات والتحليل ) ‪.‬‬
‫بعد تحديد التدابير والمخطط ‪ ،‬تصمم الشركة النظمة والعمليات الخاصة بالعاملين فيها (‬
‫‪ : 5‬تنمية الموارد البشرية وإدارتها ) وزبائنها ( ‪ : 3‬إرضاء الزبائن وتعزيز العلقات )‬
‫وابرز طرق العمل( ‪ :6‬إدارة العملية ) من شان هذه النظمة تحقيق نتائج داخلية‬
‫كالمبيعات والرباح والسلع والخدمات الممتازة ونتائج خارجية كإرضاء الزبون وتكرار‬
‫العمال أو الحصة في السوق ( ‪ : 7‬نتائج الشركة ) ‪ .‬والشكل ( ‪ ) 7‬يوضح الإطارالعام‬
‫لمجاميع جائزة بالدريج والعلقة بينها ( ‪.)Waver , 1997.209‬‬

‫‪48‬‬
??????? ?????????? ????????
??????????? ?????
???????
??????? ??????? ?????? ????? ????? ??? ?
?????? ?????? ????????
?????
?????? ?????? ??? ????????

49
 ‫الشكل ( ‪ ) 7‬الإطار العام لمجاميع جائزة مالكوم بالدريج‬

‫ثالثا‪ :‬جائزة الجودة الوربية ‪European Quality Award :‬‬

‫‪E F Q M‬‬ ‫شكلت ( ‪ ) 14‬شركية غربيية قائدة المنظمية الوربيية لدارة الجودة ( )‬
‫‪ European Foundation For Quality Management‬وذلك عام ‪ . 1988‬وفي‬
‫عام ‪ 1993‬كان هناك اكثير مين ( ‪ ) 300‬عضيو مين معظيم أقطار أوروبيا الغربيية ومين‬
‫معظم قطاعات العمال ‪ ،‬وكان ل ( ‪ ) E F Q M‬هدفا مهما هو إدراك إنجاز الجودة ‪.‬‬
‫وتمنيح هذه الجائزة لعدد مين الشركات التيي تظهير تمييزا فيي إدارة الجودة الشاملة فيي‬
‫أورو با الغرب ية سنويا على أ ساس عمليات ها ال ساسية في التح سين الم ستمر ‪ .‬ول كي ت ستلم‬
‫الشركات الجائزة فا نه ينب غي أن تظ هر بان المد خل الذي ت ستخدمه في إدارة الجودة ي ساهم‬
‫بش كل كبير في إرضاء توقعات الزبائن ‪ ،‬العامل ين والخرون من المهتم ين بالشر كة في‬
‫السنوات القليلة الماضية والشركات التي تستلم الجائزة هي تلك الشركات التي أصرت على‬
‫أن تكون نموذجيا للتمييز مين خلل الجودة ‪ ،‬وبالمقابيل يكون بإمكان كافية الشركات قياس‬
‫إنجازاتها الخاصة في الجودة وتحركها باتجاه التحسين المستمر ‪.‬‬
‫أن العناصر التسعة المحددة في النموذج من قبل ( ‪ ) E F Q M‬هي على وفق التي ‪:‬‬
‫( ‪ ) Slack ,1998:784‬وكما يوضحها الشكل ( ‪. ) 8‬‬

‫الشكل ( ‪ ) 8‬نموذج مكافأة الجودة الوربي‬

‫ادارة الفراد‬ ‫رضا الفراد‬

‫‪50‬‬
 ‫‪9%‬‬ ‫‪9%‬‬
‫نتائج‬
‫القيادة‬ ‫العمال‬
‫‪%10‬‬ ‫السياسة الستراتيجية‬ ‫رضا الزبون‬
‫‪8%‬‬ ‫‪20%‬‬
‫‪15%‬‬
‫التأثير على‬
‫الموارد ‪%9‬‬ ‫المجتمع ‪%6‬‬

‫التمكين‬ ‫النتائج‬
‫‪50%‬‬ ‫‪50%‬‬

‫المبحث الرابع‬
‫‪.‬‬ ‫سلسلة المعايير الدولية ‪ ISO 9000‬وإدارة الجودة الشاملة‬
‫اصبح الحصول على شهادة المطابقة جزءا من متطلبات السوق لعالمية اليوم حيث لم تعد‬
‫شهادة المطابقة لحدى المواصفات مقاييس اختيارية ‪ ،‬وانما أصبحت جزا أساسيا لدخول‬
‫السوق والستمرار فيها وزيادة حصتها السوقية ‪ .‬المر الذي ألزم المنظمات من الجري‬
‫كأساس‬ ‫بشكل مستمر نحو بناء أنظمة إدارية تعتمد المقاييس الخاصة بمنظمة ‪I S O‬‬
‫لها‬
‫تعد سلسلة المواصفات الدولية ‪ ISO 9000‬مجموعة من المواصفات التي تؤدي إلى تثبيت‬
‫المتطلبات الخاصة بأنظمة إدارة الجودة في المنظمات ( ‪ ) Slack ,1998:775‬وهي‬
‫جواز سفر عالمي يسهل التبادل التجاري بين دول العالم وإدارة تسويقية لمنتوجاتها ‪،‬‬
‫واستخدامه يدل على التزام المنظمة وإدارتها بالجودة والتحسين للسلعة ‪ ،‬فضل عن كونه‬
‫الوسيلة الفعالة لتحقيق زيادة في الرباح وتقليل الخطاء ( آل يحيى ‪.) 15:1999 ,‬‬
‫لذلك تعد سلسلة المعايير الدولية الخطوة الولى لتحقيق إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬إذ أن اتباع‬

‫‪51‬‬
‫المنظمة سلسلة المعايير الولية كنظام للجودة سيحقق أهداف الجودة الشاملة باعتبارها حالة‬
‫مثالية تسعى المنظمات الصناعية إلى تحقيقها ‪ ،‬فالمنظمات التي ترغب في تحقيق إدارة‬
‫الجودة الشاملة بالستناد إلى متطلبات ‪ I S O‬يتوجب عليها العتماد منذ البداية على‬
‫متطلبات ‪ I SO‬ومحاولة تطويع متطلبات النظام ليخدم متطلبات إدارة الجودة الشاملة‬
‫بالتوجه نحو التحسين المستمر لجودة السلعة وتطوير عمليات النتاج والتصنيع ( قدار ‪,‬‬
‫‪ ) 98 :257‬يقدم نظام إدارة ‪ I S O 9000‬إطارا والية لتقديم تغييرات حول أسس مخطط‬
‫لها من خلل التدقيق الداخلي وبرامج الجراء التقويمي ‪ ،‬وبذلك تبرز حاجة لتعريف‬
‫تحسين الجودة وأدوات وأساليب لتقييمها وقياسها عن طريق تعريف منظم لسياسة تحسين‬
‫الجودة واختيار الطرق الملئمة لتحديد مدى التحسين فعندئذ سيطور ‪ ISO 9000‬ضمن‬
‫إطار الجودة الشاملة ‪ .‬خاصة بعد التعديل الذي أجري على سلسة المواصفات ‪ISO‬‬
‫‪ 9000‬الذي اصبح على جوانب تحسين الجودة وادارتها بشكل مكثف لكي تكون اكثر‬
‫انسجاما مع مفهوم تحسين الجودة وإدارة الجودة الشاملة ‪.‬‬
‫إذ أن الصدار القديم ‪ 1994‬كان مشتق من مقاييس عسكرية والطاقة النووية وهي موجهة‬
‫بشكل كبير نحو هندسة التصنيع ومفهوم ضمان الجودة وحاجات المشتري ‪.‬‬
‫والمنظمة التي تبنت مقاييس الجودة يمكنها أن تأخذ موقعا جيدا في المستقبل وبالتالي‬
‫سوف تظهر فرصة أمام المنظمات لتحسين جودة منتوجاتها وذلك عن طريق مجموعة‬
‫القواعد التي تضمن توفر القدرة لدى المجهز على إنتاج السلع أو الخدمات المطلوبة ليتأكد‬
‫أن ما سيجهز للزبون يلبي رغباته بصورة كاملة ( العزاوي‪ ) 2000،13 :‬إذ أن بإمكان‬
‫أي شركة تطبيق المواصفات العالمية ‪ ISO 9000‬والحصول على الشهادة أن تعلن‬
‫لزبائنها عن مدى مطابقة إجراءاتها وعملياتها ومنتوجاتها للمواصفات ‪.‬‬
‫تمثل إدارة الجودة الشاملة أرقى أنظمة الجودة المطبقة في العالم وعن طريقها تستطيع‬
‫المنظمة الوصول إلى مواصفات التصنيع العالمية ‪World Class Manufacturing‬‬
‫والتي تمثل الجهة المستقبلية لمنظمات العمال فثقافة إدارة الجودة الشاملة هي تكيفا لهذه‬
‫المواصفات لنها تعتمد على شمولية أهداف الجودة في خطة العمال وتأكيدها على‬
‫التحسين المستمر وتدريب العاملين ومشاركتهم في صنع القرار ‪ ،‬لذلك فالمنظمة التي تعمل‬
‫ضمن إطارها يمكنها أن تحصل على شهادة المطابقة لكونها تطبق نظام إدارة متميزة في‬

