1

Competitive Advantage pada Bisnis Jasa

Books Cafe

Mata Kuliah : Manajemen Pemasaran
Dosen Pengampu : Dr. Ibnu Widiyanto, MA









Disusun oleh :
Restika Firdayanti 12010113420158


PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS DIPONEGORO
SEMARANG
2014
2


BAB I
PENDAHULUAN

I. Pendahuluan
Pada era globalisasi saat ini, peranan pengusaha sangatlah penting bagi
perkembangan dan kemajuan perekonomian suatu negara. Kita dapat melihat pada
negara-negara yang perekonomiannya maju, kebanyakan memiliki para pengusaha yang
kreatif dan bisa membuat usahanya maju dan berkembang dengan baik.
Berdasarkan data dari BPS pada tahun 2012 Pertumbuhan sektor jasa di dalam
negeri masih relatif kecil sekitar 5% dan masih jauh di bawah pertumbuhan sektor
transportasi yang mencapai 13% atau perdagangan 9%. Sehingga potensinya untuk
terus dikembangkan cukup besar. Peningkatan sektor jasa juga terus meningkat dalam
tiap triwulanya, hal tersebut di tunjukkan oleh bagan di bawah ini:

Pertumbuhan PDB Menurut Lapangan Usaha
(dalam persen)

Sumber : Badan Pusat Statistik, 2012
3


Perkembangan global saat ini menunjukkan negara-negara di kawasan regional
justru menjadikan sektor jasa sebagai pendorong pembangunan perekonomian.
Misalnya perekonomian Malaysia, Singapura dan Thailand, secara struktural kini mulai
bertumpu di sektor jasa. Bagi Indonesia, sektor jasa dapat menjadi pendorong
perekonomian daerah.
Sebagai kota yang tengah berkembang Semarang merupakan kota yang
menyediakan peluang bisnis yang luas. Saat ini industri jasa di Semarang pun tengah
merebak, terutama di bidang jasa. Banyak tempat hiburan seperti karaoke, kafe,
restoran dan hotel mulai marak di Semarang. Semua sarana hiburan tersebut memiliki
konsep-konsep beragam untuk menarik minat pengunjung dan pelanggan.
Peluang pasar untuk penjualan dan persewaan buku masih terbuka lebar dimana
dapat dilihat dari masih sedikitnya jumlah toko buku baik yang berskala besar maupun
kecil, sedangkan keperluan masyarakat terhadap buku cukup tinggi, selain itu saat ini
sangat diupayakan masyarakat untuk membaca berbagai buku untuk meningkatkan
wawasan. Peluang usaha ini cukup luas karena di kota Semarang belum ada toko buku
dengan konsep kafe, dimana BOOK CAF ini tidak hanya menawarkan hiburan namun
juga edukasi. Dengan demikian, usaha ini sangat menjanjikan bila dibuka di kota
Semarang
Saat ini persaingan bisnis dalam berbagai industri berlangsung secara dinamis sejalan
dengan perubahan lingkungan eksternal. Tingkat persaingan yang semakin ketat, selera
konsumen, kemajuan teknologi, serta perubahan sosial ekonomi memunculkan tantangan
bagi perusahaan di era-global. Perubahan-perubahan tersebut memaksa perusahaan untuk
melaksanakan pengembangan strategi pemasaran. Strategi pemasaran yang dimiliki
perusahaan hendaknya tidak mudah ditiru oleh pesaing dan menopang tercapainya
keunggulan bersaing yang berkelanjutan.
Lebih lanjut penulis akan membahas tentang Keunggulan Besaing (Competitive
Advantage) pada Usaha BOOK CAF di kota Semarang.





