‫تحسين عمليات الشراء‬

‫بمدخل التغيير الستراتيجي‬

‫الستاذ الدكتور محمد عبد الوهاب العزاوي‬

‫جامعة المأمون الخاصة للعلوم والتكنولوجيا‬
‫كلية العلوم الدارية والمالية‬
‫الجمهورية العربية السورية‬

‫•بحسث القسي فسي ملتقسى إدارة المشتريات والمخازن –النظام اللوجسستي الذي‬
‫نظمته المنظمة العربية للتنمية الدارية‪ /‬المارات العربية المتحدة‪ /‬الشارقة‬
‫‪ 7-3‬ديسمبر ‪. 20005‬‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫ت سعى منظمات العمال لتح سين عمليات ها لتب قى في مو قع تناف سي متم يز ح يث لم‬
‫ي عد إجراء التغي ير والتح سين كافيا لتحق يق القيادة والريادة في ال سواق‪ .‬ول عل أ هم ما يم يز‬

‫‪1‬‬
‫أنشطة منظمات العمال نشاطات النتاج والشراء والتخزين والنقل والتعبئة والتغليف وخدمة‬
‫الزبائن‪.‬‬
‫ويمكن القول إن المشكلت التي واجهتها الشركات الغربية والمريكية يعود للتزامها بالعمل‬
‫بفلسفة ‪( If it ain’t broke, don’t fix it‬إذا لم يتعطل النظام فل تصلحهُ )‪.‬‬
‫وبموجب ذلك تبقى أنشطة المنظمات وطاقاتها دون تغيير إلى أن يتعطل شيء ما‪ ،‬وهذا يعني‬
‫إستمرار تدني مستوى قدرات المنظمة تدريجيا ‪ ،‬وعدم تحسن حال المنظمة ‪.‬‬
‫وللتو سع الذي شهد ته السواق العالمية ون مو المناف سة ف قد أصبح شعار المنظمات المعاصرة‬
‫والتي عززت قدرتها التنافسية هو ‪.If it ain’t perfect, find ways to improve it‬‬
‫( إذا لم يكن النظام كاملً‪ ،‬جد الطرق لتحسينه)‬
‫وبذلك أدر كت المنظمات الهم ية المتزايدة لجهود التح سين الم ستمر‪ ،‬تلك الجهود ال تي تش مل‬
‫كلً مسن التحسسين الضافسي (‪ )Incremental‬والتحسسين المعرفسي البداعسي (– ‪Break‬‬
‫‪ ) Through‬بوصسفها جزء مسن العمليات اليوميسة ولجميسع وحدات العمسل بالمنظمسة ‪.‬‬
‫(الجناني ‪) 67، 2001،‬‬
‫والمنظمات المعاصسرة بحاجسة للعمسل السسريع والفعال لمواكبسة التغييرات الجاريسة حولهسا ‪،‬‬
‫وبش كل خاص في مجالت الشراء ال تي ت عد من النش طة الرئي سية في النظام اللوج ستي ‪،‬‬
‫وذلك لن الشراء يوفسر احتياجات المنظمسة مسن المواد الخام والمواد الحتياطيسة والمعدات‬
‫ومستلزمات النتاج ‪،‬ويعد خبراء الجودة أن نحو ‪ %50‬من مشكلت الجودة التي تتعرض لها‬
‫المنظمات يعود إلى ض عف إدارة الشراء ‪.‬والت ساؤلت الذي تواج هه منظمات العمال بش كل‬
‫عام وإدارة المشتريات بشكل خاص هو ‪:‬‬
‫إي نوع من منظمات نحن؟‬
‫ماهي العمال التي يجب أن دخولها ؟‬
‫وهل تعمل الدارة في التجاه الصحيح ؟‬
‫وهل يتوجب إعادة تنظيم و تشكيل العمليات؟‬
‫وماهي الستراتيجيات التي يتوجب اتباعها؟‬

‫‪2‬‬
‫وهل التقانات والنظمة والجراءات ال تي يم كن اعتمادها تؤدي للخروج عن نطاق العمال‬
‫الحالية ؟‬
‫للجابسة على هذه التسساؤلت لبسد مسن الشارة إلى اعتماد خطوات عمليسة لتحسسين العمليات‬
‫بشكسل عام وعمليات الشراء بوجسه خاص مسن خلل مدخسل نظام للتحسسين‪ .‬يشمسل مدخسل‬
‫التحسين على التوثيق والقياس والتحليل لغرض تحسين الداء الوظيفي لعملية الشراء ‪.‬ولبد‬
‫من الشارة الى أن نجاح عمليات التغيير الستراتيجي في المنظمة على المدى البعيد يتطلب‬
‫إجراء التغييرات في الهيكل وأنظمة الرقابة والروتين التنظيمي ووسائل التصال وغيرها من‬
‫تكتيكات التغيير‪.‬‬
‫تحاول هذه الورقسة الجابسة على تلك التسساؤلت مسن خلل ثلث محاور يتناول الول إدارة‬
‫عمليات الشراء ‪ ،‬في حين يتناول الثاني أنماط تحسين عمليات الشراء وأخيرا يتناول المحور‬
‫الثالث مدخل التغيير الستراتيجي لعمليات الشراء ‪.‬‬

‫المحور الول‬
‫إدارة عمليات الشراء‬
‫يتناول موضوع إدارة عمليات الشراء جملة مسن النشطسة التفصسيلية ‪ ،‬لكسن ولغراض هذا‬
‫الب حث سيتم الترك يز على خم سة أنش طة رئي سية و هي ‪(:‬ع بد البا قي وزميله‪-51 ،2004 :‬‬
‫‪)149‬‬
‫‪.1‬تخطيط الحتياجات من المواد ‪.‬‬
‫‪.2‬الشراء في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫‪.3‬الشراء بالسعر المناسب ‪.‬‬
‫‪.4‬الشراء من المجهز المناسب ‪.‬‬
‫‪.5‬الشراء بالجودة المناسبة‬
‫وسيتم استعراض مضمون كل فقرة من الفقرات بهدف تسهيل عملية مناقشة أسلوب تحسينها‬
‫وإدارة عمليات التغييرالستراتيجي فيها للرتقاء بمستوى النجاز‪.‬‬

‫‪3‬‬
 ‫أولً ‪ :‬تخطيط الحتياجات من المواد ‪:‬‬
‫صُمم نظام تخطيط الحتياجات من المواد (‪MRP) Material Requirement Planning‬‬
‫لكسي يسساعد الدارة فسي معرفسة وتحديسد الكميات المطلوب شراؤهسا أو إنتاجهسا وتوقيست‬
‫‪ Timing‬شراء أو إنتاج تلك الكميات لمقابلة الحتياجات الرئيسسية بدقسة متناهيسة مسن حيسث‬
‫التي‪:‬‬
‫( عبد الكريم محسن وزميله‪:) 369 ، 2004 ،‬‬
‫‪.1‬تحديسسد الجزاء والمكونات المطلوبسسة للمنتوجات المحددة فسسي جدولة النتاج‬
‫الرئيسية المطلوب شراؤها أو إنتاجها ‪.‬‬
‫‪.2‬تحديد الكميات المطلوب شراؤها أو إنتاجها من كل جزء من أجزاء السلعة‪.‬‬
‫‪.3‬تحديد وقت الحاجة لكل جزء من الجزاء ‪.‬‬
‫‪.4‬تحديسد وقست إطلق طلبات الشراء أو أوامسر النتاج كسي تكون متوفرة وقست‬
‫الحاجة إليها‪.‬‬
‫تتضمن هذه العمل ية تحد يد الحتياجات في المواد الولية وق طع الغيار والجزاء ن صف‬
‫المصنعة وباقي المكونات(‪ )Components‬اللزمة لعمليات النتاج‪.‬تعد عملية تخطيط‬
‫الحتياجات نظا مأ فرعيا من ن ظم التخط يط الكلي للمنظ مة ح يث تؤ ثر في ها مجموعت ين‬
‫من العوامل هما ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬العوامسل العامسة (الكليسة ) حيسث تؤثسر اتجاهات السسعر وسسياسة السستيراد فسي الدولة‬
‫والسياسات الئتمانية وغيرها على مستويات المخزون ‪.‬‬
‫ب ‪.‬العوا مل الخا صة (التف صيلية )‪ :‬ويُق صد ب ها أهداف المنظ مة وم ستوى ا ستغلل الطا قة‬
‫النتاجيسة وفترة التجهيسز ومسستوى المخزون ورأس المال العامسل ‪ ،‬وموسسمية المواد ونظسم‬
‫التصال وغيرها من العوامل‪.‬‬
‫يرتكز تخطيط الحتياجات من المواد على التنبؤ بالطلب على المنتج النهائي حيث يتم في‬
‫ضوئه تحد يد الحتياجات المتوق عة بناءً على قائ مة المواد (‪BOM ) Bill Of Material‬‬
‫‪ .‬ولضمان التخطيط الجيد للمواد فل بد من مراعاة التي ‪:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫‪.1‬التخطيط لطول فترة توريد (تجهيز ) متوقعة ‪.‬‬
‫‪.2‬التحليل الدقيق للظروف التشغيلية للمنظمة ‪.‬‬
‫‪.3‬استخدام الحاسوب في التخطيط لتسهيل التعامل مع الكم الهائل من البيانات‪.‬‬
‫وبعسد النتهاء مسن تخطيسط الحتياجات مسن المواد يتسم إعداد موازنسة المواد ‪Material‬‬
‫‪ Budget‬التسي تعسد أداة الرقابسة والمراجعسة والتسي يجسب أن تتضمسن فسي جانبهسا الرقابسي‬
‫وإجراء التعديلت في الوقت المناسب ‪.‬‬ ‫الجراءات التصحيحية ‪Corrective Actions‬‬