‫‪52‬‬
 ‫كافة أرجاء المنظمة ‪.‬‬
‫فالمنظمة التي تعمل ضمن إطار المواصفة ‪ ISO 9000‬وتحصل على شهادة المطابقة‬
‫‪ ISO 9000‬لعام ‪ 2000‬تستطيع من تطبيق فلسفة الجودة الشاملة كنظام إداري متميز على‬
‫مستوى أعمالهم وذلك بالعتماد على درجة التقابل ما بين نظام إدارة الجودة ‪ISO 9000‬‬
‫وإدارة الجودة الشاملة ‪ .‬والجدول (‪ ) 2‬يوضح درجة التقابل ‪.‬‬
‫الجدول ( ‪) 2‬‬
‫التقابل بين إدارة الجودة الشاملةو ‪ISO 9001 -2000‬‬
‫إدارة الجودة الشاملة‬
‫‪ISO 90001-2000‬‬

‫‪.1‬التركيز على الزبون ‪ ،‬إذ يبدأ‬ ‫‪.1‬تهتم وتركز على الزبون بشكل‬
‫نموذج نظام إدارة الجودة‬ ‫كبير ‪.‬‬
‫بمتطلبات الزبائن وينتهي بتحقيق‬
‫الرضا للزبائن ‪.‬‬
‫‪.2‬تركز على التحسين المستمر‬
‫‪.2‬تؤكد على تحسين فاعلية نظام‬
‫وتعده مبدأ أساسي من مبادئها ‪.‬‬
‫إدارة الجودة باستمرار من خلل‬
‫استخدام سياسة الجودة وأهداف‬
‫الجودة ونتائج التدقيق وتحليل‬
‫المعطيات والعمال التصميمة‬ ‫‪.3‬استخدام الساليب الحصائية‬
‫والوقائية ومراجعة الدارة‬ ‫والعلمية في إدارة وتحسين‬
‫‪.3‬التأكد على تحديد إجراءات‬ ‫الجودة ‪.‬‬
‫المراقبة والقياس التي سيتم‬
‫تنفيذها وتحديد الجهزة اللزمة‬ ‫‪.4‬يتطلب تحديد سياسة الجودة‬
‫لذلك ‪.‬‬ ‫واللتزام بها من قبل الدارة‬
‫‪.4‬تحدد مسئولية الدارة من خلل‬ ‫والعاملين في المنظمة‬
‫تحديد السياسة الخاصة بالجودة‬
‫‪.5‬يتطلب تطبيق نظام إدارة الجودة‬
‫واللتزام بها ضمن المنظمة‬
‫الشاملة وضع دليل للجودة ‪.‬‬

‫‪53‬‬
 ‫ووضع إطارا لمراجعتها والتأكد‬
‫‪ .6‬تسعى إلى مشاركة العاملين بشكل واسع‬
‫على تنفيذها ‪.‬‬
‫وكبير ‪.‬‬
‫‪.5‬حددت متطلبات التوثيق إعداد‬
‫دليل خاص للجودة ‪.‬‬
‫‪.6‬تحديد الفراد الذين يقومون‬
‫بأعمال تؤثر على جودة المنتج‬
‫من ذوي الكفاءة والخبرة‬
‫والمهارة مدركين أهمية نشاطاتهم‬
‫في إنجاز أهداف الجودة ‪.‬‬
‫‪ .7‬التأكيد على مراقبة وقياس خصائص‬ ‫‪ .7‬الهتمام بالتصميم الفعال للسلع‬
‫المنتج ‪ ،‬لتثبيت من انه قد تمت تلبية‬ ‫والخدمات لتحقيق رضا الزبون ‪.‬‬
‫متطلبات المنتج والمحافظة على المطابقة‬
‫لمعايير القبول ‪.‬‬
‫‪ .8‬التخطيط للعملية لتأسيس أهداف الجودة‬
‫‪ .8‬القيام بتخطيط نظام إدارة الجودة من‬
‫طويلة المد في المستويات التنظيمية العليا‬
‫اجل تلبية المتطلبات الخاصة بنظام إدارة‬
‫‪.‬‬
‫الجودة بالضافة إلى أهداف الجودة‬
‫والتأكد من تنفيذ هذه الخطط ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫????? ??????‬
‫????? ????? ?????? ???????‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫أن توافر اليبانات عن المشاكل ووضوح أسبابها يساعد العامل في وضع الحلول المساعدة ‪،‬‬
‫ويكيف نفسه على العمل بها وجهله من أساسيات عمله اليومي ‪.‬‬
‫فاستخدام الدوات الحصائية أثبتت كفايتها في تشخيص المشاكل وفي السيطرة على‬
‫ل والزبون ثانيا ‪ .‬لذلك فهذه الدوات فرضت‬
‫العمليات والجودة بما يحقق أهداف المنظمة أو ً‬
‫على الكوادر الوظيفية في المنظمة بدا من الدارة العليا نزول إلى الدارات التنفيذية‬
‫لهمية استخدامها لعملها وإمكانية جعلها أدوات ضرورية لنجاز العمل ‪.‬‬
‫تعددت الدوات الحصائية على وفق حالت العمل المختلفة ‪ ،‬إل أن إدارة الجودة الشاملة‬
‫تبنت سبع أدوات أثبتت كفايتها في الواقعة العملي وهي ‪:‬‬
‫‪.1‬مخطط باريتو‪.‬‬

‫‪55‬‬
 ‫‪.2‬مخطط السبب – التأثير‪.‬‬
‫‪.3‬مخطط العملية‪.‬‬
‫‪.4‬المخططات البيانية‪.‬‬
‫‪.5‬مخططات التبعثر‪.‬‬
‫‪.6‬قائمة لفحص‪.‬‬
‫‪.7‬خرائط الرقابة‪.‬‬
‫وسنتناول هذه الدوات في هذا الفصل و الفصلين القادمين‪.‬‬

‫المبحث الول‬
‫مخطط باريتو ‪Pareto Diagram‬‬

‫ومخطط باريتو هو رسم بياني على شكل أعمدة توضح المعلومات فيها بشكل تنازلي بدءا‬
‫من اكبر فئة نزول حتى أصغرها ‪ .‬وتقوم فكرة هذا التحليل على فصل المشاكل القليلة‬
‫المؤثرة عن الكثيرة قليلة التعثير ‪ ،‬وقد أطلقت تسمية مخطط باريتو من قبل عالم الجودة‬
‫‪ Juran‬نسبة إلى عالم القتصاد والحصاء اليطالي ‪ Pareto‬ويعكس هذا المخطط‬
‫تحديد المشاكل التي يجب التعرض إليها أولً ‪ ،‬فمن خلل جمع البيانات ووضعها في‬
‫جداول توضح أي الخطاء له تكرار عالٍ فيقرر بناء على ذلك البدء في البحث عن أسبابها‬
‫وتركيز الجهود بهدف حلها ‪.‬‬
‫وتتجلى الفائدة من تحليل باريتو عند دراسة المشكلة الكبيرة وجهلها تبدو اصغر نتيجة‬
‫لتحليل أسباب حدوثها ‪ ،‬كما يمكن استخدام مخطط باريتو لحداث التحسينات في كافة‬