4


II. Competitive Advantage
Porter (1990) menjelaskan bahwa keunggulan bersaing (competitive advantage)
adalah jantung kinerja pemasaran untuk menghadapi persaingan. Keunggulan bersaing
diartikan sebagai strategi benefit dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk
menciptakan keunggulan bersaing yang lebih efektif dalam pasarnya. Strategi ini harus
didesain untuk mewujudkan keunggulan bersaing yang terus menerus sehingga
perusahaan dapat mendominasi baik di pasar lama maupun pasar baru.
Keunggulan bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai-nilai atau manfaat yang
diciptakan oleh perusahaan bagi para pembelinya. Pelanggan umumnya lebih memilih
membeli produk yang memiliki nilai lebih dari yang diinginkan atau diharapkannya.
Namun demikian nilai tersebut juga akan dibandingkan dengan harga yang ditawarkan.
Pembelian produk akan terjadi jika pelanggan menganggap harga produk sesuai dengan
nilai yang ditawarkannya. Hal ini didukung oleh pendapat Styagraha (1994) yang
menyatakan bahwa keunggulan bersaing adalah kemampuan suatu badan usaha
(perusahaan) untuk memberikan nilai lebih terhadap produknya dibandingkan para
pesaingnya dan nilai tersebut memang mendatangkan manfaat bagi pelanggan.
Day & Wensley (1988) menyatakan bahwa keunggulan bersaing berkelanjutan
merupakan bentuk-bentuk strategi untuk membantu peusahaan dalam mempertahankan
kelangsungan hidupnya. Pendapat tersebut didukung oleh Ferdinand (2003) yang
menyatakan bahwa pada pasar yang bersaing, kemampuan perusahaan menghasilkan
kinerja, terutama kinerja keuangan, sangat bergantung pada derajad keunggulan
kompetitifnya. Untuk melanggengkan keberadaannya, keunggulan bersaing perusahaan
tersebut juga harus berkelanjutan (sustainable) karena pada dasarnya perusahaan ingin
melanggengkan keberadaannya.
Keunggulan bersaing berkelanjutan merupakan strategi perusahaan untuk
mencapai tujuan akhirnya, yaitu kinerja yang menghasilkan keuntungan (profit) tinggi.
Artinya, keunggulan bersaing berkelanjutan bukanlah tujuan akhir, tetapi merupakan
sarana untuk mencapai tujuan akhir peusahaan, yaitu kinerja tinggi. Berdasarkan teori
berbasis sumber daya (resource based theory), Barney (1991) dalam Hoffman (2000)
mengajukan definisi formal yang lebih dekat dengan pengertian keunggulan bersaing
berkelanjutan yang sering dipakai saat ini, yaitu keunggulan yang dicapai secara terus
5

menerus dengan mengimplementasikan strategi pencapaian nilai-nilai unik yang tidak
dimiliki pesaing. Lebih lanjut dikatakan bahwa perusahaan dikatakan memiliki
keunggulan bersaing berkelanjutan jika perusahaan tersebut mampu menciptakan nilai
yang pada saat tersebut tidak sedang dilakukan baik oleh kompetitor maupun calon
kompetitor dan perusahaan-perusahaan lain tidak mampu meniru kelebihan strategi ini.
Sumber daya perusahaan memiliki potensi keunggulan bersaing jika memliki empat
atribut, yaitu:
1. Kelangkaan
2. Nilai
3. Tidak dapat ditiru
4. Tidak dapat diganti.
Day & Wensley dalam Hoffman (2000) berpendapat bahwa terdapat dua faktor
yang dapat mempengaruhi upaya perusahaan dalam rangka menciptakan keunggulan
bersaing mereka, yaitu:
1. Kapabilitas yang unggul.
2. Sumber Daya yang Unggul.
Pendapat di atas didukung oleh Ferdinand (2003) yang menyatakan bahwa
berdasarkan teori berbasis sumber daya, esensi keunggulan bersaing adalah kombinasi
unik dari sumber daya dan kapabilitas. Sedangkan untuk melanggengkan keunggulan
bersaing tersebut, perusahaan seharusnya memiliki sumber daya dan kapabilitas yang
khas (company specific). Dengan mendasarkan pada seluruh pendapat di atas, maka
keunggulan bersaing berkelanjutan
didefinisikan sebagai keunggulan yang dicapai secara terus menerus dengan
mengimplementasikan strategi pencapaian nilai-nilai unik yang tidak sedang
diimplementasikan baik oleh pesaing maupun calon pesaing karena ketidakmampuan
mereka dalam meniru strategi tesebut.
Untuk menjaga dan memelihara kelangsungan keunggulan daya saing, maka perlu
selalu dijaga kontak dan koordinasi dengan pemasok (supplier), terutama dalam
menjaga dan memelihara value chain. Strategi perusahaan, struktur organisasi dan
modal perusahaan, serta kondisi persaingan di dalam negeri merupakan faktor - faktor
yang akan menentukan dan mempengaruhi competitive advantage perusahaan. Rival
yang berat di dalam negeri biasanya justru akan lebih mendorong perusahaan untuk
6

melakukan pengembangan produk dan teknologi, peningkatan produktivitas, efesiensi
dan efektivitas, serta peningkatan kualitas produk dan layanan.
Untuk memperoleh keunggulan bersaing yang berkelanjutan maka perlulah
disusun strategi-strategi. Setidaknya, terdapat dua aliran besar yang dijadikan landasan
pembahasan strategi perusahaan, yaitu kajian tentang strategi-strategi utama (grand
strategies) dan strategi-strategi generik (generic strategies). Strategi utama merupakan
seperangkat alternatif strategi perusahaan yang secara umum dijadikan patokan dalam
menentukan strategi yang akan diambil oleh suatu perusahaan. Sedangkan strategi
generik ada dua, yaitu: Porters generic strategies dan Gluecks generic strategies,
nama penulis yang mengintrodusir masing-masing.
STRATEGI GENERIK PORTER
Dalam analisanya tentang strategi bersaing (competitive strategy atau disebut
juga Porters Five Forces) suatu perusahaan, Michael A. Porter mengintrodusir 3 jenis
strategi generik, yaitu: Keunggulan Biaya (Cost Leadership), Pembedaan Produk
(Differentiation), dan Focus. (Lihat Gambar 1).