‫ثانيا ‪ :‬الشراء في الوقت المناسب ‪:‬‬

‫يؤثر توقيت الشراء على السياسة التي ستتبعها إدارة المشتريات في توفير احتياجات المنظمة‬
‫‪ .‬وقد تعتمد المنظمات إحدى السياسات التالية ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬الشراء بالكميات الدنيا ‪:‬‬
‫يقتصسر الشراء فسي هذه الحالة على الكميات اللزمسة للنتاج ‪.‬وتهدف هذه السسياسة إلى‬
‫تخفيض قيمة الستثمار في المخزون ‪ ،‬والستفادة من انخفاض السعار في المستقبل وتحسن‬
‫جودة المواد ‪ ،‬و من مساوئ هذه السياسة ارتفاع تكاليف التعبئة والنقل وخسارة خصم الكمية‬
‫وعدم الفادة مسن إمكانات الخزن المتاحسة فضلً عسن مخاطسر توقسف النتاج فسي حالة عدم‬
‫التجهيز في الوقت المناسب ‪.‬‬
‫ب‪ .‬الشراء المبكر ‪:‬‬
‫ي تم وفقا لهذه ال سياسة توف ير الم ستلزمات لفترة زمن ية معي نة وفقا لخ طة النتاج ‪ ،‬ح يث ي تم‬
‫بمقتضسى هذه السسياسة توفيسر المسستلزمات بكميات تزيسد عسن الحتياجات الجاريسة ‪ ،‬وتلجسأ‬
‫المنظ مة لعتماد ها لتفادي احتمالت ارتفاع ال سعار ‪ ،‬وتخف يض كلف الشراء للح صول على‬
‫خصم الكمية فضلً على استخدام أموال المنظمة المعطلة ‪.‬‬
‫جـ ‪ .‬الشراء للتغطية ‪:‬‬
‫يتم على أساس هذا النوع من الشراء الرتباط مقدمأ على كميات محددة من مستلزمات ذات‬
‫مواصفات متفق عليها للتجهيز في وقت معين بسعر متفق عليه كما هو الحال في صفقات‬

‫‪5‬‬
‫شراء النفط الخام ‪.‬تستخدم هذه السياسة بهدف ضمان استمرار عمليات النتاج دون التعرض‬
‫لمخاطر توقف النتاج أو ارتفاع السعار‪.‬‬
‫د‪ .‬الشراء للمضاربة ‪:‬‬
‫سن‬
‫سد عس‬
‫ساس الشراء بكميات تزيس‬
‫سق الرباح وذلك على أسس‬
‫سة تحقيس‬
‫يهدف الشراء للمضاربس‬
‫الحتياجات المستقبلية واحتمال ارتفاع السعار بالمستقبل‪ .‬ويخرج هذا النوع من الشراء عن‬
‫نطاق الشراء في المنظمات الصناعية ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬الشراء بالسعر المناسب ‪:‬‬
‫يعد السعر عاملً مؤثرأ على قرارات الشراء فضلً عن مستوى الجودة والتجهيز في الموعد‬
‫المحدد وغيرها من العوامل ‪.‬ويلجأ المشترون إلى ثلث طرق رئيسية للحصول على السعر‬
‫الملئم لمشترياتهم وهي (الشرقاوي ‪:)1995،289،‬‬
‫أ‪ .‬استخدام قوائم السعار ‪:‬‬
‫تستخدم قوائم السعار عند التعامل مع بورصات السلع المنتشرة في دول العالم ‪ ،‬وغالبا ما‬
‫يرغسب المجهزون بسبيع سسلعهم بأسسعار أقسل مسن تلك المعروضسة فسي البورصسة إذا كانوا‬
‫يحتفظون بالسلع ‪.‬‬
‫ب‪ .‬المناقصات ‪:‬‬
‫ت ستخدم في شراء ال سلع ذات الموا صفات الخا صة ‪ ،‬وينت شر ا ستخدامها من ق بل المنظمات‬
‫الحكومية ‪ .‬ويتم بموجبها دعوة المجهزين للتقدم بأسعارهم بعد الطلع على مايسمى بكراسة‬
‫العطاءات والتسي تتضمسن شروط وظروف الشراء والصسناف المطلوبسة والكميسة وشروط‬
‫التسسليم ‪.‬ويتسم بموجسب هذه الطريقسة الحصسول على أفضسل السسعار عنسد توفسر الشروط‬
‫الموضوع ية كح جم المشتريات والتو صيف الوا ضح والرغ بة الحقيق ية للمجهز ين على التقدم‬
‫بعروض تنافسية ‪.‬‬
‫جـ ‪.‬المفاوضات‪:‬‬
‫تلجسأ إدارة المشتريات لعتماد أسسلوب المفاوضات عندمسا لتتوفسر إمكانيات وشروط الشراء‬
‫بطريقسة قوائم السسعار أو المناقصسات ‪ ،‬حيسث يتسم التصسال بالمجهزيسن ‪.‬ويتسم عسن طريسق‬

‫‪6‬‬
‫المفاوضات تحليسل المعلومات و تنتهسي المفاوضات بحصسول المشتري على أفضسل السسعار‬
‫وحصول المورد على فرصة جيدة لتسويق إنتاجه ‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬اختيار المجهز المناسب ‪:‬‬
‫تتطلب عمل ية اختيار المج هز المنا سب تحل يل المعلومات ال تي سبق جمع ها عن المجهز ين‬
‫ولتبسيط عملية التحليل يجب عمل إدارة المشتريات وتحديد الجوانب الرئيسية لعملية التحليل‬
‫‪.‬وعادةً يعد السعر والجودة واستمرارية عمل المجهز في المد الطويل من العناصر الرئيسية‬
‫فضلً على دقسة المورد والتزامسه بالتسسليم فسي الوقست المحدد الذي يحدد لكسل منهمسا أهميسة‬
‫الن سبية ‪ ،‬وي تم تقي يم المجهز ين على أ ساس المعاي ير المختارة ‪.‬وتتبا ين المنظمات الدول ية في‬
‫تفض يل التعا مل مع مج هز وا حد أو أك ثر ‪ ،‬ف في ح ين تف ضل المنظمات الغرب ية والمريك ية‬
‫التعامل مع أكثر من مجهز ‪ ،‬تفضل الشركات اليابانية التعامل مع مجهز واحد ضمن اتفاقيات‬
‫طويلة ال جل ح يث ليُش كل ال سعر العن صر الرئي سي في عمل ية الختيار بل عنا صر أخرى‬
‫منهسسا الثبات وعدم التفاوت فسسي جودة المواد المشتراة والتجهيسسز بكميات صسسغيرة وفقا‬
‫للحتياجات وتقديم الدعم الفني عند الضرورة ‪.‬‬
‫خامسا ‪:‬الشراء بالجودة المناسبة ‪:‬‬
‫ت عد الجودة أ حد ال سبقيات التناف سية ال تي ي سعى لتحقيق ها المد ير العام اليوم ‪ .‬و هي سلح‬
‫تناف سي ت ستخدمه المنظمات لجذب الم ستهلكين وتحق يق التم يز والريادة في ال سوق ‪.‬وللجودة‬
‫في الشراء معاني منها (العزاوي ‪) 14-13 : 2005،‬‬
‫‪.1‬ف هي للم ستهلك تع ني در جة التفض يل ‪ ،‬ح يث ت عد سيارة المر سيدس بالن سبة للمشتري‬
‫سيارة الجودة مقارنةً بغيرها ‪.‬‬
‫‪.2‬كما يمكن النظر للجودة بأنها الموائمة للستعمال في العملية الصناعية أو الستخدام‬
‫الفردي وبذلك يكون ال سعر ومو عد الت سليم و سهولة ال صيانة عنا صر مه مة تؤ ثر في‬
‫اختيار الزبون للمنتوج ‪.‬‬
‫جس ‪ .‬وهي استنادا لرأي إدارة المشتريات المطابقة مع المتطلبات التي حددت مسبقا من قبل‬
‫الزبائن أو المحددة بموجب المواصفات المعلنة‪.‬‬