‫‪56‬‬
‫المجالت مثل كفاءة الداء ‪ ،‬المحافظة على تكاليف الطاقة والمواد والمجالت الخرى (‬
‫‪. ) Raju , 1995:37‬يبنى مخطط باريتو على وفق الخطوات التية ‪( :‬الشاهين ‪:48‬‬
‫‪: ) ,2001‬‬
‫‪.1‬التأكد من تصنيف المشاكل أو العيوب التي ستستخدم في المخطط ‪.‬‬
‫‪.2‬تحديد مدة جمع البيانات ‪.‬‬
‫‪.3‬رسم المحورين الفقي والعمودي مع تدرج المحور العمودي بوحدات قياسية ‪.‬‬
‫‪.4‬وضع مستطيل لكل نوع من العيوب له ارتفاع مساوٍ لعدد المعيبات المتدرجة‬
‫على المحور العمودي في الجهة اليسرى ‪ ،‬وفي بعض الحيان تظهر عدد‬
‫المعيبات في الجانب اليمن أيضا ‪ ،‬كما يمكن جمع عدد من العيوب الصغيرة‬
‫جدا أو إظهارها في مستطيل واحد إلى اليمين ‪.‬‬
‫‪.5‬رسم خط من نقطة في منتصف كل مستطيل يوضح العدد التراكمي من المعيبات‬
‫أو نسبة المعيبات ‪.‬‬
‫‪.6‬توضيح أين ومتى جمعت البيانات مع كتابة عنوان المخطط ‪.‬‬

‫مثال‪:‬‬
‫من خلل دراسة تجميع البطاريات البلستيكية في معمل الصيل تبين أن هناك مشاكل في‬
‫خط التجميع الخاص بهذا المعمل ‪ ،‬وتم تحديد العيوب في ثلثة مجاميع رئيسية هي‪:‬‬

‫تكرار العيوب‬ ‫أنواع العيوب‬ ‫ت‬

‫‪1399‬‬ ‫شرخ الجسر ‪ ،‬خلع لوحة كسر عازل‬ ‫‪.1‬‬

‫‪638‬‬ ‫تلف غطاء بسبب وجود تنفيس بالبطارية‬ ‫‪.2‬‬

‫‪241‬‬ ‫تلف خليا بسبب ضعف قوة اللحام‬ ‫‪.3‬‬

‫الحل ‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫النسبة المئوية التكرار‬ ‫تكرار‬ ‫أنواع العيوب‬ ‫ت‬
‫التراكمية‬ ‫المتراكم‬ ‫العيوب‬

‫‪57‬‬
 ‫??? ???????‬
‫?????? ???‬
‫‪62%‬‬ ‫‪1399‬‬ ‫‪62%‬‬ ‫‪1399‬‬ ‫شرخ الجسر‬ ‫‪.1‬‬

‫‪90%‬‬ ‫‪2037‬‬ ‫‪28%‬‬ ‫‪638‬‬ ‫تلف الغطاء‬ ‫‪2‬‬

‫‪100%‬‬ ‫‪2278‬‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪241‬‬ ‫تلف الخليا‬ ‫‪3‬‬
‫‪100%‬‬ ‫‪2278‬‬ ‫المجموع‬

‫‪1400‬‬

‫‪1050‬‬

‫‪700‬‬

‫‪0‬‬

‫مثال‬
‫يتناول تقرير دايون المحاسبة ملحظات عدة على ظاهرة التلعب والحتيال من قبل عدد‬
‫موظفي أحد المصارف ‪ .‬قرر مدير المصرف إجراء دراسة ‪ ،‬فكلف أحد بيوت الخبرة‬
‫الذي أجرى تحليل لشكاوي المواطنين فاختار عينة من ( ‪ )900‬زبون في قسم الحسابات‬
‫الجارية في جميع الفروع صنف الشكاوي كما يأتي ‪:‬‬

‫عدد التكرارات‬ ‫نوع الشكوى‬ ‫ت‬

‫‪58‬‬
 ‫‪103‬‬ ‫عدم اهتمام موظف المكتب المامي بالزبون‬ ‫‪1‬‬
‫‪65‬‬ ‫أخطاء في مليء استمارة اليداع‬ ‫‪2‬‬
‫‪172‬‬ ‫أخطاء موظف المحاسبة‬ ‫‪3‬‬
‫‪27‬‬ ‫استخدام الحساب الخاطئ‬ ‫‪4‬‬
‫‪229‬‬ ‫طول فترة النتظار لنجاز المعاملة‬ ‫‪5‬‬
‫‪126‬‬ ‫عدم الستجابة للطلبات الخاصة‬ ‫‪6‬‬
‫‪71‬‬ ‫اطلع الزبائن الخرين على تفاصيل المعاملة‬ ‫‪7‬‬
‫??‬ ‫متنوعة‬ ‫‪8‬‬

‫المطلوب‪ :‬حلل المشكلة باستخدام مخطط باريتو ‪.‬‬

‫الحل ‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫عدد التكرارات‬ ‫نوع الشكوى‬ ‫ت‬
‫التراكمية‬ ‫المتراكم‬ ‫المئوية‬
‫‪11%‬‬ ‫‪103‬‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪103‬‬ ‫عدم اهتمام موظف المكتب‬ ‫‪1‬‬
‫المامي بالزبون‬
‫‪18%‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪7%‬‬ ‫‪65‬‬ ‫أخطاء في مليء استمارة‬ ‫‪2‬‬
‫اليداع‬
‫‪37%‬‬ ‫‪340‬‬ ‫‪19%‬‬ ‫‪172‬‬ ‫أخطاء موظف المحاسبة‬ ‫‪3‬‬
‫‪40%‬‬ ‫‪367‬‬ ‫‪3%‬‬ ‫‪27‬‬ ‫استخدام الحساب الخاطئ‬ ‫‪4‬‬
‫‪66%‬‬ ‫‪596‬‬ ‫‪26%‬‬ ‫‪229‬‬ ‫طول فترة النتظار لنجاز‬ ‫‪5‬‬
‫المعاملة‬
‫‪80%‬‬ ‫‪722‬‬ ‫‪14%‬‬ ‫‪126‬‬ ‫عدم الستجابة للطلبات‬ ‫‪6‬‬
‫الخاصة‬
‫‪88%‬‬ ‫‪793‬‬ ‫‪8%‬‬ ‫‪71‬‬ ‫اطلع الزبائن الخرين‬ ‫‪7‬‬
‫على تفاصيل المعاملة‬

‫‪59‬‬
 ‫???? ???????‬
‫??????? ???‬
‫?????? ???‬
‫??? ????????‬
‫??????‬
‫????????? ???‬