Porter Generic Strategies

1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)
Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi
produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah.
Produk ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif
mudah terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga
7

sebagai faktor penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat
sesuai dengan kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-
involvement, ketika konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif)
tidak membutuhkan pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen
memiliki kekuatan tawar-menawar yang signifikan.
Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan
mampu bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi
pemimpin pasar (market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat
keuntungan pasar yang tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif
dalam efisiensi dan kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness)
ini bervariasi. Termasuk di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of
scale), investasi dalam teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam
internal organisasi, dampak kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and
experience curve), optimasi kapasitas utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku
atau saluran distribusi. Pada prinsipnya, alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke
hulu (backward integration), ke hilir (forward integration), maupun ke samping
(horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai keuntungan dari strategi
biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan strategi diferensiasi.
(Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980
dan 1985).
Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus
mampu memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan
organisasi. Strategi ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di
bidang sumber daya perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa
proses (process engineering), pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya
distribusi dan promosi rendah. Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus
memiliki: kemampuan mengendalikan biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang
baik, insentif berdasarkan target (alokasi insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).
2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)
Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk
sanggup menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan
produk (barang atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan
8

untuk menarik minat sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan
produk bervariasi dari pasar ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik
suatu produk atau pengalaman kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat
oleh konsumen dari produk tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features
tambahan, fleksibilitas, kenyamanan dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan
merupakan sedikit contoh dari diferensiasi. Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada
para konsumen potensial yang relatif tidak mengutamakan harga dalam pengambilan
keputusannya (price insensitive).
Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi
tidak memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-
produk standar yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika
kompetitor/pesaing dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan
strategi ini secara tepat adalah pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable)
dan sulit ditiru oleh pesaing.
Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang
ditawarkan produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen.
Jika hal ini terjadi, maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi
biaya rendah akan sangat mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis
ini, kekuatan departemen Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.
Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan
perusahaan dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage)
terhadap para pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan
Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).
Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources)
dan bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan
strategi ini dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk,
kreativitas dan bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi
perusahaan, distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi,
perusahaan harus kuat dan mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi
manajemen yang terkait, merekrut tenaga yang berkemampuan tinggi, dan mengukur
insentif yang subyektif di samping yang obyektif. (Umar, 1999)
9

3. Strategi Fokus (focus)
Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada
perusahaan skala menengah dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu
dari dua strategi generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan
karakteristik produk. Strategi ini biasa digunakan oleh pemasok niche market
(segmen khusus/khas dalam suatu pasar tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar)
untuk memenuhi kebutuhan suatu produk barang dan jasa khusus.
Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup
(market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan
oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk
bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen
membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing.
Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu
kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis tertentu, atau produk
barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan konsumen secara
baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan
Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

STRATEGI GENERIK GLUECK
Glueck meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan
ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi
(expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya.
(Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar
dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala
bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah
resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi
matang/dewasa (maturity).
10

2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan
fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain
keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko
kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun
fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif.
Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun
(decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam
(dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang
dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak
seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis
strategi di atas secara bersama.

STRATEGI UTAMA
Secara garis besar, terdapat 4 kelompok strategi utama dengan 14 tipe
turunannya. Keempatbelas tipe strategi tersebut adalah sebagai berikut (David, 1998;
Porter 1980 dan 1985):
1. Integration Strategies
Tiga jenis strategi, yaitu forward, backward, dan horizontal seringkali disebut sebagai
strategi-strategi vertical integration. Namun, tidak jarang yang memaksudkan integrasi
vertikal sebagai hanya integrasi forward dan backward saja.
2. Intensive Strategies
Kelompok strategi ini disebut sebagai intensive strategies, karena mensyaratkan
berbagai upaya yang intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan
produk yang ada. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Market Penetration
b. Market Development
c. Product Development
11