‫‪7‬‬
‫د‪ .‬والجودة أخيرا تعني مجموعة الخصائص الشمولية في السلع والخدمات المؤثرة في تلبية‬
‫الحاجات الظاهرية والضمنية ‪.‬‬
‫وبعد تحديد مستوى الجودة تحدد الشروط الواجب توفرها في الصناف وهي ما يتم اللتزام‬
‫بهسا ‪.‬ومسن هذا المنطلق تحولت إدارة المواد مسن إدارة تقوم بعمليسة الشراء فقسط ‪،‬إلى إدارة‬
‫للمجهزيسن وضمان اختيار المجهسز الكفسء ذي المكانات الفنيسة لنتاج المسستوى المطلوب ‪،‬‬
‫فضلً عن تنمية العلقات مع المجهزين لتحقيق فهم أفضل وواقعي لمتطلبات الجودة ثم تقييم‬
‫أداء المجهزين من حيث الجودة والكلفة ‪.‬‬
‫وهنا لبد من الشارة إلى نوعين من النظم يجب اعتمادها لتحقيق مستويات الجودة المطلوبة‬
‫وهما ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬نظام الكشـف عـن العيوب ‪:‬تسستخدم الشركات الغربيسة نظام للرقابسة على العيوب ‪ ،‬وبعسد‬
‫انتهاء عمليات النتاج تجري عمليات الفحسص للمطابقسة مسع المواصسفات وبذلك لينتقسل‬
‫للمراحل المتقدمة من النتاج إل الوحدات المطابقة للمواصفات ‪.‬‬
‫ب‪ .‬نظام الوقا ية من العيوب ‪ :‬ب سبب النتقادات الموج هة لنظام الك شف عن العيوب وأهم ها‬
‫ف حص كميات كبيرة ‪ ،‬فضلً عن أن الك شف عن العيوب ي تم ب عد انتهاء عمليات النتاج ‪،‬‬
‫ظهسر هذا النظام بهدف كشسف العيوب قبسل التصسنيع‪ .‬بناءً على ذلك يتسم اسستعراض نتائج‬
‫العمليات مسبقأ ومن ثم الكشف عن العمليات غير المناسبة ‪.‬فهي تبدأ بمشاركة المجهز بعملية‬
‫التقييسم وكذلك مشاركسة العامليسن مسن خلل فرق العمسل وحلقات الجودة باعتبار أن الجودة‬
‫م سؤولية الجم يع ‪،‬واعتماد أ سلوب التح سين الم ستمر في ظل إدارة الجودة الشاملة (‪Total‬‬
‫( العزاوي ‪. )60:2005،‬‬ ‫‪Quality Management (TQM‬‬

‫المحور الثاني‬
‫تحسين عمليات الشراء‬
‫قبل أن يحدد مدراء المشتريات مدخلهم لتحسين الداء ‪ ،‬فإنهم بحاجة أولً إلى معرفة‬
‫مسستوى أدائهسا الحالي ‪،‬أي لبسد مسن تحديسد اتجاه وأسسبقيات التحسسين مسن خلل الحكسم على‬

‫‪8‬‬
‫الداء الحالي للعمل ية وم ستواه وح جم التغ ير ف يه‪ ،‬لذلك فإن جم يع العمليات بحا جة لنوع من‬
‫قياس الداء كمرحلة سابقة للتحسين‪ .‬تبدأ عملية التحسين لبعاد ومهمات ومقاييس أداء عملية‬
‫الشراء التي يوضحها الجدول (‪ )1‬بضوء جملة من الخطوات يتم في ضوئ ها إجراء عمليات‬
‫التحسين وبمدخلي التحسين المستمر والتحسين البداعي‪.‬‬

‫أولً‪ :‬خطوات التحسين ‪ :‬يعد تحسين عمليات الشراء وغيرها من العمليات مدخلً نظاميا‬
‫للتحسين يشمل على التوثيق والقياس والتحليل لغرض تحسين الداء الوظيفي للعملية ‪.‬وتضم‬
‫أهداف التحسسين ‪،‬زيادة رضسا الزبون وتحقيسق جودة أعلى وتقليسل الهدر والتكاليسف وزيادة‬
‫النتاجية وتسريع العملية ‪.‬ويمكن تحديد خطوات تحسين العملية بالتي‪:‬‬
‫‪)Stevenson,1999:497‬‬ ‫(‬
‫آ ‪ .‬اعداد خارطة بالعملية‪:‬‬
‫‪.1‬تجميسع المعلومات المتعلقسة بالعمليسة وتحديسد كسل خطوة فيهسا ‪.‬وفسي كسل خطوة يجري‬
‫تحديد ‪:‬‬
‫‪‬المدخلت والمخرجات ‪.‬‬
‫‪‬القوى البشرية الواجب استخدامها‬
‫‪‬القرارات الواجب اتخاذها ‪.‬‬
‫‪‬مقاي يس التوث يق م ثل الز من ‪،‬الكل فة ‪،‬الم ساحة الم ستخدمة والهدر والروح‬
‫المعنو ية ودوران العامل ين والحوادث ومخا طر ال سلمة وظروف الع مل‬
‫واليرادات و‪/‬أو الرباح والجودة ورضا الزبون‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪)1‬‬
‫ابعاد ومهمات ادارة المشتريات وبعض مقاييس الداء المناسبة‬
‫مقاييس الداء‬ ‫المهمة‬ ‫البعد‬

‫•تكاليف الشراء أو الصنع ‪.‬‬ ‫المحافظة و‪/‬أو تخفيض التكاليف‬ ‫الشراء بالسعر المناسب‬
‫•تكاليف النقل ‪.‬‬
‫•تكاليف الخزن‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫•الكفاءة ‪.‬‬
‫•منحنيات الخبرة ‪.‬‬
‫•نسبة الوحدات المعيبة لجمالي‬
‫الوحدات المشتراة أو المنتجة ‪.‬‬
‫•عدد ونسبة شكاوي الزبائن من‬
‫المبيعات الكلية‪.‬‬ ‫شراء أو صنع سلع أو خدمات‬
‫•عدد وقيمة المطالبات بالضمان‪.‬‬
‫الشراء بالجودة المناسبة‬
‫بحسب المواصفات‬
‫•نسبة مستويات الخردة الى‬
‫اجمالي الجور ‪.‬‬
‫•مستوى رضا الزبون ‪.‬‬
‫•عدد الزبائن الذين تم تلبية‬
‫طلباتهم بحسب المهلة الزمنية‬
‫المحددة من قبلهم نسبتهم لجمالي‬ ‫تلبية طلبات للزبائن أو لقسام‬
‫الزبائن ‪.‬‬ ‫النتاج بحسب المهلة الزمنية‬ ‫سرعة التجهيز‬
‫•سرعة تلبية المجهز لطلبات‬
‫المطلوبة من قبلهم ‪.‬‬
‫الشراء‪.‬‬
‫•سرعة المفاوضات والمناقصات‪.‬‬
‫•نسبة الطلبات المسلمة في الوقت‬
‫المحدد‬ ‫تسليم الطلبات في الوقت المحدد‬ ‫اعتماديةالتسليم‬
‫نسبة الطلبات المسلمة جزئيا ‪.‬‬‫•‬
‫•قيمة الخزين المحتفظ به لكل‬
‫منتوج‬
‫قيمة المبيعات الى الخزين من كل‬ ‫•‬
‫منتوج ‪.‬‬
‫دعم المنتجات المعروضة‬ ‫مدى المنتجات‬
‫•استجابة المجهز لطلبات اقسام‬
‫النتاج‪.‬‬
‫•عدد المنتجات الجديدة واتجاهاتها‬
‫‪.‬‬
‫•المهل الزمنية –الفعلية‬ ‫تقليل العمليات في المنتجات القائمة‬
‫تقديم منتجات جديدة‬
‫والتجاهات بحسب نوع المنتوج‪.‬‬ ‫تقليل خطوات شراء المواد الجديدة‬
‫•المنتجات الجديدة التي يقدمها‬
‫المجهز‪.‬‬
‫•الرقابة على تكاليف الوقت‬
‫الضافي وتكاليف الخزين ‪.‬‬
‫موائمة الطلب مع الخزين‬
‫•قياس الداء الفاعل في فترات‬ ‫مواجهة الطلب‬
‫الطلب العالي مقارنة بالمستويات‬ ‫ولء زيادة الطاقة قصيرة الجل‬
‫الخرى للطلب‬