‫‪100%‬‬
‫??? ????‬ ‫‪900‬‬ ‫‪11%‬‬ ‫‪107‬‬ ‫متنوعة‬ ‫‪8‬‬
‫??? ??????‬

‫‪250‬‬

‫‪200‬‬

‫‪150‬‬

‫‪100‬‬

‫‪50‬‬

‫‪0‬‬

‫‪60‬‬
 ‫المبحث الثاني‬
‫مخطط السبب – التأثير ‪Cause – Effect Diagram‬‬

‫أطلق على هذا المخطط اسم مخطط اشيكاوا أو مخطط عظمة السمكة إذ يعرض العوامل‬
‫التي تؤثر في الخصائص العملية للجودة في المخرجات أو المشاكل وللوقوف على أسباب‬
‫المشاكل أو العيوب ‪ ،‬تبدأ الخطوة التالية في التحليل بأخذ واحدة من المشاكل وتحليل أسباب‬
‫حدوثها باستخدام مخطط السبب والتأثير ‪ .‬إن الغرض الساسي من المخطط هو لتعريف‬
‫السباب المحتملة للمشكلة ومن ثم الكشف عن جميع السباب بالتفصيل عن طريق طرح‬
‫السئلة المتعلقة بالتي ‪ :‬ماذا متى ‪ ،‬كيف ‪ ،‬ولماذا ( ‪ ) Slack ,et.al ,1998:703‬وغالبا‬
‫ما تشير مشاكل الجودة إلى العوامل التية ‪.‬‬
‫‪.1‬الدارة ‪Management‬‬
‫‪.2‬العامل ‪Man‬‬
‫‪.3‬الطريقة والدوات المستخدمة ‪Method‬‬
‫‪.4‬المقياس ‪Measurement‬‬
‫‪Machine‬‬ ‫‪.5‬الماكنة‬
‫‪.6‬المواد ‪Material‬‬
‫‪.7‬البيئة ( المحيط ) ‪Milieu‬‬

‫ومن اجل بناء مخطط السبب – التأثير تتبع الخطوات التية ( الشاهين ‪) 49:2001 ،‬‬
‫‪.1‬وضع المشكلة في إطار ( التأثير ) إلى‬
‫اليمين مع وضع سهم عريض يتجه من‬
‫اليسار إلى اليمين باتجاه المشكلة ‪.‬‬
‫‪.2‬كتابة العوامل الرئيسية التي يمكن أن‬
‫تتسبب في الثر مباشرة على شكل سهم‬

‫‪61‬‬
 ‫فرعي يوجه السهم إلى السهم الرئيسي ‪.‬‬
‫‪.3‬استخدام أسلوب التحقيق المنظم مع‬
‫المناقشة الجماعية لتوليد أسباب ممكنة‬
‫تحت هذه العوامل ويفترض أن يؤخذ بنظر‬
‫العتبار أي عامل يتسبب في الثر ويضع‬
‫كسبب محتمل ‪.‬‬
‫‪.4‬تسجل كل السباب المحتملة على المخطط‬
‫تحت كل عامل ومناقشة كل فقرة لغرض‬
‫ربط وتفسير السباب ‪.‬‬

‫مثال ‪:‬‬
‫قام مدير قسم السيطرة على الجودة في معمل السمنت البيض في الفلوجة ‪،‬‬
‫بجمع بيانات حول المشاكل التي أدت إلى عدم مطابقة نعومة السمنت البيض‬
‫وللمواصفات المطلوبة وقد تم حصر السباب بالتي ‪:‬‬

‫•التفاوت في نسبة الخلط وكميات النتاج ‪.‬‬

‫•بقاء المواد داخل الطواحين مدة طويلة ‪.‬‬
‫•كثرة العطلت والتوقفات الميكانيكية ‪.‬‬
‫•غياب برنامج الصيانة الوقائية ‪.‬‬
‫•زيادة سرعة العازلة ‪.‬‬
‫•اختلف في نوع وجود الجسام الطاحنة ‪.‬‬
‫•زيادة عمليات التغذية لطواحين السمنت ‪.‬‬

‫‪62‬‬
 ‫??????‬
‫?????? ????? ???????‬

‫الحل ‪:‬‬
‫??????? ????????‬

‫تفاوت نسبة خلطة المواد‬

‫بقاء متذبذب للمواد‬

‫زيادة حالة العطلت والتوقفات‬ ‫زيادة سرعة العازلة‬

‫زيادة عمليات التغذية لطواحين‬ ‫الجسام الطاحنة‬

‫السمنت‬ ‫غياب برنامج الصيانة الوقائية‬

‫مثال ‪:‬‬
‫قام أحد مدراء البيتزا بجمع بيانات تتعلق بشكاوي الزبائن حول التسليم ‪ ،‬وقد انحصرت‬
‫المشاكل بالتي ‪) Krajewski & Ritzman: 175 ( :‬‬

‫‪-‬التعبئة غير ملئمة ( التساق الطعمة بغلف العلبة )‬

‫‪-‬تأخر التسليم ‪.‬‬
‫‪-‬الخلطة غير صحيحة للوحة العلوي للبيتزا ‪.‬‬
‫‪-‬خطا في الشكل الخارجي للبيتزا‬
‫‪-‬خطا في الحجم ‪.‬‬
‫‪-‬عدم وصل البيتزا للزبون نهائيا ‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫???? ??????‬
 ‫???????‬ ‫?????‬
‫??????‬

‫???? ?????? ?? ???????‬ ‫‪-‬تصل البيتزا للزبون من خلل عاملون ل يرتدون القفازات ‪.‬‬

‫الحل ‪:‬‬

‫التصاق البيتزا بغطاء العلبة‬

‫الخلطة الخاطئة للوجة العلوي‬
‫للبيتزا‬

‫عاملون ل يرتدون قفازات‬ ‫تأخر البيتزا‬

‫خطأ في الحجم‬
‫خطا في الشكل الخارجي‬ ‫عدم وصول البيتزا نهائيا‬

‫الفصل الخامس‬
‫مخططات الرقابة‬
‫المبحث الول‬
‫مخطط العملية ‪Process Chart :‬‬
‫يعد مخطط العملية أحد الدوات التي تستخدم لوصف عملية النتاج وصفا عاما‬
‫والذي من خلله يتوضح كيفية تصنيع المنتوج خطوة بع أخرى ( ‪Evan , 1997: 345‬‬
‫)‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪3‬‬

‫فهو يوضح الخطوات المطلوبة لنتاج سلعة أو خدمة بشكل متسلسل ومنظم كما يصور‬
‫العلقة فيما بين العمليات ‪.‬؟ وتستخدم الرموز المعدة من قبل جمعية المهندسين الميكانيكيين‬
‫المريكية عام ‪ 1947‬في بناء مخطط العملية وتعبر هذه الرموز عن النشاطات الرئيسية‬
‫التي تتضمنها عملية النتاج وهي ‪.‬‬

‫العملية‬

‫الفحص‬

‫النقل‬

‫الخزن‬

‫التأخير‬

‫مثال‪:‬‬
‫أرسم مخطط العملية الخاص باستعارة الكتب من مكتبة جامعة السراء باستخدام الرموز‬
‫القياسية الخمسة ‪.‬‬

‫الحل ‪.‬‬

‫‪.1‬الذهاب إلى المكتبة ‪.‬‬

‫‪.2‬الدخول إلى المكتبة ‪.‬‬

‫‪.3‬فحص الكتب الموجودة ‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫‪5‬‬

‫‪.4‬التأخير في الحصول على الكتاب ‪.‬‬

‫‪.5‬الحصول على الكتاب ‪.‬‬

‫مثال ‪:‬‬
‫ارسم مخطط تدفق العملية لصناعة الغلفة البلستيكية مطبوع عليه معلومات وعنوان‬
‫الشركة ‪ .‬وقد تم حصر العمليات بالتي ‪.‬‬
‫‪-‬الحصول على المواد اللوية من المخازن ‪.‬‬
‫‪-‬عملية القص‪ .‬تليها عملية نقل ‪.‬‬
‫‪-‬عملية الطباعة ‪ .‬تتضمن عملية فحص‬
‫‪-‬تثبيت المقابض ‪.‬‬
‫‪-‬عملية التعبئة ‪.‬‬
‫‪-‬خزن المنتج النهائي ‪.‬‬