3. Diversification Strategies
Dari waktu ke waktu semakin sedikit perusahaan yang melakukan diversifikasi
usaha, justru karena kompleksitas persoalan yang dimunculkan oleh strategi ini. Suatu
kelompok usaha yang bergerak pada sektor yang beragam tentunya sangatlah sulit
dikelola. Pada dekade 1960-an dan 1970-an, strategi diversifikasi menjadi populer
karena setiap perusahaan berusaha semaksimal mungkin agar tidak tergantung hanya
pada satu jenis usaha saja. Tetapi konsep pemikiran tersebut mulai surut sejak dekade
1980-an. Pada prinsipnya kecenderungan baru tersebut dimotori oleh keinginan untuk
menjadi lebih baik dan tidak bergerak terlalu jauh dari basis kompetensi utama (core
competence) setiap perusahaan. Kelompok strategi ini meliputi tiga strategi, yaitu:
a. Concentric Diversification
b. Horizontal Diversification
c. Conglomerate Diversification
4. Defensive Strategies
Pada prinsipnya, strategi defensif ditujukan untuk mempertahankan eksistensi
perusahaan dari semakin ketatnya persaingan bisnis dan berbagai ketidakpastian
eksternal yang sulit (terkadang tidak mungkin) dikontrol dan diprediksi. Strategi
defensif seringpula dikenal sebagai survival strategy, yang cenderung terjadi dalam
suasana krisis ekonomi, yaitu:
a. Joint Venture
b. Retrenchment
c. Divestiture
d. Liquidation
e. Combination

EFEKTIVITAS INDUSTRI vs POSISI KOMPETITIF
Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan
menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari
keunggulan kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti
menjalankan berbagai aktivitas tersebut dengan lebih baik yaitu lebih cepat atau
dengan input atau kerusakan yang lebih redah daripada perusahaan pesaing.
12

Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional,
sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970an
dan 1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut
pandang kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah
kebiasaan-kebiasan baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana
setiap kompetitor dalam industri tersebut mengadopsinya, tapal batas produktivitas
(productivity frontier) yaitu nilai maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan
pada suatu biaya tertentu, dengan teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik
yang tersedia bergeser ke luar menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat
yang sama. Kompetisi seperti itu menghasilkan perbaikan yang absolut dalam
efektivitas operasional, tetapi relatif tidak memberikan peningkatan kepada siapa pun.
Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan perusahaan, maka semakin banyak
titik temu kompetitif (competitive convergence) yang terjadi. Artinya, semakin sulit
membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas
dari perusahaan tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para
pesaing atau menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi
strategik dapat berbasis pada kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer, atau
keragaman produk atau layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter, 1996)
mengidentifikasi adanya tiga prinsip dasar yang melandasi strategic positioning, yaitu:
1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta
melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda.
Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang
membedakan, yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang
sempit.
2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu untuk
memilih apa yang tidak akan dilakukan.
Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya
(incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika
13

terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat
penting bagi strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih
(memutuskan) dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh
perusahaan. Sebagai contoh, sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk
kesehatan dari pada sebagai sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan tidak
pada penjualan berbasis zat pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan
mengorbankan efisiensi produksi. Sebaliknya, keputusan Maytag untuk
memperluas lini produknya dan membeli merek lain menunjukkan contoh
kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs). Akibatnya keberhasilan di
bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return on sales.
3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.
Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas
perusahaan berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya,
Vanguard Group mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah;
perusahaan ini mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan
meminimalkan turnover portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan
kompetitif maupun keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara
mutualisme saling memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara
mudah bisa menirunya. Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan
sistem. Ketika Continental Lite mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan
beberapa (tetapi tidak seluruh sistem yang saling mengunci) aktivitas Southwest
Airlines, hasil yang diperoleh adalah kehancuran.










14

III. Profil Usaha
Usaha Book Caf ini menggunakan simple structure organization yang
merupakan stuktur organisasi yang sederhana dan dipilih karena pengawasan usaha ini
adalah langsung dilakukan oleh pemilik dari usaha itu sendiri. Pada struktur organisasi
ini, semua keputusan baik yang bersifat strategis maupun operasional akan diambil
sendirian oleh pemilik usaha. Struktur perusahaan yang dimaksud adalah sebagai
berikut:
Pimpinan
Dish Service
Pemegang
Saham
Karyawan Toko Buku
Chef Cafe