‫‪10‬‬
‫‪ .2‬إعداد خارطسة التدفسق التسي تصسور العمليسة بشكسل دقيسق مسع ملحظسة أن التفاصسيل‬
‫الصسغيرة جدا سسوف لن تسسمح بإجراء التحليلت ذات القيمسة مسع العلم إن التفاصسيل‬
‫الكثيرة سستُربك المحلليسن ولن تكون منتجسة ‪ ،‬والتأكسد مسن تمثيسل النشطسة والقرارات‬
‫الساسية ‪.‬‬
‫ب‪ .‬تحليل العملية وتضم ‪:‬‬
‫‪ . 1‬تتناول التساؤلت التالية عن العملية ‪:‬‬
‫‪‬هل أن التدفق منطقي ؟‬
‫‪‬هل أن هناك أية خطوات أو أنشطة مفقودة ؟‬
‫‪‬هل هناك أي ازدواج ؟‬
‫‪ .2‬طرح التساؤلت التالية حول كل خطوة ‪:‬‬
‫‪‬هل أن الخطوة ضرورية ؟وهل بالمكان إلغاؤها ؟‬
‫‪‬هل أن الخطوة تحقق قيمة مضافة ؟‬
‫‪‬هل يحصل هدر في هذه الخطوة ؟‬
‫‪‬هل بالمكان تقلقل تكاليف هذه الخطوة ؟‬
‫‪‬هل يمكن دمج خطوتين أو أكثر ؟‬
‫جـ ‪ .‬إعادة تصميم العملية ‪:‬‬
‫باسستخدام نتائج التحليسل يتسم إعادة تصسميم العمليسة ‪ .‬أن توثيسق التحسسينات والمقاييسس‬
‫المحتملة تضم التقليل في الوقت والتكاليف والمساحة والهدر ودوران العاملين والحوادث‬
‫ومخاطسر السسلمة وزيادة التحسسينات فسي الروح المعنويسة للعامليسن وظروف العمسل‬
‫واليرادات والجودة ورضا الزبون‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مداخل التحسين ‪:‬‬
‫تقارن أدبيات التحسسين بيسن مدخليسن رئيسسيين همسا ‪:‬التحسسين المبدع( البداعسي) والتحسسين‬
‫المستمر (الضافي ) وفيما يلي إيضاح لكل منهما ‪.‬‬
‫‪.1‬التحسين المبدع(البداعي) ‪: ) ) Breakthrough Improvement :‬‬

‫‪11‬‬
‫إن هذا التح سين هو ح صيلة لتغييرات كبيرة في الممار سات القائ مة وينطوي عادةً على‬
‫استثمارات مالية كبيرة (‪)Hill,2000,506‬‬
‫وي سعى هذا المد خل لحداث حالت تقدم مفاجئة وإبداعات كبيرة أو تغييرات ها مة تقود إلى‬
‫تحسينات كبيرة ذات قيمة عالية تسعى لتمزيق الروتين السائد أو الوضع الراهن في المنظمة‬
‫‪.‬فالعامسل ربمسا يقترح طرقا لخفسض التكاليسف بشكسل كسبير أو تحسسينا للجودة ‪ ،‬وربمسا توفسر‬
‫بعض المنظمات تكنولوجيا جديدة ‪،‬أو ربما عملية جديدة تطورها المنظمة في مختبر البحث و‬
‫التطويسر الخاص بهسا ‪ .‬وبمقتضسى هذا المدخسل فإن التغييرات المقترحسة تدرس بعنايسة مسن‬
‫خلل سلسلة من المراجعات الر سمية ال تي تتض من تحل يل العائد على ال ستثمار للتأ كد من‬
‫كفايته قبل تنفيذ التغيير‪.‬‬
‫هذه النواع مسن التحسسينات هسي هامسة جدا للشركات ‪،‬لذلك فإن الكثيسر مسن الشركات لد يهسا‬
‫أقسسام للبحسث والتطويسر وربمسا تضسم مجموعسة مسن الملك المتخصسص مثسل المهندسسين‬
‫الصناعيين أو الستشاريين الداخليين الذين توكل إليهم مهام البحث واقتراح التحسينات وعلى‬
‫العموم ‪،‬فإن التحسينات الكبيرة تحدث بقلة لن نسبة صغيرة فقط من العاملين توكل لهم مهمة‬
‫الب حث عن ها ‪،‬فضلً عن أن ب عض التح سينات المقتر حة ت ستبعد ل سباب م ثل افتقار المنظ مة‬
‫للخبرة الفنية أو عدم كفاية معدل العائد وغيرها ( ‪. ) Dilworth.1996:347-348‬‬
‫وتؤدي التحسينات المفاجئة إلى مجموعة من القفزات العالية في أداء المنظمة طوال الوقت أو‬
‫قفزات متقطعة بمخزونها التحسيني ‪.‬‬
‫‪.2‬التحسين المستمر ‪: ) ) Continuous Improvement :‬‬
‫ي ستند هذا المد خل لفكرة ج عل عمليات اليوم أف ضل من ال مس ‪ ،‬وعمليات ال غد أف ضل من‬
‫اليوم ‪ ،‬من خلل تشجيع العاملين في المنظمة على تحديد واستغلل فرص التحسين ‪ ،‬وهذه‬
‫الفكرة هي جو هر فل سفة التح سين الم ستمر وتتزا من مع التغي ير الضا في (‪Incremental‬‬
‫‪ ) Change‬إل أنه ل يفرض أية شروط على حجم التحسينات (‪ .) Hill , 2000:506‬وهو‬
‫فلسفة تسعى لتحسين جميع العوامل ذات الصلة بعملية تحويل المدخلت إلى مخرجات وعلى‬
‫نحسو مسستمر ‪.‬فهسي تغطسي المعدات ‪،‬والطرق ‪،‬والمواد الوليسة ‪،‬والقوى البشريسة ‪،‬وفسي ظسل‬

‫‪12‬‬
‫التحسين المستمر فإن المقولة المأثورة ( إذا لم يتوقف النظام فل تصلحه ) قد تحولت إلى ‪:‬‬
‫(إن عدم توقف النظام ل يعني عدم إمكانية تحسينه )‪.‬‬
‫ومفهوم التحسين المستمر ليس بجديد ‪،‬إل أنه لم يلق الهتمام إل مؤخرا ‪ ،‬وعلى أية حال فإن‬
‫الشركات اليابانيسة اسستخدمته لسسنوات وأصسبح حجسر الزاويسة فسي المدخسل اليابانسي للنتاج ‪،‬‬
‫ويسستخدم اليابانيون مصسطلح (‪ )Kaizen‬للشارة إلى التحسسين المسستمر( ‪Stevenson‬‬
‫‪ . ) ,1999:493‬ول ي عد معدل التح سين مهماٌ في عمل ية التح سين الم ستمر ‪ ،‬بل إن ز خم‬
‫التحسين هو المهم كما ليهم إذا كانت التحسينات المتعاقبة صغيرة ‪ ،‬بل ما يهم هو أن يكون‬
‫هناك تحسينات فعلية تحدث كل يوم( أو أسبوع أو شهر أو فصل أو أية فترة مناسبة ) ‪.‬‬
‫إن أسس فلسفة التحسين المستمرفي عملية الشراء يمكن تحويرها لتكون كما يلي‪:‬‬
‫( ‪:),1999:218Krajewski and Ritzman‬‬
‫‪.1‬العتقاد بأن كل مظهر من خطوة من خطوات عملية الشراء بالمكان تحسينه ‪.‬‬
‫‪.2‬إن جميع الفراد ذوي العلقة بعملية الشراء هم الفضل لتحديد التغييرات‬
‫الواجب إجراءها ‪.‬والفكرة الساسية هي عدم النتظار للقيام بالفعل إلى أن تحدث‬
‫مشكلة خطيرة ‪.‬‬
‫وقد طرح (‪ ) Berger.1997‬نموذجا للتصاميم التنظيمية للتحسين المستمر أستند إلى بعدين‪:‬‬
‫‪.1‬تصميم المهمة الساسية (فردية وجماعية )‪.‬‬
‫‪.2‬مهمة التحسين(متوازنة ومتكاملة ) ‪.‬‬
‫ويطرح النموذج في ظل هذين البعدين خمسة تصاميم تنظيمية هي (‪Leede and‬‬
‫‪) looise,2000:4‬كما يوضحها الشكل رقم (‪.)1‬‬
‫إن الحالتيسن المتطرفتيسن فسي النموذج همسا التحسسين العضوي والقوة الخسبيرة‪ .‬فالعضوي‬
‫يعنسي بأن أنشطسة التحسسين متكاملة فسي مجاميسع العمسل التشغيلي متعددة الوظائف ‪ ،‬و‬
‫لينحصسرالتحسين بالخسبراء أو الملك الداري لتصسميمه وتخطيطسه حيسث تتخسذ قرارات‬
‫التح سين دا خل حدود الجما عة ‪.‬أ ما القوة ال خبيرة فتع ني بأن العامل ين خارج مجام يع الع مل‬
‫التشغيلية يقومون بالتحسين في فرق مؤقتة متوازية‪ .‬لذلك فإن التحسين المستمر ذو التركيز‬