‫الحل ‪:‬‬
‫‪.1‬الحصول على المواد الولية من المخازن ‪.‬‬
‫‪.2‬عملية القص ‪.‬‬
‫‪.3‬نقل ‪.‬‬
‫‪.4‬عملية الكبس ‪.‬‬
‫‪.5‬الفحص ‪.‬‬
‫‪.6‬الطباعة ‪.‬‬
‫‪.7‬عملية تثبيت المقابض ‪.‬‬
‫‪.8‬انتظار ‪.‬‬
‫‪.9‬عملية تعبئة ‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫‪.10‬خزن المنتج النهائي ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫‪Check sheets‬‬ ‫قائمة الفحص‬

‫قائمة على شكل جداول مجهزة مسبقا لتسجيل المعلومات عليها ‪ .‬يكمن أن تدون‬
‫عليها المعلومات الضرورية بعمل إشارة فحص على الورقة وتعد إدارة بسيطة تستخدم في‬
‫تحديد المشاكل ‪ ،‬إذ تمكن المستخدمين من تسجيل وتنظيم البيانات بطريقة تسهل عملية‬
‫الجمع والتحليل ‪ .‬ويتم تصميم هذه القوائم على أساس ما يحاول المستخدم تعلمه من جمع‬
‫البيانات وتستند إلى تحديد علمات الفحص ‪ .‬وهناك العديد من الشكال المختلفة لقوائم‬
‫الفحص ‪ ،‬والشكل الشائع الستخدام يتعامل من نوع العيب والخر يتعامل مع موقع العيب‬
‫( ‪. ) Stevenson, 1999: 498‬‬

‫مثال ‪ : :‬قائمة الفحص ‪.‬‬

‫النسبة‬ ‫الفحص‬ ‫المجموع‬ ‫النوع‬
‫‪69%‬‬ ‫في هذا الحقل تؤشر‬ ‫‪463‬‬ ‫التشغيل‬

‫‪67‬‬
 ‫التكرارات نتيجة‬
‫الفحص وكما يلي‬
‫‪IIII II IIII‬‬
‫‪23%‬‬ ‫‪157‬‬ ‫التخطيط‬
‫‪5%‬‬ ‫‪32‬‬ ‫النقل‬
‫‪2%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫التوقف‬
‫‪1%‬‬ ‫‪7‬‬ ‫اخرى‬
‫‪100%‬‬ ‫‪670‬‬ ‫المجموع‬

‫المبحث الثالث‬
‫المخططات البيانية ‪Graphs‬‬
‫هناك عدة أنواع من المخططات البيانية هي ( قدار ‪) 998 :182 ،‬‬
‫‪ -‬مخطط العامود( المستطيل ) ‪Bar chart‬‬
‫‪Line Graph‬‬ ‫‪ -‬المخطط الخطي‬
‫‪Pie Chart‬‬ ‫‪ -‬مخطط الدائري‬
‫‪Belt Graph‬‬ ‫‪ -‬المخطط الشريطي‬
‫‪Radar Chart‬‬ ‫‪ -‬المخطط الراداري‬
‫‪ -‬المخططات المركبة ‪. Compound graph of Bar Chart, Line graph‬‬

‫مثال ‪ :‬أدناه بيانات متعلقة بالعيوب ثم تجميعها عن عملية النتاج في إحدى الشركات‬
‫الصناعية ‪:‬‬
‫الفقرة‬ ‫عدد العيوب‬
‫انابيب الضغط‬ ‫‪327‬‬
‫الحزمة الناقلة‬ ‫‪240‬‬
‫ترانسيستور‬ ‫‪176‬‬

‫‪68‬‬
 ‫المصابيح‬ ‫‪105‬‬
‫مكبر الصوت‬ ‫‪90‬‬
‫الملف الكهربائي أ‬ ‫‪61‬‬
‫الملف الكهربائي ب‬ ‫‪33‬‬
‫مكثف أ‬ ‫‪50‬‬
‫مكثف ب‬ ‫‪45‬‬
‫سماعة الرأس‬ ‫‪43‬‬
‫المجموع‬ ‫‪1170‬‬

‫المطلوب ‪ :‬استخدام مخطط باي ‪ Pie‬لعرض العيوب‪.‬‬

‫‪.‬يجري اولً احتساب النسبة المئوية لكل فقرة من مساحة الدائرة البالغة ‪ 360‬درجة‬
‫‪:‬وكما يلي‬
‫انابيب الضغط‪100.6=)1170÷327(×360 :‬‬
‫الحزمة الناقلة‪74=)1170÷240(×360 :‬‬
‫ترانسستور‪52=)1170÷176(×360 :‬‬
‫المصابيح‪32.3=)1170÷105(×360 :‬‬
‫مكبر الصوت‪28=)1170÷90(×360 :‬‬
‫الملف الكهربائي أ ‪19=)1170÷61(×360 :‬‬
‫الملف الكهربائي ب‪10.2=)1170÷33(×360 :‬‬
‫مكثف أ ‪16=)1170÷50(×360 :‬‬
‫مكثف ب‪14=)1170÷45(×360 :‬‬
‫سماعة الرأس‪100.6 =)1170÷43(×360 :‬‬

‫‪69‬‬
 ‫المبحث الرابع‬
‫مخططات التبعثر ‪Scatter Diagrams :‬‬
‫يعكس هذا المخطط درجة الرتباط بين المتغيرين ‪ ،‬إذ تشير كل نقطة في المخطط إلى‬
‫مشاهدة واحدة ‪ ،‬وتبرز فائدة هذا‪ ،‬وتبرز فائدة هذا المخطط بالتي‪.) Raju ,1997: 43(:‬‬
‫•تقليص النفقات والوقت اللزم لجراء الفحص والختبار ‪.‬‬
‫•استبعاد الفحوصات غير المجدية واستبدالها بأخرى فعالة ‪.‬‬
‫•القيام بضبط العمليات الفعالة على أساس النتائج المتحققة من العلقة بين‬
‫المتغيرين ‪.‬‬
‫•إيجاد المستوى المثل من العوامل المقيمة في ضوء العلقة بين‬
‫المتغيرين كعلقة بين الجودة وخصائص المخرجات ‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬ارسم مخطط التبعثر في ضوء البيانات التالية ‪:‬‬
‫التسلسل‬ ‫سرعة الحزام‬ ‫طول الخدمة‬ ‫التسلسل‬ ‫سرعة‬ ‫طول الخدمة‬
‫س‬ ‫ص‬ ‫الحزام س‬ ‫ص‬

‫‪70‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫‪1046‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪6.7‬‬ ‫‪1024‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪7.7‬‬ ‫‪1030‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪8.2‬‬ ‫‪1034‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪7.4‬‬ ‫‪1039‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪8.1‬‬ ‫‪1036‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪5.8‬‬ ‫‪1027‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪6.6‬‬ ‫‪1023‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪7.6‬‬ ‫‪1028‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪6.5‬‬ ‫‪1011‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6.8‬‬ ‫‪1025‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪8.5‬‬ ‫‪1030‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪7.9‬‬ ‫‪1035‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪7.4‬‬ ‫‪1014‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪1015‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪7.2‬‬ ‫‪1030‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1038‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪5.6‬‬ ‫‪1016‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1036‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪1020‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1026‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1040‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪1041‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪5.5‬‬ ‫‪1013‬‬
‫‪13‬‬ ‫‪7.2‬‬ ‫‪1029‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪6.9‬‬ ‫‪1025‬‬
‫‪14‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪1010‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪1020‬‬
‫‪15‬‬ ‫‪6.3‬‬ ‫‪1020‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪7.5‬‬ ‫‪1022‬‬

‫الحل ‪:‬‬
‫‪ .1‬نستخرج الوسط الحسابي لكل من س و ص‪:‬‬
‫الوسط الحسابي س = ‪7.32=30÷214.1‬‬
‫الوسط الحسابي ص = ‪1026.76=30÷30803‬‬
‫‪ .2‬نرسم المحورين س و ص ونثبت عليهما الوسط الحسابي للمتغيرين سرعة الحزام (س)‬
‫وطول الخدمة(ص)‪.‬ونحدد الوسط الحسابي للمتغيرين على الشكل التالي‪.‬‬
‫‪N2‬‬ ‫‪N1‬‬