Gambar 3.1. Struktur Organisasi Usaha Book Cafe
1. Nama Usaha : Book Caf
2. Bidang Usaha : Produk dan Jasa
3. Jenis Produk/Jasa : Penyedia buku dan makanan dan minuman
4. Alamat Perusahaan : JL Borobudur, RT 01 Rw 12, Semarang Barat.
5. Alamat E mail : rererarariri@gmail.com
1. Lokasi Usaha
Usaha BOOK CAF ini didirikan di lokasi yang ramai dengan aliran transportasi
yang lancar sesuai dengan strategi Place. Lokasi usaha ini sangat cocok didirikan
di Jl Borobudur, dimana berdekatan dengan beberapa sekolahan seperti SMP dan
SMU Nusa Bakti, SD Kembangarum, dan tidak jauh juga dari Kampus STEKOM,
lokasinya juga berdekatan dengan arus keluar masuk perkampungan. Dimana,
banyak terdapat mahasiswa, pelajar, dan warga yang memiliki kebutuhan tinggi
akan hiburan, tempat berkumpul bersama teman dan keluarga dan menyalurkan
hobi membaca. Dengan demikian, lokasi ini sangat strategis untuk menarik
pelanggan untuk datang ke BOOK CAF ini.
2. Konsep Usaha
Dimasa kini banyak usaha dengan memadukan lebih dari satu konsep sebagai
salah satu difersifikasi produk. Produk yang di jual oleh BOOK CAF ini adalah
tempat yang menyewakan buku hiburan seperti komik dan novel serta
menyediakan area baca yang nyaman dan menyenangkan.
15

3. Visi, Misi, dan Tujuan Bisnis
Adapun visi dari bisnis ini yaitu:
Dapat menjadi toko buku dan caf yang diminati oleh masyarakat kota Semarang
dan dapat membuka cabang di kota lain.
Meningkatkan wawasan masyarakat dengan menyediakan berbagai jenis buku.

Sedangkan, misi yang harus dijalankan agar visi dapat dicapai sebagai berikut:
Menyediakan tempat bersantai bersama keluarga dan teman yang nyaman dengan
fasilitas yang komplit dengan hiburan dan penuh edukasi bersama buku.
Mengembangkan kreativitas dan inovasi dalam menghasilkan berbagai aktivitas
yang berkaitan dengan buku.

Adapun beberapa tujuan bisnis ini dibuka antara lain, adalah:
1. Untuk menumbuhkan minat baca masyarakat di lingkungan sekitar dengan kondisi
yang lebih nyaman dan relax.
2. untuk memberikan penduduk sekitar melihat peluang usaha lain misalnya
membuka usaha jajanan disekitar book caf, tempat mangkal tukang becak yang
mempunyai prospek bagus, dan menambah lapangan pekerjaan lainya (karyawan
book caf dan penjaga parkir).

IV. Penerapan Teori
Peluang pasar untuk penjualan buku masih terbuka lebar dimana dapat dilihat
dari masih sedikitnya jumlah toko buku baik yang berskala besar maupun kecil,
sedangkan keperluan masyarakat terhadap buku cukup tinggi, selain itu saat ini sangat
diupayakan masyarakat untuk membaca berbagai buku untuk meningkatkan wawasan.
Peluang usaha ini cukup luas karena di kota Medan belum ada toko buku dengan
konsep kafe, dimana BOOK CAF ini tidak hanya menawarkan hiburan namun juga
edukasi. Dengan demikian, usaha ini sangat menjanjikan bila dibuka di kota Semarang.
Rencana produk/ layanan yang ditawarkan berupa penjualan berbagai jenis
buku, antara lain filsafat, sastra, sosial, politik, humaniora, agama, hingga buku-buku
ilmiah lainnya, serta buku-buku novel maupun komik, dimana buku-buku tersebut juga
dapat disewa, selain itu, juga terdapat penjualan dan penyewaan film. Produk lainnya
16

yaitu makanan dan minuman baik berupa makanan utama atapun ringan yang dapat
dibeli pada BOOK CAF ini. Layanan lain yang disediakan yaitu berupa keanggotaan
(membership), serta kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan buku seperti diskusi
buku, peluncuran buku, lomba menggambar, lomba baca puisi, dan sebagainya.
Target penjualan baik buku/film, makanan dan minuman ataupun penyewaan
buku/film dapat dilihat dari jumlah pengunjung, dimana ditargetkan jumlah pengunjung
sebanyak 80-100 orang per hari.
Untuk menbuat strategi cara mencapai visi dan misi, perlu dilakukan analisis
SWOT terlebih dahulu.
1. Analisis SWOT dari sudut pandang bisnis
a. Strength
Adapun yang menjadi kekuatan pada usaha ini, yaitu:
1. Pemaduan konsep penjualan/persewaan buku dan caf merupakan hal yang baru
di kota Semarang.
2. BOOK CAF ini tidak hanya menawarkan hiburan namun juga edukasi
3. Lokasi usaha dan desain interior yang bagus akan menarik banyak pelanggan.
b. Weakness
Adapun kelemahan yang terlihat dari usaha ini, yaitu:
1. Kurangnya modal untuk membuat usaha.
2. Masih usaha baru sehingga belum banyak dikenal masyarakat.
c. Opportunity
Adapun kesempatan yang dilihat dari usaha ini yaitu:
1. Adanya kebutuhan masyarakat yang besar terhadap buku maupun tempat makan
yang memberi suasana berbeda.
2. Banyaknya distributor buku dan ketersediaan berbagai jenis buku.
d. Threat
Adapun ancaman yang terlihat datang, yaitu:
1. Terdapat toko-toko buku umum yang sudah lebih banyak dikenal masyarakat.