‫‪13‬‬
‫الواسع هو عبارة عن توليفة من التحسين العضوي والقوة الخبيرة ‪ .‬فهو يجمع فرق التحسين‬
‫المتوازية ومجاميع التحسين المستمر العضوي في مجاميع عمل دائمية تدار ذاتياَ ‪.‬‬
‫الشكل رقم (‪)1‬‬
‫التصاميم التنظيمية للمهمة الساسية ومهمة التحسين‬

‫تصميم‬
‫مهمة التحسين‬
‫مهمة الساسية‬

‫متكاملة‬ ‫متوازنة‬
‫تحسين مستمر‬ ‫تحسين مستمر ذو تركيز‬ ‫حلقات السيطرة‬ ‫مهام جماعية‬
‫عضوي‬ ‫واسع‬ ‫النوعية‬
‫تحسين مستمر‬ ‫قوة مهمة خبيرة‬ ‫مهام فردية‬
‫فردي‬

‫ويستند التحسين المستمر الفردي لما يقدمه الفراد من أفكار خاصة ‪،‬ويمثل التوليد للفكار‬
‫المظهر المتكامل للمهام فردية التصميم ‪.‬وأخيراَ فإن حلقات السيطرة النوعية مشابهة للمدخل‬
‫الياباني كايزين الموجهة بالمجموعة ‪ ،‬وهي هيكل متوازي يولد الفكار ويختبرها ويحصل‬
‫على موافقة الدارة العليا لتنفيذ أفضل الحلول ‪.‬‬
‫والخطوة الولى في تحسين العملية المستمر هي تحديد العمليات الحرجة في المنظمة ‪ ،‬ثم‬
‫تحليلها لغرض فهم آلية الترابط والعلقات المتبادلة والمتداخلة بين جميع المهام والعمال‬
‫(أي ماهي العملية ؟) والهدف هو تحقيق الطرق اللزمة لتحديد هذه العمليات وفي نفس‬
‫الوقت يتم تحسين جودة العمل وبالتالي جودة المخرجات ‪.‬وفيما تحسن العملية الولى يجري‬
‫تحسين الخرى وعلى نحو مستمر (‪. ) Russell and Taylor,2000:87‬تتبع عملية‬
‫التحسين المستمر لعملية الشراء عدة خطوات تناولها (‪ ) Walter Shewhart‬أحد رواد‬

‫‪14‬‬
‫إدارة الجودة ‪،‬في نموذج دائري معروف بس (‪ ) PDCA‬والذي يعني خطط ‪ ،‬نفذ ‪،‬أفحص (‬
‫‪. ) Heizer and Render, 2001:174‬‬
‫الجدول رقم (‪)2‬‬
‫مقارنة بين خصائص التحسين المبدع والمستمر‬

‫التحسين المستمر‬ ‫التحسين المبدع‬ ‫الخاصية‬

‫متوسط وطويل الجل وغير مثير‬ ‫قصير الجل إل أنه مثير (كبير)‬ ‫التأثير‬
‫خطوات صغيرة‬ ‫خطوات كبيرة‬ ‫التقدم‬
‫مستمر وإضافي‬ ‫متقطع وليس إضافي‬ ‫الطار الزمني‬
‫تدريجي ومستقر‬ ‫مفاجىء ومتذبذب‬ ‫التغيير‬
‫الجميع‬ ‫اختيار القليل من المؤيدين‬ ‫المشاركة‬
‫الجماعي – جهود جماعية‬ ‫الفردي ‪ -‬أفكار وجهود‬
‫المدخل‬
‫ومدخل النظم‬ ‫فردية‬
‫التطور التكنولوجي‬
‫تقليدية ومستندة لمعرفة‬
‫البتكارات الجديدة‬ ‫المحفزات‬
‫والوضع التكنولوجي‬
‫النظريات الجديدة‬

‫موزعة على الكثير من المشاريع‬ ‫المخاطر‬

‫مركزة (جميع البيض في سلة واحدة )‬
‫يسلتزم اسثمارات قليلة‬ ‫يسلتزم اسثمارات كبيرة‬
‫المتطلبات التطبيقية‬
‫وجهود كبيرة للدارة‬ ‫وجهود قليلة للدارة‬

‫نحو الفراد‬ ‫نحو التكنولوجيا‬ ‫توجه الجهود‬

‫العملية والجهود لتحقيق‬

‫النتائج لتحقيق الربح‬ ‫معيار التقييم‬
‫نتائج أفضل‬
‫‪:Slack, et.al, 1998:694 Source‬‬
‫وهذا النموذج يتضمن أربعة خطوات هي كالتي ‪:‬‬

‫‪15‬‬
‫‪ .1‬خ طط (‪ : ) Plan‬و هي درا سة العمل ية وتجم يع البيانات لتحد يد المشا كل ال تي تواجه ها‬
‫المنظمة في عملية الشراء وتحليل البيانات ووضع خطة للتحسين ثم تحديد الهداف ووضع‬
‫المعايير لقياس النجاح ‪.‬‬
‫‪.2‬نفسذ (‪ : )Do‬بعسد وضسع الخطسة يجري تنفيذهسا على نطاق ضيسق لغراض التجربسة‬
‫وجمع البيانات الضرورية عن الداء ‪.‬‬
‫‪.3‬أفحص (‪: )Cheek‬تقييم البيانات الحقيقة عن عمليات الشراء المتحققة ودراسة النتائج‬
‫فسي ضوء المعاييسر لتحديسد مسا إذا تسم تحقيسق الهداف ويجري الفحسص هنسا لمعرفسة‬
‫ماتسببت التحسينات المخططة بتحسن العملية فعلياَ ‪.‬‬
‫‪.4‬تصرف (‪ : ) Act‬إذا ماترتب على التنفيذ تحقيق النتائج المرغوبة لتحسين عملية الشراء‬
‫لبسد مسن تنفيسذ الحسل على إدارة المشتريات ككسل ‪.‬وإذا لم تلب النتائج معيار النجاح ‪،‬يجري‬
‫تعد يل الخ طة وتكرار العمل ية ‪ ،‬وإذا ماكا نت الخ طة ناج حة فإ نه ستبدأ دورة تح سين جديدة‬
‫بمستوى جديد وتستمر الدورة ‪.‬‬
‫والجدول (‪ )2‬يقارن بين مدخلي التحسين المبدع والمستمر‪.‬‬

‫المحور الثالث‬
‫مدخل التغييرالستراتيجي في عمليات الشراء‬
‫يناقسش هذا المحور التغيرات السستراتيجية المطلوبسة التسي أوضحست عمليات‬
‫التحسين ضرورة تبنيها للرتقاء بعمليات الشراء والتي تتعلق بالنماط والتكتيكات‪ ،‬والروتين‬
‫المنظمسي والهيكسل وأنظمسة الرقابسة واسستخدام النشاط الرمزي والسسياسي ووسسائل التصسال‬
‫وغيرها من تكتيكات التغيير ‪.‬وبينما تشكل كل هذه أهمية بحد ذاتها ‪ ،‬فإنه كلما كانت درجة‬
‫التغيير أكبر ‪ ،‬كلما كانت الحاجة لمداخل متعددة للتغيير أكبر وأكثر احتمالً في عملية الشراء‬
‫وادارتها ‪.‬‬