‫‪71‬‬
 ‫‪N3‬‬ ‫‪N4‬‬

‫‪.‬‬

‫‪ .3‬نقوم بعد النقاط في كل جزء ( ‪ ) n1+ n2+ n3 + n4‬ول تعد النقاط الواقعة على‬
‫الخطين المستقيمين ‪ .‬فيظهر لدينا عدد النقاط التالية في كل مربع‪.‬‬

‫‪N1= 11‬‬
‫‪N2= 2‬‬
‫‪N3= 12‬‬
‫‪N4= 3‬‬

‫ملحظة ‪ :‬عدد النقاط الواقعة على الخط في المثال الحالي = ‪2‬‬

‫‪ .4‬تجمع العداد ‪n1, n3‬لشكل مجموعهما ‪+ N‬‬

‫أما العداد ‪ n2. n4‬تشكل مجموعهما ‪- N‬‬
‫‪N+ =n 1+ n 3 = 23‬‬
‫‪N - = n 2 + n 4 =5‬‬

‫نلحظ أن المجموع ‪ 28‬هو اقل من المجموع الكلي ‪ 30‬بسبب وقوع نقطتين على الخط‬
‫المستقيم ‪.‬‬
‫‪N= n+ n- = 23+5 = 28‬‬ ‫أذن‬

‫‪72‬‬
 ‫‪.6‬بالعودة إلى جدول اختبار الشارة ( ‪ ) T‬نرى أن الختبار لعينة حجمها ‪28‬‬
‫هو كما يلي‪:‬‬

‫‪n‬‬ ‫= ‪0.01‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪n‬‬ ‫‪0.5 = 8‬‬

‫وبتطبيق المعادلت التية يمكن الحكم على النتائج‪:‬‬

‫‪.1‬الرتباط الموجب ‪ :‬اذا كان ‪n0.01 < = n- < n 0.05‬‬

‫‪6>5=>8‬‬ ‫أي أن‬
‫فالرتباط موجب‬
‫‪n- < n‬‬ ‫‪.2‬الرتباط الموجب القوي ‪ :‬اذا كان‪0.01 = .‬‬
‫‪6>5‬‬ ‫أي أن‬
‫فالرتباط موجب قوي‪.‬‬
‫‪n0.01‬‬ ‫‪< = n+ < n‬‬ ‫‪.3‬الرتباط السالب ‪ :‬اذا كان‪0.05.‬‬
‫‪6>5=>8‬‬ ‫أي أن‬
‫فالرتباط سالب‪.‬‬
‫‪n+ < n‬‬ ‫= ‪0.01‬‬ ‫‪.4‬الرتباط السالب القوي ‪ :‬اذا كان‪.‬‬
‫‪23=>6‬‬ ‫أي أن‬
‫فألرتباط سالب قوي‪.‬‬
‫يتضح لنا أن المعادلة رقم ( ‪ ) 2‬هي المتحققة ‪ ،‬أذن الرتباط موجب قوي أي أن‬
‫العلقةبين سرعة الحزام وطول الخدمة إيجابية قوية ‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫الفصل السادس‬
‫خرائط الرقابة ‪Controls Charts‬‬

‫تعد خرائط الرقابة الحصائية واحد من التطبيقات المهمة لسلوب فحص العينة الحصائية‬
‫المستخدمة لقياس خصائص الجودة ‪ :‬المتغيرات والسمات ‪.‬‬
‫ويمكن تعريف خرائط الرقابة على أنها وسيلة بيانية توضيحية بسيطة للرقابة على العملية‬
‫خلل فترة من الزمن وتسمح للمديرين والعاملون بالتمييز بين التقلبات العشوائية المتأصلة‬
‫بالعملية وبين النحرافات التي تعود لسباب خاصة وفريدة والتي قد تتطلب إجراء التعديل‬
‫والمعالجة ‪.‬‬

‫تصنف خرائط الرقابة على العملية على وفق البيانات المستحصلة من فحص واختبار‬
‫الجودة إلى نوعيين رئيسين ( الشاهين ‪. ) 2001 :58-57 ،‬‬

‫أ ‪ .‬خرائط الرقابة على المتغيرات ‪.‬‬

‫ب ‪ .‬خرائط الرقابة على الصفات ‪.‬‬

‫المبحث الول‬
‫خرائط الرقابة على المتغيرات‬

‫بموجب هذه الخرائط تتم السيطرة على عملية النتاج عندما يتعلق فحص العينة بقياس‬
‫متغيرات مثل الوزن ‪ ،‬الحجم ‪ ،‬الطول ‪ ،‬وأي مقياس آخر من اجل تحديد قبوله أو رفض‬
‫مخرجات العملية بالستناد إلى أوساط قياسات تلك العينة ‪ .‬ومن الخرائط الشائعة‬

‫‪74‬‬
‫الستخدام ‪ ،‬خارطتي المتوسط المدى ( ‪ ) R – X‬والتي غالبا ما تستخدم بشكل مزدوج‬
‫على أنها خارطة واحدة ‪،‬إذ تستخدم خارطة المتوسط ( ‪ ) X‬لمراقبة متوسط العملية‬
‫ومقدار النحراف عنها ‪ ،‬بينما تستخدم خارطة المدى ( ‪ ) Range‬لمراقبة الختلف‬
‫ضمن العينة الواحدة ( ‪ . ) Slack ,1998: 659‬هناك بعض الخطوات الساسية‬
‫الواجب اعتمادها عند إعداد خارطة الرقابة للبيانات ذات القيم المقاسة وهي ‪( :‬‬
‫‪. ) Goetsch & Davis, 1997: 408‬‬
‫‪.1‬تحديد إجراءات سحب العينات‪ ،‬إذ يعتمد حجم العينة على نوع المنتوج ‪ ،‬بمعدل‬
‫النتاج لكلفة القياس ‪ ،‬القدرة على كشف النحراف ‪.‬‬
‫‪.2‬ج مع البيانات المتعل قة بقيا سات ال صفة الملز مة ل ‪ 155‬وحدة ب عد وضع ها في‬
‫مجموعات فرعية ‪.‬‬
‫‪.3‬حساب متوسط القيم مجموعة فرعية ( سَ) من خلل قسمة مجموع القيم في‬
‫المجموعة الفرعية على القيم باستخدام المعادلة التية ‪:‬‬
‫حيث س = قيمة العينة ‪ ،‬ن = حجم العينة‬ ‫÷ن‬ ‫مج س‬ ‫=‬ ‫سَ‬

‫‪ .4‬حساب المدى لكل مجموعة فرعية من خلل الفرق بين القيمة العلى س ن‬
‫والدنى س أ في المجموعة ‪:‬‬
‫أ‬ ‫س‬ ‫ن‪-‬‬ ‫م=س‬

‫‪ 5.1‬ح ساب متو سط المتو سطات سَ للمجموعات الفرع ية والذي يم ثل ال خط المركزي لخار طة‬
‫المتوسط بأستخدام المعادلة التالية‪:‬‬

‫س = متوسط قيمة المجموعة‪ ،‬ك = المجموعات‬

‫حيث َ‬ ‫÷ك‬ ‫مج سَ‬ ‫=‬ ‫سَ‬
‫للمجموعات الفرعية والذي يمثل الخط المركزي لخارطة المدى‬ ‫مَ‬ ‫‪ .2‬حساب متوسط المديات‬
‫بأستخدام المعادلة التالية‪:‬‬

‫÷ك‬ ‫مج م‬ ‫=‬ ‫َم‬

‫‪.3‬حساب الحدود العليا والدنيا لخارطة المتوسط ‪ -‬المدى بأستخدام ثوابت القيم من خلل الجداول‬