17

Dari analisis SWOT yang dilakukan pada diri sendiri, maka kelemahan dijadikan
sebagai peluang dalam hal ini menjadi strategi yang dilakukan utnuk mencapainya:
1. Mencari informasi dalam bidang yang akan dikembangkan baik dari internet, buku-
buku, tinjauan lapangan atau sumber lainnya.
2. Kurangnya modal diatasi dengan mengawali karir di perusahaan untuk
mengumpulkan modal serta membentuk rekan bisnis sebagai sumber modal atau
meminjam modal dengan landasan kejujuran dan keuletan.
3. Meningkatkan rasa percaya diri dengan basic pengetahuan yang ada.
4. Melakukan inovasi dan kreasi secara berkesinambungan untuk menghindari
ancaman. Ancaman yang dirasakan diatasi dengan kekuatan yang dimiliki yaitu
keinginan dan rasa kerja keras sehingga menjadi peluang yang baik ke depannya.
Dalam mengelola sebuah usaha, terutama di bidang jasa diperlukan SDM yang
berkulaitas, Dalam Competitive advantage tenaga penjual ataupun pemberi jasa
memberikan aspek yang penting. Setiap individu dalam Book Cafe memiliki tugas dan
tanggung jawab yang perlu di laksanakan sebaik-baiknya. Adapun tugas dan tanggung
jawab dari masing-masing pihak manajemen pada book cafe ini yaitu :
a. Pimpinan/ Kasir
Pemilik usaha book cafe ini memiliki tugas dan tanggung jawab sebagai berikut :
1. Menangani dan menyediakan segala keperluan yang diperlukan pada usaha
book cafe.
2. Mengawasi jalannya usaha book cafe.
3. Menangani dan mengatur keuangan pada usaha book cafe.
4. Memberi upah kepada karyawan yang bekerja pada book cafe.
b. Karyawan Toko Buku
Karyawan toko buku yang ada pada usaha book cafe ini memiliki tugas dan
tanggung jawab sebagai berikut :
1. Merawat/ menjaga buku-buku dan film yang akan di jual.
2. Membersihkan toko buku secara berkala.
3. Memasarkan dan mempromosikan buku /film yang dipasarkan.
4. Melapor perkembangan penjualan buku kepada pimpinan secara berkala.
c. Chef Cafe
18

Chef Cafe yang ada pada usaha book cafe ini memiliki tugas dan tanggung jawab
sebagai berikut :
1. Menyiapkan makanan/minuman pesanan pelanggan.
2. Membersihkan kitchen secara berkala.
3. Membuat inovasi variasi makanan/minuman secara berkala.
4. Melapor perkembangan penjualan dalam cafe kepada pimpinan secara berkala.
d. Dish Service
Dish Service yang ada pada usaha book cafe ini memiliki tugas dan tanggung jawab
sebagai berikut :
1. Melayani tamu yang datang ke cafe.
2. Membersihkan cafe secara berkala.
Selain tugas dan tanggung jawab, terdapat juga wewenang dari masing-masing
pihak manajemen yaitu :
a. Pimpinan/ Kasir
Pimpinan/ Kasir usaha book cafe ini memiliki wewenang sebagai berikut :
1. Mendapat laporan mengenai perkembangan book cafe dari karyawan.
2. Mengatur sistem kerja pada usaha book cafe ini.
3. Merekut dan memberhentikan karyawan yang bekerja di book cafe.
b. Karyawan (Karyawan Toko Buku, Chef Cafe, Dish Service)
Karyawan yang ada pada usaha book cafe ini memiliki wewenang sebagai berikut :
1. Mendapat upah kerja yang layak dari pemilik usaha book cafe.
2. Melapor dan memberitahukan segala keperluan yang diperlukan pada usaha
book cafe.
3. Mendapat jaminan dan keselamatan kerja.
Proses Pemasaran
Dalam memasarkan produk, ada beberapa strategi pemasaran yang dapat
digunakan untuk mendapatkan competitive advantage, yaitu:
1. Product
Produk yang ditawarkan berupa layanan penjualan dan penyewaan buku, serta
film. Selain itu juga terdapat makanan dan minuman yang dapat dibeli oleh
pelanggan. Layanan lain yaitu berupa keanggotaan dimana terdapat perlakuan
19