‫أولً‪ :‬أنماط إدارة التغيير ‪:‬‬

‫‪16‬‬
‫هناك ستة أنماط أو تكتيكات لدارة التغييرك ما يوضح ها الجدول (‪ )3‬وال تي بإمكان المنظ مة‬
‫أو ادارة المشتريات أو وكلء التغيير استخدامها لتقليل مقاومة التغييروهي كالتي‪:‬‬
‫( ( ‪Robbins and Coulter, 1999:387‬‬
‫‪.1‬التعل يم والت صالت ‪ :‬بالمكان تقل يل المقاو مة لقرارات ادارة المشتريات ك ما هو‬
‫الحال في قرارات التعا قد مع مج هز وا حد لفترة طويلة بدلً من تعدد المجهز ين‬
‫وتغييرهسم بأسستمرار أو شروط التجهيسز‪ ،‬عسبر التصسال بالدارات الخرى‬
‫لم ساعدتها في ف هم من طق التغي ير ‪.‬ويفترض هذا الن مط بأن م صدر المقاو مة هو‬
‫المعلومات غير الصحيحة عن المجهز والصناف الجديدة أو ضعف التصالت ‪.‬‬
‫فإذا مسا تسسلمت الدارات الحقائق كاملة فلن يكون هناك سسوءا للفهسم ولن يقاوموا‬
‫التغي ير طويلً ‪.‬وبإمكان العامل ين في الدارات الخرى التعلم عبر النقاش المبا شر‬
‫أو المذكرات أو اللقاءات الجماعية أو التقارير ‪.‬‬
‫‪.2‬المشاركـة ‪ :‬مسن الصسعب على العامليسن مقاومسة قرارالشراء التيتسم تغييرهسا إذا‬
‫شاركوا فسي اتخاذه خاصسة تلك المتعلقسة بالمواد البديلة مثلً ‪ ،‬نتيجسة التغيرات‬
‫التكنولوجيسة ‪ ،‬بافتراض أن المشاركيسن لديهسم الخسبرة للمسساهمة الفاعلة وأن‬
‫مشاركتهم من الممكن أن تقلل المقاومة وتزيد من التزامهم كي يكون التغيير ناجحا‬
‫‪ .‬من عيوب هذا النمط احتمالية ضعف الحلول وطول الزمن الذي يستغرقه‪.‬‬
‫‪.3‬التسهيل والدعم ‪ :‬بإمكان وكلء التغيير تقديم مدى واسع من الدعم لتقليل المقاومة‬
‫‪.‬فحينمسا تشعسر الدارة الماليسة بالقلق والمخاوف نتيجسة تفرد ادارة المشتريات‬
‫بقرارات الشراء للتغطيسة والتسي يتسم على أسساسها الرتباط مقدمسأ على كميات‬
‫محددة من م ستلزمات ذات موا صفات مت فق علي ها للتجه يز في و قت مع ين ب سعر‬
‫مت فق عل يه ك ما هو الحال في صفقات شراء الحبوب بكميات كبيرة ‪ ،‬فإن العلج‬
‫يكون بالتدريب على المهارات الجديدة مثلً ‪ ،‬فهذا يسهل من التعديل ‪ .‬النجاح ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪)3‬‬

‫‪17‬‬
 ‫أنماط إدارة التغيير الستراتيجي‬

‫ظروف الفاعلية‬ ‫المشاكل‬ ‫الفوائد‬ ‫الوسائل ‪/‬المحيط‬ ‫النمط‬

‫تسسسسستغرق وقتا‬ ‫التغلب على قلة‬ ‫إفتراض اليمان بالمنطق‬

‫طويلً وقسسد يكون‬ ‫المعلومات أو‬ ‫الستراتيجي والثقة بالدارة‬
‫التعليم والتصالت‬
‫التقدم والتوجه غير‬ ‫الخطأ فيها‬ ‫العليا‬
‫التغيير التدريجي أو‬
‫واضح‬
‫التحويلي الفقي طويل‬
‫زيادة ملكيسة القرار تسسستغرق وقتسسأ‬ ‫اشتراك المجموعة الصغيرة‬
‫الجل‬
‫أو العملية قد تحسن طويلً الحلول‬ ‫وقوة المهمة في وضع‬
‫التعاون والمشاركة‬
‫‪/‬النتائج ضمسسسن‬ ‫ملكية القرار‬ ‫توقيتات الستراتيجية‬
‫النموذج الحالي‬
‫التغييسسر التدريجسسي أو‬ ‫يحتفظ القائم بالتغيير بالتنسيق العمليسسة موجهسسة مخاطرة إدراك‬
‫التحويلي الخالي مسسسسن‬ ‫التلعب‬
‫‪/‬مسسسسيطر عليهسسسا‬ ‫والسيطرة ‪:‬تفويض عناصر‬ ‫التدخل‬
‫الزمة‬ ‫ولكن مع المشاركة‬ ‫التغيير‬
‫التغيير التحويلي‬ ‫مخاطرة عدم‬ ‫الوضوح والسرعة‬ ‫استخدام السلطة لتحديد‬
‫القبول وإدراك‬ ‫التجاه ووسائل التغيير‬
‫التوجيه‬
‫ال ستراتيجية بش كل‬
‫غير جيد‬
‫قد يكون ناجحا في أقسل نجاحا مسا لم الزمسة ‪،‬التغييسر التحويلي‬ ‫الستخدام الصريح للقوة من‬
‫السسريع أو التغييسر فسي‬ ‫تكن هناك أزمة‬ ‫الزمات وحالت‬ ‫خلل الجبار (مراسيم‬ ‫الجبار‬
‫الثقافة الوتوقراطية الثابتة‬ ‫الرباك‬ ‫الجبار )‬

‫‪Source: Johnson and Scholes,1999,511‬‬

‫‪18‬‬
 ‫‪.4‬التفاوض ‪ :‬يمكن لدارة المشتريات تقديم شيء ما مقابل تقليل المقاومة ‪ ،‬كما هو‬
‫الحال في حالة الح صول على د عم ومزا يا من المج هز الجد يد كجزء من أنظ مة‬
‫المكافأة ال تي ي تم التفاوض في ها مع الدارات الخرى لتلب ية احتياجات ها ومثال ذلك‬
‫الدورات التدريبيسة للمدراء فسي إدارات النتاج‪ .‬يسستخدم هذا النمسط حينمسا تنشسأ‬
‫المقاو مة من م صدر للقوة م ثل أعضاء مجلس الدارة‪ .‬وت عد تكال يف هذا التكت يك‬
‫عالية وهناك مخاطر التعرض للبتزاز من مصدر القوة ‪.‬‬
‫‪.5‬التلعـب والتأثيـر المشترك ‪ :‬يشيسر التلعسب إلى المحاولت السسرية للتأثيسر‪.‬‬
‫فالتحر يف بالحقائق لجعل ها تبدو أك ثر جاذب ية و بث الشاعات والمعلومات الكاذ بة‬
‫لكسب قبول الدارات للتغيير ‪ ،‬جميعها أمثلة على التلعب ‪ .‬أما التأثير المشترك‬
‫ف هو خل يط من التل عب والمشار كة ‪ ،‬م ثل شراء قادة مجام يع المقاو مة بإعطائ هم‬
‫الدور الرئيس في قرار التغيير‪.‬ل كن مشكلة هذا التكت يك هي أن اكتشا فه يؤدي إلى‬
‫فقدان المصداقية ‪.‬‬
‫‪.6‬الجبار ‪ :‬يتحقسق هذا التكتيسك مسن خلل اسستخدام القوة أو التهديسد المباشسر‬
‫للمقاوميسن ‪ ،‬كمسا هسو الحال فسي حالة رفسض احسد أعضاء لجنسة المناقصسات فسي‬
‫الدارات الحكوم ية على المواف قة على قرار اللج نة ر غم عدم التزام المج هز الذي‬
‫تم اختياره بجم يع الشروط الواردة في كرا سة العطاءات في تم تهديده بأ ساليب عدة‬
‫من ها بالن قل أو خ سارة الترق ية أو تقييمات الداء ال سلبية وغير ها ‪.‬ومن عيوب هذا‬
‫التكت يك أ نه غ ير قانو ني في الغالب ‪ ،‬وح تى وإن كان قانونيا ف هو يت سبب بفقدان‬
‫لجنة المناقصات لموثوقيتها ومصداقيتها ‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬التغييرات في الهيكل وأنظمة الرقابة ‪:‬‬
‫إن تنفيسذ التغييسر السستراتيجي هسو محرك للتغييسر فسي الهيكسل التنظيمسي لدارة المشتريات‬
‫وأنظ مة الرقا بة ‪ .‬و من المم كن أن تكون جوا نب التغي ير هذه قد تل قت اهتماما خا صا لن ها‬
‫تنظسر لكبار المدراء على أنهسم الوكلء والمسسيطرون البارزون على التغييسر مسع اسستجابة‬
‫أعضاء المنظ مة للنظ مة المفرو ضة علي هم ‪ ،‬وتم ثل هذه التغيرات وج هة ن ظر الدارة العل يا‬