‫‪75‬‬
 ‫الخاصة وكالتي‪:‬‬
‫حدود السيطرة لخارطة المتوسط‬

‫الحد الوسط = سَ‬

‫الحد العلى = سَ ‪ +‬أ ‪ 2‬مَ‬
‫الحد الدنى = سَ ‪ -‬أ ‪ 2‬مَ‬
‫حدود السيطرة لخارطة المدى‬
‫الحد الوسط = َم‬
‫‪4‬‬ ‫الحد العلى = مَ د‬
‫‪3‬‬ ‫الحد الدنى = مَ د‬

‫‪8‬‬ ‫‪:‬حالة تطبيقية‬

‫تنتج ماكنة خراطة احد الجزاء الميكانيكية ‪ ،‬تبين من خلل الفحص ان النتاج يتضمن وحدات‬
‫معيبة‪ ،‬وتؤثر العيوب سلبيا\على مراحل النتاج اللحقة‪.‬ومن خلل نظام ضبط الجودة سجلت البيانات‬
‫‪:‬التية‬
‫المجموع‬ ‫العيوب‬ ‫التأريخ‬
‫م‬ ‫سَ‬
‫‪18‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪4/9‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪24.8‬‬ ‫‪124‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪5/9‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪28.8‬‬ ‫‪144‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪6/9‬‬
‫‪28‬‬ ‫‪35.2‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪7/9‬‬
‫‪20‬‬ ‫‪33.4‬‬ ‫‪167‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪8/9‬‬
‫‪28.44‬‬ ‫‪=5÷) 33.4 + 35.2+ 28.8+ 24.8+‬‬ ‫المتوسطات = (‪20‬‬ ‫متوسط‬
‫متوسط المديات = (‪23 = 5÷ ) 20+28+28+21+18‬‬
‫حدود السيطرة لخارطة المتوسط‬
‫الحد الوسط = ‪28.44‬‬
‫الحد العلى = ‪41.711 = 23× 0.577+ 28.44‬‬
‫الحد الدنى = ‪15.169= 23× 0.577- 28.44‬‬
‫حدود السيطرة لخارطة المدى‬
‫الحد الوسط = ‪23‬‬

‫‪76‬‬
 ‫‪ 48.645 = 2.115× 23‬الحد العلى =‬
‫الحد الدنى = ‪000 = 0 × 23‬‬

‫مخطط الوسط الحسابي‪:‬‬

‫الحد العلى‬ ‫‪UCL‬‬
‫‪40‬‬
‫‪40‬‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪15.03‬‬

‫‪10‬‬

‫‪SEP‬‬ ‫‪14 15‬‬ ‫‪16 17 18 19 20 21 22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪26 27‬‬

‫خارطة المدى‬
‫‪UCL‬‬
‫‪40‬‬

‫‪30‬‬
‫‪R=21.7‬‬
‫‪20‬‬

‫‪10‬‬

‫‪LCL=0‬‬

‫‪SEP‬‬ ‫‪14 15‬‬ ‫‪16 17 18 19 20 21 22‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪25 26 27‬‬

‫‪28 29 30‬‬

‫‪77‬‬
 ‫المبحث‬
‫خرائط الرقابة على الصفات‬
‫تعتمد خرائط الرقابة للصفات عندما يتم تصنيف الوحدات المنتجة إلى وحدات معيبة أو‬
‫غير معيبة حيث ل يتضمن هذا التصنيف أية قياسات للنحراف ولكن بأشياء يمكن عدها‬
‫مثل عدد المعيبات ومن الخرائط الشائعة الستخدام لهذا الغرض خارطة نسب المعيب (_‬
‫‪ ) p- Chart‬للسيطرة على نسبة الوحدات المعيبة الناتجة عن عملية النتاج وخارطة عدد‬
‫العيوب ( ‪ ) C – Chart‬للسيطرة على عدد العيوب في الوحدة المنتجة وان التوزيع‬
‫الحصائي للخارطة يتبع التوزيع ثنائي الحدين ‪Krajawski & Ritzman : ( .‬‬
‫‪. ) 1999:261‬‬
‫ولبناء خارطة نسب المعيب تعتمد الخطوات التية ‪.‬‬

‫‪.1‬جمع البيانات المتعلقة بفحص عدد من العينات لفترات زمنية متباعدة ‪.‬‬
‫‪.2‬حساب نسب المعيب من المعادلة التية ‪:‬‬

‫=‪P‬‬ ‫‪np‬‬
‫‪N‬‬
‫حيث أن ‪ = np‬عدد الوحدات المعيبة ‪.‬‬
‫‪ =N‬عدد الوحدات المفحوصة ‪.‬‬

‫الذي يمثل الخط المركزي للخارطة باستخدام المعادلة التية ‪ P‬حساب متوسط العملية ‪3.‬‬
‫‪:‬‬
‫= ‪P‬‬ ‫‪np‬‬

‫‪N‬‬

‫حيث أن‬ ‫‪np‬‬ ‫‪ .‬مجموع عدد الوحدات المعيبة في جمع العينات =‬

‫‪78‬‬
 ‫‪N‬‬ ‫‪ .‬مجموع عدد الوحدات في جميع العينات =‬

‫‪.3‬حساب حدود السيطرة العليا والدنيا باستخدام المعادلت التية ‪:‬‬

‫‪)UCL = P +3‬‬ ‫‪p(1-p‬‬
‫‪N‬‬

‫‪)UCL = P + 3 p ( 1-p‬‬
‫‪N‬‬
‫وفيما يخص عدد العيوب ‪ C - Chart‬فيتم تطبيق التي ‪:‬‬

‫‪UCL = C + 3‬‬ ‫‪C‬‬

‫= ‪LCL‬‬ ‫‪C–3‬‬ ‫‪C‬‬

‫مثال ( ‪ ) 2‬يتم سحب عينه حجمها ( ‪ ) 300‬مصباح في كل ساعة من ساعات وجبه‬

‫العمل الواحدة وكانت نتائج الفحص الفرعي كما هو مبين أدناه ‪:‬‬

‫عدد المعاب‬ ‫العينات‬

‫‪12‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪79‬‬
 ‫?????? ???‬ ‫‪= 12‬‬
‫?????? ???‬ ‫‪300‬‬

‫م ‪ /‬رسم مخطط ‪ p – Chart‬للوقوف على طريقة النتاج من حيث السيطرة أو‬

‫عدمها ‪.‬‬

‫الحل ‪:‬‬

‫نسبة المعيب‬ ‫رقم العينة‬

‫‪0.04‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪P = 12+ 9+ …..+ 3‬‬ ‫=‬ ‫‪48‬‬ ‫‪= 0.02‬‬

‫‪300*8‬‬ ‫‪2400‬‬

‫‪U.C.L= p +3‬‬ ‫)‪P ( 1 – p‬‬

‫‪N‬‬

‫)‪= 0.02 +3 0.02(1-0.02‬‬

‫‪300‬‬
‫‪U . C . L = 0.044.‬‬

‫‪L.C.L =P -3‬‬ ‫) ‪p (1-p‬‬ ‫‪= 0.02-3‬‬ ‫)‪0.02(1-0.02‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪300‬‬

‫‪80‬‬
 ‫‪L . C . L = 0.004‬‬ ‫‪0 .‬‬

‫‪0.04‬‬ ‫‪U. C . L =0.044‬‬

‫=‪P‬‬ ‫‪0.02‬‬
‫‪0.02‬‬

‫= ‪L.C.L‬‬
‫‪O‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫النتاج مسيطر عليه لعدم وجود نقاط خارج حدود السيطرة ‪.‬‬

‫مثال ( ‪ : ) 3‬عند تجميع قطع للثاث المنزلية في إحدى الشركات ‪ ،‬وجد قسم السيطرة‬
‫النوعية أن المسامير المفقودة في ( ‪ ) 25‬عملية تجميع وكانت بعد عملية التفتيش كما‬
‫يلي ‪4, 5, 6, 3, 4, 2, 6,4, 5, 1, 2, 3, 5, 1,5 ,2, 2, 4, 6 ,5 ,3., 2 ,4 ,1{ :‬‬
‫‪} 8,‬‬