khusus terhadap anggota diantaranya mendapat diskon khusus dalam membeli
buku dan makanan serta minuman dan free WiFi.
2. Price
Strategi harga yang digunakan pada usaha ini yaitu penetapan harga untuk
memperoleh keuntungan dimana ditentukan margin dari harga yang telah
ditetapkan distributor/penerbit buku/film. Sedangkan untuk makanan dan
minuman ditentukan dari harga bahan dan biaya proses, selain itu terdapat
diskon-diskon khusus bagi anggota BOOK CAF untuk pembelian ataupun
penyewaan buku, makanan/minuman serta film.
3. Place
Pendirian lokasi usaha BOOK CAF adalah berada di Jl. Borobudur Semarang.
Lokasi ini sangat cocok sebab sangat strategis dimana banyak pengunjung, baik
mahasiswa, pelajar, ataupun masyarakat umum sehingga diharapkan mampu
menguasai pasar, selain itu jalur transportasi di daerah ini cukup baik. .
4. Promotion
Promosi yang dilakukan oleh usaha ini dalam memasarkan produknya adalah
melalui media massa yaitu brosur dan juga melalui komunikasi berdasarkan
relasi yang menjadi salah satu kekuatan utama promosi usaha ini.
5. Segmentation
Dalam hal ini, usaha ini mengidentifikasi dan menyusun kelompok yang
berbeda untuk pelanggan dalam hal pilihan dan keperluannya. Segmentasi yang
dominan dilakukan adalah segmentasi geografis yakni mengelompokkan
berdasarkan daerah, serta segmentasi psikografik yaitu mengelompokkan pasar
beredarakan tingkah laku masyarakat dan gaya hidup yang dianut. Penentuan
segmentasi pasar didasarkan pada Undifferentiated marketing, yaitu usaha ini
mengembangkan berbagai jenis layanan/fasilitas untuk memenuhi semua
keinginan konsumen.
6. Targetting
Dalam penentuan target pemasaran, usaha BOOK CAF menargetkan
produknya dikonsumsi masyarakat dari berbagai kalangan, khususnya dari
kalangan mahasiswa, pelajar, pendidik, maupun keluarga.
7. Positioning
20

Dalam melakukan positioning terhadap konsumen, terutama pemberian brand,
maka ada beberapa hal yang harus diperhatikan:
a. Menawarkan fasilitas yang berbeda.
b. Mudah untuk dikenali dan diingat, dalam hal ini konsep toko buku dan kafe
sangat ditekankan kepada masyarakat.
Tujuan positioning adalah memperkenalkan dan menanamkan dalam benak
konsumen layanan yang disediakan oleh BOOK CAF tidak hanya buku-
buku/film dengan harga kompetitif, namun juga terdapat makanan dan minuman
dengan rasa yang nikmat dengan harga yang terjangkau, dimana membaca dan
menikmati makanan/ minuman dapat dilakukan secara bersamaan.
Porter menyatakan bahwa terdapat lima kekuatan bersaing yang dapat
mengembangkan strategi persaingan dengan mempengaruhi atau mengubah kekuatan
tersebut agar dapat memberikan situasi yang menguntungkan bagi perusahaan. Ruang
lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut, antara lain:
1. Ancaman pendatang baru, yang dapat ditentukan dengan hambatan masuk ke
dalam industri, antara lain, hambatan harga, respon incumbent, biaya yang
tinggi, pengalaman incumbent dalam industri, keunggulan biaya, differensiasi
produk, akses distribusi, kebijakan pemerintah dan switching cost.
2. Kekuatan tawar-menawar pemasok, yang dipengaruhi oleh beberapa faktor,
antara lain tingkat konsentrasi pasar, diversifikasi, switching cost, organisasi
pemasok dan pemerintah.
3. Kekuatan tawar-menawar pembeli, yang dipengaruhi oleh berbagai faktor,
antara lain differensiasi, konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat pendapatan,
pilihan kualitas produk, akses informasi, dan switching cost.
4. Ancaman produk subtitusi, yang ditentukan oleh harga produk subtitusi,
switching cost, dan kualitas produk.
5. Persaingan di dalam industri, yang ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu
pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, switching cost,
pengalaman dalam industri, dan perbedaan strategi yang diterapkan.