‫‪19‬‬
‫(وجهة نظر التغيير من العلى إلى السفل )‪ .‬والخطر هو أن التغييرات في الهيكل وأنظمة‬
‫الرقا بة قد لتؤ ثر في الع مل اليو مي لدارة المشتريات وبتطاب قه مع الهي كل والنظ مة ول كن‬
‫ي ستمر العاملون في ها بالقيام ب ما كانوا يقومون به في ال سابق على أ ساس يو مي ‪ .‬و قد ت ظن‬
‫الدارة العليسا بأنهسا قسد حددت النظمسة لتنفيسذ السستراتيجية ولكسن قسد ليتغيسر مهام العمسل‬
‫والسلوك اليومي للعاملين ‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬التغييرات في الروتين المنظمي ‪:‬‬
‫يقصد بالروتين الطرق الثابتة التي تعتمدها بعض الدارات كإدارة المشتريات التي تؤدى بها‬
‫العمال والتي تستمر بمرور الزمن وتوجه سلوك الفراد كما هو الحال في طرق الشراء ‪.‬‬
‫و قد تح قق إدارة المشتريات نتي جة لهذا الروت ين ميزات تناف سية حقيق ية ‪ ،‬ل كن هناك مخاطرة‬
‫فسي أن يصسبح الروتيسن بمثابسة عثرة أمام التغييسر ويؤدي إلى إعاقسة التغييسر السستراتيجي‬
‫‪.‬وتكون قوة مثل هذا الروتين واضحة بما فيه الكفاية عندما تكون هناك حاجة للتغيير لغرض‬
‫التكييسف مسع السستراتيجية الجديدة ‪ ،‬وغالبا مسا يرتكسب المدراء خطسأ الفتراض بأنسه بسسبب‬
‫تحديد هم ل ستراتيجية ما تتطلب تغييرات تشغيل ية في ممار سات الع مل وتف سيرهم لم ثل هذه‬
‫التغييرات للدارة الدنيسا ‪ ،‬فإن التغييرات سستحدث بالضرورة ‪ .‬وقسد يجدون ضرورة تأجيسل‬
‫مثل هذه التغييرات أو عدم إمكانية حدوثها تتعلق بالتأثير المستمر للروتين التنظيمي الثابت‪.‬‬
‫ومسن المهسم التقليسل مسن تخطيسط التغييسر السستراتيجي إلى تحديسد عوامسل النجاح الحاسسمة‬
‫والكفاءات التي تدعم هذه العوامل ‪ .‬وبالقيام بهذا ينخفض تخطيط تنفيذ الستراتيجية المقصودة‬
‫إلى المستويات التشغيلية ومن المحتمل أن يتطلب هذا تغييرات في روتين المنظمة ‪ .‬وعند هذا‬
‫المسستوى تصسبح التغييرات فسي السستراتيجية مهمسة لدارة المشتريات‪ .‬ومسن الضروري أن‬
‫يتحمل المدراء الذين يحاولون التأثير على التغييرات الستراتيجية مسؤولية شخصية ليس فقط‬
‫عن تحد يد م ثل هذه التغييرات في الروت ين ول كن أيضا في مراق بة حدوث ها فعليا وانعكا ساتها‬
‫على الداء‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬العمليات الرمزية في إدارة التغيير ‪:‬‬

‫‪20‬‬
‫ل تكون عمليات التغييسر ذات طبيعسة صسريحة ورسسمية دائما ‪،‬إذ يمكسن أن تكون‬
‫رمزية بطبيعتها ‪ ،‬والرموز هي أشياء أو وحدات أو أفعال أو أفراد يعبرون عن شئ ما هو‬
‫أكبر من محتواهم الحقيقي ‪.‬وتكون للوسائل اليومية التي تتضمن توليد الرموز والتلعب بها‬
‫ب ها بمرور الز من تأثيرا على ال حد الذي تع يد عنده تشك يل المعتقدات والتوقعات لن المع نى‬
‫يصبح واضحا في الخبرة اليومية في المنظمة ‪.‬وتستخدم ادارة المشتريات الكثير من الرموز‬
‫والقوس في عملها ولعل المتطلع الى اسواق البورصة يجد الكثير من المثلة عليها ‪.‬‬
‫ويو ضح الجدول ر قم (‪ )4‬ب عض هذه الطقوس وال تي يم كن إدارت ها بش كل ا ستباقي‪ ،‬إذ يم كن‬
‫تقديم طقوس جديدة أو التخلص من الطقوس القديمة ‪ ،‬وبإمكان وكلء التغيير دراسة الطقوس‬
‫المفيدة في عملية التغيير ‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬تنفيذ وقبول التغيير ‪:‬‬
‫يقلل مدراء المشتريات الذيسن يسسعون للتغييسر مسن تقديسر المدى الذي يفهسم عنده العاملون‬
‫الحاجة إلى التغيير أو مايريدون تحقيقه أو ماتتضمنه التغييرات‪ .‬وفيما يلي بعض الجوانبالتي‬
‫تسهل من قبول التغيير الستراتيجي ‪:‬‬
‫‪.1‬قد يكون التغيير في التجاه الستراتيجي معقدا ‪ ،‬فقد تشمل الستراتيجية على أفكار معقدة‬
‫‪ ،‬لكن من المهم أن ينفذ التغيير بطريقة تجعل من التعقيد ذا معنى وحيوية يمكن استيعابها‬
‫عبرأقسام ادارة المشتريات ‪.‬‬
‫‪.2‬العمل على توضيح وتبسيط أولويات الستراتيجية‪.‬‬

‫‪.3‬هناك خيارات لوسائط نقل الستراتيجية وعناصر برنامج التغيير الستراتيجي ‪،‬ويلخص‬
‫الش كل ر قم (‪ )5‬ب عض الخيارات وفاعليت ها المحتملة في ظروف مختل فة ‪ ،‬ح يث تتبا ين‬
‫الختيارات من و سائل الت صال وجها لو جه إلى النشرات الروتين ية على لوحات العلن‬
‫وإلى الرسائل الدورية المرسلة إلى العاملين ‪.‬‬

‫الجدول رقم (‪)4‬‬

‫الطقوس التنظيمية وتغيير الثقافة‬

‫‪21‬‬
 ‫المثلة‬ ‫الدور‬ ‫أنواع الطقوس‬

‫•برامج التحفيز‪.‬‬ ‫•تعزيز وتشجيع الدوار‬ ‫طقوس المرور‬

‫•برامج التدريب‪.‬‬ ‫الجتماعية والتفاعل‬
‫•احتفالت تقديم‬ ‫•إدراك الجهد الذي يفيد المنظمة ‪.‬‬ ‫طقوس التعزيز‬
‫المكافآت ‪.‬‬ ‫•تحفيز الخرين بشكل مشابه‬
‫•الترقيات‬
‫•تعيين المستشارين ‪.‬‬ ‫•إعادة التأكيد بان شيئا‬ ‫طقوس التجديد‬
‫•فرق المشاريع ‪.‬‬ ‫ما ينجز ‪.‬‬
‫•تركيز الهتمام على‬
‫القضايا الرئيسية ‪.‬‬
‫• حفلت أعياد الميلد‬ ‫•تشجيع اللتزام‬ ‫طقوس التكامل‬
‫المشترك ‪.‬‬
‫•إعادة التأكد من سلمة‬
‫المعايير ‪.‬‬
‫• لجان التفاوض‪.‬‬ ‫التقليل من الصراع‬ ‫•‬ ‫طقوس التقليل من الصراع‬
‫والعداء‬
‫•تسريح كبار المدراء‬ ‫•العتراف بالمشاكل علنا‬ ‫طقوس التقليل من الدرجة‬
‫‪.‬‬ ‫‪.‬‬
‫•تنزيل الدرجة أو‬ ‫•أضعاف الدوار‬
‫الهمال ‪.‬‬ ‫الجتماعية والسياسية‬
‫•الشاعات ‪.‬‬ ‫• الشتراك في‬ ‫طقوس توليد الحس المنطقي‬
‫•المسوحات لتقييم‬ ‫التفسيرات وتوليد‬
‫الممارسات الجديدة‬ ‫الحس المنطقي‬
‫•السلوك المختلق‬ ‫• التخلي عن التحدي ‪.‬‬ ‫طقوس التحدي‬
‫للمدير الجديد ‪.‬‬
‫•التذمر ‪.‬‬ ‫• مقاومة الطرق الجديدة‬ ‫الطقوس المضادة للتحدي‬
‫•المغالة في العمل‬ ‫للقيام بالشياء ‪.‬‬
‫بحسب القواعد‬