‫الحل ‪:‬‬

‫‪C = 4+6+5+……+ 2 = 95‬‬

‫‪25‬‬ ‫‪25‬‬

‫‪. C = 3.8‬‬

‫‪U . C . L = C +3‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪= 3.8+3‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪= 9.65‬‬

‫‪L . C . L = C -3‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪= 3.8-3‬‬ ‫‪3.8‬‬ ‫‪= -2.04‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪81‬‬
 ‫‪9.65‬‬

‫‪3.8‬‬

‫‪..… 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1‬‬
‫‪25‬‬

‫عد‬ ‫جدول (‪ ) 1‬ملحق يبين قيم معاملت حدود السيطرة لكل من ‪A2 , D3 , D 4‬‬
‫حساب ‪ R – Chart‬و ‪X – Chart . Source: Hazier & Render ,‬‬
‫‪1996:116‬‬

‫العينة‬ ‫‪A2‬‬ ‫‪D3‬‬ ‫‪D4‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪1.880‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3.267‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1.023‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.575‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪0.729‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.282‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪0.577‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.115‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪0.483‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2.004‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪0.419‬‬ ‫‪0.076‬‬ ‫‪1.924‬‬
‫‪8‬‬ ‫‪0.373‬‬ ‫‪0.136‬‬ ‫‪1.664‬‬
‫‪9‬‬ ‫‪0.337‬‬ ‫‪0.184‬‬ ‫‪1.816‬‬
‫‪10‬‬ ‫‪0.308‬‬ ‫‪0.223‬‬ ‫‪1.777‬‬

‫‪82‬‬
 ‫المراجع‬

‫أول ‪ :‬العربية ‪.‬‬

‫‪.1‬العزاوي ‪ ،‬محمد عبد الوهاب ( ‪ ، ) 2001‬الجودة الشاملة في التعليم العالي ‪،‬‬
‫الندوة الولى ‪ :‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬اللجنة الوطنية للجودة الشاملة ‪.‬‬
‫‪.2‬العزاوي ‪ ،‬محمد عبد الوهاب ( ‪ ) 2001‬سلسلة المواصفات القياسية ‪I S O‬‬
‫‪ 9000‬المشروع الوطني العراقي ‪.‬‬
‫‪.3‬جمال الدين ‪ ،‬أبي الفضل ‪ ،‬محمد بن مكرم بن منظور الفريقي المصري ‪،‬‬
‫لسان العرب ‪ ،‬المجلد ‪ ، 8& 3‬دار المصادر ببيروت للطباعة والنشر ‪،‬‬
‫بيروت ‪. 1968 ،‬‬
‫‪.4‬آل يحيى ‪ ،‬احمد عبد الوهاب داود ( ‪ ) 1999‬مستلزمات تطبيق إدارة الجودة‬
‫الشاملة ‪ :‬دراسة حالة في معمل السمنت البيض في الفلوجة ‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫كلية الدارة والقتصاد – جامعة بغداد ‪.‬‬
‫‪.5‬قدار ‪ ،‬طاهر رجب ( ‪ ) 1998‬المدخل إلى إدارة الجودة الشاملة واليزو ‪I S‬‬
‫‪ ، O 9000‬دار الحصاد ‪ ،‬دمشق ‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫‪.6‬حمود ‪ ،‬خضير كاظم ‪ )2000 ( ،‬إدارة الجودة الشاملة ‪ ،‬دار المسير للنشر‬
‫والتوزيع والطباعة – عمان ‪.‬‬
‫‪.7‬اللوزي ‪ ،‬موسى ‪ ، ) 1998 ( ،‬التنمية الدارية ‪ ،‬دائل الوائل للطباعة والنشر‬
‫– عمان ‪.‬‬
‫‪.8‬الشاهين ‪ ،‬نداء صالح مهدي ( ‪ ، ) 2001‬المواصفة الدولية‬
‫‪ - ISO 9000‬الصدار الثالث الطبعة الولى ‪ ،‬دار الرضا للنشر – دمشق‪.‬‬
‫‪.9‬العجمي ‪ ،‬ما هر ‪ ) 2001 ( ،‬المواصفة الدولية ‪ – ISO 9000‬الصدار‬
‫الثالث ‪ ،‬الطبعة الولى ‪ ،‬دار الرضا للنشر – دمشق ‪.‬‬
‫‪.10‬الجنابي ‪ ،‬نادية لطفي عبد الوهاب ( ‪ ، ) 2001‬تحديد وتحليل العوامل الرئيسية‬
‫المؤثرة في الجودة بالتطبيق على المنتجات النمطية في الشركة العامة‬
‫للصناعات الكهربائية ‪ ،‬معامل الوزيرية ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪ ،‬كلية الدارة‬
‫والقتصاد – جامعة بغداد ‪.‬‬
‫‪.11‬شبراوي ‪ ،‬عادل ( ‪ ) 1995‬الدليل العملي لتطبيق إدارة الجودة الشاملة آيزو‬
‫‪ ISO 9000‬المقارنة المرجعية ‪ ،‬مطبعة الشركة العربية للعلم العلمي –‬
‫شعاع ‪.‬‬
‫‪.12‬المنصور ياسر الحاج رشيد ‪ )1997 ( ،‬إدارة الجودة الشاملة في القطاع‬
‫الصحي الردني ‪ ،‬دراسة ميدانية مقارنة ‪ ،‬أطروحة دكتوراه فلسفة في الدارة‬
‫العامة كلية الدارة والقتصاد – جامعة بغداد ‪.‬‬
‫‪.13‬براون ‪ ،‬مارك (‪ ) 1999‬شهادة بالدريج للجودة ‪ ،‬ترجمة مركز التعريب‬
‫والترجمة ‪،‬الدار العربية للعلوم ‪ ،‬بيروت ‪ ،‬لبنان ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬الجنبية ‪.‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Hazier ,J & Render (1996) , Production & Operations‬‬
‫) ‪Management (New jersey : Prentice Hall‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Dilworth, James, (1996) Operation Management, 2ed ed. New‬‬
‫‪York : MC- Graw – Hill ).‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Evans, James (1997) . production operation Management 5the‬‬
‫‪ed , (New York : West Publishing co ) .‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Russell. R , & Taylor ( 1998) . Operation Management 3d ed .‬‬

‫‪84‬‬
 (new jersey. Prentice Hall).
5. slack . N. chambers .S. Harland. G. Harrison, A , & Johnston
(1998) operation Management (New York : John Wiley & sons)
.
6. Krajewski & Ritzman, (1999) Operation Management strategy
& Analysis, 5th ed (New York: Addison – Wesley).
7. Schonberger, R.J, & Knod E, (1997) Operation Management
6th ed. (New York: MC Graw Hill).
8. Harrison , Alan , Nigel Slack , Stuart Chambers , Harland Robert
(1998) Operations Management ,2 ed (new York : pitman )
9. Dale, Barrie, Cary, Cooper, &Adrian Wilkinson, (1997).
Operation Management quality & Human Resources. A Guide
to Continuous Improvement (London: Black well).
10.Ross, Joel. E. Total Quality Management, 2 ed, (1995),(Florida:
press Publishing ).
11. Clair, Guyst . , (1997), Total quality Management In
Information services , Bowler – Sauer .
12.Goetsch , David , & Stanley , Davis , (1997) , Introduction to
Total Quality , Quality management For Production , 2 ed ( new
jersey : prentice – Hall).
13.Horton A, & Thomas, (1997) , The Substance of true leader ship ,
management .Review : 1-2.
14.Hall , Laura & Torrington , Derek , (1998) , human resource
management ,4th , ( New York : prentice Hall ) .
15.Raju Sundara , (1995) , Total quality management , (new Delhi :
tat MCGRAM – HILL ).
16.Stevenson, William, (1999), Production Operations Management
, 6th ed . (Mc-Graw – Hill: New York).
17.Waver , grace . (1997) , strategic Environmental management
Using T Q E M & I S O 1400. for competitive advantage .
( New York : John Wiley & sons ) .

85