21

Analis Teori Michael Porter pada BOOK CAF:
Semarang - Saat ini cafe-cafe udah menjamur di seantero Semarang. Mulai dari
cafe yang highclass sampai cafe yang bisa dibilang cocok untuk kantong
mahasiswa.
Banyaknya produk cafe yang menawarkan banyak keunggulan,misalnya dengan
suasana yang lebih menarik.
Toko Buku besar seperti Gramedia yang sudah memiliki nama.
Strategi manajemen perusahaan :
a. Memberikan konsep berbeda bagi penikmat cafe atau tempat nongkrong
dengan menjual suasana berbeda yaitu suasana seperti di rumah dengan
dekorasi dan berbagai hiburan didalamnya, mulai dari musik, film dan buku.
b. Menjangkau pasar yang berbeda yaitu bagi para penikmat buku yaitu
menyediakan tempat baca yang nyaman, memberi harga buku yang
bersaing, ataupun memberikan alternatif dengan menyewa buku.
c. Memberikan promosi dengan memberi diskon atau mengadakan progam-
progam yang dapat menarik pelanggan, seperti progam member get member.
d. Meningkatkan kualitas dan kuantitas sumber daya manusia yang
berkompeten di bidang pelayanan.
e. Memadukan konsep toko buku/ persewaan dan cafe sehingga menjadi satu-
satunya di Semarang.
f. Dalam hal pasokan koleksi buku untuk persewaan ataupun toko buku pengusaha
berhubungan langsung dengan agensi penerbit sehingga harga pokok yang
diperoleh lebih murah sehingga dalam penjualan dapat bersaing dengan toko buku
yang lebih dulu ada.
g. Dalam hal pasokan barang kebutuhan kafe pengusaha dapat bekerjasama dengan
UKM kecil dalam memasok kebutuhan bahan mentah, ataupun dalam barang jadi
yang akan di jual.
h. Menggunakan berbagai fitur TI untuk menginventaris buku dalam persewaan
buku ataupun dalam pencatatan stok barang keluar atau masuk, serta pencatatan
pengeluaran dan pemasukan.
22

Kesimpulan
Customer atau pelanggan Book Cafe terdiri dari berbagai lapisan masyarakat,
anak-anak, remaja, dan Orang tua, juga dari berbagai kalangan, pelajar, mahasiswa,
pekerja ataupun ibu rumah tangga.
Banyak pelanggan yang hanya untuk menyewa buku, ataupun hanya duduk
menikmati suasana cafe, untuk membangun dua usaha dalam satu wadah yaitu book
cafe diperlukan aturan yang jelas sehingga usaha yang satu tidak merugikan yang
lainya. Segala bisnis usaha yang dijalankan oleh siapapaun bisa terjadi sebuah atau
banyak hambatan yang bisa terjadi, tidak terlepas juga Book Cafe, mungkin ada
beberapa hambatan yang kemungkinan bisa terjadi diantaranya yaitu :
Stok atau koleksi komik yang masih sedikit atau minim bisa menjadi hal yang
bisa mengganggu konsumen ketika datang akan menyewa komik, mereka bisa
kecewa dong kok koleksi yang mereka cari tidak ada. Jika ada pembaca yang
mencari komik tertentu dan stok belum ada, bilang kepada mereka akan segera
dicarikan dan mohon untuk kembali di lain hari. Sampaiakan kepada mereka
bahwa masukan mereka sangat penting sehingga membuat pembaca akan balik
lagi walau koleksi mereka saat itu tidak ada.
Keterlambatan pengembalian komik oleh peminjam bisa saja terjadi, untuk itu
aturan juga harus ada denda didalamnya walau tidak seberapa karena untuk
membuat pembaca juga disiplin dalam meminjam komik-komik anda. Sistem
membership yang baik dengan data lengkap dan photokopi KTP bahkan
meninggalkan KTP asli ketika menyewa komik adalah salah satu aturan yang
bisa meminimalisir kemungkinan tidak dikembalikannya komik yang dipinjam
pembaca.
Konsumen yang cafe yang tidak sengaja merusak buku tersebut saat makan
ataupun minum. Untuk itu diperlukan pula aturan tegas tentang tatacara
peminjaman buku saat berada di cafe.


23

Daftar Pustaka
David, Fred R. Strategic Management, Philippines: Prentice Hall, 1998.
Davidson, Kenneth. Do megamergers make sense?, Journal of Business Strategy, 7,
no. 3, Winter 1987, p. 45.
Fournier, Susan dan John Deighton. Consumer Behavior Exercise A F, Harvard
Business School, 8 May 1997.
Kotler, Phillip, 2000, Marketing Management, New Jersey: Prentice Hall International,
Inc.

Kotler Keller. Marketing Management, Terj. Bob Sabran, Jakarta: Erlangga, 2009
Pass, Christopher dan Bryan Lowes. Kamus Lengkap Bisnis, Jakarta: Penerbit Erlangga,
1997.
Porter, Michael A. What is strategy?, Harvard Business Review, November-
December 1996, pp. 61-78.
Porter, Michael A. Competitive Advantage: Creating and sustaining superior
performance, New York: The Free Press, 1985.
Porter, Michael A. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and
competitors, New York: The Free Press, 1980.
Prasetijo, R., Ihalauw, J.J.O.I. 2005. Perilaku Konsumen. Yogyakarta: ANDI Offset.
Umar, Husein. Riset Strategi Perusahaan, Jakarta: Gramedia, 1999.