‫‪)Source: (Johnson and Scholes, 1999:518‬‬

‫‪22‬‬
‫‪.4‬إن اشتراك العامليسن فسي ادارة المشتريات بعمليسة تطويسر السستراتيجية أو تخطيسط التغييسر‬
‫الستراتيجي يعد وسيلة للتصال ويمكن أن يكون فعالً للغاية ‪ .‬ومن المحتمل أن تستخدم‬
‫الدارة العل يا لعطاء معلومات عن برنا مج التغي ير إلى العامل ين وبذلك ي صبحوا فعليا جزءا‬
‫من عملية التغيير ‪.‬‬
‫‪.5‬تحتاج التصالت إلى أن ينظر إليها على أنها عملية ذات اتجاهين ‪ ،‬فتكون فاعليتها العكسية‬
‫في التصالت مهمة وخاصة إذا كانت التغييرات المطلوبة صعبة الفهم ‪.‬‬
‫تظهسر أهميسة التصسالت فسي المنظمات ليسس لن المدراء الذيسن يحاولون إحداث التغييسر‬ ‫‪.6‬‬

‫يرغبون بالتصسال ‪ ،‬ولكسن لن العاملون بحاجسة لجعسل مسا يحدث لهسم منطقيا ‪.‬وفسي إدارة‬
‫التغي ير ل يكون التأك يد على مه مة إي صال التغي ير ف قط ‪،‬ول كن القيام به بش كل فا عل ب ما ف يه‬
‫الكفاية للتغلب على التصالت المضادة الحتمية التي من المحتمل أن تحدث ‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬تكتيكات التغيير‪:‬‬
‫هناك مجموعسة مسن التكتيكات الخاصسة بالتغييسر والتسي تسستخدم لتسسهيل عمليسة التغييسر‬
‫( ‪)Johnson and Scholes ,1999:528-530‬‬ ‫وكالتي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬التوقيت ‪ :‬غالبا ما تهمل أهمية التوقيت عند التفكير بالتغيير الستراتيجي ‪ ،‬ومع ذلك يهتم‬
‫تحل يل الشبكات بمهام الجدولة ض من مشروع التغي ير ‪.‬ك ما يش ير التوق يت إلى اختيار الو قت‬
‫المناسب تكتيكيا لتشجيع التغيير ‪،‬وكما يلي ‪:‬‬
‫‪ .1‬كلما كانت درجة التغيير أكبر ‪ ،‬يكون احتمال الستفادة من العتماد على الزمة الفعلية‬
‫أكبر ‪.‬‬
‫‪ .2‬يمكن أن تسمح الفترة التي تعقب تغير الدارة أو ملكية المنظمة القيام بتغييرات كبيرة‪.‬‬
‫‪ .3‬الهتمام بعدم اسستخدام توقيتات متضاربسة عنسد اجراء التغييسر‪ ،‬فإذا كان المطلوب هسو‬
‫التغيير السريع فيتوجب إقتراح آفاق زمنية طويلة للتغيير‪.‬‬
‫‪.4‬طالمسا أن التغييسر سسينظر إليسه بقلق وتوتسر ‪،‬فإنسه قسد يكون مهما اختيار الوقست المناسسب‬
‫لتشجيع مثل هذا التغيير لتجنب الخوف والقلق غير الضرورة ‪.‬‬
‫ب‪ .‬فقدان الوظائف والتقليل من المستويات الدارية ‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫غالبا ما ترتبط برامج التغيير بفقدان الوظائف التي تتراوح بين الغاء تشكيلت تنظيمية كاملة‬
‫إلى ت سريح عدد قل يل من المدراء التنفيذي ين ‪.‬وهناك اعتبارات يم كن أن تؤ ثر على برنا مج‬
‫التغيير هي ‪:‬‬
‫‪.1‬قسد يكون الختيار التكتيكسي للمكان الذي ينبغسي أن يحدث فيسه فقدان للوظائف والمرتبسط‬
‫ببرنامج التغيير مهما ‪.‬على سبيل المثال يمكن أن يكون هناك مستوى إداري أو أشخاص‬
‫معينين معروفين بأنهم عوائق للتغيير في المنظمة بالتالي يشير إبعادهم إلى الطبيعة والنية‬
‫الجدية للتغيير ‪.‬‬
‫‪.2‬تجنسب اللجوء إلى فقدان الوظائف قدر المكان ‪ ،‬فإذا ارتبسط برنامسج التغييسر باسستمرار‬
‫بتهديد المن الوظيفي فيكون احتمال نجاحه أقل ‪.‬‬
‫‪.3‬وإذا ماحدث فقدان الوظائف فل بد من اعتماد مدخل واضح ومسؤول وحذر مع الفاقدين‬
‫للوظائف وهذا لتبرره السباب الخلقية فقط إنما هو بمثابة تكتيك للتعامل مع الباقين في‬
‫المنظمة ‪.‬‬
‫ج‪ .‬حالت النجاح قصيرة الجل ‪:‬‬
‫يتطلب تنفيسذ السستراتيجية ضمسن برنامسج التغييسر العديسد مسن المهام والجراءات الفاعلة‬
‫قصيرة الجل على الرغم من الستراتيجية تتعلق بالتوجيه والقرارات الرئيسية طويلة الجل‪.‬‬
‫فإستراتيجية التوسع في قسم المشتريات تستلزم التخلص من الطرق القديمة للعمل واستخدام‬
‫أفضل الليات وسرعة في اتخاذ القرارات وتحديد واضح للمسؤوليات وغيرها ‪.‬هذه الجوانب‬
‫ربمسا تكون غيسر مهمسة بالنسسبة للسستراتيجية الجديدة لكنهسا تكون بمثابسة مؤشرات واضحسة‬
‫للمد خل الجد يد المرت بط بتلك ال ستراتيجية ‪ ،‬ح يث سيحفز ظهور حالت النجاح هذه اللتزام‬
‫بالستراتيجية‪.‬‬
‫المصادر والمراجع‬
‫أولً ‪ -:‬المصادر العربية ‪-:‬‬
‫أ‪.‬الكتب‪:‬‬

‫‪24‬‬
 ‫ الدار‬، ‫ السكندرية‬،‫ إدارة المشتريات والمخازن‬، ‫ عبد الغفار‬، ‫وحنفي‬، ‫ صلح الدين‬، ‫عبد الباقي‬.1
. 2004،‫الجامعية‬
.1995 ، ‫ بيروت‬، ‫ الدار الجامعية‬، ‫ المشتريات وادارة المواد والمخازن‬، ‫ علي‬،‫ الشرقاوي‬.2
، ‫ مكت بة الذاكرة‬: ‫عمان‬، ‫ إدارة النتاج والعمليات‬، ‫ صباح مج يد‬،‫ والنجار‬، ‫ ع بد الكر يم‬، ‫مح سن‬.3
.2004
‫ دار اليازوري للطباعسسة‬، ‫ عمان‬، ‫ النتاج وإدارة العمليات‬،‫ محمسسد عبسسد الوهاب‬،‫العزاوي‬.4
.2006 :‫والنشر‬
:‫ دار اليازوري للطباعة والنشر‬، ‫ عمان‬، ‫ إدارة الجودة الشاملة‬،‫ محمد عبد الوهاب‬،‫ العزاوي‬.5
.2005
-: ‫ المصادر الجنبية‬-:‫ثانيا‬
Researches:
1. De Leede, Jan, and, Looise, Jas Kees, Continues Improvement and the
Mini – Company Concept, 2000.
Books:
1. Heizer, Jay, and Render, Barry, Principles of Operations Management,
3rd ed., New Jersey, Prentice Hall,2001.
2. Hill, G.W. and John J.R., Strategic Management Theory, 5th ed., New
York. Houghton, Mifflin Co.2001.
3. Heizer, Jay, and Render, Barry, Principles of Operations Management,
3rd ed., New Jersey, Prentice Hall, 2000.
4. Johnson G., K., Scholes, Exploring Corporate Strategy, 5th ed., London,
Prentice Hall,1999.
5. Krajewski, Lee, and Ritzman, Larry, Operations Management: Strategy
and Analysis, 5th ed., Massachusetts, Addison- Wesley, 1999.
6. Meredith, Jack and Shafer, Scott M., Operations Management: A
process Approach with Spreadsheets, New York, John Wiley & Sons,
Inc., 1998.
7. Slack. N. Chambers .S. Harland. G. Harrison, A, & Johnson, Operations
Management , New York: John Wiley & sone, 1998.
8. Schoneberger, R.J, & Knod E, Operations Management, 6 th ed. New
York : McGraw Hill ,1997 .
9. Stoneberger, P W & Leory,G. K , Operations Strategy: Focusing on
Competitive Excellence, New York, Allyn Bacom., 1994.

25
10. Stevenson, William, Production/Operations Management, 6th ed. New
York, McGraw–Hill, 1999.

26